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  1. 1. III. Procesos
  2. 2. OBJETIVO Identificar los procesos principales de la empresa e implementar un m étodo que permita su correcta administración elevando la calidad y reduciendo el tiempo de ejecución y el costo .
  3. 3. T écnicas del Elemento 2. Procesos Evaluaci ón y mejora de procesos T écnica 9 T écnica 7 Diseño de procesos T écnica 8 Estandarizaci ón de procesos
  4. 4. Importancia del control y mejoramiento de procesos <ul><li>Es la base para reducir costos y elevar la eficiencia de las principales actividades de la empresa a trav és de un buen diseño de procesos . </li></ul><ul><li>Forma la base tecnológica de una empresa, mediante el establecimiento, cumplimiento y mejoramiento de estándares y es la herramienta principal para acelerar la capacitación e inducción del personal. </li></ul><ul><li>Es condición indispensable para la delegación adecuada del trabajo mediante la evaluaci ón de los resultados y la auditoria de los procesos . </li></ul>
  5. 5. Técnica 7. Diseño de procesos
  6. 6. T écnica 7. Diseño de procesos <ul><li>Los procesos generan los bienes y servicios. </li></ul><ul><li>Hay procesos operativos y procesos administrativos, como p ago a proveedores, nomina, impuestos, compras etc. </li></ul><ul><li>Los procesos son el quehacer cotidiano de una empresa. </li></ul><ul><li>Los procesos son “el negocio”. </li></ul>
  7. 7. Adicci ón a la urgencia <ul><li>Si no administramos nuestros procesos, vivimos en el CAOS organizacional. </li></ul><ul><li>Los productos y los servicios se producen a un elevado costo, con desgaste de las personas y de las relaciones interpersonales. </li></ul><ul><li>Las actividades se hacen cuando ya son urgentes y se recibe presi ón externa al proceso, muchas veces de parte de los clientes internos o externos. </li></ul><ul><li>Lo que pudiera ser un asunto rutinario resuelto en el nivel operativo, se convierte en extraordinario y requiere la intervenci ón de los líderes . </li></ul><ul><li>Apagar fuegos se convierte en una adicci ón. </li></ul>
  8. 8. Testimonio de un supervisor de obra <ul><li>Los procesos son la clave. </li></ul><ul><li>Lo m ás costoso es hacer un muro feo y caro, mal hecho, por ejemplo ¿que es más caro el tabique o la mezcla?. Hay desperdicio, hay merma, hay que tumbarlo o volverlo a hacer. </li></ul><ul><li>Ya que enjarraron no se ve, son vicios ocultos que después quedan y que repercute en la seguridad del que adquiere la vivienda. </li></ul><ul><li>Las variaciones se dan en la industria, porque visitas diferentes obras y se ve una calidad aquí y una calidad allá. ¿Por que? Porque su sistema es mas ordenado, hay mas vigilancia, hay mas cuidado, hay mas responsabilidad y ética. </li></ul>
  9. 9. ¿Qué es un proceso? <ul><li>Un proceso es la serie de actividades que tienen que realizarse para que la materia prima se convierta en producto terminado. </li></ul><ul><li>El producto terminado DEBE satisfacer al cliente al menor costo. </li></ul><ul><li>El cliente puede ser interno o externo. </li></ul>
  10. 10. Procesos y estructuras <ul><li>Las actividades del proceso las realizan las personas de la empresa. </li></ul><ul><li>Un proceso puede pasar por diferentes áreas. </li></ul><ul><li>Para obtener buenos resultados en Calidad, Tiempo y Costo, debemos diseñar el mejor proceso para lograr los productos que la empresa vende y requiere para funcionar. </li></ul><ul><li>Teniendo los procesos claros, podemos ver si la estructura organizacional es la adecuada o requiere ajustes. </li></ul>
  11. 11. Estructura o proceso <ul><li>Normalmente los procesos se van adaptando de acuerdo con la evolución de la estructura organizacional, aunque debería ser exactamente al contrario. </li></ul><ul><li>Diseñar primero un proceso y establecer luego la estructura organizacional adecuada para administrarlo y mejorarlo. </li></ul>
  12. 12. Estructuras organizacionales <ul><li>Enfoque tradicional: </li></ul><ul><ul><li>- Estructura centralizada y piramidal, que se basa en funciones y en la que los niveles operativos no gozan de autonomía para tomar decisiones sino que se limitan a seguir órdenes. </li></ul></ul><ul><ul><li>- En esta organización el foco de atención es el jefe. </li></ul></ul><ul><li>Enfoque a procesos: </li></ul><ul><ul><li>- Estructura acorde con los procesos, en la que se define primero quién es el cliente y cuál es el producto terminado. </li></ul></ul><ul><ul><li>La autonomía para la toma de decisiones es mucho mayor. </li></ul></ul>
  13. 13. Beneficios del enfoque a procesos <ul><ul><li>Se reduce el costo, ya que se evitan tareas innecesarias. </li></ul></ul><ul><ul><li>Se eleva la calidad de los productos, pues el foco de atención es el cliente. </li></ul></ul><ul><ul><li>Se hacen evidentes las incongruencias entre la estructura organizacional y los procesos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Se disminuyen los tiempos de respuesta y mejoran los flujos de información. </li></ul></ul><ul><ul><li>Se establecen cadenas cliente-proveedor internas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Se crea un ambiente propicio para el trabajo en equipo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Se reducen las tareas urgentes y se destina más tiempo a labores de prevención y mejoramiento. </li></ul></ul>
  14. 14. Evolución correcta <ul><li>La secuencia de decisiones sería entonces la siguiente: </li></ul><ul><ul><li>Seleccionar el nicho o mercado meta por conquistar e identificar sus necesidades más importantes. </li></ul></ul><ul><ul><li>Diseñar la estrategia competitiva para conquistar el mercado meta. </li></ul></ul><ul><ul><li>Diseñar los procesos que permitan traducir la estrategia en una práctica cotidiana. </li></ul></ul><ul><ul><li>Diseñar la estructura adecuada para administrar los procesos . </li></ul></ul>
  15. 15. Crecimiento de la complejidad organizacional <ul><li>Cuando el crecimiento no se administra la empresa se vuelve compleja, torpe e ineficiente. </li></ul><ul><ul><li>El número de personas, áreas, formatos y procedimientos, va aumentando de forma caótica, sin considerar el efecto de cada acción sobre el sistema en su conjunto ni sobre los resultados del proceso (productos y servicios para la satisfacción del cliente). </li></ul></ul><ul><ul><li>Sólo se presta atención a la conveniencia de cada elemento, individualmente y en el tiempo presente. </li></ul></ul>
  16. 16. Una estructura deficiente origina grandes desperdicios <ul><li>Es difícil mejorar los resultados de una empresa si no se analizan los procesos. </li></ul><ul><li>Es necesario identificar la restricci ón, el eslabón más débil o cuello de botella en un proceso y trabajar en ese punto para liberar el potencial de todo el proceso. </li></ul>
  17. 17. ¿Cómo crear un ambiente enfocado a los procesos? <ul><li>La estructura organizacional, debe tener el mínimo número de niveles, y debe ser congruente con los procesos. </li></ul><ul><li>El sistema de evaluación debe medir el resultado de los procesos (equipos de personas) y no acciones o personas aisladas. </li></ul><ul><li>El sistema de compensación de la empresa, debe integrarse con al menos una parte basada en los resultados. </li></ul><ul><li>El sistema de promoción debe considerar la capacidad de las personas y su disponibilidad para trabajar en equipo. </li></ul>
  18. 18. Efecto en las personas con un enfoque a procesos <ul><li>Las personas dentro de la organización se enfocan: </li></ul><ul><ul><li>Más hacia el cliente y el proceso para satisfacerlos, y menos hacia su función o su jefe; </li></ul></ul><ul><ul><li>Más hacia los resultados de la empresa y menos hacia los resultados individuales; </li></ul></ul><ul><ul><li>Más hacia la cooperación entre ellos y menos hacia competencia interna. </li></ul></ul>
  19. 19. Kaizen: Mejora continua de procesos <ul><li>Con los procesos estables y documentados se establece la plataforma para el Kaizen, que consiste en pequeñas mejoras que el mismo personal operativo aporta, generando un ambiente más humano y un continuo mejoramiento de los resultados. </li></ul><ul><li>El control de procesos le permite a los responsables de las áreas delegar la administración de los procesos estables al nivel operativo. </li></ul><ul><li>As í los líderes pueden enfocarse en mejorar la empresa. </li></ul>
  20. 20. Unidades gerenciales básicas <ul><li>En la organización enfocada a procesos, es conveniente crear equipos de personas (UGBs) que se responsabilizan de los procesos. </li></ul><ul><li>Estos equipos deberán contar con mayor autonomía para la toma de decisiones. </li></ul>
  21. 21. Características de las UGB <ul><ul><li>Al ser una UNIDAD , queda claro que debe tratarse de un verdadero equipo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Al ser GERENCIAL , significa que esta unidad debe ser autogerenciada; por tanto, debe existir en ella un líder que sepa del gerenciamiento de rutina y pueda llevar a su unidad a la meta. </li></ul></ul><ul><ul><li>Finalmente, es BÁSICA , porque es la unidad más pequeña dentro de la empresa, ya no es posible dividirla en más partes. </li></ul></ul>
  22. 22. Micro empresas <ul><li>En caso de empresas muy pequeñas, puede suceder que una persona pertenezca a más de una UGB. </li></ul><ul><li>O que una UGB se forme de una sola persona. </li></ul>
  23. 23. Responsabilidad de la UGB <ul><li>La empresa delega en las UGB la responsabilidad del control de los procesos. </li></ul><ul><li>Es necesario que las personas tengan la autonomía necesaria, para tomar las decisiones que hacen falta para alcanzar el objetivo de su proceso. </li></ul>
  24. 24. Cambio del papel de la gerencia <ul><li>El jefe o gerente: </li></ul><ul><ul><li>Dejará de ser un capataz y se transformara en alguien que aliente al equipo en la búsqueda de sus metas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Se hará cargo del entrenamiento de los miembros de la UGB y negociará las metas para el siguiente período. </li></ul></ul>
  25. 25. Actividades clave de las UGBs <ul><li>Las actividades que ayudan a que la UGB funcione como verdadero equipo son, al menos, las siguientes: </li></ul>
  26. 26. Reuniones relámpago <ul><li>Son reuniones diarias de máximo 5 minutos </li></ul><ul><li>Mantienen las relaciones interpersonales y facilitan la comunicación al grupo de la información más importante del día anterior y del día que está por iniciar. </li></ul><ul><li>Permiten la discusión de temas específicos del día. </li></ul><ul><li>Si es necesario, una vez concluida la reunión relámpago se programa una reunión de trabajo. Nunca extender la reuni ón pues se desvirtúa el concepto de la misma. </li></ul>
  27. 27. Reuniones semanales <ul><li>Además de la reunión relámpago de todos los días, es necesario que las UGB se reúnan semanalmente para analizar su desempeño en comparación con la meta establecida en su proceso y los avances de cualquier proyecto de mejora que esté en desarrollo. </li></ul>Las reuniones semanales, requieren de una minuta para documentar los acuerdos de la sesión, los avances logrados en las metas y en el cumplimiento de los compromisos adquiridos en reuniones anteriores.
  28. 28. Indicadores de Desempeño <ul><li>Deben ser cuantitativos. </li></ul><ul><li>La información debe ser obtenida fácilmente. </li></ul><ul><li>La forma de calcularlo debe ser clara. </li></ul><ul><li>El equipo de trabajo debe tener la autonomía necesaria para impactar al indicador. (En caso contrario el indicador podría corresponder a otro nivel de la organización) </li></ul>
  29. 29. Después de definir el qué pasamos al cómo <ul><li>El C ómo nos definirá el PASO A PASO del proceso. Técnica 8 . </li></ul><ul><li>Después de que el objetivo y el producto de cada UGB han quedado claramente establecidos, al igual que las materias primas que le serán proporcionadas, debe diseñarse el CÓMO : </li></ul>
  30. 30. Definición de la UGB En esta tabla NO se describen los pasos del o de los procesos en los que interviene la UGB, eso se ver á en la Técnica 8. Aquí únicamente se analiza la UGB como CAJA NEGRA, viendo solamente sus entradas y salidas.
  31. 31. Ejercicio. Mapa de Procesos <ul><li>Cada empresa debe identificar a trav és de flechas sus procesos. mostrando la relación entre ellos. </li></ul><ul><li>Identificar los indicadores de desempeño del proceso. </li></ul><ul><li>Comparar sus procesos con su estructura organizacional. </li></ul><ul><li>Identificar áreas de oportunidad o mejora. </li></ul>

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