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www.tejeRedes.nettejeRedesREDES COLABORATIVAS Y SISTEMAS DE TRABAJO EN REDES DE INNOVACIÓNVersión 3 beta2009
INTRODUCCIÓNPreguntarnos por las redes y la colaboración nos lleva a reflexionar sobre algunos temas previamentetratados p...
que se forman empresas en los territorios.James Surowiecki en su libro "The wisdow of Crowds" Surowiecki, J., The wisdow o...
CAPITULOSCapítulo I: ¿Qué son las redes?Capítulo II: Redes productivas e innovaciónCapítulo III: Metodología tejeRedes par...
Capítulo I: ¿Qué son las redes?.PERSONAS, REDES Y SUS CONTEXTOSMuchos autores coinciden en señalar que el eje central de t...
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como una nueva forma de relacionarse, que si bien no reemplazan el desarrollo de las “Redes Presenciales”(como instancias ...
Existe el concepto de Resiliencia : “Relativo a una red social, es la capacidad de dicha red para mantener7una interacción...
integración de nodos y relaciones de redes distribuidas.No debería existir un versus entre redes presenciales y virtuales ...
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Existen varias metodologías para el desarrollo de redes presenciales productivas. Entre unas y otras existenpasos homogéne...
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Por otro lado, el economista austríaco Joseph Schumpeter# para referirse a la Innovación habla del “procesodestrucción cre...
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Figura 12: Redes empresariales como generadoras de valor en torno al mercado en la relación a las redespresenciales y rede...
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● No se conocen las distinciones que explican lo que son las redes, sus modelos y comportamientos● No existe un modelo que...
● El CLEHES de los actores, en particular la Historia de la red● La identificación de los actores de los nodos y redes: lí...
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Figura 17: Alcances y productos de los Procesos metodología tejeRedes.> Animadores y Participantes de las redesLa idea cen...
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La estructura y gestión de las enredaderas deben tener las siguientes características:● Unidades independientes o integrad...
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tejeRedes REDES COLABORATIVAS Y SISTEMAS DE TRABAJO EN REDES DE INNOVACIÓN ver beta 3 2009 - 2010

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Este documento fue escrito entre el 2009 y 2010 y fue la base de otros documentos y artículos tejeRedes elaborados posteriormente como por ej. para un encuentro en San Sebastian

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tejeRedes REDES COLABORATIVAS Y SISTEMAS DE TRABAJO EN REDES DE INNOVACIÓN ver beta 3 2009 - 2010

  1. 1. www.tejeRedes.nettejeRedesREDES COLABORATIVAS Y SISTEMAS DE TRABAJO EN REDES DE INNOVACIÓNVersión 3 beta2009
  2. 2. INTRODUCCIÓNPreguntarnos por las redes y la colaboración nos lleva a reflexionar sobre algunos temas previamentetratados por autores reconocidos y otros menos conocidos, reflexiones y prácticas colectivas que estáncambiando las formas en que se entienden los territorios socio-económicos.Actualmente, se dan muchos fenómenos -como los plantea Richard Florida en su libro “La Clase Creativa"Florida R., The rise of Creative Class. (2002)-, que nacen y se manifiestan en las industrias menostradicionales ligadas al ocio, como son las llamadas Industrias Culturales y Creativas. Dichas industrias estángenerando procesos de creatividad, emprendimiento e innovación, que si bien en un inicio no presentabanmodelos de negocio atractivos, con la aparición de las redes virtuales (websocial), están cambiando lo queentendemos por desarrollo socio-económico territorial, dejando a autores de las escuelas de negocio de losaños 80 y 90, bajo el alero de nuevos paradigmas que empiezan a configurar una nueva competitividadempresarial y productiva de los territorios, donde industrias más tradicionales comenzarán a configurarcambios radicales en sus formas de relacionarse y competir en el mercado.Los fenómenos anteriores se manifiestan con mayor precisión en las empresas ligadas a paísesdesarrollados, donde el poder de la concentración económica que ejercían algunos conglomeradoseconómicos, empieza a sufrir la competitividad de microemprendimientos y empresas que se distribuyencomo abejas en una gran colmena que se empieza a construir en la red global presencial y virtual. Lascaracterísticas de flexibilidad y movimiento pasan a ser factores clave frente a la inmovilidad de algunos“elefantes blancos”.Este fenómeno tiene uno de sus máximos exponentes en la industria editorial, donde los libros y losperiódicos deben competir con nuevas formas de publicar y de comunicar las noticias; donde los flujos dedinero y hábitos de los consumidores cambian de sentido, y cambia también la forma en que se decidegastar y el fondo de contenidos a consumir. La industria de la música ya fue parte de este fenómeno añosatrás y hoy se repite en la industria editorial, y la cadena de sectores económicos a enfrentar este cambio eslarga y profunda. Esta situación se manifiesta y aumenta exponencialmente en la medida que la tecnologíade la websocial se facilita y se hace accesible.Es probable que ni siquiera pensemos por dónde se manifestará la verdadera crisis mundial de la economía:la actual sólo fue un aviso; la que viene, modificará radicalmente nuestras formas de consumir y vender.Pero ¿cuál es la respuesta de los países, gobiernos, grandes poderes económicos entre otros a estefenómeno? Seguir mirando hacia lo que las escuelas de economía de los 80 y 90 propagaban comomecanismos de crecimiento y desarrollo para los países más ricos y modelos para los más pobres:estableciendo y protegiendo las industrias con patentes, derechos, y promoviendo viejos esquemas deinnovación.¿Cuál es la economía de la sostenibilidad de la que estamos hablando?. Éste es un punto altamentediscutible. Más aún cuando un gobierno nos habla de apoyo al emprendimiento y a la innovación. En España,en parte, una respuesta al valor del suelo inmobiliario; en algunos países de Latinoamérica, unacontradicción a la superación del subdesarrollo. Algo no está funcionando en las burocracias e ideologíaspolíticas y, sobre todo, de Hispanoamérica.Existen centros en España, como el Medialab-Prado (www.medialab-prado.es) y Citilab (www.citilab.eu) queestán siendo verdaderos semilleros de los nuevos fenómenos ligados a las clases creativas. Observar lo quehace Platoniq (www.platoniq.net) en Bacerlona, o el festival ZEMO98 (www.zemos98.org) en Sevilla oQuitoeterno (www.quitoeterno.org) en el Centro Histórico de Quito o Plataforma Cultural Digital(www.plataformaculturadigital.cl) en Chile, es una invitación a mirar que algo está cambiando en la forma en
  3. 3. que se forman empresas en los territorios.James Surowiecki en su libro "The wisdow of Crowds" Surowiecki, J., The wisdow of Crowd, (2004) es claro:la sabiduría de una red de multitudes es mucho mayor que la de un solo experto o grupo reducido deescogidos. Aquí hay un mensaje clave para los gobiernos y organismos que están promoviendo lasostenibilidad económica.A través de este documento, se busca: dar cuenta de las redes como mecanismos de colaboración y sistemasde trabajo, y tratar de descifrar conceptos y metodologías, en momentos donde las redes virtuales o socialesnos abruman de información y posibilidades. El principal problema es que se concentran muchos esfuerzos enherramientas para desarrollar redes entre los participantes de una red (“enredados”), muchas veces sin unalógica metodológica y sin que exista tampoco una metodología desde la mirada de los que generan la red, yen pocos casos, las estructuras organizacionales adecuadas de personas, gestión y operación (enredadoras).Por último, se tratará de realizar una propuesta de colaboración y trabajo en red, en base a conversaciones yanálisis con personas y organizaciones y de sus experiencias trabajando en red.www.cristianfigueroa.com
  4. 4. CAPITULOSCapítulo I: ¿Qué son las redes?Capítulo II: Redes productivas e innovaciónCapítulo III: Metodología tejeRedes para desarrollar redesCapítulo IV: Animación de Redes y ComunidadesCapítulo V: Ejemplos y experiencias en RedBibliografia
  5. 5. Capítulo I: ¿Qué son las redes?.PERSONAS, REDES Y SUS CONTEXTOSMuchos autores coinciden en señalar que el eje central de toda Red, es la persona como ser humano,emergiendo la definición de "Sistema de Actividad Humana" como referente del concepto de red y CLEHES1 2(combinación del Cuerpo + Lenguaje + Emociones + Historia + Eros + Silencio), que nace desde la biología delconocimiento, la sistémica y la cibernética. De esta manera, las personas individuales y colectivas, convivenen una seria de ejes que los conforman como seres únicos e irrepetibles.Por “Sistema de Actividad Humana”, se puede entender un sistema medianamente complejo, como es unaempresa con sus trabajadores, o un sistema altamente complejo, como es el mercado o la bolsa de valorescon miles de empresas cotizando y compradores accionarios.La identidad individual y/o colectiva de una red, será el resultado de distintos CLEHES que se cruzan, ydependerá de los “dominios” en los que las personas se encuentren. Los “dominios” son los espacios dondelos seres humanos conviven, se mueven y cambian constantemente; como pueden ser: el domino laboral(existencia de identidad como empresario o trabajador) o dominio familiar (existencia de identidad comohermano o madre).Figura 1: Personas + Redes o Sistemas de Actividad Humana y Principales dominios de convivencia:Familiares - Sociales de amistad - Empresariales o de negocios - Laborales o profesionales .3La relación entre dominio y territorio, se establece porque éste último se puede entender como un sistemavivo:● Sobre un territorio existen redes y sobre las redes existen personas.● La identidad de un territorio se relaciona con las identidades individuales de sus integrantes, o lascolectivas, de las redes que operan en el territorio.● Actualmente, conviven territorios presenciales y territorios virtuales (bajo espacios cibernéticos)que se sostienen sobre personas y redes.● El territorio puede tener distintos diseños (formas) y arquitecturas (fondos o contenidos).● El nexo entre el territorio presencial y el virtual son las personas.Según la red y dominio en que las personas se encuentren, éstas se enfrentarán a distintos espacios decomplejidad , entendiendo la complejidad, como el número de estados de una red particular -“a un mayor41Wikipedia: concepto relacionado a la sistémica y cibernética (teoría de sistemas)2Cuerpo + Lenguaje + Emociones + Historias + Eros + Silencio, Definición Osvaldo Garcia - CLEHES3Conceptos Humberto Maturana e Francisco Varela. A árvore do conhecimento - As bases biológicas do conhecimento humano.(1984)4Wikipedia: concepto relacionado a la sistémica y cibernética (teoria de sistemas)
  6. 6. número de estados, mayor será la complejidad”-. La variedad da cuenta del grado de complejidad. A mayorvariedad, mayor complejidad.De esta manera, si un grupo de personas está inmerso en una red empresarial, la complejidad de esa redserá mucho mayor que si esas personas estuvieran inmersas en la red de amigos de un club literario, y a lavez, la red empresarial será menos compleja que la red que sustenta la bolsa de valores de un gran plazabursátil.Existe la ley de variedad de Ashby que dice: “Variedad absorbe Variedad”, o interpretada: dos Sistemas de5Actividad Humana o Redes, tenderán a igualar sus capacidades de complejidad para poder convivir y serviables en el tiempo. Es el caso de una empresa y su interacción con el mercado, a través de la oferta ydemanda de productos y/o servicios.De acuerdo a lo anterior, no es que una empresa deba aumentar sus costos y capacidades operativas, deproducción, logísticas, etc. hasta el infinito, para poder igualar la complejidad del mercado. Por el contrario,en una política de expansionismo se establecen ciertos mecanismos, que se llaman Amplificadores y Filtros,para administrar la complejidad de ambos sistemas. Estos amplificadores y filtros resultan ser mecanismos oestructuras capaces de administrar la complejidad sosteniblemente para el funcionamiento de la empresa ydel propio mercado.En el sistema económico tradicional de las empresas y el mercado, por ejemplo, existen amplificadores comoel marketing para amplificar la oferta de productos y/o servicios, y filtros, como los estudios de tendencias,para filtrar la demanda de intereses.Figura 2: Los sistemas de actividad humana tienden a monitorear, regular y controlar: reducir y amplificarcomplejidad. Equilibrio de los distintos sistemas de actividad humana. Personas == Red Empresarial ==Mercado .6REDES PRESENCIALES Y VIRTUALESActualmente, las redes se transforman en poderosos mecanismo de amplificación y filtros entre las empresasy el mercado, para poder dar cuenta del grado de complejidad o variedad de ambos sistemas. Sobre todo,con la irrupción, en los últimos años, -y la existencia- de las tecnologías e internet, donde al desarrollo de lastradicionales “Redes Presenciales”, que las empresas escalaban para asociarse con otros paresempresariales, captar demanda y ofertar sus productos y/o servicios, hoy emergen las “Redes Virtuales”5Wikipedia: Ley de variedad de Ashby6Conceptos de sistémica y cibernética, referencia proyecto Cibersyn: http://www.cybersyn.cl/
  7. 7. como una nueva forma de relacionarse, que si bien no reemplazan el desarrollo de las “Redes Presenciales”(como instancias de conocimiento, confianza, gestión y plan de trabajo), potencian y fortalecen lascapacidades de las personas y empresas de trabajar en red.Figura 3: Redes presenciales y redes virtuales como mecanismos de amplificación y filtro de los estados decomplejidad entre la empresa y el mercado.Hoy, las redes, con el apoyo de las tecnologías de información y comunicación, tienden a acelerar losprocesos de conocimiento y relación entre distintas personas, en que la dimensión territorial deja de ser unadebilidad (factor distancia) y se transforma en una oportunidad (factor tiempo) para desarrollar o ampliarredes. Si bien, las redes virtuales no aseguran una profundidad en las relaciones, sí diversifican las formasen que las redes conviven y se relacionan, sobre todo en los espacios de colaboración en torno a lainformación y su uso.Junto a la identidad que una persona, empresa o red, desarrollada en el mundo presencial como unmecanismo de definición o diferenciación frente a terceros, hoy, la “identidad digital” en la internet socialde las redes virtuales, pasa a ser tan importante que es complementaria de la anterior para que una personase relacione socialmente o una empresa desarrolle sus negocios. La información que transmite una persona oempresa será clave para sus procesos de colaboración virtual y presencial.En términos generales, nos encontraremos con tres tipos de redes en relación a sus estructuras(organización/gobernanza), relaciones (capital social/relacional) y flujo de información (capitalintelectual/conocimiento), redes: centralizadas, semicentralizadas y distribuidas.De esta manera, cuanto más distribuida resulte ser una red, más robusta será y menos dependiente deterceros; y cuanto más centralizada, más debilidades existirán. Si un nodo central se cae en una redcentralizada, compromete a todos los nodos de una red en su estructura y relaciones. En un Sistema deActividad Humana semicentralizado, el efecto anterior, tiene menos impacto en la estabilidad y viabilidad dela red. Las redes virtuales ayudan a que los Sistemas de Actividad Humana resulten ser más distribuidos ensus procesos de relación y flujo de información.
  8. 8. Existe el concepto de Resiliencia : “Relativo a una red social, es la capacidad de dicha red para mantener7una interacción viva ante cambios de estructura o pérdida de nodos. En psicología y sociología es lacapacidad de recuperación y redefinición identitaria. En lenguaje más común es, en cierta forma, unaespecie de capacidad de adaptación a los cambios”, de esta forma:● Cuando tus objetivos se basan en recursos ajenos de una única fuente, tu éxito pertenece al mundode la incertidumbre● Cuando dependas de distintas fuentes podrás medirlo como una probabilidad● Esta probabilidad será mayor cuanto más distribuida sea la red en la que se basa cada una de lasfuentesEn general las redes presenciales tenderán a ser semicentralizadas en combinación con las redes virtuales,que, por su flujo de información, son más distribuidas. Por ejemplo, una red empresarial podrá ser el cruceentre estas dos estructuras, donde el marco ideal es que el eje común de las redes siempre estén más cercadel espacio distribuido, de esta manera, existe una mayor auto-organización de la red, fortalecimiento desus relaciones y su capacidad de generar y trasferir conocimiento.Lo anterior queda claro en el siguiente caso: cuando un grupo de proveedores, llamados “agronaranjas:robiin” , que históricamente vendía naranjas a un solo demandante “A”, decide trabajar en red y8diversificar sus productos y servicios, vendiéndole a otros demandantes “B”, “C” y “D” y estableciendocanales de comercialización a través de internet. Por ejemplo si “A” quebrara y también “C” dejara decomercializar con “agronaranjas”, esto no afectaría el 100% del negocio de las naranjas.Figura 4: Tipos de redes según su estructura: centralizadas, semidescentralizadas y distribuidas en relacióna redes presenciales y virtuales en una empresa .9En el mundo presencial la principal característica de las redes es la existencia de un territorio físico, dondese definen cadenas, polos y sistemas productivos, y cada integrante tiene una identidad formalizada ante laciudadanía (legal o informal).En el mundo virtual las principales características de las redes son la existencia de identidades digitales,7 Fuente Blog indarki y Sociedad de las Indias8http://www.robiin.com/9Concepto Indianopedia Sociedad de las indias: http://www.lasindias.com/
  9. 9. integración de nodos y relaciones de redes distribuidas.No debería existir un versus entre redes presenciales y virtuales o un reemplazo de una por otra: ambasredes coexisten entre las relaciones presenciales y virtuales de las personas y empresas (estén on/off-line).De todas maneras, debe existir la relación directa entre las personas a través de las redes presenciales.PROCESO DE FORMACIÓN DE REDESEn general las redes, desde un punto de vista presencial y virtual, tienen una evolución natural o proceso deformación, que va desde la selección de participantes, pasando por el encuentro de líderes, participantesactivos y pasivos, la orquestación de un coordinador o animador, el paso de una red centralizada asemicentralizada y distribuida en torno a un objetivo común.Figura 5: Proceso de formación de redes .10PARTICIPANTES Y/O ACTORES DE LOS NODOS Y REDESEn las redes y sus nodos se encontrarán los siguientes tipos de participantes y/o actores:● Líderes o agitadores organizacionales (1%)● Participantes activos de las transformaciones sociales y económicas de una red (9%)● Participantes pasivos (observadores no involucrados) de las transformaciones sociales y económicasde una red (90%)Generalmente, los líderes y participantes activos no sumarán más del 10% de los actores que realmentemoverán la red en sus inicios o cuando la red madure. Los líderes serán aquellos que empujarán la red y10Conceptos y experiencia Marco Dini, Maria Angélica Vega, Sara Cabrera, Claudio Maggi, otros.
  10. 10. resultarán ser los referentes de la misma. Los participantes activos seguirán y apoyarán la opinión y acciónde los líderes, para incentivar a otros participantes pasivos.Otro actor importante promotor de las redes es el animador o coordinador (facilitador o moderador político yestratégico de redes). Se recomienda que los animadores no resulten ser los mismos líderes (los líderes nopueden perderse en los aspectos operativos de la red).Los animadores son los que tienen que tener la capacidad y sensibilidad de observación y escucha, para“tejer” a los participantes en torno a sus intereses y confianzas, y coordinar distintos aspectos operativos ylogísticos de la red, aplicando metodologías, herramientas y dinámicas enfocadas a objetivos comunes ynegocios con resultados tangibles (con o sin fines de lucro), de lo contrario, la red perderá el rumbo y losparticipantes no tendrán el incentivo para seguir juntos en el tiempo.Por otro lado, los animadores o coordinadores deben tener las habilidades necesarias para el desarrollo de lasredes virtuales, generando y utilizando plataformas virtuales que permitan mover la red en sus estados on11/off line, tanto en la relación interna de los miembros de la red como en la relación externa de la misma y12su identidad digital en el mercado.Capítulo II: Redes Productivas e InnovaciónREDES PRODUCTIVASUna red productiva/empresarial se define como el conjunto de empresas independientes que se asocianvoluntariamente y sin perder su autonomía, para alcanzar un fin común . Es común encontrar tres tipos de13redes productivas:● Redes horizontales (asociatividad)● Redes verticales (desarrollo de proveedores)● Redes complejas (clusters)Figura 6: Tipos de redes productivas: horizontales, verticales y complejas (clusters) .14METODOLOGÍAS PARA EL DESARROLLO DE REDES PRESENCIALES Y VIRTUALES - PRODUCTIVAS11La visibilidad o estado on-line en las redes presenciales y virtuales, se relaciona con la capacidad de estar corporalmente y/ovirtualmente en cualquier nodo de las redes. La comunicación dependerá del territorio real y de las tecnologías.12La invisibilidad o estado off-line en las redes presenciales y virtuales, se relaciona con la capacidad de influir en el entorno realsin estar corporalmente o en forma de información estática en el entorno virtual y en varios nodos de la redes.13Conceptos Marco Dini14Conceptos Marco Dini, Carlota Perez
  11. 11. Existen varias metodologías para el desarrollo de redes presenciales productivas. Entre unas y otras existenpasos homogéneos; las diferencias se establecen en los criterios y formas de intervención. Se plantea el usode herramientas y metodologías combinadas para el desarrollo de redes virtuales productivas.Metodológicamente, el proceso de formación de redes en sus ámbitos presenciales y virtuales – productivas,tiene una aplicación combinada como se detalla en los siguientes esquemas metodológicos (metodologíasenriquecidas y modificadas de las transferidas en consultoría a través de organismos como ONUDI, FOMIN,CLACDS-INCAE. y otros) con distintas etapas y énfasis evolutivos, de acuerdo al tipo de red productiva:redes horizontales para la formación de grupos asociativos, redes verticales para el desarrollo deproveedores y redes complejas o de clusters para programas de desarrollo económico y territorial.Figura 7: Metodología combinada de redes presenciales y virtuales para redes horizontales productivas#.Los anteriores esquemas metodológicos muestran lo importante que resulta seguir etapas evolutivas para laformación de redes. En general, las personas y organizaciones que se dedican a la promoción, impulso yaceleración de redes en espacios territoriales presenciales o espacios virtuales, por desconocimiento, noaplican metodologías para el desarrollo de redes. Es común encontrar herramientas y dinámicas que apoyanalgunas de las etapas metodológicas de formación de redes, pero no una secuencia lógica y natural para eldesarrollo de las confianzas y co-construcción de un proyecto colaborativo.Las herramientas y dinámicas existentes exploran el desarrollo de redes presenciales y virtuales, perotampoco se encuentra una sinergia entre lo presencial y virtual, se trata, más bien, de prácticas que nacendesde la experiencia y búsqueda de colaboración, a veces en estados primarios de formación de una red yotras, en relación a temas o proyectos específicos.Los esquemas de metodologías combinadas de redes presenciales y virtuales presentados para el desarrollo
  12. 12. de redes productivas horizontales, verticales y de clusters, tienen su base en metodologías ya existentes yutilizadas, las cuales han sido modificadas agregando los conceptos “presencial” y “virtual”, para potenciarla mirada en la relación y generación de redes en el nuevo contexto económico global, entre el manejo de lainformación y la tecnología en torno a internet. Estos elementos están provocando un cambio profundo en lamanera en que las empresas desarrollan sus negocios.EMPRESAS Y ENTORNOS COMPETITIVOSClaudio Maggi relaciona dos elementos anclas para que una empresa pueda prosperar, creando y sosteniendoventajas competitivas, tanto en lo que ocurre dentro de ella, como lo que ocurre fuera de ella:● Factores movilizadores● Oportunidades de mercado● Desafíos tecnológicos● Foco en el cliente● Oportunidades y desafíos colectivos (redes, cadenas)● Liderazgos locales● Talento local● Instituciones y políticas● Factores habilitantes● Ambiente de negocios● Educación y capacitación● Suelo, agua, energía● Infraestructura habilitante● Conectividad digital● Otros bienes públicos y de tipo “club”.● Regulaciones MA efectivas● Instituciones y políticas● Sostenibilidad ambiental● Capital socialTERRITORIOS COMO ESPACIOS COMPETITIVOSPara el desarrollo de los territorios como espacios competitivos: concurren actores en una triple hélice:empresas y redes + administraciones y agencias públicas + universidades e instituciones, generandosinergias y emergiendo nuevas posibilidades.Si se consideran las tradicionales estructuras de empresas como la combinación de actividades primarias yde soporte presencial en su cadena de valor, hoy por hoy, se observa que han emergido muchas empresasque desarrollan productos y servicios para otras empresas, que cada vez más, incorporan las redes virtualespara proveerse o entregar ciertos tipos de servicios utilizando tecnología e internet.
  13. 13. Figura 11: Cadena de valor de las empresas en la relación a las redes presenciales y redes virtuales#.En la misma línea de lo anterior, las relaciones entre empresa, redes productivas horizontales, verticales yde clusters y el mercado de consumidores, han sufrido un cambio radical, en la medida que las tecnologíasasociadas a internet van avanzando en sus desarrollos. Así, muchos sectores productivos y económicosempiezan a sufrir cambios: en algunos casos desaparecen empresas que tenían determinada forma de hacernegocios y en otros, aparecen empresas en el mismo sector económico, que realizan negocios con formatoscompletamente distintos, pero proveyendo del mismo servicio o producto.Como ejemplo, el caso de los sectores editorial y musical o el mundo agroindustrial, donde el impacto es máslatente, y se produce un gran salto en las empresas para producir y distribuir directamente sus productos enel mercado, en detrimento de los intermediarios. De esta forma, el sector económico de la logísticapresencial y virtual (para distribuir, cobrar, etc.), toma un valor relevante en esta nueva forma dedesarrollar redes y espacios de colaboración, donde estructuras de redes productivas horizontales yverticales se entremezclan para generar clusters mas dinámicos que conviven entre lo presencial y virtual.Figura 12: Redes empresariales como generadoras de valor en torno al mercado en la relación a las redespresenciales y redes virtuales#.INNOVACIÓN Y CREATIVIDADLa RAE define y relaciona la Creatividad# con “quien posee o estimula la capacidad de creación, invención,etc.” o es “capaz de crear algo”, y la Innovación# como la “acción y efecto de innovar” o la “creación omodificación de un producto, y su introducción en un mercado”. Es decir, ser Innovador implica ser creativo.Pero el innovador de por sí está enfocado a un proyecto en torno a un producto o servicio.
  14. 14. Por otro lado, el economista austríaco Joseph Schumpeter# para referirse a la Innovación habla del “procesodestrucción creativa”, como un “hecho esencial del capitalismo”, “siendo su protagonista central elemprendedor innovador”. De esta manera, la destrucción creativa describe el proceso de innovación quetiene lugar en una economía de mercado, en el que los nuevos productos destruyen viejas empresas ymodelos de negocio.El emprendedor innovador, según lo describe Schumpeter, se trata de un individuo fuera de lo común por suvitalidad y por su energía, incluso ante fracasos temporales. El innovador no es un inventor. Este último esgeneralmente un genio, un técnico/científico amateur o de profesión. El emprendedor crea mercados paralos inventos de los genios. El innovador se destaca además por su perseverancia y por su ambición, no por sugenialidad. Su motivación no sería la mera riqueza o el simple hedonismo: el emprendedor schumpeteriano-que proviene de cualquier clase social- sueña con crear un imperio económico, una dinastía empresarial#.El Manual de Oslo, Guía Para la Recogida e Interpretación de Datos Sobre Innovación (OCDE + Eurostat)#, dacuenta de los vínculos en el proceso de innovación: “Las actividades innovadoras de una empresa dependenen parte de la variedad y estructura de sus vínculos con las fuentes de información, del conocimiento, de lastecnologías, de las buenas prácticas, y de los recursos humanos y financieros. Cada vínculo conecta laempresa innovadora con otros agentes del sistema de innovación: laboratorios oficiales, universidades,departamentos ministeriales, autoridades reguladoras, competidores, suministradores y clientes”.Hasta aquí, los conceptos y definiciones en torno a innovación, nacen y se han desarrollado en periodos muyreducidos; pero en la medida que han pasado los años, la innovación se ha estructurado desde el punto devista de las políticas públicas de gobiernos y organizaciones expertas en promover y desarrollarla. En muchoscasos, la innovación ha perdido su propia capacidad de ser innovadora y creativa.INNOVACIÓN EN LA INTERACCIÓN DE REDES PRESENCIALES Y VIRTUALESBajo la mecánica anterior, han nacido grupos al amparo de redes colaborativas desde el mundo del softwarelibre, las industrias culturales y creativas y otros, reivindicando lo que se entiende por innovación ycreatividad en la era digital. Así, las prácticas de innovación que muchos proponen desde la institucionalidady el discurso de sostenibilidad económica, pierden fuerza por seguir pensando en modelos económicos de losaños 80s y 90s, para que un país desarrollado resulte ser más competitivo u otros países salgan de lasespirales del subdesarrollo.En la Carta de la innovación, creatividad y acceso al conocimiento 2.0# se deslizan algunos puntosinteresantes:“La sociedad de la información y el nuevo contexto digital han supuesto una revolución en la forma de crearconocimiento y cultura, y, sobre todo, en la forma de acceder a ellos. Ciudadanos/as, artistas yconsumidores/as han dejado de ser sujetos pasivos y aislados/as frente a la industria de producción ydistribución de contenidos. Ahora cada persona colabora, participa y decide de forma más directa ydemocrática.La tecnología, como puente, permite que las ideas y el conocimiento fluyan; acabando así con muchas de lasbarreras geográficas y tecnológicas que impedían compartir; proporcionando, además, nuevas herramientas
  15. 15. educativas y propiciando la aparición de nuevas fórmulas de organización sociales, económicas ypolíticas. Esta revolución es comparable a la que provocó la imprenta.Las instituciones, estructuras y convenciones del sistema actual no sobrevivirán si no son capaces deadaptarse a los nuevos tiempos. Las que sobrevivan se verán alteradas y redefinidas por la nueva realidad, yes posible que para ello necesiten esquemas de funcionamiento totalmente distintos.La cultura libre potencia nuevos modelos de implicación ciudadana en la provisión de bienes públicos y deservicios basados en el procomún. El “gobierno del procomún” hace referencia a las reglas y los límitesnecesarios y acordados para gestionar la producción colectiva y el acceso a recursos compartidos. Elgobierno del procomún reconoce e incorpora la participación, la inclusión, la transparencia, el accesoequitativo, y la sostenibilidad como objetivos a conseguir a largo plazo. Reconocemos el procomún comouna forma distinta y deseable de gobierno, no necesariamente ligada a la forma convencional de actuar delas instituciones tradicionales, demostrando la fuerza actual de la sociedad civil.Entendemos que la economía social, junto con el mercado, constituye una importante fuente de valor. Laincorporación de una nueva y revitalizada idea del procomún a través de la tecnología digital (entre otrosfactores) amplía lo que entendemos por “economía” e insta a los gobiernos a respaldar el procomún al igualque respalda la economía de mercado. Para empezar a prosperar, el procomún necesita igualdad decondiciones.La actual crisis económica ha mostrado los límites de modelos anteriores. Por otro lado, la filosofía de lacultura libre, heredada del software libre, es la mayor demostración empírica de que una nueva ética y unanueva empresa son posibles. Ha demostrado que existe una nueva forma de producción que funciona,basada en habilidades e intercambios, donde el/la autor/a o productor/a no pierde el control de laproducción y puede liberarse de los mediadores en la producción y en la distribución”.Si bien, la declaración anterior está muy enfocada en las industrias culturales y creativas, estas ideas yproblemas se trasladan con rapidez a empresas de sectores más tradicionales. Hoy existen experiencias yherramientas para el nacimiento de un nuevo tipo de empresa creativa e innovadora, que no necesitanecesariamente que los gobiernos contribuyan con las viejas estructuras de apoyo a la innovación, sino másbien que aseguren ciertas normas en el contexto del procomún # #y la competitividad.Existen empresas de distinto tamaño, que están realizando un esfuerzo importante en torno a la creatividade innovación, desarrollando iniciativas en redes de innovación abierta y/o crowdsourcing. La existencia delas redes virtuales que potencian el desarrollo de las redes presenciales y la inclusión de clientes externos einternos de la empresa en los departamentos de I+D+i, diseño de productos, estrategias de marketing, etc.,es cada vez más recurrente, logrando cambiar el paradigma de que las empresas necesitaban genios ylaboratorios para desarrollar productos patentados y con derechos de llave.Si se consideran las tradicionales estructuras de empresas como la combinación de actividades primarias yde soporte presencial en su cadena de valor, hoy por hoy, se observa que han emergido muchas empresasque desarrollan productos y servicios para otras empresas, que cada vez más, incorporan las redes virtualespara proveerse o entregar ciertos tipos de servicios utilizando tecnología e internet.
  16. 16. Figura 11: Cadena de valor de las empresas en la relación a las redes presenciales y redes virtuales#.En la misma línea de lo anterior, las relaciones entre empresa, redes productivas horizontales, verticales yde clusters y el mercado de consumidores, han sufrido un cambio radical, en la medida que las tecnologíasasociadas a internet van avanzando en sus desarrollos. Así, muchos sectores productivos y económicosempiezan a sufrir cambios: en algunos casos desaparecen empresas que tenían determinada forma de hacernegocios y en otros, aparecen empresas en el mismo sector económico, que realizan negocios con formatoscompletamente distintos, pero proveyendo del mismo servicio o producto.Como ejemplo, el caso de los sectores editorial y musical o el mundo agroindustrial, donde el impacto es máslatente, y se produce un gran salto en las empresas para producir y distribuir directamente sus productos enel mercado, en detrimento de los intermediarios. De esta forma, el sector económico de la logísticapresencial y virtual (para distribuir, cobrar, etc.), toma un valor relevante en esta nueva forma dedesarrollar redes y espacios de colaboración, donde estructuras de redes productivas horizontales yverticales se entremezclan para generar clusters mas dinámicos que conviven entre lo presencial y virtual.
  17. 17. Figura 12: Redes empresariales como generadoras de valor en torno al mercado en la relación a las redespresenciales y redes virtuales#.GOBERNANZA Y PROCOMÚNLas gobernanzas de las organizaciones que desarrollan mecanismos de redes presenciales, virtuales einnovación abierta, necesitan de personas con una alta capacidad de apertura cultural y capacidad derelacionarse en el contexto de una economía abierta y colaborativa, donde las organizaciones públicasaseguren ciertos elementos del procomún, como bases de la cooperación ciudadana, empresarial y de redes.Estos espacios del procomún se relacionan con los factores habilitantes en el contexto social, económico,medio ambiental del territorio, que permitan una transparencia para que las redes se coordinen y tenganacceso al conocimiento, asegurando una competitividad abierta y sin trabas de protección para algunos endesmedro de otros.EMPRESA ABIERTAHasta ahora se han planteado cambios, que con más o menos aciertos se están produciendo en las redespresenciales y virtuales de las estructuras productivas y económicas de países desarrollados. Si bien lastecnologías y plataformas de internet se desarrollan a un ritmo acelerado, la adaptación de una empresatradicional a estos desarrollos suele ser lenta y se realiza en muchas ocasiones, maquillando la forma en quese realiza el negocio, pero no necesariamente realizando la adaptación necesaria de su estrategiaempresarial (es el caso de los sectores audiovisual y editorial), por los altos costos que implica cambiar deuna estructura a otra, las inversiones y los intereses involucrados. En esta misma línea se produce unapresión a los gobiernos por mantener las viejas reglas de hacer negocio y promover formas de innovaciónpoco flexibles y no adecuadas a la realidad.Por otro lado, se ha favorecido la aparición de empresas de pequeño y mediano formato, que cada vez estánganando más espacio por la participación intensiva en redes presenciales y virtuales para desarrollar susnegocios. Las principales característica de estas empresas, es que se manejan de forma natural en loscódigos de economía abierta, donde la colaboración, capacidad de innovar y uso del procomún son esencialesen base a la definición de empresa abierta.Si bien en los países de desarrollo intermedio, el acceso a internet, las tecnologías y el desarrollo de redespresenciales y virtuales es más limitado, hoy en día, se presenta una excelente oportunidad para no cometererrores de economías más desarrolladas, no malgastando fondos públicos, privados, bilaterales, terciarios(ONG) y aumentando la eficiencia en el desarrollo de redes y empresas para fortalecer los tejidosempresariales y de clusters de los distintos territorios en los formatos presenciales y virtuales, buscando unmercado competitivo y sostenible en base a redes presenciales y virtuales – productivas de innovación eneconomía abierta.COOPERACIÓN EN INNOVACIÓNJames Surowiecki en su libro "The wisdow of Crowds" es claro: la sabiduría de una red de multitudes esmucho mayor que la de un solo experto o grupo reducido de escogidos. En eso se basa la innovación abierta,
  18. 18. en la enredadera de ideas de los Sistemas de Actividad Humana. Además, Surowiecki especifica -en lamedida que a un grupo se le insta a trabajar resolviendo problemas y compartiendo su saber-:● Lograrán mejores soluciones acertadas, aumentado su capacidad de trabajar juntos.● Aumentarán progresivamente su capacidad de aprender y acelerar los procesos de definición● Encontrarán subgrupos más afines concentrando la capacidad de aprender y tiempos de decisión● Desarrollarán espacios de confianza mayores en la medida que se cohesionan en comparación congrupos más ampliosEstos 4 elementos son claves para aumentar la probabilidad del saber del grupo, separando de la opinión(suma de información + error) el error, y dejando la información más relevante y acertada.J. Surowiecki, además enfatiza que existen:● Tres problemas importantes al momento de innovar en red: - problemas cognitivos, - problemas decoordinación y - problemas de cooperación. Y,● Cuatro elementos que enriquecen el saber y decisiones de un grupo:● La diversidad de opiniones(que cada persona que opine lo haga desde su domino e informaciónparticular),● La independencia en las opiniones de cada uno (que la opinión no esté determinada por otrasopiniones),● La descentralización (que existan personas especializadas y con aportes locales), y● La agregación (mecanismos que hagan de las opiniones individuales se conviertan en opinionescolectivas).NEGOCIOS INNOVATIVOS Y DISTRIBUIDOS DESDE LO LOCAL A LO GLOBALSi bien se habla de esquemas de innovación, la pregunta es ¿cómo desarrollar negocios innovativos en unesquema de redes presenciales y virtuales?Anteriormente hablamos del software libre, su historia se remonta cuando el Firlandes Linus Torvalds creó elsistema operativo LINUX#, liberando el código de programación para que otros lo pudieran leer y modificar,desde ese momento empieza a crear una red de colaboradores bajo el siguiente mensaje: “agradecería quecualquier programador cuyo trabajo fuera libremente distribuible y susceptible de ser incorporado a estesistema se ponga en contacto conmigo”. Desde ese momento se crea la mayor red de colaboración virtual ytambién presencial del planeta, donde muchas personas contribuyeron y contribuyen (www.ubuntu.com) amejorar el sistema, mientras algunos duermen otros solucionan los problemas que ellos primerosencuentran. Desde esta práctica nace una nueva forma de realizar negocios en forma distribuida desde lolocal a lo global.Este tipo de empresas o estructuras de negocios necesariamente tiene que tener una actor coordinador,articulados o animador, para que las distintas partes del negocio puedan conversar distribuidamente perocon un sistema que aglutine (políticas e inteligencia) y que pueda controlar, monitorear y regular.Lo anterior funciona muy bien en organizaciones o empresas que para realizar sus negocios, tienen sistemasorganizacionales horizontales livianos y funcionan a través de una estrategia comercial semicentralizada enel territorio (vendedores presenciales), y/o con un sistema virtual distribuido a través de distintos portales
  19. 19. de entrada.También se da a través de desarrollo de proveedores, que si bien pudieran ser centralizados a través de unaempresa madre, esta es capaz de estructurar una red semidescentralizada en lo presencial y distribuida en lovirtual.Claramente en este tipo de esquemas se actúa presencialmente en el territorio local y virtualmente en elterritorio global.PERSONAS, DEMANDA Y OFERTA EN LAS REDES DE INNOVACIÓNLas personas y organizaciones, con y sin fines de lucro, que están desarrollando nuevas formas deemprender a través de redes, destacan dos elementos claves para el desarrollo de las redes:● El inicio de toda Red son las personas o el CLEHES● Toda red debe tener un fin (idea, producto o servicio), el cual debe desarrollarse colaborativamentedesde su raíz y en forma natural (contrario a otros modelos que fuerzan el desarrollan inicialmente laoferta y después la demanda):○ Primero estableciendo un prototipo de idea, producto o servicio en forma y fondo,○ Segundo, desarrollando colaborativamente la red (demanda) en base a transformar y darforma y fondo a la idea, producto o servicio (oferta),○ Tercero, lanzar la idea, producto o servicio para su posterior consolidación.Capítulo III: Metodología tejeredes para desarrollar redesPROBLEMAS EN EL DESARROLLO DE REDESEn general, en las organizaciones que desarrollan mecanismos de redes presenciales, virtuales e innovaciónabierta, muchas veces no se distingue entre quienes generan la red y quienes participan de la red,estableciendo problemas de roles que muchas veces juegan en contra de la sostenibilidad de la redcolaborativa. De esta manera:● Se concentran muchos esfuerzos en herramientas para desarrollar redes entre los participantes deuna red (enredados), muchas veces sin una lógica metodológica y sin que exista tampoco unametodología desde la mirada de los que generan la red.● Tampoco se consideran las estructuras organizacionales adecuadas de personas, gestión y operaciónde quienes generan la red (enredaderas)Otros problemas:● No existen modelos consensuados de trabajo en Red● Existen personas, organizaciones públicas, privadas, sin fines de lucro (fundaciones, ONG) y confines de lucro (empresas) que trabajan en red pero que no saben que trabajan en red● No se aplican metodologías de trabajo en red, para organizaciones que funcionan en red (redes declusters) y desarrollan redes (redes horizontales)● Existen herramientas y dinámicas para desarrollar redes, pero no se aplican en un orden natural ymetodológico
  20. 20. ● No se conocen las distinciones que explican lo que son las redes, sus modelos y comportamientos● No existe un modelo que haga sostenible económicamente que personas y organizaciones trabajenen y para las redes● Las personas y organizaciones que desarrollan redes, no se integran estratégicamente para elescalamiento social y económico de proyectos en base a redes en los territorios. Funcionan comonodos centralizadosCONDICIONES PARA EL DESARROLLO DE REDESPara el desarrollo del trabajo en Red es necesario ciertas condiciones y en particular la aplicación de unametodología:● Condición 1: Focos de quienes promueven las redes.● Condición 2: Focos de quienes participan de las redes.● Condición 3: Metodología tejeRedes.En esta última condición es importante impulsar dos tipos de estructuras y metodologías, en torno a laspersonas u organizaciones que promueven las redes (enredaderas) y los participantes de la redes(enredados) que pueden ser presenciales y/o virtuales y que comparten metodología.FOCOS DE QUIENES PROMUEVEN LAS REDESLos focos de quienes promueven las redes al momento de involucrarse con ellas y desarrollarlas están en losparticipantes y redes existentes, los territorios y dominios de participación, objetivos, productos yactividades que los participantes buscan y los tiempos y plazos para alcanzar grados de participación,experimentación y objetivos proyectados o el impulso, incubación y aceleración de las redes,Figura 13: Focos de quienes promueven las redes.En relación a los participantes y redes existentes es importante considerar:
  21. 21. ● El CLEHES de los actores, en particular la Historia de la red● La identificación de los actores de los nodos y redes: líderes, activos, pasivos - AnimadoresRespecto del territorio y dominios de participación es importante tener en cuenta:● El diseño/forma y arquitectura/fondo (relación territorio y red)● Los dominios públicos● Los dominios privadosEn cuanto a los objetivos, productos y actividades (presentes – proyectados) es necesario identificar:● Proyectos o iniciativas de dominio público (condiciones de entorno común o procomún)● Proyectos o iniciativas de dominio privado (negocios)Por último, hay que considerar el ciclo de la red y sus tiempos: corto, medio y largo plazoFOCOS DE QUIENES PARTICIPAN DE LAS REDES.Existen columnas o focos claves para el desarrollo de las redes como parte de quienes participan de lasredes, siendo el eje central de todos, la creatividad e innovación, junto con el desarrollo de negociossostenibles, inteligencia competitiva, capital social/relacional y gestión del conocimiento.Hoy por hoy, el desarrollo de las redes virtuales permite dar un giro importante a la forma en que sedesarrolla la creatividad e innovación junto con el resto de focos o columnas, explorando el desarrollo de unnuevo sector empresarial llamado el “cuarto sector”, al amparo del desarrollo de una economía y empresaabierta.Figura 14: Focos de quienes participan de las redes
  22. 22. En términos concretos, las empresas del cuarto sector se relacionan con: la banca ética, el intercambio debienes de producción, la logística compartida, la economía social, los estilos de vida más simples, elsoftware libre, los bancos de semilla, las cooperativas de productores y de consumidores, etc.Los atributos de las empresas del cuarto sector# tienen que ver con: propósito social, métodosempresariales, propiedad inclusiva, gobernanza de los stakeholders, compensación justa, retornosrazonables, responsabilidad social y medioambiental, transparencia y recursos protegidos. “maximizando losbeneficios para todos los stakeholders“, las organizaciones deben ser: transparentes, dispuestas a rendircuentas, eficaces, eficientes, democráticas, inclusivas, abiertas, cooperativas.De esta manera, emerge un nuevo tipo de personas y empresas creativas e innovadoras, en particular através de las interacciones en las redes virtuales, que permiten el nacimiento de este tipo de empresas(cuarto sector) o el cambio profundo que las empresas de sectores menos tradicionales (ej. industriasculturales y creativas) y más tradicionales (industria agrícola) empiezan a tener, para transitar al cuartosector sin dejar de ser competitivas. En general, diremos que estas empresas del cuarto sector que convivecon las tecnologías, son la base para el desarrollo de la economía abierta.MODELO DE SISTEMA DE TRABAJO EN REDES DE INNOVACIÓN: METODOLOGIA TEJEREDES> Metodología tejeRedes y procesosPara diseñar, desarrollar y fortalecer redes, se propone una metodología derivada de las metodologías deredes horizontales, verticales y clusters llamada tejeRedes, como mecanismo de articulación entreenredaderas y enredados. En esta propuesta metodológica busca impulsar dos tipos de estructuras enrelación a redes presenciales y virtuales:● Las enredaderas: Organización/es que promueve, levanta redes, impulsa, incuba y acelera nuevasorganizaciones en red.● Los enredados: Personas que participan en redes y que generan nuevas organizaciones a través deredes.La metodología tejeRedes establece una doble dualidad de procesos en su diseño e implementación, laprimera entre las fases (que establece la gobernanza y desarrollo de las enredaderas) y etapas (que establecela gobernanza y desarrollo de los enredados), y la segunda entre redes presenciales y virtuales, donde elcruce establece los siguientes procesos:● Proceso I: participantes y levantamiento de las redes.● Proceso II: experimentación, co-construcción, impulso e incubación de las redes.● Proceso III: diseño, implementación y aceleración de la nueva red.
  23. 23. Figura 15: Metodología tejeRedes.Cada proceso anterior puede ser implementado para redes horizontales, verticales o de clusters, sólo esnecesario adaptar los alcances de los objetivos según las etapas de los procesos y sobre todo desde la miradade quien promueve el desarrollo de la red.> Objetivos de los procesosLos objetivos para cada uno de los procesos desde la perspectiva presencial (p) y virtual (v) son:● Proceso I○ p: Búsqueda y selección de participantes, intereses comunes y desarrollo de confianzas○ v: Búsqueda identidades digitales (web, blogs y redes sociales) a fines y seguimiento einteracción a través de plataformas nativas y derivadas de internet.● Proceso II○ p: Experimentación y co-construcción del grupo○ v: Desarrollo de iniciativas a través de herramientas metodológicas combinadas para redes(presenciales y virtuales)● Proceso III:○ p: Diseño proyecto sostenible y capacidades necesarias para implementación○ v: Definición de plataforma virtual a través de internet y de recursos y operación plataformavirtual
  24. 24. Figura 16: Objetivos de los procesos metodología tejeRedes,> Alcances y productos de los ProcesosLos alcances y productos para cada uno de los procesos desde la perspectiva presencial (p) y virtual (v) son:● Proceso I○ p: Conocimiento (BCC# o BIi#) y diagnósticos red.○ v: Mapeo geo-referenciado - conexiones red - actores e intereses comunes (BCC).● Proceso II○ p: Estrategia de la red (inteligencia competitiva).○ v: Estrategia red virtual.● Proceso III○ p: Diseño e implementación - plan de acción (negocio – sostenible).○ v: Diseño e implementación plataforma virtual (gestión del conocimiento – Ksocial/relacional).
  25. 25. Figura 17: Alcances y productos de los Procesos metodología tejeRedes.> Animadores y Participantes de las redesLa idea central de la metodología tejeRedes es promover dos estructuras metodológicas en paralelo que secruzan para aplicar las mismas herramientas y dinámicas, estableciendo una diferencia entre las personasque participan desde la enredadera promoviendo la red, y las personas que son parte de los enredados queformarán -o forman- parte de la red.A las primeras, las denominaremos “Animadores” de fases de la enredadera, con funciones y roles muyespecializados:● Implementar la metodología tejeRedes por procesos (fases y etapas)● Crear, adaptar e implementar herramientas y dinámicas presenciales y virtuales por procesos,enfocadas a objetivos comunes y negocios con resultados tangibles (con o sin fines de lucro) paraque la red no pierda el rumbo y los participantes tengan los incentivos para seguir juntos en eltiempo.● Ser especialistas y diferentes según la características de cada proceso y fase:○ Desarrollar la capacidad y sensibilidad de observación y escuchar,○ Tejer a los participantes en torno a sus intereses y confianzas,○ Coordinar distintos aspectos -operativos y logísticos- de la redA los segundos, los denominaremos “Participantes” de etapas de los enredados y están compuestos por:● Líderes sociales y económicos de la red. Si bien representan un bajo porcentaje del conjunto de unared en sus fases y etapas iniciales, serán aquellos que empujarán la red y resultarán ser losreferentes de la misma. Generalmente llegarán y desarrollarán la red hasta sus fases finales de
  26. 26. consolidación, siendo los principales motores a través de sus capacidades de creatividad einnovación. Los líderes tienen características muy especiales en sus relaciones colaborativaspresenciales y el uso de las tecnologías e internet para el desarrollo de redes sociales virtuales.Además se relacionan y sienten representados en las prácticas de una economía abierta.● Participantes activos de las transformaciones sociales y económicas de una red. No representan ungran porcentaje del total de participantes de una red en sus fases y etapas iniciales (son más que loslíderes). Seguirán y apoyarán la opinión y acción de los líderes, para incentivar a otros participantes(pasivos). Generalmente la mayoría de los participantes activos desarrollarán las fases y etapasintermedias hasta que algunos desarrollen proyectos en las fases y etapas de consolidación. Losparticipantes activos son más creativos que innovadores, necesitan del apoyo del coordinador defase y de los líderes para su participación y desarrollo de los proyectos. Todo participante activopuede convertirse en líder en el desarrollo de la red. Tienen una buena capacidad de sociabilidad yusan las tecnologías e internet.● Participantes pasivos de las transformaciones sociales y económicas de una red. En general puedenparticipar de la red, no necesariamente serán los que escalen fases o desarrollen proyectoscolaborativamente. Pueden transformarse en participantes activos, pero requerirán de un grantrabajo y apoyo de los coordinadores de fases, como también el incentivo de los líderes yparticipantes activos. A veces se unen a una red por lo novedoso de las prácticas, pero no porcompartir sus características.Figura 18: Actores de los nodos y redes> Capacidades de los Animadores (enredaderas) y líderes (enredados) en los procesos.En el proceso I, los animadores y líderes deben tener las capacidades para:● Sumar socialmente a los enredados, utilizando herramientas y dinámicas que permitan cautivar yfiltrar a los participantes que buscan en las redes mecanismos para potenciar sus negocios oactividades individuales● Desarrollar las primeras actividades a través de herramientas y dinámicas que permitan filtrar yposicionar a los participantes en las redes y el desarrollo de los primeros espacios de confianza.
  27. 27. En el proceso II, los animadores y líderes deben tener las capacidades para:● Desarrollar las primeras actividades a través de herramientas y dinámicas que permitan filtrar yposicionar a los participantes en las redes y el desarrollo de los primeros espacios de confianza.● Promover acciones pilotos que empiecen a perfilar la micro-identidad de la red en relación alnegocio que une a los participantes de la misma.● Desarrollar y asesorar (consultoría) a la red en su proceso de incubación y en relación al negocio quequieren desarrollar los participantes de la misma.● Desarrollar un pre-plan estratégico con acciones en torno al negocio.En el proceso III, los animadores y líderes deben tener las capacidades para:● Desarrollar un plan estratégico con acciones en torno al negocio.● Acelerar e independizar la red en una nueva organización con o sin fines de lucro.> Herramientas - dinámicas y medición metodología tejeRedes.Cada uno de los procesos (fases y etapas) de la metodología tejeRedes, tendrán hitos específicos, para quelas personas que van participando y desarrollando la red puedan avanzar entre una etapa y otra, a través deluso de herramientas y dinámicas que permitan en forma flexible la co-construcción de un proyecto común ycolaborativo y el desarrollo de las confianzas entre los participantes.Cuando se establece el desarrollo de una fase y etapa de la metodología tejeRedes siempre será la entradade los participantes a una especie de caja donde el proceso de trasnominación es co–trabajo, desarrollo,participación, colaboración, etc., a través de herramientas y dinámicas especialmente diseñadas conanterioridad, en el momento o sobre la marcha, dependiendo de los dominios y las personas que seencuentran interactuando en alguna fase o etapa.Según el grado de avance de las fases y etapas: cuanto más iniciales, las Herramientas y Dinámicas (enadelante H y D) serán más acordes con el conocimientos y desarrollo de los grados de confianza entre losparticipantes; a medida que se avanza, las H y D serán más especificas, buscando el desarrollo decompetencias técnicas y conocimiento de los actores de la red, para ir hilvanando el desarrollo de un futuroproyecto. En la última fase y etapas las H y D serán muy específicas y técnicas, de cara al diseño y desarrollode un proyecto con o sin fines de lucro.Por último, en cada entrada y salida de cada proceso podremos utilizar métricas y medir algunos indicadoresen el punto t0 del inicio del proceso o el punto t1 de salida del proceso.
  28. 28. Figura 19: Transformación los procesos de redes Herramientas - Dinámicas y medición metodologíatejeRedesFigura 20: Herramientas/plataformas y dinámicas de articulación de redes> Características Metodología tejeRedesLas principales características en la metodología tejeRedes son:● Para aplicar la metodología tejeRedes, es necesario una persona, institución u organizaciónenredadera, con características de líderes y animadores , para promover, levantar redes, impulsar,incubar y acelerar nuevas organizaciones en red● También es necesario la existencia de enredados, que resulten ser líderes, (futuros animadores),actores activos y pasivos● Cada proceso (fase) propuesta de la metodología puede ser desarrollada por personas, institucionesu organizaciones de distintas enredaderas. Pudiendo escalar o integrarse fases.
  29. 29. ● En cada proceso es importante: El tiempo, las herramientas o metodologías, el espacio presencial yvirtual, características de los líderes y animadores, participantes de las fases (enredaderas) oetapas (enredados)● En territorios multisectoriales con debilidades socio-económicas● Centros físicos y/o virtuales dinámicos con líderes y animadores en las enredaderas● Potencial de actores y/o organizaciones activas y pasivas – deseable líderes territoriales- en losenredados● enredaderas focalizadas por proceso, expertise de herramientas y dinámicas para etapas deenredados● Existencia de distintas enredaderas independientes especializadas por procesos● Relación estratégica entre distintas enredaderas según proceso o integración de una mismaenredadera en las fases● Los Líderes y animadores de las fases de enredadera con perfiles y funciones distintas● Los actores activos, pasivos y líderes de cada etapa de enredados tienen perfiles de distinto nivel yexperiencia● Los participantes o enredados de la primera etapa, no necesariamente necesitan tener claridad deuna iniciativa o proyecto, pero si capacidad de emprendimiento.● Los participantes o enredados de etapas superiores, deben tener claridad respecto de algunainiciativas o proyecto.● En la fase-etapa inicial el número de enredados o participantes es mayor, los cuales vandisminuyendo en la medida que se avanza en las fases-etapas. A la inversa el grado de confianzaentre los enredados al inicio es menor y en la medida que se avanza en las fases-etapas aumentaFigura 21: Propuesta metodología tejeRedes nº participantes v/s grado de confianzaGESTIÓN SISTEMAS DE TRABAJO EN RED
  30. 30. La estructura y gestión de las enredaderas deben tener las siguientes características:● Unidades independientes o integradas por fases, pero con características distintas en relación a lagestión de los animadores y líderes:●○ Fase I, orientada a captar (marketing) y seleccionar (perfiles) enredados junto conactividades de inicio de carácter más bien lúdicas.○ Fase II, Orientada a perfilar e incubar negocios, capacidades de consultoría○ Fase III, orientada a acelerar nuevos negocios, consultoría y gestión de nuevas empresas● Estructuras flexibles, trabajo y gestión en red● Funciones claves: Políticas, Inteligencia y Coordinación (control) general (monitoreo y regulación)● Funciones especializadas: animadores por fasesCapítulo IV: Animación de Redes y ComunidadesCapítulo V: Ejemplos y experiencias en RedBibliografiaPara el desarrollo de este documento se tuvieron en cuenta el estudio de algunos casos empresariales,organizacionales y colectivos, como también la base de algunas metodologías y experiencias provenientes dela consultoría y consultores. También el uso de bibliografía en red (wikipedia, blogs, libros y otros)● Organizaciones y personas:○ Hub Madrid: http://madrid.the-hub.net/
  31. 31. ○ Loft to work: http://blog.loft-to-work.com/○ Technovabarcelona (la salle): http://www.technovabarcelona.org○ Riotproducciones-elcosmonauta: http://www.elcosmonauta.es/○ Lego. http://www.lego.com/en-GB/default.aspx○ Platoniq: http://platoniq.net/○ Amaste: http://www.amaste.com○ Zemo 98: http://www.zemos98.org/○ Skfandra: http://skfandra.wordpress.com/○ Yproducciones: http://www.ypsite.net/○ Consultor artesano: http://blog.consultorartesano.com/○ Red de consultoría artesanal: http://consultoriaartesana.net/○ Sociedad de las indias: http://www.lasindias.com/○ LAFH, Luis Ángel Fernández http://www.lafh.info/○ Laboratorio de Redes Sociales http://lrsi.eu/○ Citilab: http://www.citilab.eu/○ Medialab-prado: http://medialab-prado.es/○ Urbano humano: Domenico di Siena. http://urbanohumano.org/○ Meipi: http://www.meipi.org/○ RHIPLA, Osvaldo Garcia: http://www.rihpla.cl/○ Plataforma Cultural Digital : http://www.plataformaculturadigital.cl/○ Cibersyn: http://www.cybersyn.cl/○ Carlota Pérez. http://www.carlotaperez.org/portada.htm○ Marco Dini: http://www.iadb.org/mif/video.cfm?language=spanish&video=13○ Inapconsultores: Claudio Maggi, Maria Angélica Vega, Gonzalo Rivashttp://www.inapconsultores.com/○ BID-FOMIN: http://www.iadb.org/mif/home/index.cfm?language=Spanish○ ONUDI: http://www.unido.org/○ María Glauser: http://www.facebook.com/maria.glauser○ Seth Reynolds: http://www.facebook.com/sethalex○ Carolina Rodríguez:○ Alejandra Ávila:○ Cristina Rebolo○ Sergio Salata○ Isabel Troytiño● Libros y link bibliográficos○ Florida R., The rise of Creative Class. (2002)○ Surowiecki, J., The wisdow of Crowd. (2004)○ Humberto Maturana e Francisco Varela. A árvore do conhecimento - As bases biológicas doconhecimento humano. (1984)○ Michael Porter, Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance.,(1987)○ wikipedia: http://es.wikipedia.org○

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