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Diagnóstico situacional

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Modelos, técnicas y tipos de diagnóstico

Diagnóstico situacional

  1. 1. Universidad de Guadalajara Sistema de Universidad Virtual Licenciatura en Tecnologías e Información Diagnóstico situacional Modelos, técnicas y tipos de diagnóstico
  2. 2. Índice    La empresa Sistema La administración         Ventajas y desventajas Diagnóstico organizacional Diagnóstico del tiempo Diagnóstico de la cultura organizacional Diagnóstico del clima organizacional Consultoría de procesos Recopilación de información  Fines y alcances Desarrollo organizacional Diagnóstico     El análisis   Técnicas cualitativas Técnicas cuantitativas Modelos de análisis Bibliografía
  3. 3. La empresa La empresa es una organización de duración más o menos larga, que se emprende, a través de la administración de sus recursos, del capital y del trabajo, con el propósito de conseguir un beneficio, como generar riqueza, término que incluye bienes y servicios, por medio de la satisfacción de una necesidad de mercado. La satisfacción de las necesidades que plantea el mercado se concreta en el ofrecimiento de productos, con la contraprestación de un precio. Recursos de una empresa: 1. Recursos materiales 2. Recursos técnicos 3. Recursos humanos 4. Recursos financieros En un sentido general, la empresa es la más común y constante actividad organizada por el ser humano, la cual, involucra un conjunto de trabajo diario, labor común, esfuerzo personal o colectivo e inversiones para lograr un fin determinado. Elementos de una empresa: 1. Entidad 2. Elementos humanos 3. Aspiraciones 4. Realizaciones 5. Bienes materiales 6. Capacidad técnica 7. Capacidad financiera 8. Producción, transformación y/o prestación de servicios 9. Satisfacción de necesidades y deseos Índice
  4. 4. Sistema Definición Conjunto de elementos íntimamente coordinados y en interacción que actúan e interactúan entre sí para alcanzar un conjunto de objetivos determinados. Es un grupo que interactúa y que forma un todo o que se encuentra bajo la influencia de fuerzas en alguna relación definida. Por ejemplo, en una empresa, es un grupo de trabajo constituido por un número determinado de personas, que se pueden dividir en jefes y subordinados, y cuyo número varía lentamente. ¿Por qué se dice que la organización es un sistema abierto? Porque, por naturaleza, todo sistema es adaptable y, por ende, se reajusta constantemente ante nuevos insumos o estímulos ambientales. Tiene un constante intercambio con el medio, logrando mantener alguna forma de equilibrio continuo mediante la admisión de cambios y adaptaciones, se conoce como suprasistema. Índice
  5. 5. La administración Definición El término puede utilizarse en diversas formas, por ejemplo: • Un cuerpo de conocimientos • El proceso que los administradores siguen para lograr objetivos organizacionales • Los individuos que guían y dirigen una organización Según Terry Franklin (1982) “la administración es un proceso muy particular, consiste en las actividades de planeación, organización, ejecución y control desempeñadas para determinar y alcanzar los objetivos señalados, con el uso de seres humanos y otros recursos”. ¿Cómo es la administración con un enfoque de sistemas? Se podría decir que es una propuesta útil y válida que ha demostrado científicamente su efectividad, estrechamente relacionada con el entorno de la organización, que facilita la relación humana empresarial y que permite la aplicación de modelos diferentes para problemas diferentes. Índice
  6. 6. La administración 5. Asegurar la cooperación de todos los recursos humanos que participan La administración tiende hacia fuentes múltiples, cuya consecución será unas veces necesaria y otras, por lo contrario, facultativas. Alcances de la administración Fines de la administración 1. Dirigir y coordinar la actividad de un grupo hacia un fin común 2. La obtención de una mayor eficiencia técnica 3. Una mayor y más racional utilización de los recursos 4. La aplicación de la administración no debe circunscribir la atención solo hacia organizaciones lucrativas, sino también hacia organismos sociales no lucrativos. La integración del esfuerzo humano en el proceso productivo de bienes y servicios. Índice
  7. 7. Desarrollo organizacional Es la actividad que deben utilizar las empresas que implica actos de acción e investigación con el propósito de identificar los puntos débiles o “flacos” que propician el estancamiento o bloqueo de la efectividad y eficiencia del grupo para, mediante el empleo de nuevos conocimientos de las ciencias del comportamiento y la aplicación de las tecnologías, tomar acciones que influyan en la adaptación del constante cambio para mejorar la calidad en sus interrelaciones, su efectividad y por ende, lograr o conservar el éxito de la empresa. Desarrollo organizacional y diagnóstico organizacional Claramente se pueden identificar las diferencias entre los conceptos de desarrollo organizacional y diagnóstico situacional; por un lado el desarrollo organizacional se enfoca en el éxito de la empresa u organización mediante el cambio para lograr la eficacia y eficiencia a fin de conseguir el dicho éxito de la misma. Por otra parte, el diagnóstico organizacional tiene como objetivo principal la salud de la organización, esto mediante la aplicación de cambios para mejorar las relaciones intrapersonales y conseguir un diagnóstico favorable para el buen funcionamiento. Índice
  8. 8. Diagnóstico Es una actividad vivencial que involucra a un grupo de personas de una empresa o institución interesadas en plantear soluciones a situaciones problemáticas o conflictivas, sometiéndose a un autoanálisis que debe conducir a un plan de acción concreto que permita solucionar la situación problemática. Debemos notar que en un diagnóstico se está evaluando el comportamiento del sistema. De la misma manera que un médico examina a un paciente y lo compara mentalmente con el funcionamiento de una persona sana. El objetivo principal del Diagnóstico radica en cuantificar el estado de madurez actual de la organización con los estándares nacionales o internacionales que debería manejar la empresa, identificando de una manera rápida, precisa y concisa las áreas potenciales de desarrollo en ella. Al aplicar el diagnóstico en una organización, lo primero que se espera es obtener beneficios de acuerdo a la situación que se requiera el diagnóstico y de acuerdo al tipo de diagnóstico que se aplique, se obtendrán beneficios a corto y mediano plazo; sin embargo, al final del camino los beneficios se puede generalizar para todo tipo de organización y para todo tipo de diagnóstico de la siguiente manera:  Concienciación de las desarrollo organizacional. áreas potenciales de  Calificación comparativa de las diferentes áreas de la organización frente a empresas de alta categoría.  Crear elementos de análisis para el desarrollo de planes futuros.  Crear las bases para el desarrollo de Benchmarking (práctica que consiste en investigar las estrategias ganadoras de la competencia y de compañías líderes) y para el desarrollo de Indicadores de Gestión (instrumento de medición de las variables asociadas a las metas). Índice
  9. 9. Diagnóstico Ventajas         Al aplicarlo se despierta un espíritu de grupo. Es participativo. La gente se siente comprometida con las soluciones. Da una estructura lógica a la problemática. Es una manera muy eficiente en tiempo y recursos para encontrar problemas. Permite conocer los procesos operativos por donde hay que comenzar a trabajar con urgencia y conseguir una mejora inmediata. Proporciona datos para estructurar una planeación temporal, hasta que se fijen el nuevo rumbo, objetivos de la organización y se implanten cambios en los sistemas y procesos de la organización. Como metodología es muy clara y contiene elementos que pueden ser combinados con otras metodologías para crear enfoques particulares más eficientes. Desventajas      El modelo normativo nunca es especificado y puede ser diferente para diversas personas. No todos los grupos sociales están listos para este tipo de interacciones. El definir problemas despierta expectativas de solución. Puede provocar conflictos interpersonales. Puede ser manipulado. Índice
  10. 10. Diagnóstico organizacional Esta actividad tiene como objetivo -su nombre lo indica- diagnosticar la salud de las organizaciones mediante el análisis de procedimientos, métodos de control, medios de operación, sistemas, su potencial humano y los elementos físicos que utilizan y, principalmente, las relaciones intrapersonales, a fin de implementar los cambios necesarios, mediante el diseño y/o rediseño de técnicas, para facilitar que los miembros de la organización se adecuen a la empresa y, al mismo tiempo, sus objetivos individuales sean tomados en cuenta por ésta y así lograr una organización sana. Las bases del Diagnóstico Organizacional es que al igual que las personas, las empresas o instituciones deben someterse a exámenes periódicos para identificar posibles problemas antes de que éstos se tornen graves. Índice
  11. 11. Diagnóstico del tiempo El tiempo es un recurso cada vez más escaso, por lo que las organizaciones actualmente buscan la manera de utilizarlo de forma más eficiente, coordinar actividades, establecer ritmos de trabajo, definir antelaciones, prioridades, secu encias, etc. extensivo del tiempo a una utilización intensiva de él para así suprimir la utilización ineficiente del tiempo en nombre de la eficiencia y, consecuentemente, el stress. Por lo tanto, el tiempo puede ser administrado cuando es considerado como un recurso que debe ser utilizado en diferentes actividades, mismas que tienen derecho a una asignación proporcional del valioso recurso. Se trata pues, de lograr cambiar un uso Índice
  12. 12. Diagnóstico de la cultura organizacional Según Edgar Schein, la cultura de una organización se refiere a las presunciones y creencias básicas que comparten los miembros de una organización. La cultura organizacional extrae parte importante de sus premisas de la sociedad en que la organización se encuentra inserta, produciendo una coherencia básica entre la organización y su entorno. Sin embargo, algunas premisas son importadas desde el exterior intentando copiar modelos extranjeros que parecen ser mejores que las nacionales, en ocasiones de manera inconsciente, con valores y normas que vienen ocultos en esquemas que parecen libres de valores y que traen supuestos culturales incorporados. El diagnóstico de una cultura organizacional debe considerar siempre la historia de la organización y desprender de ella premisas que caracterizan su modo de ser. Índice
  13. 13. Diagnóstico del clima organizacional El diagnostico de clima organizacional, es un procedimiento diseñado para medir y evaluar el medio ambiente organizacional mediante diversos instrumentos. El procedimiento se estructura alrededor de la valoración de cuatro factores que por sí mismos constituyen las metas fundamentales de la función de Recursos Humanos:  Integración: Los empleados poseen un sentimiento de pertenencia y correspondencia.  Satisfacción: El empleado está conforme con su trabajo.  Motivación: El empleado está satisfecho, pero no conforme, quiere más y se siente impulsado a buscarlo.  desempeño de los diferentes liderazgos, tanto formales como informales, además de la percepción que las personas tienen con respecto a la empresa, su directiva, su puesto de trabajo y su propio significado, como parte integrante de esa maquinaria. El diagnostico de clima organizacional concluye con una serie de recomendaciones en cuanto a las medidas y acciones apropiadas para mejorar o solucionar la problemática que se haya detectado. Moral: El empleado siente que su empresa es la mejor y que todo esfuerzo por ella vale la pena. Asimismo el diagnostico de clima organizacional nos proporciona información relativa a la sociografía de la empresa, la existencia de conflictos interpersonales y su localización, organización informal, rivalidades y el Índice
  14. 14. Consultoría de procesos Tiene como finalidad asesorar y orientar a una empresa mediante un consultor, generalmente externo, quien tiene la obligación de lograr que la organización se percate de lo que sucede, a percibir y entender ciertos hechos que deba afrontar, para finalmente recomendar un proceso a fin de resolver sus propios problemas. Es importante que el trabajo de consultoría se realice de manera conjunta entre el asesor y el cliente, ya que éste puede adquirir pericia para realizar análisis de los procesos desarrollados dentro de su unidad de trabajo, a la cual puede acudir cuando el asesor se haya marchado. Además, gracias a esta participación bilateral, se adquiere menor resistencia en la implementación del plan elegido. Cabe mencionar que la consultoría está más orientada hacia la producción que hacia la capacitación de la sensibilidad. Índice
  15. 15. Recopilación de información Para emitir un diagnóstico correcto, es necesario el apoyo de diversas herramientas de recolección de información. Es por ello que la recolección de datos involucra reunir información en diferentes áreas de la organización. Técnicas de recopilación de datos Entrevistas Brinda información más completa y precisa gracias al contacto directo . Observación directa Sirve como base para corroborar la información recopilada y permite conocer la manera de operar de las áreas administrativas y la cultura organizacional . Cuestionario Compuestos por preguntas que tienden a aclarar el objetivo del diagnóstico a fin de descubrir hechos u opiniones y reunir datos objetivos y cuantificables. Investigación documental Este instrumento heurístico constituye un apoyo inmediato, ya que antes de emprender cualquier acción en la empresa, se puede obtener información de manera rápida. Consulta a sistemas de información Es el acceso a sistemas informáticos que permiten recabar información interna y/o de sistemas externos a la organización enlazados por medio de redes o satélite. Cédulas Representan un recurso valioso para recopilar y ordenar datos, conformadas por formularios cuyo diseño incorpora casillas, bloques y columnas que facilitan la agrupación y división de su contenido para su revisión y análisis. Índice
  16. 16. Técnicas cualitativas Nombre Descripción Lluvia de ideas Efectiva para generar ideas nuevas. Consiste en reunir un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular. Las personas se involucran en la toma de decisiones y sirve como estímulo. Sinéctica Se asemeja a la lluvia de ideas pero con una metodología más estructurada, haciendo posible evaluar un problema mucho más complejo. El problema se estudia a fondo. El líder soluciona una parte clave que se utiliza como segmento seleccionado. Debe haber un experto que evalúe la viabilidad de las ideas y descarte las no viables. No requieren el acuerdo total de todos los miembros, aunque deben ser aceptables para todos. Se deben seguir todos los procedimientos sin saltar ningún paso. Compromete a los miembros del grupo para seguir el camino escogido. Método para predecir el futuro utilizando experto en un campo específico en forma independiente. Se realiza a través de una serie de cuestionarios para la obtención de opiniones. Quien toma las decisiones conoce las respuestas que los expertos dieron a las diferentes preguntas. No existe interacción directa entre los miembros del grupo para evitar posibles conflictos directos. El grupo se sienta en círculo y al centro se coloca una silla, sólo la persona del centro puede presentar sus oposiciones, puntos de vista y proponer soluciones. Los miembros del grupo pueden interactuar con el “pez” perno con el resto de la “pecera”. Decisiones por consenso Técnica Delphi La pecera Interacción didáctica La negociación colectiva Metodología Zopp Se utiliza cuando se requiere una decisión del tipo “se hace o no se hace”. Los resultados pueden ser complejos y su investigación muy amplia. Se asignan dos grupos para enumeran las ventajas (g1) y desventajas (g2) del problema detectado para ser discutidas. Posteriormente los investigadores cambian de lado para presentar y utilizar la información para solucionar el problema y llegar a una decisión final. Es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociación. Esta técnica puede tomar días para poder llegar a un acuerdo debido a las diferentes posiciones tomadas por parte de los integrantes. El método de la “Teoría de las necesidades” puede ayudar al éxito en la negociación colectiva. De acuerdo con esta teoría, cada parte define anticipadamente los problemas que se discutirán en la mesa de negociaciones, luego, cada parte efectúa tres propuestas y explica como la aceptación de este punto satisface las necesidades de ambas partes. Por sus siglas en alemán, Planificación de Proyectos Orientada a Objetivos, es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificación de proyectos orientada a objetivos. Características: Procedimiento de planificación por pasos sucesivos. Visualización y documentación permanente de los pasos de planificación. Enfoque de equipo. Índice
  17. 17. Técnicas cuantitativas Nombre Teoría de redes Árboles de decisión La matriz de resultados Teoría de colas El sistema de inventarios Programación lineal La programación entera La simulación El análisis de Markov Descripción Permite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos. Son programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino crítico estableciendo una relación directa entre los factores de tiempo y costo. Método eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor esperados en la solución de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran número de alternativas. Permiten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular. Es un instrumento muy utilizado que muestra los posibles resultados que se pueden conseguir, al seguir cursos alternativos de acción en diferentes circunstancias. Se refiere a como optimizar una distribución en condiciones de aglomeración y de espera. Cuida las demoras presentadas en algún punto de servicio. Las técnicas matemáticas que utiliza son extremadamente variadas. Ayuda al control de los costos totales de inventario; puede reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar, de llevar el inventario y de quedarse sin él. Pretende buscar el nivel óptimo al ordenar o almacenar los inventarios. Técnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisión. Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los métodos convencionales. Se pueden determinar combinaciones óptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo. Es aplicable en situaciones como: elegir el trayecto más corto para la distribución de un producto, elegir los elementos más esenciales en la mezcla para obtener producto. El método de ramificar y limitar, la programación dinámica y la programación de metas son métodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en números enteros, donde la decisión que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo más que simples términos numéricos. Todas estas técnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisión. Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y después, mediante una serie de soluciones por tanteos organizados, intenta determinar una mejor solución a ese problema. Es una de las técnicas cuantitativas más usada hoy en día. Permite predecir los cambios con el tiempo cuando la información sobre la conducta de los sistemas es conocida. Índice Tiene un uso considerable en áreas de contabilidad y la administración financiera general.
  18. 18. El análisis Con los sistemas organizacionales, creados deliberadamente, se pretende solucionar el problema de adecuación de medios afines para el logro de objetivos, mediante el desarrollo de un diagnóstico planeado y puesto en funcionamiento de manera racional. diagnóstico resultaría fácil de realizar, sin embargo existe un gran dilema en cuanto al tiempo necesario para abarcar la complejidad de la información que podría ser recolectada, puesto que, el tiempo del consultor y el tiempo de quien lo contrata no es idéntico, las organizaciones desean rapidez y los analistas desena tiempo más extenso para la profundización. Debido al caos que esto produce en una organización, sólo es posible reaccionar en forma selectiva, de tal mane-ra que las opciones escogidas determinarán el problema y sus posibles soluciones, creando así una nueva organización. Esto nos da a entender que el Índice
  19. 19. Modelos de análisis Modelo Modelo de contingencias de Lawrence y Lorsch Definición Es una de las variantes de aplicación organizacional, hecha a finales de los 70’s, de los conceptos y relaciones conceptuales provenientes de la Teoría General de Sistemas y cibernética. Diferenciación e integración. Capacidad para relacionarse con ambientes más complejos en la medida que aumente la complejidad del sistema. Elementos Posibilidades Limitaciones Aplicación La especialización en su relación con partes distintas del ambiente desprende que sus características pueden diferir y que, incluso, puedan llegar a producirse conflictos internos. Dada una organización ubicada en un entorno determinado, el análisis debería determinar las formas organizacionales, la planificación de sus actividades, la división del trabajo, las relaciones entre la empresa y los miembros, las condiciones del entorno, relaciones interpersonales, expectativas laborales de los empleados y exigencias de la empresa a éstos en términos de comportamientos requeridos, definición y claridad de las metas, grado de conformidad y compromiso con las metas, grado de acuerdo entre las metas de la organización y las metas de los subsistemas, sistemas de comunicaciones, sistemas de manejo y solución de conflictos, grado y tipo de mecanismos de control, etc. Modelo Mintzberg y la «estructura en cinco» Definición Elementos Posibilidades Aplicación Mintzberg propone 5 modelos que intentan responder a las demandas de armonía interna y de adecuación a las condiciones situacionales o del ambiente. Estructura simple, burocracia mecánica, burocacia profesional, forma divisonal y adhocracia. Representar distintas perspectivas teóricas acerca del funcionamiento organizacional. Aunque este esquema ofrece la posibilidad de ser aplicado para el conocimientos de distintas organizaciones en situaciones ambientales también diferentes, su objetivo está principalmente en servir como guía para el diseño de organizaciones que puedan enfrentar exitosamente el desafío de la eficiencia. Modelo Modelo de Hax y Majluf Definición Elementos Posibilidades Limitaciones Aplicación La organización debe ser diseñada para obtener sus objetivos estratégicos y, en ese sentido, la estructura debe ser una consecuencia de la estrategia. La cultura, la estrategia y la estructura. Generación de un clima favorable para el logro de los objetivos particulares y organizacionales. Los casos particulares pueden ser muy diversos y no se prestan para la elaboración de recetas. Aunque se encuentra dirigido primordialmente a elaborar un enfoque pragmático de la gestión estratégica, de él puede desprenderse un modelo para el diseño organizacional que tiene una utilidad clara para el diagnóstico y análisis de organizaciones. Modelo Do it yourself!... Modelo para armar Definición Modelo que puede ser confeccionado por el propio consultor, a objeto de guiar su trabajo de análisis evaluativo del devenir organizacional. Posibilidades Limitaciones Confección de un modelo basado en un listado amplio de conceptos a escoger. El modelo debe ser tan simple como para perminitir una fácil manipulación y bastante complejo como para ofrecer una adecuada comprensión del fenómeno. Índice
  20. 20. Bibliografía  CASTAÑO Duque, Germán Albeiro. (s.f.). Técnicas cualitativas y cuantitativas. En Universidad Nacional de Colombia. Sede Manizales. Seminario de Teoría Administrativa. Extraído de Internet el 18 de octubre de 2013 de: http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo2/Pages/2.14/214Tecnicas_CuantiCualitativas.htm  FRANKLIN Fincowsky, Enrique Benjamín. (2004). Organización de las empresas. 2da edición. México: McGraw-Hill Pp. 2-32. Material de apoyo de la UDG Virtual para la carrera de LTI.  GUIZAR Montufar, Rafael. (2005). Introducción general del Desarrollo Organizacional. Capítulo 1 del libro Desarrollo Organizacional. Segunda Documento de apoyo de UDG Virtual. Universidad de Guadalajara, Sistema de Universidad Virtual.  GUIZAR Montufar, Rafael. (2005). Desarrollo Organizacional. Pp. 94-104. Material de apoyo de la UDG Virtual para la carrera de LTI.  GUIZAR Montufar, Rafael. (2005). Diagnóstico del Sistema Organizacional. Sección de capítulo 4 del libro Desarrollo Organizacional. Segunda edición. Mc Graw Hill. Pp 7-9. Documento de apoyo de UDG Virtual. Universidad de Guadalajara, Sistema de Universidad Virtual.  Inducción y Profesionalización Administrativa. (s.f.). ¿Qué es clima organizacional? En Diagnóstico organizacional. Extraído de Internet el 8 de noviembre de 2013 de: http://rechum.secsonora.gob.mx/pica/capacitacion/modules/smartsection/item.php?itemid=1  Organiza Comunicación. (s.f.). Investigación y diagnóstico de clima organizacional y ambiente laboral. En www.organiza.com.mx. Comunicación Organizacional y de Recursos Humanos. Extraído de Internet el 9 de noviembre de 2013 de: http://www.organiza.com.mx/area-investigacion-clima-organizacional.htm  RODRÍGUEZ M., Dario. (2005). Diagnóstico de la cultura organizacional. Pp. 136-157, en Diagnóstico organizacional. México, D.F. Alfaomega. Materia de apoyo proporcionado por la UDG Virtual para la materia de Diagnóstico situacional.  RORÍGUEZ M., Dario. (2005). Diagnóstico del tiempo. Pp. 121-135, en Diagnóstico organizacional. México, D.F. Alfaomega. Materia de apoyo proporcionado por la UDG Virtual para la materia de Diagnóstico situacional.  RODRIGUEZ M., Darío. (2005). Modelos de análisis. (Pp. 47-69). En Diagnóstico organizacional. México, D.F. Alfaomega. Material de apoyo de l Sistema de universidad Universidad de Guadalajara.  Tamayo Saborit y Traba Ravelo. (2010, Noviembre). Modelo teórico de clima organizacional. En Contribuciones a la Economía. Extraído de Internet el 9 de noviembre de 2013 de http://www.eumed.net/ce/2010b/  UDG Virtual. (s.f.). Intervención núm. 2: Consultoría de procesos. Pp. 152-163, en Intervenciones en procesos humanos (Primera parte). Material de apoyo para la materia de Diagnóstico situacional de la carrera de LTI.  Universidad de Santa María de Caracas. (2000, Nov.). Modelo de diagnóstico bajo la visión de proceso. Marco de trabajo conceptual. Material de apoyo del curso Diagnóstico situacional. México: Universidad de Guadalajara, Sistema de Universidad Virtual. edición. Mc Graw Hill. Pp 81-87. Virtual. Índice

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