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Struttura del documento
DELIVERABLE 1
• Descrizione del contesto aziendale
INTRODUZIONE (pag. 3)
(pag. 1)
DELIVERABLE • Mappatura e modellazione dei
1.1 processi aziendali (pagg. 4-44)
DELIVERABLE
• Valutazione delle prestazioni dei
1.2 processi aziendali (pagg. 45-73)
2

Descrizione del contesto aziendale
• L’azienda Milky è la capogruppo di WWMilk, uno dei principali attori mondiali nel
settore alimentare, nella produzione e distribuzione di latte e derivati.
L’azienda distribuisce prodotti ambiente, freschi e freschissimi caratterizzati da una
differente shelf life.
• Milky opera in Italia con circa 3000 dipendenti e ha un fatturato annua di circa 1
miliardo su un totale di 14,5 miliardi di euro.
• L’azienda si è sempre distinta sul panorama nazionale grazie alla sua capacità di
innovazione.
• Milky opera attraverso 2 canali distributivi:
- Canale diretto: strutture commerciali, distributive e logistiche controllate da Milky;
- Canale indiretto: concessionari.
Entrambi hanno come clienti GDO e NT(normal trade).
• Il settore alimentare gioca un ruolo rilevante nell’economia nazionale e in particolare
quello di latte e derivati mostra un trend positivo rispetto agli anni precedenti.
3

Organigramma DELIVERABLE 1.1
4

Individuazione dei macro-processi aziendali mediante la Catena del
valore di Porter
5

Descrizione dei macro-processi ed elenco delle fonti di riferimento
• Previsione domanda: calcolata con un algoritmo matematico che prende in
considerazione un livello minimo certo di domanda a cui si sommano variabilità dovute a
promozioni, trend e stagionalità. L’output di questo processo fa da input al successivo.
• Definizione dei piani di produzione: si basa sulle previsioni di domanda e sui dati di
capacità produttiva al fine di delineare e aggiornare il programma di produzione.
• Produzione: prende in input i piani definiti dal processo precendente e si occupa della
realizzazione fisica dei prodotti finiti.
• Raccolta ed evasione ordini: gestisce l’intero ciclo di negoziazione e gestione degli ordini
nonché la logistica primaria e secondaria.
• Fatturazione: si occupa dei flussi economici all’interno della filiera.
• Post-fatturazione: gestisce i reclami della clientela insoddisfatta del servizio di
fatturazione.
Le informazioni analizzate provengono dal testo del caso, che riporta interviste e
frammentarie descrizioni dei processi. Per approfondire alcuni passaggi e per rilevare i dati
di benchmark abbiamo sfruttato Internet , in particolare i siti delle principali imprese che
hanno un business simile a quello di Milky e le pagine on-line delle riviste specializzate.
6

Individuazione dei macro-processi target e motivazione della scelta
Raccolta ed Evasione
Post-fatturazione
Ordini
• Importanza • Impatto sulla
strategica ricoperta customer
• Impatto su CSF satisfaction
• Complessità del • Elevato numero di
processo criticità da
• Impatto eliminare
sull’immagine • Scarso livello di
aziendale efficienza
Approccio di analisi Processi chiave
7

Architettura di rappresentazione
Livello Livello Livello
0 1 2
•Organigramma • Business Process
• Macroprocessi unità organizzative Diagram (BPD)
• Organigramma aziendale •Diagramma ad • Tool di
albero rappresentazione
• Sincronizzazione e mappatura:
dei processi WebRatio BPM
8

Organigramma unità organizzativa di Amministrazione, finanza
e controllo
9

Organigramma unità organizzativa Operations
X=1,..,12
10

Diagramma ad albero del processo di Raccolta ed evasione ordini
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Sincronizzazione del processo di Raccolta ed Evasione ordini (1/2)
Da chi Disponibilità per
proviene? giorno successivo?
NT SI
X Tentata vendita Post-vendita X Ordine giorno
successivo
Ordine cliente
NO
È il deposito?
Piattaforma SI Approvvigionamento
X Ordine evaso
depositi
GDO
NO Vendita a Ordine evaso
concessionario
GDO centri
distributivi Ordine evaso
Per dove? X Ricezione centrale
Consegna da
stabilimento
Punto vendita
12

Punto vendita LAM Ricezione tramite
LAM
(2/2)
Deposito Concessionario Ordine non
Ordine grande? disponibile? disponibile?
Sede Milky evadibile
X Ricezione centrale X X X
Ricevuto da chi? NO NO NO
SI
SI
Ordine evaso SI
Consegna da
stabilimento
Deposito
Ordine evaso
Ricezione da Consegna da
deposito deposito
Concessionario Ordine evaso
Ricezione da
Transfer delivery
concessionario
13

Diagramma ad albero del processo di Post-fatturazione
14

Sincronizzazione del processo di Post-fatturazione
Non è più l’originale, è stata modificata per il deliverable 2, l’origina
è sul fle pdf
Ricezione Apertura
diretta pratica
Lamentela
cliente
Gestione
chiamate
+
Verifica errore + Archiviazione
contestazione
Lamentela
gestita
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Business Process Diagram: mappatura dei processi mediante
WEB RATIO
Processo di Raccolta ed Evasione ordini
Tentata vendita (visione d’insieme)
16

Tentata vendita (zoom 1/2)
Tentata vendita (zoom 2/2)
17

Post-vendita (Visione d’insieme)
18

Post-vendita (zoom 1/2)
Post-vendita (zoom 2/2)
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Approvvigionamento deposito
Vendita a concessionario
20

Ricezione tramite LAM (visione d’insieme)
21

Ricezione tramite LAM (zoom 1/2)
22

Ricezione tramite LAM (zoom 2/2)
23

Ricezione centrale (visione d’insieme)
24

Ricezione centrale (zoom 1/3)
25

Ricezione centrale (zoom 2/3)
26

Ricezione centrale (zoom 3/3)
27

Consegna da stabilimento
Ricezione da deposito
28

Consegna da deposito
Ricezione da concessionario
29

Transfer delivery (visione d’insieme)
30

Transfer delivery (zoom 1/2)
Transfer delivery (zoom 2/2)
31

Processo di Post-fatturazione
Ricezione contestazione diretta
Ricezione contestazione mediata da vendita
32

Archiviazione senza pratica DP<25
Valutazione preliminare (visione d’insieme)
33

Valutazione preliminare (zoom 1/2)
Valutazione preliminare (zoom 2/2)
34

Apertura pratica
35

Gestione chiamate (visione d’insieme)
36

Gestione chiamate (zoom 1/2)
Gestione chiamate (zoom 2/2)
37

Verifica interna
38

Verifica dalle vendite
39

Verifica da parte dei territory manager (visione d’insieme)
40

Verifica da parte dei territory manager (zoom 1/3)
41

Verifica da parte dei territory manager (zoom 2/3)
42

Verifica da parte dei territory manager (zoom 3/3)
43

Archiviazione contestazione
44

Passo 1: Definizione degli obiettivi di analisi DELIVERABLE 1.2
• Criticità di partenza: - Problemi nella gestione del ciclo attivo
order-to-cash per proddotti freschi e
ambiente
si necessita una revisione
- Prodotti con breve shelf-life dei processi
- Settore in cui ha un ruolo fondamentale la
regolamentazione nazionale/internazionale
- Prodotti imitati da produttori stranieri
• Obiettivo aziendale: leadership di settore tramite
Focus offerta su latte e derivati
Focus su prodotti di alta qualità e innovativi
Forza brand in tutto il mondo (Promotion)
Riduzione costi centralizzando attività e
sfruttando sinergie
La vision del cambiamento è migliorare la gestione dei processi di demand planning, raccolta ed
evasione ordini, fatturazione e post-fatturazione mediante una revisione di attività, flussi informativi,
sistemi informatici e struttura organizzativa.
Obiettivo di analisi: VALUTATIVO 45

Passo 2: Individuazione dei CSF per il processo
• Qualità servizio distributivo
“…l’azienda ha sviluppato una struttura distributiva specifica per rispondere
alle diverse esigenze e garantire la disponibilità del prodotto in tempi
brevi…”
• Accuratezza previsione domanda
“…il demand planning è estremamente funzionale alla definizione dei piani
di produzione e distribuzione…”
• Competitività di prezzo
“…Più di 2000 aziende sono impegnate nel settore di latte e derivati …”
(In un mercato altamente competitivo il prezzo è una leva fondamentale)
• Qualità/innovazione prodotto
“…Milky si è sempre distinta sul panorama nazionale grazie alla sua capacità
di innovazione introducendo sul mercato prodotti innovativi…”
• Personalizzazione offerta
“…i NAM si occupa di negoziare contratti a livello nazionale …mentre i
RAM gestiscono i rapporti con le strutture locali…”
• Economie di scala/scopo
“…ridurre i costi grazie alla centralizzazione delle attività e allo sfruttamento di
sinergie…”
• Qualità gestione magazzino
“…il prodotto ha una shelf-life in genere molto breve…”

Passo 3: Definizione delle dimensioni di prestazione Rilevanti
(Value Driver Map)
Profitti Milky
Ricavi Costi
Quota Efficienza risorse
Qualità servizio
distributivo Economie di scala
Accuratezza
previsione domanda
Competitività del Qualità gestione
prezzo magazzino
Qualità/innovazione
prodotto
Personalizzazione
offerta 47

Passo 4: Definizione dimensioni e individuazione indicatori di
prestazione
Accuratezza
previsione domanda
Indicatori Indicatori Indicatori
generali interni esterni
Costo Costo
Volumi input
Tempo Tempo
Livello risorse
Qualità Qualità
Volumi output
Flessibilità Flessibilità
• File generati
• Stock-out • Flessibilità di operazione
• Customer satisfaction
• Informazioni in ingresso • Disponibilità impianti
• % errore previsioni • Costo opportunità
• N° previsioni 48

Personalizzazione
offerta
Indicatori Indicatori Indicatori
generali interni esterni
Costo Costo
Volumi input
Tempo Tempo
Livello risorse
Qualità Qualità
Volumi output
Flessibilità Flessibilità
• N° negoziazioni effettuate • Ampiezza gamma
• N° listini • Flessibilità di mix
• Customer satisfaction
• N° listini annuali • Livello servizio/assistenza
• Tempo di risposta
• Flessibilità del tempo
• Prezzo di vendita
• Costo opportunità per cliente 49
• Costo accesso informazioni

Economie di scala
Indicatori Indicatori Indicatori
generali interni esterni
Costo Costo
Volumi input
Tempo Tempo
Livello risorse
Qualità Qualità
Volumi output
Flessibilità Flessibilità
• N° stabilimenti
• Lead time • Tempo di consegna
• Throughput efficency
• Prezzo di vendita
• Costo di produzione
50

Competitività del
prezzo
Indicatori Indicatori Indicatori
generali interni esterni
Costo Costo
Volumi input
Tempo Tempo
Livello risorse
Qualità Qualità
Volumi output
Flessibilità Flessibilità
• Customer satisfaction
• % info non corrette
• Producibilità
• N° clienti • Disponibiltà impianti/attrezzature
• Prezzo di vendita
• Costo unitario output • Costo opportunità dell’attesa 51

Qualità/innovazione
prodotto
Indicatori Indicatori Indicatori
generali interni esterni
Costo Costo
Volumi input
Tempo Tempo
Livello risorse
Qualità Qualità
Volumi output
Flessibilità Flessibilità
• Capacità saturazione impianti
• Tempo medio ingegnerizzaz.
nuovo prodotto
• Ampiezza gamma
• Qualità strumentazione • Qualità in house
• Livello competenze
• Time to market • Qualità teorica
• Affidabilità
• Customer satisfaction
52

Qualità gestione
magazzino
Indicatori Indicatori Indicatori
generali interni esterni
Costo Costo
Volumi input
Tempo Tempo
Livello risorse
Qualità Qualità
Volumi output
Flessibilità Flessibilità
• % di consegne evase
dal magazzino • Flessibilità di volume
• Deperibilità del prodotto
• N° depositi • % ordini corretti previsti dai • Livello servizio assistenza
• Giacenza media tentatisti • Tempo di risposta
• Disponibilità magazzini • Puntualità
• Costo mantenimento a stock • Costo opportunità
53

Qualità del servizio
distributivo
Indicatori Indicatori Indicatori
generali interni esterni
Costo Costo
Volumi input
Tempo Tempo
Livello risorse
Qualità Qualità
Volumi output
Flessibilità Flessibilità
• Flessibilità di mix
• Livello servizio/assistenza
• Numero reclami
• N° piattaforme • % info non corrette
• Disponibilità impianti
• Tempo di risposta
• N° clienti da servire • Lead time • Puntualità
• Flessibilità del tempo
• Costo opportunità 54
• Costo di accesso e di informazione

Passo 5: Selezione degli indicatori in base alla loro robustezza e fattibilità
55

56

Prestazioni
Indicatori Indicatori Indicatori
generali interni esterni
Costo Costo
Volumi input
Tempo Tempo
Livello risorse
Qualità Qualità
Volumi output
Flessibilità Flessibilità
• Stock-out
• N° negoziazioni effettuate • T. medio ingegneriz. • Numero reclami
• N° listini nuovo prodotto
• N° stabilimenti/depositi • % errore previsioni
• Giacenza media • Delivery lead time
• Time to market
• Throughput efficency • Puntualità
• N° previsioni
• Costo unitario output • Prezzo di vendita
57

Passo 6: Misurazione delle prestazioni, interpretazione dei valori rilevati e confronto con il target
Numero previsioni
Indicatori generali: volumi in input
Descrizione Indica il numero di previsioni che vengono effetuate in un mese per il
singolo codice di prodotto (interessa il processo di previsione domanda).
Metrica Previsioni effettuate / arco temporale considerato
Unità di Previsioni/mese
misura
Responsabile Responsabile funzione previsioni vendita
di prestazione
Frequenza Settimanale (da correggere)
Lista di Responsabile funzione produzione, responsabile funzione vendite
distribuzione
Dimensione di Codice di prodotto
analisi
Valori Numero previsioni medie per: prodotti ambiente = 1 previsione/mese
prodotti freschi = 4 previsione/mese
Target 4 previsione/mese per entrambe le categorie
58
Benchmark N.D.

Giacenza media
Indicatori generali: risorse fisiche
Descrizione Indica il grado di utilizzazione dei depositi valorizzati al costo di
produzione (interessa il processo di definizione dei piani di produzione).
Metrica (Giacenza finale + giacenza iniziale)/2
Unità di misura Euro/ giorno
Responsabile di Responsabile funzione previsioni vendita, responsabile funzione vendita
prestazione
Frequenza Settimanale
Lista di Depositario, responsabile supply chain
distribuzione
Dimensione di Codice di prodotto (in particolare le 30 referenze a più alta rotazione)
analisi
Valori N.D.
Target < 25% (shelf life del prodotto – delivery lead time)
Benchmark Competitivo: il prodotto deve essere consegnato al cliente con almeno il
75% di shelf life residua.
59

Numero stabilimenti/depositi
Indicatori generali: risorse fisiche (impiantistiche)
Descrizione Numero di impianti utilizzati per attività produttive e distributive (interessa
il processo di definizione dei piani di produzione)
Metrica Numero stabilimenti di produzione + numero depositi periferici
Unità di impianto
misura
Responsabile Responsabile operations
di prestazione
Frequenza Annuale
Lista di Vertice aziendale
distribuzione
Dimensione di Livello nazionale
analisi
Valori 12 stabilimenti e 30 depositi
Target Ridurre coerentemente con gli obiettivi di centralizzazione
Benchmark N.D.
60

Stock-out
Indicatori generali: volumi in output
Descrizione Indica la percentuale di ordini non evasi sulla totalità delle richieste
(interessa il processo di raccolta ed evasione ordini)
Metrica Ordini non evasi / Ordini totali
Unità di Adimensionale (percentuale)
misura
Responsabile Responsabili funzione previsioni vendite
di prestazione
Frequenza Quotidiana
Lista di Direzione supply chain
distribuzione
Dimensione di Singolo codice
analisi
Valori N.D.
Target Farlo tendere a zero compatibilmente con i costi di mantenimento a stock
Benchmark N.D.
61

Numero negoziazioni effettuate
Indicatori generali: volumi in output
Descrizione Indica il numero di interventi del RAM (interessa il processo di raccolta ed
evasione ordini)
Metrica Numero di interventi/ arco temporale
Unità di Interventi / mese
misura
Responsabile RAM
di prestazione
Frequenza Mensile
Lista di Tutti i livelli della Gestione Ordini GDO
distribuzione
Dimensione di Singolo RAM
analisi
Valori N.D.
Target Logica pull puntando sulla customizzazione dell’offerta
Benchmark N.D.
62

Numero Listini
Indicatori generali: volumi in output
Descrizione Indica le diverse manovre di pricing inserite nei listini (interessa il
processo di Evsionr ordini e Previsone Domanda)
Metrica Sommatoria delle promozioni nei 225 listini
Unità di misura Numero
Responsabile di Direzione vendite
prestazione
Frequenza Settimanale
Lista di Ufficio fatturazione
distribuzione
Dimensione di Singolo codice, singolo cliente
analisi
Valori 225 listini
Target -
Benchmark N.D. 63

Costo unitario output
Indicatori interni: costo
Descrizione Indica la quantità di risorse, valorizzata in termini monetari, utilizzata per
realizzare un’unità di output (interessa il processo di Raccolta ed evasione
ordini e di Vendita)
Metrica Costo unitario produzione + costo unitario distribuzione
Activity Based Costing per l’incidenza degli overheads
Unità di misura Euro/unità
Responsabile di Direzione industriale, direzione supply chain
prestazione
Frequenza Mensile
Lista di Direzione marketing, direzione acquisti, direzione operations
distribuzione
Dimensione di Singolo codice
analisi
Valori N.D.
Target (Minimizzazione attaverso lo sfruttamento di economie di scala e di
scopo).
64
Benchmark N.D.

Time to market
Indicatori interni: tempi
Descrizione Indica il tempo che intercorre tra l’ideazione del prodotto e il momento del
suo lancio sul mercato (inetressa il processo di Previsione domanda e
Raccolta ed evasione ordini).
Metrica Somma dei lead time interni nei processi di ingegnerizzazione e
realizzazione dell’output
Unità di Giorni
misura
Responsabile Direzione marketing, direzione industriale
di prestazione
Frequenza Annuale
Lista di Direzione vendite, direzione supply chain
distribuzione
Dimensione di Singola innovazione
analisi
Valori N.D.
Target Minimizzazione in ottica di miglioramento continuo
Benchmark N.D. 65

Throughput efficiency
Indicatori interni: tempo
Descrizione Indica la percentuale di tempo lavorato sul lead time totale (interessa il
processo di Definizione dei piani di produzione).
Metrica Tempo dedicato ad attività a valore aggiunto / lead time
Unità di misura Adimensionale (percentuale)
Responsabile di Direzione supply chain, direzione industriale
prestazione
Frequenza Mensile
Lista di Direzione operations
distribuzione
Dimensione di Singolo ordine
analisi
Valori N.D. – il testo non parla in dettaglio dei tempi di
produzione/distribuzione
Target Minimizzazione in ottica di miglioramento continuo
Benchmark N.D. 66

Percentuale di errore previsioni
Indicatori interni:qualità
Descrizione Errore medio di previsione (interessa il processo di Previsione della
domanda)
Metrica (Quantità effettiva – quantità prevista)/ quantità effettiva
Unità di Adimensionale (percentuale)
misura
Responsabile Responsabile previsione vendite
di prestazione
Frequenza Mensile
Lista di Direzione supply chain, direzione vendite
distribuzione
Dimensione di Singolo ordine
analisi
Valori 10%-20%
Target Riduzione (raggiungimento errore <=8%)
Benchmark Competitivo (8%)
67

Tempo medio ingegnerizzazione nuovo prodotto
Indicatori interni: flessibilità
Descrizione Indica il tempo che intercorre tra la comprensione dell’esigenza di
innovazione alla sua implementazione (interessa il processo di Definizione
dei priani di produzione)
Metrica Tempo di formulazione specifiche + tempo di verifica fattibilità
Unità di Giorni
misura
Responsabile Funzione marketing
di prestazione
Frequenza Mensile
Lista di Direzione industriale, responsabile previsione vendite, direzione vendite
distribuzione
Dimensione di Singola innovazione
analisi
Valori N.D.
Target Minimizzazione in ottica di miglioramento continuo
68
Benchmark N.D.

Prezzo di vendita
Indicatori esterni: costo
Descrizione Rappresenta il costo monetario sostenuto dal cliente per acquistare
un’unità di output (interessa il processo di Raccolta ed evasione ordini)
Metrica Assumiamo sia una logica legata al valore percepito dal cliente (es.
Conjoint analysis), con modifiche legate alle promozioni
Unità di misura Euro/unità
Responsabile di Funzione marketing, direttore d’area, RAM, NAM
prestazione
Frequenza Settimanali
Lista di Direzione supply chain, direzione industriale, direzione vendite
distribuzione
Dimensione di Singolo codice
analisi
Valori N.D.
Target Allinearsi alla best in class puntando sul rapporto qualità/prezzo
Benchmark Prezzo della best in class 69

Delivery lead time
Indicatori esterni: tempo
Descrizione Indica il tempo che intercorre tra la richiesta d’ordine da parte del cliente e
la sua evasione (interessa il processo di Raccolta ee evasione ordini)
Metrica Data di consegna - data ricezione ordine
Unità di misura Giorni
Responsabile di Tutta la funzione Operations
prestazione
Frequenza Mensile
Lista di Funzione acquisti
distribuzione
Dimensione di Singolo ordine
analisi
Valori N.D.
Target < 25% (shelf life del prodotto – tempo di giacenza a magazzino)
Benchmark Competitivo: il prodotto deve essere consegnato al cliente con almeno il
75% di shelf life residua. 70

Puntualità
Indicatori esterni: Tempo
Descrizione Rappresenta la percentuale media di ritardo nelle consegne (interessa il
processo di Raccolta ed evasione ordini)
Metrica (data di consegna-data di prevista consegna)/(data di consegna prevista-
data di ricezione ordine)
Unità di Adimensionale (percentuale)
misura
Responsabile Funzione operations
di prestazione
Frequenza Mensile
Lista di Funzione acquisti
distribuzione
Dimensione di Singolo ordine
analisi
Valori N.D.
Target Rispetto delle logiche ATP (available to promise)
Benchmark Competitivo: allineandosi alla concorrenza
71

Numero reclami
Indicatori esterni: qualità
Descrizione Numero di contestazioni legate a una non corretta fatturazione
(interessa il processo di post-fatturazione).
Metrica Somma delle fatture contestate
Unità di misura Numero
Responsabile di Ufficio fatturazione
prestazione
Frequenza Annuale
Lista di Ufficio post-fatturazione
distribuzione
Dimensione di Singolo fattura
analisi
Valori 38500 reclami pervenuti in un anno esclusi quelli per DP<25 (per I
quali non esistono pratiche).
Target Nel breve termine: ridure del 20%; nel lungo: almeno dimezzarle.
(Le contestazioni sono più di 100 al giorno).
Benchmark N.D. 72

Interpretazione dei valori rilevati
• Analizzando il processo di demand planning, la percentuale di errore previsionale è
principalemnte imputbile a:
- Insufficienza delle informazioni (ad es. le attività promozionali sono decise
successivamente o non sono comunicate in modo tempestivo);
- Errori umani (gli addetti sbagliano ad inserire i dati o ad eseguire alcune operazioni);
- Tecniche usate per la previsione.
Tale percentuale di errore può essere ridotta mediante:
- lo sviluppo interno di algoritmi previsionali più accurati;
- l’approccio interfunzionale al problema di planning;
- il coinvolgimento del top management alla funzione di previsione vendite.
• Analizzando il processo di Post-fatturazione si denota un numero eccessivo di reclami
causati da errori in fase di fatturazione. Introducendo un sistema informativo che allinei
i dati delle diverse funzioni e faciliti la comunicazione tra esse, si potrebbe
ridimensionare tale numero e ciò comporterebbe benefici anche a livello di immagine
aziendale.
• Giacenza media e Delivery lead time dovrebbero essere dimensionati in modo tale da
garantire almeno il 75% di shelf life residua ad ogni prodotto nel momento della
consegna al clinete finale.
73

Deliverable 2
74

Struttura del documento
DELIVERABLE 2
• Executive summary
INTRODUZIONE (pagg. 3-4)
(pag. 1)
DELIVERABLE • Analisi delle determinanti
2.1 (pagg. 5-19)
DELIVERABLE
• Riprogettazione dei processi
2.2 (pagg. 20-79)
75

Executive Summary
Indicatore Metrica Valori Benchmark Obiettivi
Numero previsioni Previsioni effettuate/ arco N°.prev./mese: N.D. 4 previsione/mese per
temporale considerato Ambiente= 1; entrambele categorie
Freschi= 4
Giacenza media (Giacenza finale + giacenza N.D. Prod.consegna <25% (shelf life del prodotto –
iniziale)/2 to con shelf life delivery lead time)
residua>=75%
Numero di Numero stabilimenti di 12 stabilimenti N.D. Ridurre coerentemente con gli
stabilimenti/depositi produzione+ numero depositi e 30 depositi obiettivi di centralizzazione
periferici
Stock-out Ordini non evasi/ Ordini totali N.D. N.D. Tendente a 0
Numero Numero di interventi/arco N.D. N.D. Logica pull puntando sulla
negoziazioni temporale customizzazione dell’offerta
effetuate
Numero listini Sommatoria delle promozioni 225 listini N.D. Unificare i listini a livello
nei 225 listini regionale
Costo unitario Costo unit. produzione+ costo N.D. N.D. (Minimizzaz.sfruttando
output unit. distribuzione economie di scala e di scopo).
Time to market Somma LT interni ai processi di N.D. N.D. Minimizzazione in ottica di
ingegneriz./realizzazioneoutput miglioramento continuo
Throughput Tempo dedicato ad attività a N.D. N.D. Minimizzazione in ottica di
efficiency valore aggiunto/ lead time miglioramento continuo
76

Indicatore Metrica Valori Benchmark Obiettivi
Percentuale di (Q.tà effettiva–q.tà prevista)/ 10%-20 Competitivo Riduzione raggiungimento
errori di previsione q.tà effettiva (8%) errore<=8%)
Tempo medio T.formulazione specifiche+ T. N.D. N.D. Allinearsi alla best in class
ingegneriz. nuovo verifica fattibilità puntando su rapporto
prod. q.lità/prezzo
Prezzo di vendita Logica legata al valore N.D. Prezzo della Allinearsi alla best in class
percepito dal cliente best in class puntando su rapporto
q.lità/prezzo
Delivery lead time Data di consegna-data N.D. Prod.consegna < 25% (shelf life del prodotto–
ricezione ordine to con shelf tempo giacenzaa magazzino)
life
residua>=75%
Puntualità (data consegna-data consegna N.D. Allinearsi alla Rispetto delle logiche ATP
prevista )/(data consegna concorrenza
prevista-data ricezione ordine)
Numero reclami Somma delle fatture contestate 38500 N.D. Breve termine:ridure del 20%;
reclami/anno nel lungo: almeno dimezzarle
esclusi per
DP<25
• Demand planning: insufficienza delle informazioni;
errori umani (gli addetti sbagliano ad inserire i dati o ad eseguire alcune operazioni);
tecniche usate per la previsione non adeguate
• Post-fatturazione: numero eccessivo di reclami causati da errori in fase di fatturazione.
• Giacenza media e Delivery lead time: dovrebbero essere dimensionati in modo tale da garantire almeno il
75% di shelf life residua ad ogni prodotto nel momento della consegna al clinete finale.
77

Flusso delle attività (1/2) Deliverable 2.1
Macroprocessi Criticità Esempio
Previsione della Presenza di ricircoli Scarsa comunicazione interna tra
domanda vendite e previsione vendite,
necessità di tempestività nell’invio
delle informazioni sulle promozioni.
Mancanza di Necessità di sovrapporre attività di
sovrapposizione tra Previsione vendite e Pianificazione
attività produzione
Attività non a valore Incontro Previsione vendita e
aggiunto industriale non aggiunge valore
all’output
Raccolta ed Attività di controllo Il processo di Transfer Delivery
evasione ordini ripetute presenta numerosi controlli
78

Flusso delle attività (2/2)
Macroprocessi Criticità Esempio
Fatturazione Flusso non lineare Esternalizzazione delle stampe (causa
di dilazione tempi di processo)
Attività non a valore Stampa delle fatture e invio tramite
aggiunto furgone
Presenza di ricircoli Ricicli di informazioni tra i due Sistemi
Informativi (Assyria e RS1)
Attività di controllo Controlli a valle per sfiducia nelle
ripetute potenzialità del sistema informativo
Post-fatturazione Attività non a valore La verifica dell’errore e i numerosi
aggiunto controlli che richiede
Presenza di ricircoli Nel caso in cui le Vendite ricevono la
lamentela per DP>25, devono attendere
la conferma della Post-fatturazione
prima di poter rcontrollare l’errore
79

Organizzazione
Processo Criticità Esempio
Previsione della Mancanza di un Ci sono più figure coinvolte nel
domanda responsabile di processo di previsione della domanda
processo
Flusso trasversale Nel processo sono coinvolte le
alla struttura funzioni: Vendite, Previsione vendite,
organizzativa Logistica primaria e Pianificazione
della produzione
Raccolta ed Mancanza di delega Ridotta autonomia dei LAM (non può
evasione ordini negoziare con i clienti)
Mancanza di un Manca una figura unica che si
responsabile di interfacci con il singolo cliente GDO
processo
Fatturazione Flusso trasversale Per ogni fattura sono coinvolte più
alla struttura figure all’interno di più funzioni
organizzativa
Ridondanza Più persone possono accedere alla
mansioni modifica listini 80

Competenze e risorse
Macroprocessi Criticità Esempio
Previsione della Competenze Nuovi metodi di previsione non
domanda disponibili inferiori implementabili a causa di un
a quelle necessarie inadeguato livello di
preparazione degli addetti
Raccolta ed Evasione Competenze Mancanza della possibilità di
ordini disponibili inferiori accesso a RS1 da parte dei
a quelle necessarie Territory manager e dei LAM
Fatturazione Risorse insature Tre persone lavorano in modo
saltuario
Post-fatturazione Risorse insature La stagista potrebbe essere
impegnata in attività formative
per il suo curriculum
81

Pianificazione e controllo delle prestazioni
Macroprocessi Criticità Esempio
Raccolta ed Incoerenza del sistema di Incoerenza dei sistemi di
evasione ordini incentivazione valutazione (per LAM e territory
manager)
Post-fatturazione Mancanza di un sistema Assenza di un sistema di
di indicatori di misura monitoraggio del processo: “Non
abbiamo nessun sistema che ci
permetta di capire lo stato
d’avanzamento della pratica”
Controllo sulle prestazioni Mancanza di incentivi ad operare
rilevanti per processi: “se non si riesce a
recuperare la copia cartacea della
bolla non possiamo fare altro che
accettare la contestazione e qiundi
emettere la nota di credito”
82

Tecnologia del processo
Macroprocessi Criticità Esempio
Previsione della Strumenti Utilizzo documenti cartacei
domanda tecnologici antiquati
legati a routine mai
aggiornate
Mancanza di Assenza di un sistema informativo a
strumenti adeguati supporto del processo
Raccolta ed Strumenti Aggregazione manuale del RAM delle
evasione ordini tecnologici antiquati attività promozionali
legati a routine mai
aggiornate
Fatturazione Strumenti Utilizzo di fatture cartacee
tecnologici antiquati
legati a routine mai
aggiornate
Strumenti Distribuzione fatture tramite furgone
tecnologici antiquati
legati a routine mai
aggiornate 83

Tecnologia del processo 2
Macroprocessi Criticità Esempio
Fatturazione Disallineamento Difficoltà nel reperire informazioni:
dati “alla generazione della fattura
concorrono 4 elementi (anagrafiche
clienti, listini, accordi, promozioni).
(…) non tutti sono presidio diretto
dell’ufficio fatturazione”
Mancanza di Mancanza segnalazione errori
strumenti adeguati
Mancanza di Ritardi nell’aggiornamento delle
strumenti adeguati informazioni sugli accordi
Strumenti Manualità delle modifiche listini
tecnologici
antiquati
Post-fatturazione Disallineamento Mancanza di integrazione dei
dati sistemi informativi.
84

Fishbone Analysis - Fatturazione
Tecnologia di processo
Mancanza di strumenti Flusso di attività
adeguati
errori
Mancanza
segnalazione
Ritardi
nell’aggiornamento
Flusso non lineare
Disallineamento dati Attività non a valore aggiunto
Strumenti tecnologici antiquati
legati a routine mai aggiornate Presenza di Ricircoli
listini
delle
Manualità
modifiche
cartacee
Utilizzo di fatture
fatture con
furgone
Distribuzione
Attività di controllo ripetute
Mancanza di un
responsabile di processo
Risorse insature Aumento
tempi di
Ridondanza mansioni
processo
fatturazione
Organizzazione Competenze e risorse
85

Analisi del valore - Post fatturazione
Verifica
Valutazione errore
Apertura Archiviazione
preliminare tipologia
pratica pratica
errore
Gestione
chiamate
Ricezione
Lamentela
Emissione nota di credito
cliente o risposta negativa
Lamentela
gestita
Ricerca soluzione ad hoc da
parte del territory manager
Valore per cliente Valore per entrambi Valore per Milky 86

Istogramma – Post Fatturazione
4500
4000
3500
3000
Analisi delle pratiche non risolte
Frequenza
A nel 2008
2500
B
2000
C • Totale pratiche a fine 2008:
1500
53887
1000
• Totale pratiche risolte nel 2008:
500
44825
0
Cause
Cause Frequenza Impatto % Ufficio responsabile
A – In attesa di 3388 38% Vendite
autorizzazione da
parte del commerciale
B – In attesa della 1668 18% Depositi
copia cartacea della
bolla per verifica
C – In analisi da parte 3996 44% Post fatturazione
dell’ufficio Post
fatturazione
87

Pareto Analysis – Raccolta ed Evasione Ordini
100%
90%
80%
70% Impatto criticità
60%
50%
Cumulata
40%
30%
20%
10%
0%
Criticità Impatto (%) Motivazioni
(* criticità aggregate)
A - Mancanza SI unico e 52% Attività di controllo ripetute (Transfer delivery), strumenti
condiviso * tecnologico antiquati (Attività manuali di aggregazione
promozioni, informazioni disaggregate)
B - Necessità di job redesign per 24% Mancanza di delega (ridotta autonomia dei LAM, Mancanza
funzione vendite * della possibilità di accesso a RS1 da parte dei Territory manager
e dei LAM), poca autonomia del LAM, mancanza della figura del
process owner
C – Flusso non Lineare 16% Logiche di riapprovvigionamento da rinnovare la mancanza di un
solo codice blocca tutto l’ordine
D - Incoerenza sistema di 8% Per LAM e territory manager
incentivazione
88

Pareto Analysis – Previsione della domanda
100
80
60
Impatto criticità
Cumulata
40
20
0
A B C
Criticità Impatto (%) Motivazioni
A - Mancanza di sovrapposizione tra 60% Non sono disponibili tutte le informazioni necessarie:
attività spesso le attività promozionali sono decise
successivamente o non sono comunicate in modo
tempestivo
B - Mancanza di strumenti adeguati 30% Elevata incidenza di errori umani: spesso gli addetti
sbagliano ad eseguire alcune operazioni (un SI più
semplice potrebbe ridurre il numero di errori)
C – Competenza disponibili inferiori a 10% Le tecniche utilizzate per la formulazione della
quelle necessarie previsione sono obsolete . L’introduzione di nuovi
metodi previsionali è ostacolata dall’inadeguato livello
di competenze e preparazione
89

Griglia delle determinanti & Legame criticità-prestazioni
Determinanti Criticità non accorpate Impatto su indicatori principali
non gli esempi
Numero previsioni
Giacenza madia
Num.stabilim./depos.
Stock-out
Numero negoziazioni
Numero listini
Costo unitario output
Time to market
Throughput efficiency
% errori di previsione
nuovo prod.
T.medio ingegneriz.
Prezzo di vendita
Delivery lead time
Puntualità
Numero reclami
Flusso delle Presenza di ricircoli X X X X X X
attività Mancanza di sovrapposizione X X X X X
tra attività
Attività non a valore aggiunto X X X X X
Attività di controllo ripetute X X X X X
Flusso non lineare X X X X X X X
Organizzazione Mancanza di un responsabile X X X X X X
di processo
Flusso trasversale alla X X X X
struttura organizzativa
Mancanza di delega X X
Ridondanza mansioni X
X=basso impatto X=medio impatto X=impatto rilevante 90

Griglia delle determinanti & Legame criticità-prestazioni
Determinate Criticità Impatto su indicatori principali
Numero previsioni
Giacenza madia
Num.stabilim./depos.
Stock-out
Numero negoziazioni
Costo unitario output
Time to market
Throughput efficiency
nuovo prod.
T.medio ingegneriz.
Prezzo di vendita
Numero listini
% errori di previsione
Delivery lead time
Puntualità
Numero reclami
Competenze e Competenze disponibili inferiori X X X X X X X X X X
risorse a quelle necessarie
Grado di saturazione delle X X X
risorse
Pianificazione e Incoerenza del sistema di X X X X X X X
controllo delle incentivazione
prestazioni Mancanza di un sistema di X X X X X X X X X
indicatori di misura
Controllo delle prestazioni X X X X X X
rilevanti
Tecnologie Strumenti tecnologici antiquati X X X X X X X X X X X
legati a routine mai aggiornate
Mancanza di strumenti adeguati X X X X X X X X X X X X
Duplicazione delle risorse e X X X X X X X X X
disallineamento dei dati
91

Considerazioni conclusive
Attività duplicate Mancanza di una figura
Alcune attività sono di
soprattutto nei processi di che abbia la visione
puro scambio informativo
Fatturazione e Post- integrale del processo
e non aggiungono valore.
Fatturazione. (Process-owner).
Mancanza di un sistema
Inadeguato livello di competenza Mancanza di un sistema
delle risorse soprattutto nella fase informativo integrato e eccessiva strutturato di
di Previsione della domanda con manualità delle operazioni, causa monitoraggio e
conseguente impossibilità di di rallentamenti nello valutazione dei processi e
implementare nuovi modelli svolgimento dei processi e di un
previsionali. elevato numero di errori.
di incentivazione delle
risorse.
Dovremo agire principalemente sulle Tecnologie, che di conseguenza
apporteranno miglioramenti anche a livello di Flusso delle attività e
Organizzazione.
92

Definizione della configurazione obiettivo Deliverable 2.2
Determinante Principi di gestione Criteri di riprogettazione
per processi
Flusso delle attività • Logica cliente-fornitore • Introduzione di un sistema informativo che
• Ottimizzazione dei flussi allinei i dati e minimizzi i tempi di processo
di attività • Eliminazione attività senza valore aggiunto
• Pervasività
dell’orientamento
Organizzazione • Ownership dei processi • Introduzione di un Process owner
• Ridisegno mansioni e • Conferimento di maggiore autonomia a risorse
ruoli quali il LAM (empowerment)
Pianificazione e Misurazione dei processi • Introduzione di un sistema di controllo
controllo puntuale dei KPI
• Introduzione di adeguati sistemi di
incentivazione
Competenze e risorse Job redesign Adeguamento delle competenze delle risorse
alle nuove tecnologie
Tecnologia • Ottimizzazione dei flussi Implementazione di sistemi informativi
di attività all’avanguardia che facilitino
• Documentazione dei condivisione/allinemento dei dati in modo rapido
processi
93

Verifica delle sinergie o contraddizioni tra i criteri
0: no impatto Introduzion Introduzione Introduzione Adeguamento Eliminazione Empowerment
e sistemi process- sistemi di competenze attività senza del personale
+:impatto basso informativi owner incentivazione delle risorse valore
++:impatto forte aggiunto
Introduzione
sistemi informativi
0 + + ++ +
Introduzione
process -owner
+ + + +
Introduzione
sistemi di
incentivazione 0 + +
Adeguamento
competenze delle
risorse + +
Eliminazione
attività senza
valore aggiunto ++
Empowerment del
personale
94

Alternativa A
• Integrare le informazioni contenute nei diversi tool elettronici, così da
allinearle e renderle facilmente reperibili e accessibili a tutte le risorse. Il
sistema, inoltre, può automaticamente controllare eventuali errori di data
entry e svolgere operazioni standard (es:valutazione preliminare delle
Obiettivo contestazioni)
• Utilizzo strumenti ICT
• Pervasività dell’orientamento
• Ottimizzazione dei flussi di attività & Bilanciamento logica pull & push
• Documentazione dei processi
Principi • Misurazione dei processi
• Job redesign e delega decisionale (principio parzialmente applicato)
• Integrare i dati su un unico sistema informativo
• Standardizzare i formati dei dati
• Inserire controlli automatici
Leve • Aggiornare le funzionalità dei tool già presenti
• Digitalizzazione dei documenti
95

Flusso delle attività – Alternativa A
Criticità AS IS Azioni/Leve TO BE
• Presenza di ricircoli • Accesso condiviso alle • Assenza di ricircoli
• Attività non a valore informazioni • Eliminazione attività
aggiunto • Creazione di team di non a valore aggiunto
• Attività di controllo lavoro con accesso ai • Controlli automatici e
ripetute database trasferiti il più possibile
• Flusso non lineare • Inserimento di controlli a monte
automatici • Flusso lineare
• Prescrittività delle
logiche gestionali da
parte del sistema
informativo
96

Organizzazione – Alternativa A
Criticità AS IS Azioni/Leve TO BE
• Mancanza di delega • Possibilità di accesso • Aumento delega
• Ridondanza mansioni alle informazioni da • Specializzazione
parte dei responsabili orizzontale del lavoro
• Possibilità di modifica con definizione di
delle informazioni solo precise responsabilità
per personale sulle attività (es:due
autorizzato mansioni diverse non
possono svolgere la
stessa attività)
97

Competenze e risorse – Alternativa A
Criticità AS IS Azioni/Leve TO BE
• Competenza • Introduzione di un S.I. • Tool elettronico
disponibili inferiori a per implementare le innovativo
quelle necessarie innovazioni e corsi di • Semplificazione
• Risorse insature formazione per dell’organigramma
preparare il personale
• Automatizzazione di
alcune attività e
riduzione dei carichi di
lavoro così da rendere
superflue le figure in
eccesso
98

Pianificazione e controllo – Alternativa A
Criticità AS IS Azioni/Leve TO BE
• Incoerenza del • Controlli automatici a • Sistema di
sistema di run-time delle incentivazione
incentivazione prestazioni allineato alle
• Mancanza di un • Retribuzione prestazioni di
sistema di indicatori di proporzionata alla processo
misura bontà delle prestazioni • Sistema di indicatori di
• Controllo sulle misura specifico per le
prestazioni rilevanti singole attività
99

Tecnologia – Alternativa A
Criticità AS IS Azioni/Leve TO BE
• Strumenti tecnologici • Innovazione delle • Sistema informativo
antiquati legati a strumentazioni in integrato
routine mai aggiornate possesso • Nuove risorse
• Mancanza di strumenti • Introduzione di nuovi informatiche
adeguati strumenti che • Attività manuali
• Duplicazione delle semplifichino le attività eliminate
risorse e • Creazione di una
disallineamento dati intranet aziendale
• Il sistema informativo
rileva eventuali errori
di disallineamento dati
automaticamente
100

Organigramma Alternativa A
TO-BE
La nuova funzione IT gestisce un
Entrerprise system che favorisce
l’integrazione, il coordinamento e
Milky Italia
lo scambio di informazioni,
rendendo possibili i principi della
gestione per processi.
Vengono implementati: Risorse Amministrazione
• un sistema ERP: software Finanza e
integrato per tutti i processi
umane
aziendali che riunisce le isole Controllo
applicative (RS1 e Assyria) in un
unico SI;
• un CRM che supporta la
gestione dei rapporti tra l’azienda Business Sicurezza e affarri
e i clienti (es: processo di Post Development generali
fatturazione);
• un SCM che supporta le
transazioni tra azienda e
fornitori/clienti (es: Intranet
azienale per evasione ordini). IT
Acquisti Marketing Operations
101

Previsione della domanda (1/2)
Alternativa A
Flusso delle attività
Accesso da parte dell’unità previsione vendite alle informazioni
inserite nel S.I. dalla funzione vendite, in modo da sovrapporrsi con
le attività svolte dalla funzione vendite
Possibilità di riunioni informali tramite videoconferenza via intranet
aziendale, che riducano i tempi di coordinamento
Controllo fattibilità automatico, in quanto il S.I. tiene traccia dei vincoli
pre-esistenti. Questo permette di evitare le riunioni tra responsabili.
Organizzazione
Empowerment del personale tramite corsi di formazione e maggiore
delega nell’accesso alle informazioni
102

Previsione della domanda (2/2)
Competenze e risorse
Introduzione di un tool che fornisca il supporto di un nuovo algoritmo
efficiente
Tecnologia
Introduzione di un Sistema informativo unico e condiviso, che
fornisca da subito le informazioni necessarie e in mancanza di
queste segnali l’errore all’operatore tramite un warning
Digitalizzazione dei documenti cartacei
103

Previsione della domanda AS-IS Alternativa A
Invio info su
Previsione da
effettuare promozioni da
vendite +
+
Estrazione dati
fatturazioni Trasferimento in Aggregazione
passate Excel dati
TO-BE: i dati
sono su un unico
S.I., non c’è TO-BE: non c’è nesessità
bisogno di di un incontro per
trasferirli! confrontare i dati!
Probl di capacità
Proposta Creazione Riunione di produttiva?
previsione report Previsioni di x
TO-BE: il tool Vendita SI
prende in NO
ingresso le info
presenti sul S.I.! Esistono info non
SI Modifica Previsione
comunicate prima?
Incontro previsione effettuata
previsione vendita x
e industriale NO
NB effetti del TO-BE: processo snellito, minore possibilità di errori umani,
Lead time ridotti, diminuzione attività non a valore aggiunto. 104

Raccolta ed evasione ordini
Alternativa A
Flusso delle attività
@ Il processo di transfer delivery viene facilitato mettendo a disposizione del
concessionario l’apposito form per la disposizione di consegna. Il concessionario
inoltre invia la distinta di consegna e la bolla DDT tramite intranet.
Organizzazione
I RAM hanno pieno accesso alle informazioni di cui hanno bisogno.In questo modo
possono svolgere i loro compiti senza necessità di interagire con nessuno. Le attività
svolte comprendono alcune attualmente svolte dai LAM (ad esempio raccogliere le
necessità di clienti) per cui potremmo aumentare le posizioni per questa mansione
Il LAM non raccoglie più gli ordini dei punti vendita per cui questa figura viene
eliminata. Si provvederà alla ricollocazione del personale in esubero (es: ad alcuni
LAM verrà proposto un corso di formazione per passaggio di carriera a RAM)
Pianificazione e controllo
Risolti i problemi di delega, grazie al S.I. possiamo valutare coerentemente le
diverse mansioni . I RAM verranno valutati in base a diversi indicatori, tra cui la
customer satisfaction
Tecnologia
Il cliente GDO può effettuare le sue richieste solo tramite l’intranet aziendale
Sistema informativo che migliori la condivisione dei dati evitando i disallineamenti105

Organigramma: TO-BE Alternativa A
Vendite
NAM
RAM
106

Sincronizzazione del processo di Raccolta ed evasione ordini:
Da chi Alternativa A
proviene?
..Non
X modificato..
Ordine cliente
LAM Ricezione tramite
LAM
GDO
Ricevuto da chi?
Sede Milky Ricezione centrale
Per dove? X X
Punto vendita
Ricezione centrale
Ricezione da
Deposito
deposito
Ricezione da
Concessionario
concessionario
NB: Cambia, inoltre, il processo di TO-BE: i punti vendita GDO
transfer delivery devono fare richiesta tramite
Intranet per i loro ordini!
107