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Módulo 1

Módulo 1

Módulo 1

  1. 1. Modelo de Negocios Mi Hotel y Mi Restaurante Autor: Mauricio Rodríguez Martínez
  2. 2. www.lajapyme.com/modelos denegocio Sedes Sesiones de 10 a 14 y de 15 a 19 hrs. <ul><li>Jardines del Centro. 21 de octubre </li></ul><ul><li>Hotel Catedral. Sesión 2 11 de noviembre </li></ul><ul><li>La Catrina. Sesión 3. 2 de diciembre </li></ul><ul><li>Restaurante Continental. Sesión 4. 16 de diciembre </li></ul><ul><li>Al sazon que me toquen. Sesión 5. 13 de enero 2009 </li></ul><ul><li>Hotel Bonampak Sesión 6. 3 de febrero </li></ul><ul><li>Carnitas Michaus. Sesión 7. 17 de marzo </li></ul>
  3. 3. Estructura de Mi Restaurante y Mi Hotel <ul><li>Energia vital . (Lider – Equipo – Reglas – 5’S) </li></ul><ul><li>Finanzas. El lenguaje de los negocios </li></ul><ul><li>Modelo de negocio. (Misión – Visión – Foda – Competencia – Modelo de Negocio) </li></ul><ul><li>Marketing (Mercado – Producto – Comercialización) </li></ul><ul><li>Operación. (Estandarización y Control) </li></ul><ul><li>Innovación y Desarrollo Tecnol ógico. </li></ul><ul><li>Constitución legal, Aspectos Laborales y Fiscales para el éxito </li></ul>www.lajapyme.com
  4. 4. Reglas del Programa <ul><li>Puntualidad al inicio en los recesos y al cierre. </li></ul><ul><li>Celulares en vibrador y se contestan afuera del salón. </li></ul><ul><li>Participación activa en todas las sesiones, presenciales y a distancia. </li></ul><ul><li>Acompañamiento de otra empresa. Actividad semanal de apoyo. </li></ul><ul><li>Compromiso para sacar adelante el Modelo de Negocios a Nivel 5. Cuestionar abiertamente cualquier elemento que no se vea útil. </li></ul>
  5. 5. Modulo I. La Energia Vital
  6. 6. Introducción <ul><li>La abundancia y el éxito en una empresa de servicios turísticos son generados por la energía vital. </li></ul>
  7. 7. La energia vital <ul><li>El ser humano </li></ul>
  8. 8. Contenido <ul><li>a) El Líder </li></ul><ul><li>b) Integración del equipo de trabajo </li></ul><ul><li>c) Las Reglas del Juego </li></ul><ul><li>d) La transformación del equipo </li></ul><ul><li>e) Las 5’S </li></ul>
  9. 9. El Lider <ul><li>El líder es quien puede involucrar a su equipo, liberar y encauzar la energia vital hacia el logro de resultados. </li></ul>
  10. 10. Lider <ul><li>Inicia la transformación consigo mismo </li></ul><ul><li>Continua con su equipo de trabajo </li></ul><ul><li>Se extiende a todos los aspectos de su negocio </li></ul><ul><li>Impacta a proveedores y a clientes </li></ul>
  11. 11. Compromiso <ul><li>Un lider toma al 100% el compromiso de transformar su negocio hacia la excelencia. </li></ul><ul><li>Entrega lo mejor de el mismo, contagia a su equipo, influye con el ejemplo. </li></ul><ul><li>Los problemas los encara como oportunidades. No se queja, ni lamenta. </li></ul><ul><li>NO busca culpables. </li></ul><ul><li>Toma las riendas de su destino y de su negocio. </li></ul>
  12. 12. Niveles de compromiso <ul><li>No me interesa. </li></ul><ul><li>Voy a ver si puedo. </li></ul><ul><li>Voy a tratar, hare lo posible. </li></ul><ul><li>Quiero hacerlo. </li></ul><ul><li>Lo voy hacer, no importa los obstáculos que tenga que vencer. </li></ul>
  13. 13. Mediocridad <ul><li>Quejarse, lamentarse, echar la culpa a terceros son características de un jefe mediocre. </li></ul><ul><li>El mediocre contagia su negocio. </li></ul><ul><li>Un negocio dirigido por una persona mediocre no rebasa la situación de sobrevivencia. </li></ul><ul><li>El antidoto de la mediocridad es la PASION </li></ul>
  14. 15. La Pasión <ul><li>Característica común de los empresarios exitosos. </li></ul><ul><li>No acepta la mediocridad, exige el máximo esfuerzo. </li></ul><ul><li>No tolera la falta de compromiso. </li></ul><ul><li>Alimenta una visión de un futuro extraordinario. </li></ul>
  15. 16. Visión <ul><li>Todo líder tiene un sueño </li></ul><ul><li>Todo es posible para un líder apasionado. Los obstáculos no lo detienen, los ve pequeños. </li></ul><ul><li>Para alcanzar su visión sale de su zona de confort. </li></ul><ul><li>No hay fuerza más grande sobre la tierra que una visión compartida. </li></ul>
  16. 17. Ejercicio. <ul><li>Con la herramienta 1.1 Visión, desarrollar una visión a corto plazo (1 año) y a largo plazo (mas de 3 años). </li></ul>
  17. 18. La cultura organizacional <ul><li>Valores </li></ul><ul><ul><li>Los valores son los razgos de la cultura que el lider quiere que prevalezcan en su equipo de trabajo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Se deben establecer, difundir y trabajar con cada uno de ellos a través de conductas relacionadas, para que se interioricen. </li></ul></ul><ul><ul><li>Los valores definen la forma como la persona siente y piensa, lo que determina sus acciones que finalmente impactan el ambito de los resultados. </li></ul></ul>
  18. 19. El camino falso <ul><li>Tener </li></ul><ul><li>Hacer </li></ul><ul><li>Ser </li></ul>
  19. 20. El camino para la abundancia <ul><li>SER. Nuestro ser lo podemos representar por valores </li></ul><ul><li>HACER. Son las conductas y acciones guiadas por los valores. </li></ul><ul><li>TENER. Son los resultados que generamos con nuestras conductas </li></ul><ul><li>Solo uno mismo puede sembrar valores en su mente y corazón. </li></ul><ul><li>El líder trabaja con las conductas que van a influir a la persona para que logre una transformación profunda al nivel de sus valores. </li></ul>
  20. 21. Ejercicio <ul><li>Con la herramienta 1.2 Valores trabaje sus valores. </li></ul><ul><ul><li>Los 3 principales valores en su organización </li></ul></ul><ul><ul><li>Describalos </li></ul></ul><ul><ul><li>Defina como los va a impulsar en su negocio </li></ul></ul>
  21. 22. Perfil del Lider Turístico Exitoso <ul><li>Apasionado . Le apasiona lo que hace. Quiere a su negocio, lo ve como algo a través de lo cual puede trascender </li></ul><ul><li>Visionario. Tiene un sueño, c onoce el mundo, otros lugares y empresas. Indaga, compara y utiliza el conocimiento en su negocio. </li></ul><ul><li>Innovador. Ha encontrado una formula o modelo de negocios exitoso. Se distingue por algo y genera cambios. </li></ul><ul><li>Humilde – Seguro de si mismo . Se deja asesorar por especialistas en aspectos legales, fiscales, tecnicos, contables y valora las aportaciones de su equipo de trabajo. </li></ul><ul><li>Perseverante . Es constante y dedicado, enfrenta todos los obstáculos, un fracaso lo toma como un aprendizaje y se levanta con más fuerza. </li></ul><ul><li>Integrador . Es abierto, se preocupa por el beneficio de todos los involucrados. Clientes, empleados, proveedores. </li></ul><ul><li>Procura la Excelencia. Evita la mediocridad, y el conformismo. Cuida los detalles, se capacita y conoce lo que esta haciendo. </li></ul>
  22. 23. Ejercicio <ul><li>Con la herramienta 1.3 Perfil del Líder Exitoso, haga su propia evaluación, identifique áreas de oportunidad y acciones de mejora. </li></ul>
  23. 24. Comunicación <ul><li>Los elementos clave de la comunicación </li></ul><ul><ul><li>Contacto visual </li></ul></ul><ul><ul><li>Escuchar </li></ul></ul><ul><ul><li>Ser autentico </li></ul></ul><ul><ul><li>Preguntar. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>La pregunta más importante. ¿Por qué?. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>La segunda más importante. ¿Cómo? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>La tercera más importante. ¿Y usted que opina? </li></ul></ul></ul>
  24. 25. Ejercicio <ul><li>Por parejas. </li></ul><ul><ul><li>Contacto visual. 3 minutos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Conversación 10 minutos, concentrandose en los 4 aspectos clave de la comunicación </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Contacto visual </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Escuchar atentamente </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ser autentico </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Preguntar </li></ul></ul></ul>
  25. 26. Intregración del equipo de trabajo <ul><li>Contenido </li></ul><ul><li>Introducción </li></ul><ul><li>Estructura – UGB </li></ul><ul><li>Perfil de puesto </li></ul><ul><li>Contratación </li></ul><ul><li>Inducción </li></ul><ul><li>Capacitación </li></ul>
  26. 27. La energía <ul><li>El líder libera la energía de su equipo. </li></ul><ul><li>El equipo y sus resultados son el reflejo de la capacidad del líder. </li></ul><ul><li>El jefe que se queja de su equipo y lo responsabiliza de sus resultados, no asume su compromiso y de esa manera justifica su mediocridad. </li></ul><ul><li>El lider es como el director de orquesta o como el técnico en un equipo. </li></ul>
  27. 28. 3 Niveles de gestión <ul><li>Responsabilidad directa en cada nivel de gestión: </li></ul><ul><li>Operativo. Responsable del trabajo rutinario requerido para proveer los productos y servicios con calidad y con el menor consumo de recursos (tiempo y costo). </li></ul><ul><li>Gerencial . Responsable de apoyar y facilitar el cumplimiento del nivel operativo y de implementar las innovaciones que establece la dirección </li></ul><ul><li>Directivo. Responsable de establecer los objetivos, proveer los recursos, establecer las prioridades y dirigir el sistema que representa su negocio. </li></ul>
  28. 29. Estructura <ul><li>En un equipo, en cualquier deporte, hay posiciones y una estructura organizacional que le permite maximizar sus resultados y optimizar el uso de sus recursos. </li></ul><ul><li>Veamos un equipo de futbol, o de beisbol. </li></ul><ul><li>Analicemos una orquesta. </li></ul><ul><li>Las estructuras gubernamentales </li></ul><ul><li>La familia </li></ul><ul><li>La iglesia </li></ul>
  29. 30. Estructura organizacional <ul><li>Principios para diseñar una estructura </li></ul><ul><li>La estructura organizacional debe diseñarse de acuerdo a las necesidades del negocio y su mercado y no a los intereses familiares </li></ul><ul><li>Debe existir una persona que sea la máxima autoridad. </li></ul><ul><li>Se debe tener el minimo número de niveles jerárquicos posibles. </li></ul><ul><li>El trabajo que realiza cada persona debe estar especificado. Especialmente, la responsabilidad (resultados) y la autonomia (recursos y toma de decisiones). </li></ul><ul><li>Personas que desempeñen trabajos similares deben formar equipos autonomos para el desempeño del trabajo de rutina </li></ul><ul><li>Las relaciones entre personas o equipos de trabajo, deben ser directas y claras formando cadenas cliente – proveedor internos. Los clientes deben ser exigentes y los proveedores deben ser humildes </li></ul><ul><li>La estructura debe tener mecanismos de trabajo e interacción para asegurar el proceso de constante innovación a nivel operativo y a nivel estratégico . </li></ul>
  30. 31. Metodología para diseñar le estructura <ul><li>Iniciar por los extremos. El Director (una persona) y el nivel operativo. </li></ul><ul><li>Definir los puestos requeridos para: </li></ul><ul><ul><li>Proveer al mercado nuestros productos o servicios. </li></ul></ul><ul><ul><li>Cumplir con las obligaciones de autoridades o entidades normativas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Obtener de nuestros proveedores externos los suministros </li></ul></ul><ul><li>Establecer las cadenas cliente - proveedor internas. </li></ul><ul><li>Establece niveles medios definiendo su área de responsabilidad. Procurar el menor número. </li></ul><ul><li>Volver a revisar considerando que algunas funciones se pueden subcontratar o fusionar para simplificar la estructura. </li></ul>
  31. 32. Ejercicio <ul><li>Utilizando la herramienta 1.4 Estructura o un organigrama tradicional, describa como se organiza internamente para atender a clientes, obtener los suministros de proveedores, atender las obligaciones que nos marcan las autoridades y describa su estructura de mandos medios. </li></ul>
  32. 33. Nivel operativo <ul><li>Esta representado por lo que hacemos de manera rutinaria. </li></ul><ul><li>Su herramienta de trabajo es el “Acordeon” donde ecuentra las especificaciones de su trabajo. </li></ul><ul><li>Acordeon es la palabra que usamos para sintetizar lo más importante que tenemos que hacer. </li></ul><ul><li>Esta ligado al cumplimiento de la MISIÓN o razón de ser del negocio. </li></ul><ul><li>Cada persona en su puesto debe alcanzar un nivel de madurez alto (querer hacer + saber hacer) para poder desempeñar su puesto sin requerir supervisión. </li></ul>
  33. 34. Unidades Gerenciales Básicas. UGB <ul><li>Las UGB son los equipos de trabajo que se hacen cargo del trabajo de rutina. </li></ul><ul><li>Se forman por las personas que desempeñan el mismo trabajo. Camaristas, recepcionistas, meseros, cocineros, etc. </li></ul><ul><li>Tienen proveedores (internos) que les suministran todo lo que necesitan para cumplir con su trabajo. </li></ul><ul><li>Tienen clientes (internos) a quienes entregan sus servicios y productos de acuerdo con las especificaciones y optimizando el uso de los recursos que tienen asignados. </li></ul>
  34. 35. Ejercicio <ul><li>Utilizando la Herramienta 1.5 Definición de UGB describa uno de las áreas más importantes en su negocio. </li></ul>
  35. 36. Nivel Gerencial <ul><li>Esta representado por el esfuerzo para sistematizar la rutina, delegar adecuadamente el trabajo al nivel operativo y por la busqueda de la mejora de los resultados cotidianos. </li></ul><ul><li>Su herramienta básica es el PDCA. </li></ul><ul><li>Requiere liderazgo para involucrar a su gente en el cumplimiento de las metas y responde por el logro de su equipo de trabajo. </li></ul><ul><li>Debe proveer de manera directa entrenamiento, apoyo y verificar el cumplimiento. </li></ul><ul><li>Interviene por excepción cuando la rutina se sale de control. </li></ul>
  36. 37. El PDCA <ul><li>La forma correcta de trabajar para optmizar el uso de recursos en la busqueda de las metas. </li></ul><ul><li>Planear : 1. Objetivo, 2. Meta, 3. Metodo </li></ul><ul><li>Desarrollo: 4. Entrenamiento, 5. Ejecución y 6. Recolección de datos </li></ul><ul><li>Checar: 7. Verificar el lugar de trabajo, 8. Resultados y 9. Acciones </li></ul><ul><li>Ajustar : 10. Identificar las causas de las desviaciones 11. Acción inmediata y 12. Acción para prevenir la recurrencia </li></ul>
  37. 38. Nivel Directivo <ul><li>Esta representado por las actividades que hacemos HOY, para asegurar un MEJOR MAÑANA para la empresa. </li></ul><ul><li>Esta ligado al cumplimiento de la VISIÓN. </li></ul><ul><li>Este nivel es responsabilidad del Director. </li></ul><ul><li>Su herramienta básica es un análisis estratégico y la toma de decisiones. </li></ul><ul><li>Decide el Modelo de negocios y los aspectos financieros importantes. Fuentes de Financiamiento, Precios, Inversiones. </li></ul><ul><li>Es responsable de los valores, las reglas y del desempeño de todo el equipo de trabajo y por tanto del cumplimiento de la Misión. </li></ul>
  38. 39. Perfil de puesto <ul><li>Todos somos buenos para algo y torpes para algo diferente. </li></ul><ul><li>Los puestos de trabajo requieren conocimientos, experiencia y habilidades. </li></ul><ul><li>Siempre que la experiencia no sea un requisito indispensable es preferible contratar personas que aprendan el trabajo de acuerdo a las reglas del negocio y presenten una actitud positiva. </li></ul><ul><li>El primer paso para tener un equipo comprometido es definir un perfil de puesto adecuado. </li></ul>
  39. 40. Ejercicio <ul><li>Utilizando la Herramienta 1.6 Perfil de Puesto, defina el perfil para un puesto importante en su negocio. </li></ul><ul><li>Evalue si su personal actual cumple con el perfil que usted definio. </li></ul>
  40. 41. Contratación <ul><li>Debemos contratar a personas con al menos dos requisitos: </li></ul><ul><ul><li>Cubran adecuadamente el perfil. </li></ul></ul><ul><ul><li>Se identifiquen con los valores de la empresa. </li></ul></ul><ul><li>Para ello debemos tener en cuenta lo siguiente: </li></ul><ul><ul><li>Analizar sus antecedentes y recomendaciones. </li></ul></ul><ul><ul><li>Hacer una entrevista estructurada y comparar de dos a cinco candidatos para cubrir un puesto. </li></ul></ul><ul><ul><li>En el primer mes de trabajo, evaluar y tomar la decisión de incorporarlo definitivamente al equipo. </li></ul></ul>
  41. 42. Contratación <ul><li>Abrir expediente con todos los requisitos cubiertos y firma el “Compromiso” de respeto a las reglas del juego. </li></ul><ul><li>Dar conocer los beneficios que obtendrá al trabajar en la empresa. Sueldos, prestaciones, manejo de permisos, etc. </li></ul>
  42. 43. Ejercicio <ul><li>Revise la Herramienta 1.7 Formato de entrevista e identifique para un puesto de atención a clientes cuales son las respuestas que se consideran positivas y cuales negativas. </li></ul><ul><li>¿Está de acuerdo? </li></ul>
  43. 44. Inducción <ul><li>La persona de nuevo ingreso debe tener una inducción a la empresa y al puesto. </li></ul><ul><li>A la empresa: </li></ul><ul><ul><li>Se debe presentar a todo el personal de la empresa, informando el puesto que desempeñará </li></ul></ul><ul><ul><li>Asignar un padrino dentro de la empresa por el primer mes. El padrino será el enlace más estrecho que el recien llegado tendrá con la empresa, cuidará la adecuada incorporación a la empresa. </li></ul></ul><ul><ul><li>Tener una platica con el director, para revisar el conocimiento de las reglas, verificar la asignación del padrino y darle la bienvenida. </li></ul></ul><ul><li>Al puesto: </li></ul><ul><ul><li>La responsabilidad directa de la inducción al puesto es del jefe directo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Para ello se debe capacitar en el puesto, con el apoyo de las acordeones y guías de trabajo. </li></ul></ul>
  44. 45. Ejercicio <ul><li>Revisión de la Herramienta 1.8 Expediente del colaborador y ver que adaptaciones podría realizar para ajustar a sus necesidades. </li></ul>
  45. 46. Las reglas del juego <ul><li>Toda actividad humana en la que participe más de una persona requiere reglas. </li></ul><ul><li>Las reglas son los acuerdos que asumimos para relacionarnos y cuidar los intereses de las diferentes partes. </li></ul><ul><li>Sin reglas respetadas las organizaciones se vuelven caoticas e indisciplinadas y se logran solo resultados mediocres. </li></ul>
  46. 47. Cuentos que nos creemos para no cambiar <ul><li>Los mexicanos son flojos </li></ul><ul><li>Es la cultura </li></ul><ul><li>Todos son corruptos </li></ul><ul><li>No se puede </li></ul><ul><li>Ya lo intente y es imposible </li></ul><ul><li>Tu no conoces, aquí es diferente, el nivel de educación es muy bajo, no se puede. </li></ul><ul><li>Bla, bla, bla, bla….. </li></ul>
  47. 48. Que falla al establecer las reglas <ul><li>Desconocimiento </li></ul><ul><li>Falta de compromiso </li></ul><ul><li>No hay control acerca del cumplimiento </li></ul><ul><li>No hay consecuencias ante el incumplimiento </li></ul><ul><li>No se pueden cumplir </li></ul>
  48. 49. Cómo establecer las reglas <ul><li>Trabajar con un número reducido </li></ul><ul><li>Comunicarlas antes de contratar </li></ul><ul><li>Obtener el compromiso firmado acerca de su cumplimiento antes de iniciar funciones </li></ul><ul><li>Convertir a todos en guardianes de las reglas </li></ul><ul><li>Actuar de inmediato ante el incumplimiento </li></ul><ul><li>Llevar la contabilidad de todo el personal en un lugar visible </li></ul><ul><li>Ligar el desarrollo y promoción del personal al cumplimientode las reglas </li></ul>
  49. 50. Las reglas básicas en un negocio turístico <ul><li>Asistencia y Puntualidad </li></ul><ul><li>Cuidado de los recursos, materiales y humanos </li></ul><ul><li>Uniforme (completo, limpio, bien portado) </li></ul><ul><li>Postura de atención. </li></ul><ul><ul><li>Saludar (crear saludo de bienvenida) </li></ul></ul><ul><ul><li>Sonreir, siempre- </li></ul></ul><ul><ul><li>Servir. ¿En que puedo servirle?¿algo más que pueda hacer por usted? </li></ul></ul><ul><ul><li>Saludar (crear saludo de despedida) </li></ul></ul><ul><li>Confrontación directamente a quien viole las reglas </li></ul>
  50. 51. Ejercicio <ul><li>Utilice la Herramienta 1.9 Reglas del juego como base para establecer las reglas de su negocio. Especifique lo necesario para transmitirlas claramente a sus colaboradores. </li></ul><ul><li>Revise la Herramienta 1.10 Administrador Visual del Desempeño y determine lo que se considerarán eventos positivos y negativos y prepare su implementación en su negocio. </li></ul>
  51. 52. La transformación del equipo <ul><li>Carácterísticas de un equipo compretido: </li></ul><ul><li>Los miembros trabajan por lograr el objetivo del equipo </li></ul><ul><li>Cumplen con las reglas </li></ul><ul><li>Han desarrollado habilidades en aspectos vitales para el éxito del equipo. </li></ul>
  52. 53. La importancia de las conductas vitales <ul><li>Las personas exitosas en cualquier campo son diferentes entre si </li></ul><ul><li>Sin embargo comparten ciertas conductas que los hacen exitosos </li></ul><ul><li>Pocas cosas vitales realmente generan el éxito, lo demás no es tan relevante en el resultado. </li></ul><ul><li>Hay que encontrar cuales son esas conductas </li></ul>
  53. 54. Convirtiendo las conductas en habitos <ul><li>Después de identificar las conductas vitales tenemos que convertirlas en habitos. </li></ul><ul><li>Para lograrlo es importante seguir el proceso de cambio cultural. </li></ul>SENSIBILIZACION MAL INCONCIENTE BIEN CONCIENTE MAL CONCIENTE BIEN INCONCIENTE VOLUNTAD REPETICIÓN
  54. 55. ¿Por que fracasan los cambios? <ul><li>Cuando se quiere abarcar más conductas o se quiere avanzar demasiado rápido, se termina por diluir el efecto y todo el proceso de cambio fracasa. </li></ul>
  55. 56. Formas ineficientes para transformar al equipo <ul><li>Lo más común es tratar de cambiar a los demás a través de la persuasión verbal. </li></ul><ul><ul><li>Sermones </li></ul></ul><ul><ul><li>Regaños </li></ul></ul><ul><ul><li>Amenzas </li></ul></ul><ul><ul><li>Normalemente no es muy alentador el resultado </li></ul></ul><ul><li>Otras personas se enfocan más en los premios y castigos </li></ul>
  56. 57. Enfoque integral para generar conductas vitales <ul><li>Aprender a generar conductas vitales es un conocimiento muy valioso para cualquier líder. </li></ul><ul><li>Los expertos han concluido que con un enfoque superficial y simplista no se lograrán resultados alentadores. </li></ul><ul><li>Se requiere un enfoque integral. </li></ul>
  57. 58. Los tres niveles de influencia <ul><li>Para que el cambio sea inevitable cada persona debe estar convencida de que el cambio: </li></ul><ul><ul><li>Le beneficia. QUIERE. VOLUNTAD </li></ul></ul><ul><ul><li>Lo puede lograr. PUEDE. HABILIDAD </li></ul></ul><ul><li>Para lograrlo tenemos que trabajar en los tres niveles de influencia </li></ul><ul><ul><li>Personal </li></ul></ul><ul><ul><li>Social </li></ul></ul><ul><ul><li>Estructural </li></ul></ul>
  58. 59. Enfoque Integral VOLUNTAD HABILIDAD Nivel PERSONAL Alcanzar satisfacción personal por hacer algo. La práctica hace al maestro Práctica deliberada. Nivel SOCIAL La presión del grupo. Ser aceptado y reconocido por mi grupo Trabajo en equipo Nivel ESTRUCTURAL Premios y reconocimientos. Ocasionalmente castigos Ambiente positivo y motivante
  59. 60. Influir la voluntad - nivel personal <ul><li>El motivador más grande es el que viene de dentro de las personas. </li></ul><ul><li>Es necesario hacer que una conducta vital se convierta en algo placentero </li></ul><ul><li>La forma más práctica es que el sujeto pruebe y se convenza el mismo. </li></ul><ul><li>Para facilitar que una conducta se convierta en algo deseable hay que apoyar estableciendo metas, llevando un conteo, reconociendo a los avanzados, exhortando a los atrazados etc. </li></ul>
  60. 61. Influir la habilidad – nivel personal <ul><li>La misma capacidad que desarrollamos al conducir un automovil o tocar la guitarra, la podemos desarrollar para cualquier conducta. </li></ul><ul><li>Cuando las tareas las hacemos de manera automática, ya no cuesta trabajo realizarlas. </li></ul><ul><li>Todo depende de la repetición de la conducta hasta que se interioriza. </li></ul><ul><li>Requerimos hacer una práctica deliberada, aquella que hacemos con una total concentración. </li></ul><ul><li>Hay dos cosas que aceleran el resultado. </li></ul><ul><li>Evaluación de avances contra un estándar y retroalimentación constante. </li></ul><ul><li>Reconocimiento y reforzamiento positivo ante los avances. </li></ul>
  61. 62. Capacitación <ul><li>La capacitación, sobre todo en el puesto de manera practica, debe ser constante a todos los miembros de la empresa. </li></ul><ul><li>Básicamente se puede capacitar en aspectos técnicos, administrativos y humanos </li></ul><ul><li>Los conocimientos deben ser evaluados en la teoría y en la práctica. </li></ul><ul><li>Se deben ir generando los elementos para llegar a la certificación de competencias interna. </li></ul><ul><li>Es deseable tener un programa de capacitación anual o trimestral. </li></ul>
  62. 63. Ejercicio <ul><li>Revisión de la Herramienta 1.11 Programa de Capacitación y ver que adaptaciones podría realizar para ajustar a sus necesidades. </li></ul>
  63. 64. Influir la voluntad – nivel social <ul><li>Es una necesidad humana el ser aceptado por nuestros colegas y amigos. </li></ul><ul><li>Tenemos que asegurarnos que el grupo incentive las conductas vitales y desincentive las conductas indeseadas. </li></ul><ul><li>Para ello el grupo tiene que reconocer y premiar las conductas deseadas. </li></ul><ul><li>Tenemos que asegurarnos que los líderes adopten las conductas que deseamos implantar. Si el líder lo hace todos lo siguen. </li></ul><ul><li>Es indispensable que el grupo hable abiertamente de las cosas, sobre todo si los compromisos para hacer algo no se estan cumpliendo. Por ello la regla de confrontar. </li></ul>
  64. 65. Reuniones de trabajo <ul><li>Las reuniones de trabajo pueden crear un ambiente propicio para el cumplimiento. </li></ul><ul><li>Reuniones relampago de 5 minutos al inicio del turno. </li></ul><ul><li>Reuniones de rendición de cuentas al finalizar cualquier proyecto. </li></ul><ul><li>Reuniones mensuales de revisión de avances. </li></ul>
  65. 66. Influir la habilidad – nivel social <ul><li>En la mayoría de las tareas el trabajo en equipo es la respuesta. Por ello trabajamos con las UGB. </li></ul><ul><li>El trabajo en equipo nos permite: </li></ul><ul><ul><li>Mejorar los resultados y aprovechar mejor los recursos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Recibir retroalimentación de un aliado. </li></ul></ul><ul><ul><li>Pensar mejor ya que dos cabezas piensan mejor que una. </li></ul></ul><ul><ul><li>Facilitar el trabajo, ya que las cosas son mas fáciles con un poco de ayuda </li></ul></ul>
  66. 67. Influir la voluntad – nivel estructural <ul><li>Cuando se ha trabajado bien en los niveles personal y social el tercer nivel es un reforzamiento. </li></ul><ul><li>Los reconocimientos o premios son de un alto impacto. </li></ul><ul><li>Es importante trabajar con premios simbolicos y no con grandes recompensas, que pueden desviar la atención de la satisfacción intrinseca. </li></ul><ul><li>Premie las conductas y no solo los resultados, ya que puede provocar que las personas busquen el resultado a toda costa, incluso violando las reglas o perjudicando los resultados de sus compañeros. </li></ul><ul><li>Ocasionalmente puede usarse el castigo, pero debemos ser muy selectivos. </li></ul><ul><li>El castigo tiene implicaciones emocionales negativas en la persona, genera miedo, rencor y anjustia. </li></ul>
  67. 68. Influir la habilidad – Nivel estructural <ul><li>Nuestro ambiente es uno de las más poderosas influencias y con frecuencia es muy poco utilizado . </li></ul><ul><li>Un lugar desordenado y sucio es un ambiente inadecuado para lograr la calidad de los productos y la disciplina de los colaboradores. </li></ul><ul><li>Las fotografías son elementos muy poderosos para señalar lo que es correcto o incorrecto. </li></ul><ul><li>La administración visual y los marcadores del desempeño visuales, son elementos muy poderoso para dirigir los esfuerzos hacia donde queremos. </li></ul><ul><li>Por ello las 5’S es una de las herramientas más poderosas que existen. </li></ul>
  68. 69. Las 5’S
  69. 70. Objetivo <ul><li>Elevar la calidad de vida en el trabajo a partir de la creación de un entorno de trabajo ordenado, limpio y seguro. </li></ul>
  70. 71. <ul><li>En un entorno 5’S , las tareas cotidianas se realizan con facilidad y por ende, es posible generar productos y servicios con calidad y costos bajos. </li></ul><ul><li>Con las 5’S, se eliminan de raíz la mayoría de las actividades que no agregan valor: </li></ul><ul><ul><li>buscar cosas </li></ul></ul><ul><ul><li>repetir un trabajo </li></ul></ul><ul><ul><li>hacer lo que no se tiene que hacer </li></ul></ul>
  71. 72. Importancia de 5’S <ul><li>Pone énfasis en lo básico: </li></ul><ul><ul><li>usar información actualizada, </li></ul></ul><ul><ul><li>en el lugar asignado, </li></ul></ul><ul><ul><li>a la hora fijada, </li></ul></ul><ul><ul><li>en el orden establecido y </li></ul></ul><ul><ul><li>con la herramienta apropiada, etcétera. </li></ul></ul><ul><ul><li>Es una plataforma que fomenta la disciplina. </li></ul></ul>
  72. 73. <ul><li>Técnica de la fotografía en posición fija. </li></ul><ul><li>Día de la Bermuda </li></ul>Actividades iniciales para la implementación de 5’S
  73. 74. Técnica de la fotografía en posición fija <ul><li>Esta técnica es muy eficaz, motiva enormemente, sus costos son bajos y puede aplicarse en el trabajo y en el hogar. </li></ul><ul><li>Es muy importante sensibilizar y capacitar al equipo de trabajo antes de realizar el levantamiento fotografico. </li></ul>
  74. 75. Pasos de la técnica <ul><li>Seleccionar los puntos específicos en los que se enfocarán los esfuerzos. </li></ul><ul><li>Fotografiar y exhibir apropiadamente </li></ul><ul><li>Asignar la responsabilidad de mejorar el punto seleccionado a una persona o a un grupo. </li></ul><ul><li>Evaluar y retroalimentar periódicamente el avance. </li></ul>
  75. 76. Exhibición de las fotografías <ul><li>Es conveniente que la documentación fotográfica de cada caso, se exhiba en un lugar donde todos puedan observarlo. </li></ul><ul><li>Las fotos deben ser exhibidas por un tiempo y luego pasar a un álbum, para conservar la historia de los esfuerzos de mejora realizados. </li></ul>
  76. 77. Pueden diseñarse formatos apropiados para exhibir las fotografías.
  77. 78. Ejercicio <ul><li>Revise la Herramienta 1.12 Técnica Fotográfica y aclare cualquier duda para su aplicación. </li></ul>
  78. 79. Es un día especial en el que todos van a la empresa a trabajar en tareas de eliminación o descarte de objetos innecesarios, limpieza y acomodo, con el fin de mejorar su lugar de trabajo y así elevar la calidad de vida.
  79. 80. Día de la bermuda <ul><li>Para realizar esta actividad se debe elegir un día de poca actividad en el negocio. </li></ul><ul><li>Se puede preparar un convivio para el final de la jornada. </li></ul><ul><li>La mayoría de las personas reaccionan de manera muy positiva a este tipo de actividades. </li></ul>
  80. 81. Características del descarte <ul><li>Se recomienda destinar un lugar para el descarte, a fin de que todas las personas lleven a ese sitio los objetos que ya no necesitan. </li></ul><ul><li>Lo que no es útil para alguién puede serlo para otro. </li></ul><ul><li>Debe haber un responsable de coordinar los esfuerzos del descarte, por las implicaciones que puede haber en los registros contables. </li></ul>
  81. 82. Otros elementos de este día <ul><li>En el “día de la bermuda” también se realiza una limpieza completa del entorno, que incluye: </li></ul><ul><ul><li>Techos siempre que sea posible, paredes y pisos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Mobiliario y equipo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Materiales y herramientas. </li></ul></ul>
  82. 83. <ul><li>Lo mejor es sacar todos los objetos del área de trabajo, a fin de facilitar las tareas de limpieza. </li></ul><ul><li>Realizar la limpieza de un área despejada permite llegar hasta el último rincón. </li></ul><ul><li>Hay que tomar las precauciones y medidas de seguridad pertinentes. </li></ul><ul><li>Aprovisionar los materiales de limpieza y conseguir el equipo necesario. </li></ul>
  83. 84. Integración, el secreto del día de la bermuda…. <ul><li>Contar con la participación de TODOS. </li></ul><ul><ul><li>Planear cuidadosamente todos los detalles. </li></ul></ul><ul><ul><li>Promocionar ampliamente la actividad, vendiendo los beneficios que les traerá a todos. </li></ul></ul><ul><li>Concluir el evento con una convivencia. </li></ul>Una gran oportunidad para lograr la integración del equipo de trabajo!!
  84. 85. <ul><li>Si bien los beneficios de un “día de la bermuda” son considerables, no basta con un esfuerzo inicial para lograr que el efecto sea permanente y que la empresa realmente cambie. </li></ul><ul><li>Se requiere un esfuerzo constante . </li></ul>
  85. 86. SEIRI. Seleccionar. El arte de “colocar fuera cosas inútiles” buscando la liberación del área. SEITON. Organizar. Arte de “cada cosa en su lugar” SEISO. Limpiar. El arte de “eliminar el polvo.” SEIKETSU. Estandarizar. El arte de manter en “estado de limpieza” con aseo, higiene y conservación. SHITSUKE: Disciplina. El arte de hacer “las cosas correctas, naturalmente” con mucha disciplina. Las 5´S
  86. 87. Primer paso: Seleccionar <ul><li>Seleccionar es el primero y más importante de los elementos de esta técnica. </li></ul><ul><li>Seleccionar significa, clasificar lo necesario y lo innecesario. </li></ul><ul><li>La cantidad de cosas que llegan y se almacenan en un negocio es enorme; nos agobian y ocupan espacio vital para operaciones productivas. </li></ul><ul><li>Es importante tener y conservar en buen estado lo necesario, pero más importante aun es deshacerse de lo innecesario. </li></ul>
  87. 88. Clasificación de lo necesario y lo innecesario <ul><li>Para determinar si algo es necesario o innecesario, deben establecerse ciertos criterios. </li></ul><ul><li>El primer criterio que debemos aplicar es el de la utilidad de los objetos. </li></ul><ul><li>Si algo no es útil, tiene que salir del entorno; si está descompuesto y se requiere, se debe reparar; si está en buen estado pero ya no es útil, debe salir, donarlo o venderlo. </li></ul>
  88. 89. El día de la bermuda es una excelente opción para iniciar con la primera “S” pero no lo es todo.
  89. 90. Eliminación de lo innecesario <ul><li>Aunque cueste trabajo admitirlo, éste es el primer paso para ganar productividad y calidad de vida. </li></ul><ul><li>Deshacerse de lo innecesario es el secreto de la organización. </li></ul><ul><li>Algunas complicaciones que pueden presentarse: </li></ul><ul><li>A lo innecesario se le concede un valor sentimental o económico. </li></ul><ul><li>El apego y el temor de deshacernos de lo innecesario. </li></ul><ul><li>El líder no ve la oportunidad y considera que no tiene tiempo de iniciar esta transformación </li></ul><ul><li>No se cuenta con un método eficaz, etc. </li></ul>
  90. 91. Técnica de la tarjeta roja <ul><li>Etiquetar los objetos que pudieran parecer innecesarios pero hay desacuerdo en si es conveniente eliminarlos. </li></ul><ul><li>En la etiqueta se anota la fecha de la identificación y la del descarte. </li></ul><ul><li>En caso de que el objeto sea requerido en cualquier momento, se quitará la etiqueta roja; </li></ul><ul><li>Si no fue requerido, en un periodo predeterminado, por ejemplo, tres o seis meses, puede tomarse la decisión de descartar el objeto, con la certeza de que el objeto es innecesario. </li></ul>
  91. 92. Clasificación de lo “Necesario” <ul><li>Una vez eliminado lo innecesario, le toca el turno a lo necesario. </li></ul><ul><li>La clasificación mas común es por frecuencia de uso. </li></ul><ul><li>Esta será la base para determinar la ubicación que debe ocupar cada objeto. </li></ul><ul><li>Otros criterios de clasificación que pueden ser útiles son, peligrosidad, peso, costo, vida útil, o condiciones de ambientales especificas, que determinaran formas de almacenajes especiales. </li></ul>
  92. 93. <ul><li>Organizar es algo de lo que se habla con frecuencia, pero no es fácil de definir claramente </li></ul>Organizar es: Estandarizar el almacenaje de los objetos. <ul><li>Esto facilita que cualquier persona pueda localizar cualquier objeto inmediatamente, pueda tomarlo y pueda devolverlo a su lugar después de usarlo. </li></ul>Segundo paso: Organizar
  93. 94. 3 claves para la organización
  94. 95.
  95. 96. Identificación de objetos y lugares de almacenaje <ul><li>Para poder mantener todo organizado, es necesario identificar tanto las cosas como los lugares de almacenaje. </li></ul><ul><li>Existen diferentes formas de conseguirlo. </li></ul><ul><li>La más común es etiquetar o rotular los objetos, para lo cual es necesario que todo tenga un nombre, y asignar una identificación a cada lugar. </li></ul>
  96. 97. Tercer paso: Limpiar <ul><li>Una de las grandes aportaciones de las 5’S es que propicia el hábito de la limpieza. </li></ul><ul><li>Aprender a limpiar con diligencia y humildad, de manera cotidiana y esmerada, es como la gota de agua que termina por romper cualquier resistencia. </li></ul>
  97. 98. <ul><li>REDUCCIÓN DE COSTOS DE MANTENIMIENTO: Un lugar limpio contribuye a la conservación de la maquinaria y de los equipos. </li></ul><ul><li>ELEVAR CALIDAD: Un lugar limpio permite detectar fallas antes de que se tornen graves. </li></ul>
  98. 99. Lugares sucios <ul><li>Ocasionan un efecto de reforzamiento o “bola de nieve”, que consume en forma creciente los recursos de la empresa. </li></ul><ul><li>La mugre genera y atrae mugre. </li></ul>
  99. 100. Limpiar es más que limpiar <ul><li>Acción de eliminar la suciedad. </li></ul><ul><li>Acción de inspección de máquinas y herramientas. </li></ul><ul><li>Acción de prevención de defectos. </li></ul><ul><li>Acción de integración del grupo. </li></ul>
  100. 101. Constancia e involucramiento de todos <ul><li>La responsabilidad por limpiar es de todos. Cada quien limpia lo que ensucia. </li></ul><ul><li>Las tareas deben quedar claramente asignadas. </li></ul><ul><li>En un plano se puede repartir las áreas. </li></ul><ul><li>Las responsabilidades se pueden rotar para ser equitativo con la carga de trabajo. </li></ul><ul><li>Personal de limpieza solo debe hacer tareas especiales. </li></ul>
  101. 102. Limpieza y resultados
  102. 103. Evaluación de seleccionar, organizar y limpiar <ul><li>Aquí se incorpora el ciclo PDCA (planear, desarrollar, checar y ajustar) </li></ul><ul><li>Se realizan las acciones de evaluación y retroalimentación o ajuste del proceso. </li></ul>Cuarto paso: Estandarizar
  103. 104. Hoja de verificación <ul><li>La hoja de verificación contiene una lista de todos los puntos que deben ser evaluados. </li></ul><ul><li>Esta lista se diseña siguiendo cada uno de los pasos de la técnica 5’S </li></ul><ul><li>Debe reflejar la problemática del lugar que será evaluado. </li></ul>
  104. 105. Implementación de la evaluación <ul><li>Debe determinarse dónde, cuándo, qué y cómo evaluar. </li></ul><ul><li>Explicar a todos los participantes la necesidad de realizar la evaluación. </li></ul><ul><li>Cada persona se debe auto evaluar. </li></ul><ul><li>Debe haber una evaluación de toda la empresa periódicamente. </li></ul>
  105. 106. Frecuencia de evaluaciones <ul><li>En una empresa con problemas de orden y limpieza , puede iniciarse por aplicar la hoja de verificación una vez por semana como autoevaluación y una vez por mes como auditoria . </li></ul><ul><li>Conforme se desarrollan los hábitos se puede reducir la frecuencia a una vez por mes. </li></ul>
  106. 107. Ejercicio <ul><li>Estudie y complete la Herramienta 1.13 Lista de Verificación de 5’S y establezca una estrategia para aplicarla después de la implementación del día de la Bermuda. </li></ul>
  107. 108. Elementos de estandarización <ul><li>Uniformes </li></ul><ul><li>Colores adecuados </li></ul><ul><li>Letreros y señales estandarizados </li></ul><ul><li>Ambientación agradable y acorde con el giro del negocio, para lo cual podemos utilizar plantas, peceras, cuadros, etc. </li></ul>
  108. 109.
  109. 110. Quinto paso: Seguir los estándares (Disciplina) <ul><li>Disciplina es: </li></ul><ul><ul><li>Respetar las reglas del juego, los acuerdos y los compromisos </li></ul></ul><ul><ul><li>Una plataforma para realizar los más anhelados sueños. </li></ul></ul><ul><ul><li>Esencial para que un grupo de personas pueda trabajar en unión y armonía. </li></ul></ul>
  110. 111. Disciplina es el secreto <ul><li>Es el camino que nos lleva a la formación de hábitos. </li></ul><ul><li>Los hábitos nos permiten realizar la tarea de forma natural. </li></ul><ul><li>Es mediante la repetición que cualquier cosa por difícil que sea, se llega a realizar de manera inconsciente. </li></ul>
  111. 112. <ul><li>Las personas portan los uniformes correctamente </li></ul><ul><li>Se realizan las actividades rutinarias de acuerdo con los estándares </li></ul><ul><li>Hay puntualidad, no hay ausentismo. </li></ul><ul><li>Se hacen las evaluaciones de 5’S . </li></ul><ul><li>Todos participan en las actividades de limpieza. </li></ul><ul><li>Devuelven los objetos que usan al lugar que corresponde. </li></ul><ul><li>Cumplen lo que prometen. </li></ul>La disciplina se ve
  112. 113. Para lograr disciplina, se requiere… <ul><ul><li>Ejemplo de los líderes. </li></ul></ul><ul><ul><li>Perseverancia . Los hábitos no se adquieren porque el jefe de una orden, se requiere constancia. </li></ul></ul><ul><ul><li>Asegurar una comunicación correcta . Eso parece fácil pero en realidad, ha sido una de las causas más importantes de los problemas y de la aparente indisciplina dentro de las organizaciones. </li></ul></ul>
  113. 114. <ul><ul><li>Simplificar las cosas . Lo que parece fácil cuando se hace una vez, aisladamente, puede tornarse extremadamente difícil de realizar en las condiciones cotidianas de operación. </li></ul></ul>
  114. 115. La disciplina en la vida <ul><li>La disciplina es algo que se aprende para hacer la vida más eficiente y tranquila, libre de obstáculos y problemas. </li></ul><ul><li>Es la base de la civilización y lo mínimo requerido para hacer que una empresa sea productiva. </li></ul><ul><li>La disciplina esta estrechamente ligada a: </li></ul><ul><ul><li>Liderazgo, </li></ul></ul><ul><ul><li>Trabajo en equipo y </li></ul></ul><ul><ul><li>Desarrollo humano. </li></ul></ul><ul><li>La disciplina esta en el corazón de una cultura organizacional sólida. </li></ul>
  115. 116.
  116. 117. Conclusion <ul><li>Un ambiente 5’S y un Equipo Comprometido : </li></ul><ul><ul><li>Son condiciones indispensables para elevar la calidad de vida y desarrollar la empresa. </li></ul></ul><ul><ul><li>Eleva la Satisfacción de los Empleados y de los Clientes </li></ul></ul><ul><ul><li>Mejora los resultados financieros del negocio y su capacidad para crecer y elevar su nivel de competitividad. </li></ul></ul><ul><li>La creación de un ambiente 5’S y la conformación de un equipo comprometido son los primeros pasos en un programa de mejoramiento y deben considerarse las máximas prioridades </li></ul>

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