The Sulotion Focus

659 views

Published on

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
659
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
4
Actions
Shares
0
Downloads
9
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

The Sulotion Focus

  1. 1. 1 การแกปญหาเชิงสรางสรรค (The Solutions Focus) โดย นายอดิศร ตันประเสริฐ (G48654859) รายงานวิชาการจัดการสําหรับวิศวกร, วิศวกรรมศาสตรมหาบัณฑิต, สาขาวิชาการจัดการวิศวกรรม (ภาคพิเศษ), บัณฑิตวิทยาลัย, มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร (บางเขน) อาจารยอนนต วงษเกษม 0. บทคัดยอ บทความนี้ตองการนําเสนอ การแกปญหาเชิงสรางสรรค (The Solutions Focus) ซึ่งเปนแนวคิดใหมในการบริหารจัดการ ทรัพยากรที่มีจํากัดอยางมีประสิทธิภาพ เพื่อนํามาใชในการแกปญหาตางๆ ที่เกิดขึ้นในการดําเนินงานธุรกิจ หรือในกระบวนการ ผลิตของภาคอุตสาหกรรม ที่ตองการความรวดเร็ว และประหยัด โดยกลาวถึงแนวคิด หลักการ ขั้นตอนและเครื่องมือ ตลอดจน นําเสนอแนวความคิดของผูมีประสบการณที่ประสบความสําเร็จจากการนําไปประยุกตใชในการจัดการปญหาดานตางๆ 1. บทนํา กระบวนการที่ใชในการแกปญหาในปจจุบันมักอยูบนพื้นฐานของความสัมพันธเหตุและผล หรือการกําจัดปญหาใหหมดไปนั้นก็คือ การกําจัดที่ตนแหตุของปญหา โดยการนําเครื่องมือตางๆมาประยุกตใช เชน QC 7 Tools โดยอยูบนพื้นฐานของวัฏจักร PDCA จนกวาจะสามารถกําจัดสาเหตุของปญหาใหหมดไป วงจร PDCA เริ่มตนจากหัวหนางานหรือวิศวกรวางแผนการดําเนินงานและจัดทํามาตรฐานการทํางาน ในขณะที่ พนักงานมีหนาที่ในการปฏิบัติตามแผนงาน และวิธีการที่หัวหนางงานไดกําหนดไว หลังจากนั้นหัวหนางานและวิศวกรจะทําการ ตรวจสอบ และประเมินผลทวนสอบการปฏิบัติงานกับมาตรฐานที่กําหนดไว และดําเนินการปรับปรุงมาตรฐาน ขั้นตอนดังกลาว อาจมีประสิทธิผลหากการวางแผนและการจัดทํามาตรฐานนั้นสมบูรณแบบ หากแตในความเปนจริงนั้นไมมีวิธีการหรือแผนงานใด สมบูรณแบบ และไมมีผูใดที่จะปฏิบัติงานไดสมบูณณแบบในครั้งแรกเชนเดียวกัน (“Yoshio Kondo”, 1995), ดังนั้นวงจร PDCA จึงตองมีการดําเนินการอีกจนกระทั่งแผนงานและมาตรฐานจะมีความสมบูรณแบบ หรือสามารถยอมรับได จากวงจร PDCA ที่กลาวขางตนอาจทําใหการแกปญหาหนึ่งๆ อาจตองใชเวลา และจํานวนคนจํานวนมากในการ วิเคราะหถึงตนเหตุของปญหา ทําใหตองเสียเวลาในการลองผิดลองถูก อีกทั้งยังสูญเสียกําลังคนไบโดยเปลาประโยชน เพราะใน ความเปนจริงนั้นปญหาตางๆเกิดขึ้นมากมายตลอดเวลา และมีการเปลี่ยนแปลงไมสิ้นสุดตามสภาพแวดลอมและปจจัยตางซึ่งมีการ เปลี่ยนแปลงแบบพลวัตต กอรปกับภาวะการแขงขันที่รุนแรงในประชาคมธุรกิจโลกเวลาจึงเปนสิ่งสําคัญ การแกปญหาตางๆจึง ตองการความรวดเร็วและคุมคา ซึ่งแนวคิดดังกลาวจึงอาจไมเหมาะสมกับสภาพในบัจจุบัน 2. การแกปญหาเชิงสรางสรรค (The Solutions Focus) การแกปญหาเชิงสรางสรรค (SF) คือการแกปญหาที่เรียบงายที่สุด (SIMPLE) ซึ่งแนวคิดดังกลาวไดถูกนําเสนอโดย Steve de Shazer และ Insoo Kim Berg ซิ่งไดนําเสนอหลักการและประยุกตใชหลักการแกปญหาเชิงสรางสรรค (SF) ในหลายๆดาน เชน ทางดานสังคม ดานสิทธิเด็ก ดานการศึกษา และกลุมคุณภาพ เปนตน ปจจุบันแนวคิด SF ไดถูกนําไปประยุกตใชอยางอยาง กวางขวางในหลายๆองคกร หลังจากที่แนวคิดเรื่อง SF ไดถูกนําเสนอและตีพิมพเปนภาษาอังกฤษในป ค.ศ. 2002 โดย Paul Z.
  2. 2. 2 Jackson และ Mark McKergow (“The Solutions Focus: The S.I.M.P.L.E Way to Positive Change”, 2002) เชนเดียวกันกับเมื่อมีการตีพิมพในภาษาเยอรมัน และดัชช แนวคิดของ SF สามารถนําไปประยุกตใชไดดังนี้ - การสอนและการพัฒนาการแกปญหาระดับสูง (Coaching and professional development solutions) - การแกปญหาแบบมีสวนรวม (Team Solutions) - การแกปญหาในองคกรทั้งขนาดใหญและขนาดยอม (Organizational Solutions - large and small scale) - การวางแผนเชิงกลยุทธ (Strategic Planning) - การนําไปใชเปนการเฉพาะ (Individual self-help) - การบริหารความขัดแยง (Stress Management) - การประเมินและการบริหารศักยภาพ (Appraisal and Performance Management) - การบริหารความปลอดภัย (Safety Management) - การปรับปรุงคุณภาพอยางตอเนื่อง (Quality/continuous improvement/kaizen) - การบริหารความรู (Knowledge management) - การพัฒนาความเปนผูนํา (Leadership development) - การสนับสนุนสงเสริม (Facilitation) - การบริหารความขัดแยง (Conflict Resolution) ที่มา: Kendy Rossi, Tricia Lustig & Mark McKergow, 2003 3. การแกปญหาเชิงสรางสรรคกับแนวคิดเชิงบวก (Positive Thinking) แนวคิด SF เปนหลักการแกปญหาอยางสรางสรรคบนพื้นฐานการคิดเชิงบวก (Positive Thinking) โดยมุงการรับมือกับปญหา หลีกเลี่ยงการกระทําที่เปลาประโยชน แสวงหาคุณคาในปรัชญาของความเรียบงาย มุงเนนในการแสวงหาวิธีการที่ทําแลวไดผล ไมใชวิธีการที่สมบูรณแบบภายใตสถานการณที่เปนอยูในปจจุบันและปฏิบัติอยางเรียบงาย SF มุงเนนที่คําตอบหรือผลลัพธของ การแกปญหา (ไมไดมุงเนนที่ตัวปญหาและสาเหตุของปญหา) มุงเนนที่ปจจุบัน และอนาคต (ไมสนใจอดีต) ใหความสําคัญกับสิ่งที่ ตารางที่ 1 ตารางแสดงปจจัยที่ควรประยุกตใช และควรหลีกเลี่ยงการนํา SF มาใช ควรใช ควรหลีกเลี่ยง 1. เมื่อตองการจําแนกแยกแยะหรือคนหาวิธีการใหมๆที่ดีกวา 1. เมื่อไมมีแนวรวมในการเปลี่ยนแปลง 2. เมื่อมีแนวรวมที่ตองการอยางนอยหนึ่งคนที่ตองการเปลี่ยน 2. เมื่อผูตองการการเปลี่ยนแปลงเปนเพียงผูรับการปรึกษา แปลง บางคนที่ตองการความแตกตาง และพรอมสําหรับ 3. เมื่อผลลัพธที่จะไดเปนสิ่งที่มีอยูแลว (ไมใชสิ่งใหม) การเปลี่ยนแปลงนั้น 4. เมื่อมีการบังคับ มากกวาการสมัครใจและเห็นคุณคา 3. มีอุดมคติ และอุดมการณที่จะ สนับสนุนในการทดลองทํา ของคนสวนใหญ สิ่งใหมๆ และการมีสวนรวมในการเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ อยางตอเนื่อง ที่มา: Kendy Rossi, Tricia Lustig & Mark McKergow, 2003
  3. 3. 3 ทําไดดีแลวมากกวาสิ่งที่ทําผิดพลาด หรือทําไมสําเร็จในอดีต ซึ่งเปนปจจัยที่นําไปสูการคิด และปฏิบัติงานในเชิงบวกภายในองคกร (Mark McKergow, 2002). ในการประยุกตใชแนวคิดการแกปญหาแบบสรางสรรค (SF) นั้นองคกรตองมีความพรอมสําหรับการเปลี่ยนแปลงโดย อาศัยการพิจารณาจากปจจัยที่ควรใช หรือควรหลีกเลี่ยงจากตารางที่ 1 4. ความเรียบงาย (SIMPLE) กุญแจสูการแกปญหาเชิงสรางสรรค เพื่อที่จะชวยใหความเขาใจ ในหลักการที่วา “สิ่งใดที่ทําดีอยูแลวใหทําตอไปและทําใหมากขึ้น” ในแบบที่เรียบงายเทาที่จะสามารถ ทําได ซึ่งเปนหนทางตรงสูการเปลี่ยนแปลง คําวา “SIMPLE” ในภาษาอังกฤษสามารถขยายความตามหลักของ SF ไดดังนี้: Solutions มุงเนนที่ผลลัพธ ไมใชตัวปญหา ยิ่งขุดคุยยิ่งยุงเหยิง In-between การมองปญหาแบบปฏิสัมพันธหรือองครวม ไมใชการมองแยกสวน Make มองหาและเริ่มทําจากสิ่งที่ไดผล ไมใชจากสิ่งลมเหลว Possibilities อดีต ปจจุบัน และอนาคต Language คําตอบงายๆ ไมซับซอน ทําใหการสื่อสารมีประสิทธิภาพและแมนยํา Every case is different ปญหามีหลายรูปแบบและแตกตางกัน ซึ่งในแตละหลักปฏิบัติที่กลาวมาลวนเปนกุญแจสําคัญไปสูความเรียบงายตามแนวทางของ SF ซึ่ง Albert Einstein ไดกลาวไว วา “Everything should be made as simple as possible, but no simpler.” 5. หลักการทํางานกับการแกปญหาเชิงสรางสรรค (SF) ในป 1995 de Shazer และ Berg ไดนําเสนอหลักพื้นฐานของ SF จํานวน 3 ขอสําหรับการทํางานตามแนวคิด SF ดังนี้: 5.1. ไมเปลี่ยนแปลงโดยไมจําเปน (If it isn’t broke, don't fix it.) - คําวา 'Broke', หมายถึงการที่ใครคนใดคนหนึ่ง ในองคกร ไมพอใจในสิ่งที่มีและแคตองการบางสิ่งบางอยางที่แตกตางโดยที่ไมมีความจําเปนในการปรับปรุง 5.2. สิ่งใดดีอยูแลวทําใหมากขึ้น (What works, do more of it.) - ถาพบวากระบวนการแกปญหามีอยูแลว ไมวาจะ โดยบังเอิญหรือดวยตนเอง แมวาจะเปนเพียงแคบางสวน เก็บเปนองคความรู แลวทําใหดีขึ้นมากขึ้นแบบคอยเปนคอยไป 5.3. หากสิ่งที่ทําไมดีใหเปลี่ยนใหม (If it's not working, do something different.) - ถึงแมวาโดยทั่วไป ความกาวหนาสามารถเกิดไดจากขั้นตอนที่ 2 แตในความเรียบงายนั้นไมใชความงาย ดังนั้นหากการกระทําใดที่ไม ประสบผลสําเร็จให ใหลองหาวิธีการใหมๆ 6. เครื่องมือสําหรับ Solutions Focus หลักการของ SF สามารถนํามาประยุกตใชไดดวยวิธีการตางๆ หนึ่งในนั้นที่ไดถูกนํามาใชโดยกวางขวางก็คือ เครื่องมือ 6 ชนิด คือ 6.1. พื้นฐานที่มีอยู (Platform) - จุดเริ่มตนของการคนหาสิ่งที่ทําแลวไดผล หรือสิ่งที่มีดีอยูแลว 6.2. อนาคตที่สมบูรณแบบ (Future Perfect) – ความตองการ ผลลัพธ หรืออนาคตที่ปราศจากปญหา (เปาหมาย) 6.3. เครื่องมือชี้วัด (Scaling) – ดรรชนีชี้วัดสถานภาพในปจจุบัน 6.4. กลไก (Counters) – สิ่งใดๆที่ชวยขับดันใหกาวไปขางหนา (ทรัพยากร ทักษะ ความรูความสามารถ ฯลฯ) 6.5. การยืนยัน (Affirm) – การรับรูคุณคา และชื่นชมการมีสวนรวมของตนเองและผูอื่นระหวางคนหาวิธีรแกปญหา 6.6. การปฏิบัติ (Small Actions) – แบบคอยเปนคอยไปอยางตอเนื่อง
  4. 4. 4 เครื่องมือทั้ง 6 ชนิดดานบนอาจไมเหมาะกับทุกองคกร ดังนั้นเมื่อทุกคนสามารถที่จะเรียนรูเครื่องมือตางๆเหลานี้ หรือ เครื่องมืออื่นๆที่คลายกัน เชน OSKAR แตก็ควรเริ่มตนที่จะคนหาเครื่องมือใหมๆที่เหมาะสมกับองกรคของแตละแหงดวยตนเอง FUTURE PERFECT 10 COUNTER S C 5 A L SMALL STEP E DATABASE AFFIRM PLATFORM 0 ภาพที่ 1 เครื่องมือทั้ง 6 ชนิดของ SF 7. หลักการแกปญหาเชิงสรางสรรและการนําไปประยุกตใช จากหัวขอที่ 2 หลักการ SF ไดถูกองคกรตางๆนําไปประยุกตใชแกปญหา หรือถูกนําไปใชสนับสนุนวืธีการแกปญหาดวยวิธีอื่นๆ ในหลายๆดาน เนื่องจากการแกปญหาโดยอาศัยหลักการแกปญหาเชิงสรางสรรเปนแนวทางที่เรียบงาย และตรงไปตรงมา และ สามารถทําไดทันที ไมยุงยากซับซอน เปนการแกปญหาแบบคอยเปนคอยไป ดังจะขออธิบายการนํามาประยุกตใชขอบขายงานใน ดานตางๆ เปนตัวอยางพอสังเขปดังตอไปนี้ 7.1. การแกปญหาเชิงสรางสรรกับองคกรแหงการเรียนรู (Learning Organization) หลักการหนึ่งของ SF คือการสนทนา ซึ่งนอกจากจะทําใหเกิดมนุษยสัมพันธระหวางกันแลว ยังไดประโยชนจากการ สนทนาดังกลาวดวย การสนทนานั้นอาจเปนไดตั้งแตการสนทนาในที่ประชุม หรือแมกระทั่งการสนทนาระหวางรับประทานอาหาร เพราะการสนทนาของพนักงานโดยเฉพาะพนักกงานในสายการผลิตนั้นก็เปนอีกวิธีการหนึ่งที่ทําใหไดขอมูลของปญหา และวิธีการ แกปญหาที่ตองการ ซึ่งเปนวิธีใหไดมาซึ่งขอมูลที่งาย และมีความสม่ําเสมอ ซึ่งแนวคิดในการแกปญหาตางๆจะมาพรอมกับขอมูล
  5. 5. 5 จากการสนทนาของพนักงาน ซึ่งมีประสบการณ เทคนิค และความชํานาญในงานที่ทํา ซึ่งขึ้นกับผูแกปญหาที่จะทําการคัดเลือกและ จัดเรียงขอมูลตางๆมาใชใหเปนประโยชนในการแกปญหา อันเปนการนําเอาความรูจากประสบการณของผูปฏิบัติงาน ผานการ สนทนาในชีวิตประจําวันของเขาเหลานั้นนั่นเอง หากแตทั้งนี้การสนทนาในแนวคิด SF นั้นจะเนนมุงตรงไปที่ผลลัพธที่ตองการ (Outcome) มากกวาตัวปญหาแตเพียงอยางเดียวโดยไมเกิดประโยชน จากขั้นตอนที่อธิบายขางตนจะพบวานี่เปนการสราง และสะสมทรัพยากร ทักษะ หรือองคความรู นําไปสูการขับดันกลไก ในกระบวนการแกปญหา (Small action) เพื่อจะชวยใหสามารถแกปญหาไดตอไป 7.2. การแกปญหาเชิงสรางสรรกับหลักการบํารุงรักษาแบบมีสวนรวม (Total Productive Maintenance) ในอุตสาหกรรมการผลิตซึ่งมีเครื่องจักรมากมายนั้น การบํารุงรักษาเปนกระบวนการที่มีความสําคัญกระบวนการหนึ่งทีมี ่ ผลตออัตราการผลิตของอุตสาหกรรมนั้นๆ หากกระบวนการบํารุงรักษาไมมีประสิทธิภาพ เครื่องจักรที่ตองหยุดซอมเปนเวลานาน เนื่องจากเสียเวลาในการวิเคราะหหาสาเหตุ และลองผิดลองถูกในการแกปญหา การซอมบํารุงดังกลาวยอมสงผลใหเวลาการใช เครื่องจักรลดลง ทําใหประสิทธิภาพการผลิตลดลง การนําหลักการแกปญหาเชิงสรางสรรมาประยุกตใชนั้นสามารถชวยลดเวลาใน การวิเคราะหปญหาไดโดยการมองที่ผลลัพธที่ตองการและดําเนินการเพื่อใหไดผลลัพธที่ตองการ เชน พบวามีปญหาผลผลิตเปอนน้ํามันเปนจํานวนมาก ซึ่งเปนน้ํามันที่ซึมออกมาจากเครื่องจักรซึ่งมีอายุการใชงาน 60 ปแลว เมื่อทราบปญหา หนวยงานสนับสนุน (Staff) หรือวิศวกรหัวหนางานก็จะทําการวิเคราะหหาสาเหตุของการเปอนน้ํามัน ตําแหนง ที่เปอนบนผลิตภัณฑ ลักษณะการเปอน โดยการจัดทําแผนภูมิกางปลา (Cause and effect diagram) จากนั้นจึงทําการบันทึก ขอมูลโดยแบบบันทึก (Check list) แลวจึงนํามาจัดลําดับความสําคัญดวยแผนภูมิพาเรโต (Pareto diagram) แลวจึงไป ดําเนินการแกไขทีละสาเหตุจนกวาจะสามารถกําจัดสาเหตุของการเปอนน้ํามันใหหมดไป ซึ่งจากการดําเนินการขั้นตนพบวาตอง สูญเสียเวลา กําลังคน ซึ่งอาจตองพึ่งพาผูชํานาญจากภายนอกหากเปนการแกไขทางดานกลไกตางๆของเครื่องจักร ทําใหเสียเวลาใน การหยุดเครื่องจักรทําใหสูญเสียกําลังการผลิต และผลผลิตที่อาจเสียหายในระหวางที่ดําเนินการแกไขเปนจํานวนมากโดยเปลา ประโยชน ตารางที่ 2 ขอเปรียบเทียบระหวางพนักงานระกับปฏิบัติการและหัวหนางาน ระดับปฏิบัติ หัวหนางาน (วิศวกร) 1. เปนนักปฏิบัติ, ทําอยางเดียว 1. เปนนักคิด ชอบเก็บขอมูลกอนใหคําแนะนํา 2. แกปญหาโดยอาศัยประสบการณ 2. แกปญหาโดยการวิเคราะหวิจารณ 3. ชอบคําตอบที่งายไมซับซอน 3. แนะวิธีแกปญหาที่ยุงยากซับซอน 4. คุนเคยกับวิธีการแกปญหาดวยวิธีการแบบเกา 4. วิเคราะหหาทางเลือกหลากหลายและหาวิธีที่ดีที่สุด 5. ปกปององคกร 5. ชอบวิจารณองคกร 6. มองปญหาไกลตัว 6. มองปญหาไกลตัว การนําหลักการแกปญหาเชิงสรางสรรมาใช คือการหาสิ่งที่ตองการหรือผลลัพธจากพื้นฐานที่มีอยูแลว (Platform) นั่นคือการ ไมใหผลผลิตเปอนน้ํามัน ซึ่งจากประสบการณืของพนักงานที่คลุกคลีกับเครื่องจักรทําใหทราบวาน้ํามันมักจะรั่วซึมมาจากเกียรบ็ อกซ (Gear box) ดังนั้นแนวทางแกที่เรียบงายก็คือการทําความสะอาดเช็ดน้ํามันออกทันที และทําอยางสม่ําเสมอ โดยอาศัย หลักการการทําความสะอาดเครื่องกอน และหลังการทํางาน (Autonomous maintenance) ก็จะสามารถแกปญหาผลผลิต เปอนน้ํามันไดอยางงายๆ ไมซับซอน สามารถแกไขไดโดยพนักงานเอง ไมตองใชเทคนิคขั้นสูง หรือวิธีการที่ยุงยากซับซอน ซึ่ง สอดคลองกับลักษณะของพนักงาน (ดังแสดงในตารางที่ 2) และเปนการแกปญหาที่ยั่งยืน (Sustainable) ตรงกับผลลัพธที่ ตองการ
  6. 6. 6 7.3. การแกปญหาเชิงสรางสรรกับปญหาการจัดการดานความปลอดภัย การนําหลักการของ SF มาใชในการจัดการปญหาในเรื่องความปลอดภัยนั้น สามารถนําไปประยุกตใชไดอยางมากมาย เชน ปญหาการที่พนักงานไมสวมอุปกรณรักษาความปลอดภัยสวนบุคคล (PPE) เปนตน ซึ่งปญหาดังกลาวคือการที่ตองการให พนักงานสวม PPE โดยการใหการอบรมถึงความสําคัญและอันตรายจากการไมสวมใส PPE ซึ่งก็ไมสามารถชักจูงใหพนักงาน สวมใส PPE ได แตในขณะที่การใชแนวทางของ SF นั้นสามารถแกไขไดโดยการพูดคุยกับพนักงาน (Power of language) ถึงความ ตองการของพนักงานเพื่อที่พนักงานจะไดยอมใส PPE ซึ่งพบวาพนักงานจะยอมใส เมื่อเขาสามารถเลือกรูปแบบ และสีสันของ อุปกรณดังกลาวไดดวยตนเอง เปนตน เปนการแกปญหาแบบทุกคนมีสวนรวม เกิดการรับรูและเห็นคุณคา (Affirmation) ของ การมีสวนรวม 8. บทสรุป บทความนี้ไดนําเสนอแนวคิดที่อาจไมคุนเคย กับวิธีการการแกปญหาที่ใชอยูในปจจุบัน ซึ่งดูเหมือนไมใชวิธีการที่นาจะเปนไปได ในการใชแกปญหา แตแทจริงแลวแนวคิด SF หากพิจารณาใหลึกซึ้งก็พบวาหลักการตางๆ เหลานี้ลวนมีอยูแลวซึ่งไดถูกนํามาใช การแกปญหาในชีวิตประจําวันแบบคอยเปนคอยไป หรือที่เรียกวาไคเซ็น เพียงแตหัวใจสําคัญของการแกปญหาตามแนวคิด SF คือ ความเรียบงาย (Simple) การมีความคิดเชิงบวก (Positive thinking) การคิดนอกกรอบ โดยเริ่มตนการแกปญหาจากสิ่งที่มีอยู แลว ทําในสิ่งที่ไดผลใหดียิ่งๆขึ้นไปเปนการปรับปรุงอยางตอเนื่อง โดยการมีสวนรวมของทุกคนทุกระดับในองคกรซึ่งในปจจุบัน หลักการของแนวคิด SF ยังคงไดรับการเผยแพรไปทั่วโลก มีองคกรหลายๆแหงไดนําไปประยุกตใชและไดรับผลสําเร็จอยางมาก ในกรอบพื้นฐานของความเรียบงายจะพบกับความสําเร็จในหนทางของตนเอง รายงานฉบับนี้ไมไดชี้วาวิธีการแกปญหาตามแนวทาง SF เปนแนวทางที่ดีที่สุด เพราะอยางไรก็ตามการแกปญหาที่ ตนเหตุยอมเปนการกําจัดปญหาที่ดีที่สุด เพียงแตตองการใหเขาใจวา SF เปนแนวทางที่มีความเหมาะสมกับสถานการณการแขงขัน ที่ตองการการดําเนินการที่รวดเร็วทันตอเหตุการณ และสอดคลองกับทรัพยากรที่มีจํากัดในปจจุบันเปนการใชทรัพยากรอยางมีจํากัด เหลานั้นอยางมีประสิทธิภาพ โดยหวังวารายงานนี้จะเปนจุดเริ่มตนในการศึกษาคนควาเพิ่มเติมสําหรับผูที่สนใจ เพื่อที่จะนําแนวคิด นี้ไปประยุกตใชในการแกปญหาตอไป 9. เอกสารอางอิง 9.1. Yoshio Kondo, Companywide Quality Control: Its Background and Development, Printed in Japan translate by J.H. Loftus, 3A Corporation, July 1995. 9.2. Paul Z. Jackson and Mark McKergow., The Solutions Focus: The S.I.M.P.L.E Way to Positive Change., Nicholas Brealey Publishing, 2002 9.3. Mark McKergow., The Solutions Focus: Keeping It SIMPLE in the Learning Organization, Published in a German translation by Mag. Sonja Radetz as 'Der Lösungfokus in der Beratung - Keep it simplequot;, Lernende Organisation (Vienna) No 10 (Nov/Dec 2002), pp 28- 33. 9.4. Thomas L. Barton, William G. Shenkir, Paul L. Walker., Making Enterprise Risk Management Pay Off: How Leading Companies Implement Risk Management., Financial Times Prentice Hall, 2002 9.5. Kendy Rossi, Tricia Lustig & Mark McKergow, A Comparison of Appreciative Inquiry and Solutions Focus, 2003

×