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INDICADORES PARA AVALIAR RESULTADOS DE TREINAMENTO

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Artigo escrito pelo Professor Sebastião Guimarães da Empresa T&G Treinamento.
É permitida a distribuição e a reprodução, desde que citada a fonte: Professor Sebastião Guimarães - T&G Treinamento - www.tgtreinamento.com.br

Published in: Business, Technology, Education
  • Caro Prof Sebasitão... achei fantástico seu arquivo. precisando encontrar um modelo de avaliação para uma empresa, onde possa medir o grau de satisfação dos colaboradores sobre os programas de treinamento aplicados
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INDICADORES PARA AVALIAR RESULTADOS DE TREINAMENTO

  1. 1. TEDESCHI & GUIMARÃES TREINAMENTO www.tgtreinamento.com.br treinamento@tgtreinamento.com.br (11) 9952-0803 Indicadores para Avaliar Resultados de Treinamento
  2. 2. PÁGINA 2 INDICADORES PARA AVALIAR RESULTADOS DE TREINAMENTO Para avaliar os resultados de um determinado treinamento, é preciso identificar pelo menos um indicador. Por exemplo: Se o treinamento for sobre Segurança, o indicador poderá ser: nº de acidentes ocorridos antes e depois do treinamento. Se o treinamento for sobre qualidade, o indicador poderá ser: nº de não conformidades, ou nº de reclamações antes e depois do treinamento. Para encontrar estes indicadores, antes de Sebastião Guimarães: desenvolver um determinado treinamento, mostre o Consultor com cursos de programa ao gestor dos treinandos e aos treinandos e pergunte a eles o seguinte: que evidências especialização em objetivas precisamos ter para provar que este Qualidade Total pela The treinamento será eficiente e eficaz? George Washington A resposta, com frequência, será correta. Mas, se o University. gestor e os treinandos não souberem responder, meu conselho é só um: Não desenvolva o treinamento. É professor do curso de Atualmente, as grandes consultorias internacionais já pós-graduação da catalogaram mais de 700 indicadores para mensurar Universidade São Judas - os resultados de treinamento. Mas, é conveniente lembrar a questão da objetividade. Vale mais utilizar "Gestão pela Qualidade poucos indicadores, mas que sejam os mais precisos em Alimentos" e possíveis. professor convidado da Fea/Unicamp. Foi chefe Veja, a título de exemplo, alguns indicadores: de treinamento da 1. FATURAMENTO PER CAPITA Mercedes Benz e gerente 2. RBC—RELAÇÃO BENEFÍCIO—CUSTO do programa - Qualidade Total do Sebrae/SP 3. REMUNERAÇÃO TOTAL / FATURAMENTO 4. CUSTO SAÚDE 5. DESLIGAMENTO VOLUNTÁRIO E-mail: 6. HORAS TREINAMENTO guimaraes@tgtreinamento.com.br 7. ATITUDES DOS EMPREGADOS E O DESEMPENHO DA EMPRESA 8. RESULTADO DA FORÇA E DO ESFORÇO DE VENDAS
  3. 3. PÁGINA 3 1 Faturamento Per Capita Este indicador é utilizado para medir a produtividade do pessoal em determinado período e, para compará-la com a atingida em outros períodos. A revista EXAME utiliza este indicador, entre outros, para classificar as Melhores e Maiores Empresas do Brasil, com o seguinte conceito: RIQUEZA CRIADA POR EMPREGADO É o total da riqueza criada pela empresa dividido pela média aritmética do número de emprega- dos, sem levar em conta eventuais serviços terceirizados. Serve para indicar a produtividade dos trabalhadores e a contribuição média de cada um na riqueza gerada pela empresa. Este indicador é, também, muito útil para comparar sua empresa com outras empresas do mesmo ramo/setor. Faturamento da empresa N° de empregados Faturamento per capita R$ 10 000 000,00 1000 R$ 10.000,00 Faturamento per capita Faturamento per capita R$ 10.000,00 * R$ 9.500,00 * * Neste caso, a produtividade da empresa está acima da média do ramo/setor. Será que o treinamento e desenvolvimento de pessoal afetam a produtividade? Claro que afetam. É, portanto, de suma importância que o RH explicite e avalie suas ações para provar que elas realmente agregam valor. 2 Relação Benefício—Custo Este indicador procura evidenciar o resultado do investimento em treinamento. Quanto maior o índice, melhor é o resultado. Para calcular o índice, basta: Calcular o total de benefícios obtidos com o treinamento. Calcular o total dos custos. Dividir o total de benefícios pelo total de custos. Exemplo: O total de benefícios com o treinamento de 10 vendedores foi de R$ 165.000,00 e o total de custos R$ 25.000,00. Logo, RCB = 6,6 O benefício foi 6,6 vezes o custo.
  4. 4. PÁGINA 4 3 Remuneração Total/Faturamento Este indicador é freqüentemente solicitado, e é bastante fácil de entender por quê. Uma alteração em seu nível pode significar aumento ou diminuição de produtividade. Planos de remuneração por desempenho têm sido utilizados para impulsionar este indicador. Treinamento, também, pode afetá-lo. 4 Custo Saúde Leia neste artigo: Como fazer para potencializar os resultados da leitura / interpretação desse indicador O custo de saúde é uma das principais preocupações em nível mundial, nacional e regional. Faça uma análise para identificar como o plano de saúde está sendo utilizado, e determine o custo por empregado. Com certeza surgirão algumas oportunidades de reestruturar esse plano, para reduzir custo e melhorar o atendimento. Este indicador pode ser utilizado para mensurar treinamento cujo objetivo seja assegurar a saúde e segurança do emprega- do. Ao fazer os cálculos, considere também neste indicador o absenteísmo, custo com acidentes de trabalho, atestados médicos e doenças ocupacionais. Este indicador é muito fértil, e pode justificar muitas ações de RH que tenham como objetivos a redução de custos.
  5. 5. PÁGINA 5 5 Desligamento Voluntário A empresa precisa desenvolver programas sob medida para reter os profissionais que ela não quer perder. Programas de treinamento e desenvolvimento de carreira evitam que as pessoas troquem de emprego na primeira oportunidade que lhes aparecer. Tanto os índices de rotatividade de pessoal de cargo-chave quanto o índice geral de desligamento devem ser analisados Para se conseguir apoio para a implantação de projetos de treinamentos estratégicos de retenção de pessoal, calcule o “turnover” e seus custos, e demonstre aos altos executivos da empresa o quanto isto é oneroso. Para calcular o turnover, escolha a fórmula mais adequada para a empresa. Uma das mais simples é a seguinte: Número de empregados, no período - no mês, no semestre, ou no ano = 100 Número de empregados que saíram................................................. = X Exemplo: A empresa, no início de junho tinha 120 empregados, e foram contratados, no mês, mais 4. Portanto, em junho a empresa chegou a ter 124 empregados. Saíram, em junho, 10 empregados. Fazendo uma regra de três, teremos: 124 está para 100 assim como 10 está para X Calculando, teremos: 10 X 100: 124 = 8% Custos diretos e indiretos com desligamento de pessoal, podem atingir vários dígitos em se tratando de executivos ou profissionais especializados. Além dos custos identificáveis, ainda há os custos muito mais críticos e não mensuráveis, como os efeitos causados aos serviços prestados aos clientes e a qualidade dos produtos. Se em uma área é identificado um número elevado de funcionários que solicitam desligamento em razão da chefia, pode-se usar esta informação para justificar um treinamento. Treine a chefia e, depois, faça uma avaliação e verifique se o número de desligamento de funcionários caiu. Se o resultado for positivo, é a prova definitiva de que a empresa ganhou com o investimento em treinamento.
  6. 6. PÁGINA 6 6 Horas Treinamento: Um índice, mundialmente aceito é aquele que considera - Empresa em nível de excelência em treinamento - aquela que atinge a média de 100 h/treinamento por empregado. Diretores, gerentes, consultores e outros profissionais do conhecimento, devem ter 160 h/treinamento, por ano, para atingirem o nível de excelência. Devem, portanto, trabalhar 10 meses, ter férias de 1 mês, e ter o correspondente a um mês - 160 horas - para se reciclar. Neste caso, a reciclagem pode ser através de cursos tradicionais, palestras, leitura/estudo dirigido, visitas a feiras e exposições e outras atividades de benchmarking. Mas atenção! O indicador ―Horas/Treinamento‖, quando analisado isoladamente, só mede o ―esforço‖ do RH. Indica se o RH trabalhou muito ou pouco, desenvolvendo treinamento. Para melhor análise é, portanto, indispensável avaliar o resultado dos treinamentos realizados, de acordo com as diretrizes da norma ISO 10015. Entre ―As melhores na Gestão de Pessoas‖, de acordo com a pesquisa Hewitt/ Valor, em 2007, a média de horas anuais de treinamento por empregado da Petrobras foi de 130, da Renner, 150. A média das empresas dos Estados Unidos e Ásia foi de 30 horas, da Europa, 36, e do Brasil, 37,5 (1) Vejamos, agora, o que nos diz Neyde Vernieri Lopes sobre a questão da quantidade de treinamento (2): Para responder à questão se ―a quantidade de treinamento influencia o alcance das metas‖, temos de considerar dois tipos de variáveis: independentes e dependentes. Variável independente é aquela que causa efeito na outra, Por exemplo, o número de horas de treinamento (variável independente) influencia o número de metas alcançadas (variável dependente)? Obtendo um coeficiente alto de correlação positiva próxima a + 1, 0,90, por exemplo, é possível concluir que o número de horas de treinamento influencia o alcance das metas, isto é, as duas variáveis possuem uma relação de casualidade. Uma correlação baixa, próxima a zero, 0,10, por exemplo, indicaria que não existe relação entre o número de horas de treinamento e o alcance das metas. O cálculo da correlação linear será útil à medida que outras circunstâncias forem eliminadas como variáveis independentes, como, por exemplo, introdução do pagamento de um incentivo financeiro para aqueles que cumprirem 100% das metas negociadas. Nesse caso, fica difícil determinar qual das duas variáveis, o treinamento ou o incentivo, exerceu maior influência sobre os resultados. Entretanto, as medidas de casualidade, quando bem estruturadas, poderão ser úteis para demonstrar aspectos relevantes da implementação do processo de desempenho e subsidiar a tomada de decisões para a melhoria contínua desse procedimento.
  7. 7. PÁGINA 7 A seguir, vejamos o que nos diz Milioni (3) sobre os indicadores referentes às horas de treinamento: Homens/hora/treinamento/ano (clássico) (clássico) O que é? Indicador clássico da gestão da Educação Empresarial serve como uma leitura geral do montante, em horas, do volume de treinamento executado em um ano, ou menos, de operação da área. Como é obtido Este indicador é obtido dividindo-se o volume bruto em horas de treinamento pelo número de colaboradores da empresa. Como potencializar os resultados da leitura/interpretação desse indicador Atualizando-o todos os dias e comparando-o com empresas e entidades aceitas como referencial das melhores práticas de Treinamento e Desenvolvimento. A atualização diária permite uma leitura em tempo real do andamento e tendências do sistema de Gestão de Pessoas, matéria de suma importância nos dias em que vivemos, nos quais a informação de ontem pode ser inútil. E, quando comparado com as fontes de referência, esse indicador contribui bastante para as análises e tomadas de decisão. Dificuldades naturais a serem contornadas para operacionalizar esse indicador A primeira é definir o que vem a ser uma ação de treinamento propriamente dita, de modo a que se possa dispor de uma base de dados que seja uniforme e consistente. Nesse caso, convém que se defina a atividade de treinamento como ―toda ação de educação empresarial formal‖, o que invalida o uso das horas utilizadas em palestras meramente informativas, comemorativas e eventos de cunho para mera diversão, como as famigeradas palestras ditas ―motivacionais‖, que nada mais são que pirotecnia e informação volátil, assim como as atividades declaradamente de entretenimento. Outra dificuldade (enorme!) é a falta de sistematização e de disciplina nos registros dos dados e informações pertinentes ao processo da Educação Empresarial, por falta de equipamentos, sistemas, tempo e mesmo de vontade. Uma boa base de informação, atualizada assim que se encerra um dado evento, é a mais segura estrada para se chegar a indicadores e relatórios gerenciais com credibilidade. Um exemplo de aplicação prática desse indicador Não é necessária a exemplificação, por ser um dos mais antigos indicadores utilizados pela Gestão de Pessoas, ao lado dos indicadores de absenteísmo e de rotatividade de pessoal, por exemplo, o que não diminui a sua importância para a moderna Administração.
  8. 8. PÁGINA 8 Atitudes dos empregados e o 7 desempenho da empresa A edição especial “As melhores empresas para você trabalhar” – publicada regularmente pela revista EXAME, tem demonstrado que as melhores empresas para os empregados são, também, as melhores em lucratividade e produtividade. Um exemplo bastante significativo é o da Sears. Após diversos estudos, os profissionais da Sears chegaram à seguinte conclusão, com relação ao índice que mede a atitude dos empregados: Melhorias de Cinco Pontos nas atitudes dos empregados induzirão a um aumento de 1.3 pontos na satisfação dos clientes, o que, por sua vez, resultará em aumento de 0,5 % nas receitas. Conforme disse o diretor-executivo do Hay Group, Vicente Gomes, as grandes empresas nacionais e internacionais já perceberam a importância de um bom ambiente de trabalho para a produtividade. "70% dos resultados dos negócios são influenciados por uma boa gestão do clima organizacional" (3) 8 Resultado da força e do esforço de vendas Se o treinamento previsto é para a força de vendas, podemos escolher, entre outros, os seguintes índices e indicadores para avaliar o resultado: novos cliente em relação à carteira de clientes atuais, vendas mês a mês, comparadas com as vendas atuais ou com as vendas dos meses do ano anterior, visitas realizadas – verso – pedidos, investimento em promoções e em outros esforços de venda – verso – retorno obtido etc. O importante é escolher os índices e ou indicadores que realmente sejam adequados para avaliar os resultados esperados. Finalizando, é bom deixar bem claro o que nos ensina Brian E. Becker, Mark A. Huselied e Dave Ulrich, autores de - Gestão Estratégica de Pessoas com ―Scorecard‖ (Editora Campus – 3ª Edição): O processo de mensuração não é um fim em si mesmo. Ele tem valor apenas se seus resultados fornecerem contribuições significativas para decisões subseqüentes e/ou se contribuírem para a maior eficácia da avaliação do desempenho.
  9. 9. PÁGINA 9 Fontes: 1. Fonte: Revista Valor Carreira, Dezembro 2008 2. Lopes, Neyde Vernieri – Gestão estratégica de desenpenho: otimizando o capital humano das organizações – Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009 – pág. 205 e 205. 3. Milioni, B. Indicadores para gestão de treinamento e desenvolvimento / B. Milioni. São Paulo : Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento, 2005. pág. 58 a 64. 4.Fonte:http://www.administradores.com.br/noticias/ bom_ambiente_de_trabalho_e_cada_vez_mais_valorizado_como_identificalo/15062 Consultado em 25/04/08 E.book gratuito: NORMA ISO 10015 Disponibilizamos para os profissionais de RH e de T&D, o e.book: Norma ISO 10015—Gestão da qualidade—Diretrizes para treinamento. Em Busca da Eficácia Em Treinamento Para acessar a agenda de cursos e palestras: www.tgtreinamento.com.br treinamento@tgtreinamento.com.br Para falar com o Professor Sebastião Guimarães: guimaraes@tgtreinamento.com.br Informações: 11 9952-0803 Solicitar artigos e fotos na Assessoria de Imprensa: www.fadaceleste.com.br/saladeimprensa.htm Jornalista Responsável: Claudia Souza—MTB 50644/SP Tels: 11 6218-9688 / 9803-3384

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