ビジネスプランの評価ポイント20110706

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7月6日行ったMIT-EFJセミナーの資料です。

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ビジネスプランの評価ポイント20110706

  1. 1. 「このビジネス儲かります?」ビジネスアイデア、ビジネスプランの評価ポイント 平成23年7月6日 本橋 健 MOTOHASHI, Takeshi 日本MIT MITエンタープライズフォーラム 日本MITエンタープライズフォーラムJuly 6th 2011 motohashi@mit-ef.jp Takeshi Motohashi © 2011 All right reserved. 1
  2. 2. 導入• 想定質問 – 「あるニーズを満たしたら、どれくらいお金になりそうか?」 – 「この技術をビジネス化したら、どれくらい儲かりそうか?」• 御紹介する内容 – 「新しいビジネスアイデア(技術・イノベーション)が(どのくらい) お金になりそうか」の見込みを立てる考え方をご紹介します。 • 検討にはお金は全くかかりません。 • ただし、バイアスのない見識が要ります。(思い込みにとら われない) • あくまで机上検討です。(売り上げがたって初めてビジネス です)。July 6th 2011 motohashi@mit-ef.jp Takeshi Motohashi © 2011 All right reserved. 2
  3. 3. 起業家の視点• ヴィジョン、ミッション – なぜこの企業を立ち上げるのか? – なにを継続して行いたいのか?• イノベーション性、事業性 – 他ではなくこの企業が抜きん出る理由は? – スムーズな事業拡大ができるか?• 「キャッシュ」が要る – 自分のお金(自己資本)でまかなえる? • エンジェル、融資(銀行)、ベンチャーキャピタリスト – 売上が立たなければ会社は立ち行かない • 社長の役割は「営業」 • 売れなければ技術・サービスがすごくても無意味July 6th 2011 motohashi@mit-ef.jp Takeshi Motohashi © 2011 All right reserved. 3
  4. 4. 最初の一歩をどうするか?• 製品・サービスを開発できる人材はいるか? – Yes!→製品・サービスのプロトタイプを作る • 開発費はある?→資金確保へ – No…→開発できる人材を探す • 給料は払えるか?→資金確保へ • 給料なしでやってくれるか?→まずは開発• 資金確保の形態 – 自己資本(○すべてが自由/×自分・友人のリスク大) – エンジェル(○気軽に使える・人脈紹介あり/×エンジェルに気に入 られないといけない) – ベンチャー投資(○ビジネス価値があれば最後まで面倒見てくれる・ 人脈紹介あり/×口出しが多い・シビア・クビになる) – 銀行融資(○口を出されることは少ない・利率一定/×担保がない と借りられない、必ず返さないといけない)July 6th 2011 motohashi@mit-ef.jp Takeshi Motohashi © 2011 All right reserved. 4
  5. 5. 投資家の視点• 基本は「市場規模」と「人材」• ベンチャーキャピタリスト(VC)の投資は“ビジネス” – かけたお金に対して – どれくらいのリターンが – どれくらいの確率で(リスク) – →大きい市場規模なら1回にかける手間が減る• •成功には良い人材は必須 – 最低限、「もちにげ」しないこと – このビジネスプランを実行可能なメンバーか? – 知っているメンバー同士ならそれだけリスクが減るJuly 6th 2011 motohashi@mit-ef.jp Takeshi Motohashi © 2011 All right reserved. 5
  6. 6. ビジネスプランの評価ポイント• イノベーション性 – 新市場創出、既存市場への参入が出来る理由は? – その市場がどの程度の規模・成長率がありそうか? – そのなかでどの程度のシェアを取りそうか?ユニークか?• 事業性 – 何年で黒字になりそうか(単年度、累積)? – 継続的に競争に勝てそうか? – 経営陣は優秀か? まずはイノベーション性の定量的評価が必要July 6th 2011 motohashi@mit-ef.jp Takeshi Motohashi © 2011 All right reserved. 6
  7. 7. 新しいイノベーションのビジネス化への道のり イノベーションのビジネス価値評価 イノベーションの外部評価の確認 ビジネスの創出(商品・サービス開発)July 6th 2011 motohashi@mit-ef.jp Takeshi Motohashi © 2011 All right reserved. 7
  8. 8. イノベーションのビジネス価値評価の3ステップ イノベーションの ①誰が、どんな状況で、どうして ビジネス価値評価 その商品・サービスを使うのか? (ストーリーテリング/ペルソナ・顧客行動分析) イノベーションの 外部評価の確認 ②その商品・サービスに 誰がどれくらいお金を払うのか? ビジネスの創出 (仮説指向ビジネスモデリング・アトリビュートマトリックス) ③ライバルやビジネスパートナーとの 関係の中でどれくらい取り分があるか? (競争評価・バリューチェーン)July 6th 2011 motohashi@mit-ef.jp Takeshi Motohashi © 2011 All right reserved. 8
  9. 9. イノベーションのビジネス価値評価の3ステップ イノベーションの ①誰が、どんな状況で、どうして ビジネス価値評価 その商品・サービスを使うのか? (ストーリーテリング/ペルソナ・顧客行動分析) イノベーションの 外部評価の確認 ②その商品・サービスに 誰がどれくらいお金を払うのか? ビジネスの創出 (仮説指向ビジネスモデリング・アトリビュートマトリックス) ③ライバルやビジネスパートナーとの 関係の中でどれくらい取り分があるか? (競争評価・バリューチェーン)July 6th 2011 motohashi@mit-ef.jp Takeshi Motohashi © 2011 All right reserved. 9
  10. 10. 気になるシチュエーションその1• 気になる事例 – 「これは便利なんです!」 – 「誰が使うのかな?」 – 「誰にでも便利に使えますよ!」• →「誰にでも便利」であっても、使わない人がいる。 – 使う人はどんな人でなぜ使うのだろう? – よほどの必要性がないと使わないのでは?誰が、どんな状況で、どうして 潜在エンドユーザの規模 を、詳しく分析して、 市場の何人が使いそうかJuly 6th 2011 motohashi@mit-ef.jp Takeshi Motohashi © 2011 All right reserved. 10
  11. 11. ①誰が、どんな状況で、どうしてそのサービスを使うのか?• 「もし、その商品・サービスが気軽に手に入るとしたら、 誰が喜んで使いますか?」 – そもそも「喜んでくれる人」がいなければ、誰もお金を払いま せん。• その状況を具体的に想定してストーリーを書いてみる – ストーリーテリング法・ペルソナ法 – 顧客行動分析 – 顧客の「用事」を解決するものを「雇う」 July 6th 2011 motohashi@mit-ef.jp Takeshi Motohashi © 2011 All right reserved. 11
  12. 12. ストーリーテリング法/ペルソナ法• 3Mなどで使われている、と言われているサービス提案 方法 – A4一枚程度に、提案したいサービスが提供する顧客の経験 を具体的にシナリオに記述する。 – 幹部がそれを読んで、製品化投資判断。 「3M:組織を巻き込む”戦略ストーリー”の技法」 ハーバードビジネスレビュー1998年9月 (ゴードン・ショー他)• ペルソナ – 利用者の具体的なバックグラウンド、日常生活など、その サービスを使うに至る背景を考える上での基礎となる利用者 モデルを書くことで、ストーリーへの厚みを持たせる。July 6th 2011 motohashi@mit-ef.jp Takeshi Motohashi © 2011 All right reserved. 12
  13. 13. 注意点①-1 利用者の「属性」ではなく「状況」に着目すること• 利用者の「属性」ではなく、「状況」が大事。 – ×「彼は30代の外資系勤務の独身のサラリーマンで、 年収が・・・」 – ○「彼はいつも仕事していて、休みなく、いつも帰りが 遅い。しかし読書が大好きで、欲しいと思ったらすぐ手 に入れたいが本屋の開いている時間には帰れない。」July 6th 2011 motohashi@mit-ef.jp Takeshi Motohashi © 2011 All right reserved. 13
  14. 14. 注意点①-2 顧客行動分析は5W1Hで• 顧客行動分析Q&A法 – 「だれが?」「なにを?」「それ以外になにを?」「いつ?」 「どこで?」「どのようにして?」 「アントレプレナーの戦略思考技術」p54-55 (R・マグレイス他)• 顧客の体験を詳細にイメージできることが大事。 – ○「彼は欲しいと思った本を探すために、オフィスの近く の本屋に昼休み寄ることもあるが、4フロアの大きな本 屋でいつも混んでいて、短気なため、店員に聞くのも手 間と感じて徒労に終わった。」July 6th 2011 motohashi@mit-ef.jp Takeshi Motohashi © 2011 All right reserved. 14
  15. 15. イノベーションのビジネス価値評価の3ステップ イノベーションの ①誰が、どんな状況で、どうして ビジネス価値評価 その商品・サービスを使うのか? (ストーリーテリング/ペルソナ・顧客行動分析) イノベーションの 外部評価の確認 ②その商品・サービスに 誰がどれくらいお金を払うのか? ビジネスの創出 (仮説指向ビジネスモデリング・アトリビュートマトリックス) ③ライバルやビジネスパートナーとの 関係の中でどれくらい取り分があるか? (競争評価・バリューチェーン)July 6th 2011 motohashi@mit-ef.jp Takeshi Motohashi © 2011 All right reserved. 15
  16. 16. 気になるシチュエーションその2• 気になる事例 – 「これは○○さんにはとっても便利なんです!」 – 「○○さんはいくら払いそうかな?」 – 「喜んでいるからきっとお金も払います!」• →喜んでくれていても、お金を払うとは限らない – お金を払う人はなぜそれだけの対価を感じるのか? – 所持金が変わらないなら、なにかを削って買わないといけ ないはず。そこまでする理由は?誰がどれくらいのお金を払うか 市場規模を推定 を、詳しく分析して、 どれくらい儲かる可能性があるかJuly 6th 2011 motohashi@mit-ef.jp Takeshi Motohashi © 2011 All right reserved. 16
  17. 17. ②その商品・サービスに誰がどれくらいお金を払うのか?• 「その商品・サービスを使うと、その利用者にど れくらい○○が減りますか?」 – ○○には・・・ – お金、時間、面倒なこと、暇、不安、不満・・・。• その商品・サービスがどういう効果を表すか? – 仮説志向ビジネスモデリング – アトリビュートマトリックス分析July 6th 2011 motohashi@mit-ef.jp Takeshi Motohashi © 2011 All right reserved. 17
  18. 18. 注意点②-1 仮説指向ビジネスモデリング• 事実と仮説に基づいて、ビジネスモデルを考えてみ る(風桶論でよい)。 – ただし、事実と仮説はきちんと区別・把握しておく。 – ビジネストライアルではこのビジネス仮説を検証する。• 実際のシチュエーションに対して価値を計算する。 – 例:もし、自宅で即座に買いたい本が買えるなら、送料を ある程度払ってもいい。本屋に出向き、必要な本を探す時 間を10分とすると、価値はA百円はある。さらに、本屋に 行くことを覚えておかないといけない苦労の価値はB百円 分はある・・・。 「アントレプレナーの戦略思考技術」 (R・マグレイス他)を元に独自に作成July 6th 2011 motohashi@mit-ef.jp Takeshi Motohashi © 2011 All right reserved. 18
  19. 19. 注意点②-2 アトリビュートマトリックス分析 アトリビュート・マトリックスの定義 基本的特徴 差別化的特徴 決定的特徴• その商品・サービスは 肯 あって当たり前 あって当たり前 ちょっと違 ちょっと違う 興奮する 興奮する 利用者からどう見えて 定 的 競合サービスと同等 競合サービスより レベルの機能を兼ね 重要な部分で優れ 競合サービスより 非常に優れている いるか? 特 性 備えている ている点がある 点がある – 肯定的?否定的? 否 我慢できる 我慢できる 文句を 文句を言いたい 何だこれは 中立的? 定 的 競合サービスと 競合サービスより どんなに経費がかか 少なくとも同等 部分的に劣悪な点 っても改善しなけれ – 基本的?差別化的? 特 性 レベルである がある ばいけない 決定的? 中 だから何 だから何なの おまけなら欲 おまけなら欲しい 立 購買決定にあまり 少し意味があるかも 的 影響を及ぼさない しれないが、その• 「肯定的」かつ「決定 特 性 サービスは直接的な 関係がない 的」でない場合は、他 のどの部分がそれに 「アントレプレナーの戦略思考技術」 (R・マグレイス他) 該当するのか?July 6th 2011 motohashi@mit-ef.jp Takeshi Motohashi © 2011 All right reserved. 19
  20. 20. イノベーションのビジネス価値評価の3ステップ イノベーションの ①誰が、どんな状況で、どうして ビジネス価値評価 その商品・サービスを使うのか? (ストーリーテリング/ペルソナ・顧客行動分析) イノベーションの 外部評価の確認 ②その商品・サービスに 誰がどれくらいお金を払うのか? ビジネスの創出 (仮説指向ビジネスモデリング・アトリビュートマトリックス) ③ライバル・パートナーとの関係の中で どれくらい取り分があるか? (競争評価・バリューチェーン)July 6th 2011 motohashi@mit-ef.jp Takeshi Motohashi © 2011 All right reserved. 20
  21. 21. 気になるシチュエーションその3• 気になる事例 – 「これはとっても儲かるビジネスなんです!」 – 「なんであなたから買ってくれるの?」 – 「・・・いいビジネスなんですから大丈夫です!」• →いいビジネスは「必ず」ライバルがいる – 儲かるものであればあるほど競争になる – 同種のサービスを複数の企業が提供するのであれば、 顧客はなにを基準に選ぶのか? なぜあなたが「勝てる」のか 市場でのシェアを推定 を、詳しく分析して、 勝ち組の可能性があるかJuly 6th 2011 motohashi@mit-ef.jp Takeshi Motohashi © 2011 All right reserved. 21
  22. 22. ③ライバルとの関係の中でどれくらい取り分があるか?• 競争相手や関係者を知っておく – 強い競合他社がいないか – 技術を持っていれば強いのか – 流通などアウトソース先にビジネスを握られないか• フレームワークを使って強みや関係者を把握 – SWOT分析 – 競争評価(Porter’s Five Forces) – バリューチェーンJuly 6th 2011 motohashi@mit-ef.jp Takeshi Motohashi © 2011 All right reserved. 22
  23. 23. 注意点③-1 SWOT分析• 競争状況を考える上では、自分の強み弱みを分析 し、今のタイミングが自社にとって都合がいいかどう か(機会・脅威)を見極める必要がある。 内部要因 外部要因 プラス要因 強み(Strength) 機会(Opportunity) マイナス要因 弱み(Weakness) 脅威(Threat)July 6th 2011 motohashi@mit-ef.jp Takeshi Motohashi © 2011 All right reserved. 23
  24. 24. 注意点③-2 競争評価• 他者との関係のなかで強さ/弱さがある マイケル・ マイケル・ポー 新規参入 補完企業 同様のサービスを他社 サービス創出促進のた ターの つの力 ターの5つの力 が開発できるか?特許 めに手助けしてくれるも (+2 (+2) はおさえているか? のがあるか? 売り手 買い手 競争 自社が必要なサービス 売れるサービスか?特 類似のサービスを持つ がある特定の企業に握 定の相手のみにしか売 他者との差別化は? られていないか? れないものか? 政府 代替「競争戦略論」(M・ポーター) サービス創出促進の手 全く違う観点での課題の「インテル戦略転換」(A・グロー 助けをしてくれるか?障 解決法はないか?ブ) 害になるか?July 6th 2011 motohashi@mit-ef.jp Takeshi Motohashi © 2011 All right reserved. 24
  25. 25. 注意点③-3 バリューチェーン• 顧客に届くまでには長い道のりと複数の関係者がいる。 – 彼らに納得して技術を運んでもらう必要がある。 – 誰が主要プレイヤーか? – どこにライバルがいるか?• 他のプレイヤーが重要な例 – 製造が難しい場合(歩留まりが悪い、品質が保てない) – 利用者に届けるのが難しい – 顧客に説明が難しい – 保守・サポートがしにくい 「競争戦略論」 (M・ポーター) 等を元に独自に作成 保守・ 保守・ 研究 商用化 製造 流通 販売 サポ July 6th 2011 motohashi@mit-ef.jp ート Takeshi Motohashi © 2011 All right reserved. 25
  26. 26. 参考③-4 誰からお金を奪っているか?• 調べるべき相手が同種のサービスの例 – そのサービスが価格を直接的に下げる場合• 調べるべき相手が同種のサービス以外にもある例 – トータルコストが下がっている場合 – コストそのものに影響がない場合 隠れた代替品がある • 例:朝のミルクシェークのライバルは? 「イノベーションへの解」p97 – 退屈、ベーグル、バナナ、コーヒー (C・クリステンセン他)• いずれにせよ顧客の持ち金は決まっている – なにかをあきらめて、私たちの商品・サービスを買う。July 6th 2011 motohashi@mit-ef.jp Takeshi Motohashi © 2011 All right reserved. 26
  27. 27. イノベーションのビジネス化への道のり イノベーションのビジネス価値評価 イノベーションの外部評価の確認 いろんな人の意見 ビジネスの創出 を聞く必要がある エキスパートから普通の人まで 開発元の見識が一般とは違う (かもしれない)から・・・July 6th 2011 motohashi@mit-ef.jp Takeshi Motohashi © 2011 All right reserved. 27
  28. 28. イノベーションのビジネス化への道のり イノベーションのビジネス価値評価 イノベーションの外部評価の確認 ビジネスの創出(新商品・サービスの開発) ビジネスプランニング ビジネス実行 ビジネスプランに はなにを書くの?July 6th 2011 motohashi@mit-ef.jp Takeshi Motohashi © 2011 All right reserved. 28
  29. 29. ビジネスプランの構成• (エレベーターピッチ)• エグゼクティブサマリー• サービスイメージと顧客メリット• ターゲット顧客と市場規模、想定売上• サービスの実現性とユニークな点• 製造とディストリビューション• マーケティングアプローチ• 構成メンバー• 必要金額と時期(収支予測5年)• →詳細かつ正確に!July 6th 2011 motohashi@mit-ef.jp Takeshi Motohashi © 2011 All right reserved. 29
  30. 30. 参考文献• ビジネス全般を学びたい人には – 参考図書を読む(次頁)• ビジネスプランニングを勉強したい人には – 赤羽雄二:「事業計画作成とベンチャー経営の手引き」 – http://www.mit-ef.jp/pdf/akaba_tebiki.ppt – 無料でこれだけの鋭い分析・指摘を入手可能• ベンチャー投資について知りたい人は – 砂川大: 「Venture Capital 101」 – http://www.geocities.jp/bjrforum/siryou/sunagawa.pdf – ベンチャーキャピタルに関する表裏のない紹介July 6th 2011 motohashi@mit-ef.jp Takeshi Motohashi © 2011 All right reserved. 30
  31. 31. 参考図書• 教科書(以下の本の該当箇所を読むことをお勧めする) – M.ポーター:「競争戦略論」 M.ポーター:「競争戦略論」 ポーター:「競争戦略論 • 第1章 競争要因が戦略を決める(フレームワークとして使用する「5つの力」の概要を概観する) – C.クリステンセン「イノベーションへの解 C.クリステンセン「イノベーションへの解」 クリステンセン への • 第8章 戦略策定プロセスのマネジメント(イノベーションマネジメントとしての考え方の基本を概観する) • 第2章 最強の競合企業を打ち負かす方法、第3章 顧客が求める製品とは(ビジネス戦略における考え方の基本を概 観する) – リタ マグレイス, イアン マクミラン:「アントレプレナーの戦略思考技術―不確実性をビジネスチャンスに変 マグレイス, マクミラン:「アントレプレナーの戦略思考技術―不確実性をビジネスチャンスに :「アントレプレナー える」(ベンチャー型経営判断の分析手法を学ぶ、一部大企業向け) える」 – C. クリステンセン:「イノベーションのジレンマ」(イノベーションマネジメントにおける破壊的技術の概念を学 クリステンセン:「イノベーションのジレンマ」 :「イノベーション ぶ) – ジェームズ・ コリンズ:「ビジョナリー・ ジェームズ・C. コリンズ:「ビジョナリー・カンパニー ― 時代を超える生存の原則」(新しい会社の創造にお :「ビジョナリー 時代を える生存 原則」 生存の ける会社の運営の仕方のコンセプトを学ぶ) – トム・ケリー:「発想する会社! トム・ケリー:「発想する会社! ― 世界最高のデザイン・ファームIDEOに学ぶイノベーションの技法」(製品化 :「発想する会社 世界最高のデザイン・ファームIDEO IDEOに イノベーションの技法」 におけるインダストリアルデザインの重要性を学ぶ) – J. アッターバック:「イノベーションダイナミクス」(イノベーションマネジメントの基礎理論を学ぶ) アッターバック:「イノベーションダイナミクス」 :「イノベーションダイナミクス – アンドリュー・グローブ「インテル戦略転換」 アンドリュー・グローブ「インテル戦略転換」(インテルが体験した具体的戦略の変更の実際を知りベン 戦略転換 チャー運営に生かす。6つめの力(補完企業)の概要を学ぶ) – アナベル ガワー, マイケル・A. クスマノ:「プラットフォーム・リーダーシップ―イノベーションを導く新しい経 ガワー, マイケル・ クスマノ:「プラットフォーム・リーダーシップ―イノベーションを :「プラットフォーム しい経 営戦略」 営戦略」(IT企業の場合の新たな基本戦略、プラットフォーム化について理解する)。 – ロジャー フィッシャー, ウィリアム ユーリー:「ハーバード流交渉術」(他社との提携をする際における交渉に フィッシャー, ユーリー:「ハーバード流交渉術 :「ハーバード流交渉術」 おいて基本的なスタンスを学ぶ) – ドン コーエン, ローレンス プルサック:「人と人の「つながり」に投資する企業―ソーシャル・キャピタルが信 コーエン, プルサック:「 :「人 つながり」 投資する企業―ソーシャル・キャピタルが する企業 頼を育む」(ベンチャー企業における人材確保と維持の基礎理論を学ぶ) – 金谷 治(翻訳)「新訂 孫子」(岩波文庫)(戦略論の古典として) 翻訳) 孫子」 – グローバルタスクフォース「通勤大学MBA<11>MOT グローバルタスクフォース「通勤大学MBA<11>MOT」(技術イノベーションのマネージメントを概観できる) MBA<11>MOT」 July 6th 2011 motohashi@mit-ef.jp Takeshi Motohashi © 2011 All right reserved. 31
  32. 32. 参考:新しいイノベーションの発想法July 6th 2011 motohashi@mit-ef.jp Takeshi Motohashi © 2011 All right reserved. 32
  33. 33. 新しいイノベーションの発想法1. 「自分が欲しいもの」を考える2. 「困っている人/こと」を見つけて解決案を考える3. 変化・ギャップを見つけて、どう変化するか予測する4. 理想のサービスを考えて、そこから現実解を探す*5. 会社の強み・資産を考えて、そこを伸ばす/流用す る* *今回は省略July 6th 2011 motohashi@mit-ef.jp Takeshi Motohashi © 2011 All right reserved. 33
  34. 34. 「困っている人/こと」を見つけて解決案を考える• お客様の悩みは本人も気づいていない(説明できない)かもしれ ない→外部からの観察• IDEOのイノベーション手法 – フィールドで観察する – 自由なアイデアをブレインストーミングを通してつくりだす – プロトタイプをつくって考える – 物語をつくる 出展:「デザイン思考の道具箱」奥出直人、早川書房 2007 「発想する会社! ― 世界最高のデザイン・ファームIDEOに学ぶイノベーションの技法」 トム・ケリーほか、早川書房 2002July 6th 2011 motohashi@mit-ef.jp Takeshi Motohashi © 2011 All right reserved. 34
  35. 35. 変化・ギャップを見つけて、どう変化するか予測する • 急激な変化が起きていないか? – コンピュータパワーが50倍になったら? – ネットワークが無限に速くなったら? – ストレージがいくら使っても無料になったら? – ヤンキースが負けるようなことがあったら?(笑) – すべての人が著作者になったら?(著作権管理・料金 は どうするの?) – すべてのメディアコンテンツがオンライン化されたら (著作権問題は忘れたとして) 出展:WWW2004 Plenary Talk, Udi Manber • 変化は「チャンス」、その変化が起こす影響を分 析・予測して、お客様の新たなニーズを見つけるJuly 6th 2011 motohashi@mit-ef.jp Takeshi Motohashi © 2011 All right reserved. 35
  36. 36. イノベーションのための7つの機会 by P.ドラッカー1. 予期せぬことの生起 予期せぬ成功、失敗、出来事2. ギャップの存在 “変化”を察知して、 その変化をどう活かす3. ニーズの存在 かを考えると、4. 産業構造の変化 ビジネス創出できる!5. 人口構造の変化6. 認識の変化 ものの見方、感じ方、考え方の変化7. 新しい知識の出現 →科学技術系イノベーション P.ドラッカー 「イノベーションと企業家精神」 July 6th 2011 motohashi@mit-ef.jp Takeshi Motohashi © 2011 All right reserved. 36
  37. 37. 参考:“交差点”に踏み込む• 無意識に持っている考え方の“バリア”を壊す – さまざまな文化に触れてみる – 既成の教育にはない方法で学んでみる – 思い込みを逆転する – 違う視点からものを見る – 関係のないものを組み合わせる – “たくさん作ってたくさん試す” 出展:「メディチ・インパクト」フランス・ヨハンソン、ランダムハウス講談社 2005July 6th 2011 motohashi@mit-ef.jp Takeshi Motohashi © 2011 All right reserved. 37
  38. 38. もし新ビジネスがうまくいかなかったら?• ビジネスチャンス登録システム – 検討した結果、いますぐは起きない/実現できないイノベーションである、 と判ったら? – → 課題をきちんと分析してから棚上げしておこう!• ビジネスを起こすタイミング – 直接参入型 – 待機型 – 偵察型 出展:「アントレプレナーの戦略思考技術―不確実性を – 飛び石型 ビジネスチャンスに変える 」 リタ マグレイスほか、ダイアモンド社 2002 – 適宜、棚卸をしよう(時の流れは速い)July 6th 2011 motohashi@mit-ef.jp Takeshi Motohashi © 2011 All right reserved. 38
  39. 39. 参考:技術オリエンテッドの良し悪し• 3Mのポストイットの例 – 中途半端にしか接着しない物質(”失敗作”)が出来た。 – 聖歌隊の歌詞にメモをつけたいというニーズを解決。 ハーバード・ビジネススクール ケース「3M」• 美談であるが・・・ – だからといって、適当に技術を作ればいいわけではない。 – 大事なことは「適した」利用者のニーズを見つけられたこと。 – 実際は、継続的に頭の体操をしたり、関連する話をいろいろ聞 いておくことで、技術の利用シーンを見つける目を養うこと。 July 6th 2011 motohashi@mit-ef.jp Takeshi Motohashi © 2011 All right reserved. 39
  40. 40. 参考: 想定どおりに進むのか?• 進めていけばいろいろな課題が出る – そもそもサービス開発が難しかった – 思ったよりも仮説の設定が甘かった – コストがかかりすぎた – やっている途中に強力なライバルが出現した• 大きな変化が起きた時点で作戦を修正 – 「ビジネスプランが想定どおりにいくことは絶対ない」 – その場その場で最善の策を採用していく – どうしてもダメならあきらめる(開発をストップさせる)July 6th 2011 motohashi@mit-ef.jp Takeshi Motohashi © 2011 All right reserved. 40

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