El documento resume el concepto de "pensamiento grupal" propuesto por Irving Janis en 1971. Explica que cuando los grupos son muy cohesivos, sus miembros tienden a suprimir las críticas y disidencias para preservar la unanimidad, lo que puede llevar a decisiones pobres. Identifica síntomas como invulnerabilidad, racionalización y presión a la disidencia. También propone remedios como asignar roles críticos, invitar perspectivas externas y considerar alternativas para evitar las distorsiones del pensamiento grup

1. Resumen Irving Janis “Groupthink” Psycology Today Magazine, 1971 2010
“Groupy”
Cada grupo muestra el típico fenómeno de conformidad social.
Esas presiones sociales de gran alcance y poder son aplicadas por los miembros de un grupo
cohesivo siempre que un disidente comienza a expresar sus objeciones a un consenso del
grupo. Otro fenómeno evoca la ilusión compartida observada en grupos de encuentro y grupos
de amigos cuando los miembros alcanzan simultáneamente sensaciones grupales o “groupy”.
Hay numerosas indicaciones que señalan al desarrollo de las normas del grupo que refuerzan
la moral a expensas del pensamiento crítico. Una de las normas más comunes parece ser la de
seguir siendo leal al grupo adoptando las políticas con las que el grupo se ha comprometido,
aún cuando estas políticas funcionan evidentemente mal y tienen consecuencias que
perturban la conciencia de cada miembro. Esta es una de las características clave del
pensamiento grupal.
Pensamiento grupal se refiere al modo de pensar que las personas adoptan o al cual se
enganchan cuando la búsqueda de consenso se vuelve tan dominante en los grupos
excluyentes cohesivos que se tiende a invalidar las valoraciones realistas de cierta alternativa
de acción.
El término se refiere a un deterioro en la eficiencia mental, pruebas de la realidad y juicios
morales como resultado de una presión grupal.
Los síntomas del pensamiento grupal aparecen cuando los miembros del grupo de toma de
decisiones se motivan a eludir o evitar las ideas y juicios de colegas u otros líderes. Adoptan
una suave línea de críticas incluso en su propio pensamiento.
Es frecuente en aquellos grupos con alta cohesión, que tienen que tomar una decisión muy
importante bajo fuerte presión y que adolecen de procedimientos metódicos para llevar a
cabo el proceso de toma de decisiones.
Esta corriente puede hacer a grupos tomar las decisiones precipitadas, irracionales, donde se
ponen a un lado las dudas individuales, por la presión y el miedo de trastornar el equilibrio-
consenso del grupo. En una situación de pensamiento grupal, cada miembro del grupo intenta
conformar su opinión a la que creen que es el consenso del grupo. En un sentido general esto
parece ser una manera muy racional de afrontar la situación. Sin embargo esto resulta en una
situación en la cual el grupo en definitiva se pone de acuerdo en determinada acción que cada
miembro individualmente considera desaconsejable.
Paradójicamente los grupos dirigidos de forma blanda o con “cabeza blanda” son a menudo de
corazón duro cuando se trata de tratar con el enemigo.
Normas
El tipo de conformidad del pensamiento grupal tiende a incrementar al tiempo que aumenta la
cohesividad del grupo. El pensamiento grupal implica supresión no deliberada de los
pensamientos críticos como un resultado de la internalización de las normas del grupo.
1 Tatiana Molina V; Paula Natalia Mejía P; Ana María Vanegas U; Luis Fernando Vélez J; Óscar
Javier Saldarriaga P.
Maestría Administración cohorte 9
UPB

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Entre más cohesivo es el grupo mayor es la obligación de parte de cada miembro por evitar
crear desunidad, lo que lo inclina a creer en la validez de cualquiera que sea la propuesta
promovida por el líder o por la mayoría de los miembros del grupo.
Los grupos que experimentan pensamiento grupal no consideran o evitan evaluar críticamente
todas las alternativas para tomar la decisión, de tal manera que puedan preservar el
sentimiento de unidad y consenso del grupo. Es decir, la búsqueda de concurrencia se vuelve
dominante y cada miembro del grupo intenta conformar su opinión a lo que ellos creen es el
consenso del grupo. El riesgo está en que el grupo llega a un acuerdo en relación a una acción,
sobre la cual los individuos podrían estar pensando que no es la adecuada o aconsejable. Este
fenómeno que conduce a que se tomen decisiones pobres o equivocadas, tiende a ocurrir en
grupos altamente cohesivos, que se encuentran bajo una presión considerable para tomar una
decisión buena y que tienen fallas en el uso de una metodología para llevar a cabo el proceso
de toma de decisiones.
Cuando el pensamiento grupal se hace dominante, es considerable también la supresión de
pensamientos desviantes (que se apartan de la norma); pero se suprime de tal forma que cada
persona decide que sus dudas no son relevantes y deben hacerse a un lado y debe aceptarse el
consenso del grupo.
Estrés
No todos los grupos cohesivos sufren necesariamente de pensamiento grupal.
Un grupo cuyos miembros han definido correctamente roles, con tradiciones referentes a los
procedimientos a seguir en la búsqueda de información crítica, es probablemente capaz de
tomar mejores decisiones que cualquier miembro individual del grupo que trabaje aislado.
El problema es que las ventajas de tomar decisiones en grupo se pierden frecuentemente por
la poderosa presión sicológica que aparece cuando los miembros trabajan cercanamente,
comparten los mismos valores y por encima de todo, enfrentan una situación crítica que los
pone bajo un intenso estrés.
Definición original
Janis: "un modo de pensamiento que las personas adoptan cuando están profundamente
involucradas en un grupo cohesivo, cuando los esfuerzos de los miembros por unanimidad
hacen caso omiso de su motivación para valorar realísticamente cursos de acción alternativos".
Se ignora la pericia individual, optando en cambio por el consenso del grupo. Cuando los
grupos tienen la tendencia a tratar de suprimir la disidencia de los miembros en pro de la
armonía del grupo, fenómeno conocido como pensamiento grupal, pueden conducir a toma de
decisiones erróneas.
Características: grupos aislados de otros puntos de vista, falta de reglas y procedimientos
metódicos para la búsqueda y evaluación de información, liderazgo directivo que promueve
determinadas ideas, alto grado de estrés por amenazas externas y bajo grado de esperanza
para encontrar una solución mejor que aquella propuesta por el líder.
Síntomas
2 Tatiana Molina V; Paula Natalia Mejía P; Ana María Vanegas U; Luis Fernando Vélez J; Óscar
Javier Saldarriaga P.
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1. Invulnerabilidad: Les provee tranquilidad frente a peligros evidentes y los lleva a
un estado excesivo de optimismo y disponibilidad a tomar riesgos. Los hace obviar
los riesgos y las consecuencias negativas que traen las decisiones tomadas.
2. Racionalización o Fundamentación: Tendencia de los miembros del grupo a buscar
explicaciones, defender y justificar sus decisiones, de forma que reducen la
retroalimentación negativa y las alertas que los harían reconsiderar la decisión. Se
tiende a discutir por qué se debería tomar esa decisión, más no las consecuencias
negativas de tomarla.
3. Moralidad: Las víctimas del “groupthink” creen sin lugar a dudas en que su grupo
es inherentemente moral e ignoran las consecuencias éticas y morales de sus
decisiones.
4. Estereotipos: Las víctimas del “groupthink” tienen visiones estereotipadas de los
líderes de grupos enemigos. Los consideran débiles, poco inteligentes para
negociar eficazmente.
5. Presión: Las víctimas del “groupthink” ejercen presión directa sobre cualquier
individuo que momentáneamente exprese dudas o cuestione los argumentos o
decisiones del grupo. Refuerza la norma de lealtad que deben tener los miembros
del grupo.
6. Autocensura: Las víctimas del “groupthink” evitan desviarse de lo que
aparentemente es un consenso grupal. Callan sus dudas y se inhiben de
manifestarlas o defenderlas para evitar el rechazo del grupo.
7. Unanimidad: Se comparte una ilusión de unanimidad en el grupo con respecto a lo
que el líder argumenta como la opinión de la mayoría. Resulta particularmente de
la autocensura y se asume que aquel individuo que permanece en silencio durante
la discusión está completamente de acuerdo con lo que otros están diciendo.
8. Guardianes mentales: Algunas veces las víctimas del “groupthink” se designan a sí
mismos como “guardianes mentales” para proteger al líder y a sus seguidores de
información adversa que puede quebrantar la autocomplacencia que ellos
comparten sobre la efectividad y moralidad de sus decisiones pasadas o que pueda
conducir a evaluar otras alternativas.
Productos:
Cuando un grupo de ejecutivos evidencian la mayoría o algunos de estos síntomas
interrelacionados, sus deliberaciones revelan un número de consecuencias inmediatas que
son, en efecto, producto de su pobre práctica en toma de decisiones y conllevan a soluciones
inadecuadas del problema en discusión:
1. El grupo limita su discusión a unas cuantas sin estudiar previamente todas las
alternativas que podrían ser tenidas en cuenta. (Estudio incompleto y limitado de
las alternativas).
2. El grupo no examina de nuevo el curso del plan de acción inicialmente preferido
por la mayoría después de aprender de los riesgos e inconvenientes que no habían
pensado. (Fracaso en el examen de los riesgos de la opción preferida).
3. Los miembros gastan poco o ningún tiempo discutiendo si hay aumentos no obvios
que pudieron haber pasado por alto o las maneras de reducir los costos
aparentemente prohibitivos que hicieron que las alternativas rechazadas fueran
indeseables. (Fallo al revalorar alternativas inicialmente rechazadas).
3 Tatiana Molina V; Paula Natalia Mejía P; Ana María Vanegas U; Luis Fernando Vélez J; Óscar
Javier Saldarriaga P.
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4. Los miembros hacen poco o ningún intento por obtener información de los
expertos dentro de sus propias organizaciones que podrían estar en condiciones
de presentar estimaciones más precisas de las posibles pérdidas y ganancias.
(Búsqueda de información pobre).
5. Los miembros demuestran un interés positivo en los hechos y opiniones que
apoyan su política preferida y tienden a ignorar los hechos y opiniones que no
apoyan su política. preferida. (Procesamiento de la información subjetivo y
tendencioso).
6. Los miembros pasan poco tiempo deliberando sobre como la política elegida se
pudo obstaculizar por inercia burocrática, como pudo haber sido saboteada por los
opositores políticos, o haberse descarrilado temporalmente por accidentes
comunes. No son capaces de elaborar planes de contingencia para hacer frente a
adversidades previsible que pueda poner en peligro el éxito general de su curso
elegido. (Malogro en la realización de planes de contingencia).
Apoyo
Se pueden entender los diferentes síntomas del pensamiento en grupo como un esfuerzo
mutuo entre los miembros del grupo para mantener la autoestima y ecuanimidad emocional;
proporcionando apoyo social unos a otros, especialmente en tiempos en que se comparte la
responsabilidad por la toma de decisiones vitales.
Orgullo
Ilusiones compartidas de invulnerabilidad pueden reducir la ansiedad sobre tomar riesgos. Las
racionalizaciones ayudan a los miembros a creer que los riesgos no son tan malos después de
todo. El supuesto de una moral inherente ayuda a los miembros a evitar sentimientos de
vergüenza o culpa. Estereotipos negativos funcionan como dispositivos para reducir el estrés y
aumentar el sentido de rectitud moral, así como orgullo en una misión noble.
Remedios
1. Asignar la función de evaluador crítico a cada miembro; alentar al grupo para
dar alta prioridad a la libre emisión de las objeciones y dudas.
2. Cuando los miembros clave de la jerarquía asignan una misión de planificación
de políticas o toma de decisiones deben adoptar una postura imparcial en
lugar de comunicar sus preferencias y expectativas al comienzo.
3. La organización debe configurar de forma rutinaria varios grupos externos de
planificación de políticas y grupos de evaluación para trabajar en el mismo
asunto (la misma política o decisión). Cada uno trabajando bajo un líder
diferente. Esto puede prevenir el aislamiento de un grupo interno.
4. Por intervalos y antes de que el grupo alcance un consenso final, el líder debe
pedir a cada miembro que discuta las deliberaciones del grupo con personal
que está fuera del grupo pero que trabaja en la misma unidad de la
organización y posteriormente debe reportar sus reacciones al grupo.
5. El grupo debe invitar a uno o más expertos externos para cada reunión y debe
alentar a los expertos a cuestionar los puntos de vista de los miembros
principales.
6. En toda reunión del grupo, cuando se va a evaluar una alternativa, plan o
decisión, al menos un miembro debe jugar el papel del “abogado del diablo”
4 Tatiana Molina V; Paula Natalia Mejía P; Ana María Vanegas U; Luis Fernando Vélez J; Óscar
Javier Saldarriaga P.
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5. Resumen Irving Janis “Groupthink” Psycology Today Magazine, 1971 2010
para cuestionar el testimonio de aquellos que defienden la posición
mayoritaria.
7. Cuando la decisión o política implica relaciones con naciones u organizaciones
rivales, el grupo debe dedicar un espacio considerable de tiempo para estudiar
todas las señales de advertencia de estos rivales y debe escribir escenarios
alternativos sobre las intenciones de los rivales.
8. Cuando el grupo está inspeccionando la efectividad y viabilidad de
alternativas, debe dividir el grupo de vez en cuando en dos o más subgrupos
que se reúnan por separado y bajo un moderador diferente y posteriormente
vuelva al grupo para ultimar diferencias.
9. Después de alcanzar un consenso preliminar sobre lo que parece ser la mejor
política, el grupo debe tener una reunión de "segunda oportunidad" en la cual
cada miembro exprese sus dudas residual y repiense todo el tema antes de
tomar una opción definitiva.
Cómo prevenir las distorsiones que generan creencias disfuncionales:
 Incentivar con recursos adecuados la investigación organizacional, incluyendo estudios
regulares del clima/cultura.
 Utilizar esta información de manera sistemática y prioritaria para hacer los cambios
necesarios, haciéndolos parte de los objetivos corporativos y de la evaluación anual de
los gerentes.
 Darle seguimiento constante a los Planes de Acción generados para atender estos
problemas.
 Tomar conciencia de las creencias irracionales (a nivel grupal o individual) y generar
una restructuración cognitiva (un enfoque desde una perspectiva y significación
diferentes) con creencias alternativas más sanas y funcionales.
 Comente a los miembros del grupo acerca del pensamiento grupal, sus causas y sus
consecuencias.
 Deje la responsabilidad y autoridad para una decisión en las manos de una sola
persona que pueda a su vez pedir consejo a otras.
 Pida a todos que evalúen de manera crítica; aliente las objeciones, las dudas y el
cuestionamiento de cada alternativa.
 Implante un proceso específico de toma de decisiones o de resolución de problemas.
 Planifique una forma de dar retroalimentación de manera anónima.
 Asegúrese que exista un clima abierto para las discusiones.
 Promueva investigaciones abiertas y el escepticismo.
 No confunda el silencio con el consentimiento.
 Evite el control excesivo de las decisiones del grupo.
Para ver el texto completo visite: http://www.csf.itesm.mx/saeps/groupthink.pdf
5 Tatiana Molina V; Paula Natalia Mejía P; Ana María Vanegas U; Luis Fernando Vélez J; Óscar
Javier Saldarriaga P.
Maestría Administración cohorte 9
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