マーケティングを捨てよ、サポートへ出よう　事例から見るスタートアップ初期におけるユーザー獲得

1. マーケティングを捨てよサポートへ出よう (あるいはセールスへ出よう) 事例から見るスタートアップ初期におけるユーザー獲得 Takaaki Umada / https://medium.com/@tumada/ February 23rd, 2015 @ 某所 1

2. プロダクトリリース、おめでとうございます。素晴らしいプロダクトであれば TechCrunch などのメディアに取り上げられ、以下のように一気にユーザー登録やトライアル申し込みが伸びると思います。 2 プロダクトリリース、おめでとうございます t

3. そして数時間後に確認したら、知り合いの SNS や他のニュースサイトなどにも掲載され、さらに多くのユーザーが登録してくれているはずです。 3 プロダクトリリース後、ユーザー数の爆発的増加 t

4. その後数時間から数日経つとユーザー登録の衰えが見えてきます。TechCrunch などで紹介される新プロダクトはそれこそ 1 日数個あるので仕方がありません。（皆さん自身、昨日リリースされた他人のプロダクトのことをいくつ覚えているでしょうか？） 4 しかし大抵のプロダクトは… t

5. また登録したユーザーもアクティブであり続けてくれず、どんどん離れていってしまうので、新機能やキャンペーンなどを打って回復を図ります。 5 そして Active User も減っていく t このタイミングで新機能をリリースしてホッケーカーブを描きたい

6. しかし新機能やキャンペーンでユーザー離れを歯止めをかけることはできず、ニュースにも取り上げてもらえず、ユーザーは徐々に減っていきます。この状態を Y Combinator では「悲しみの谷 (Through of Sorrow)」と呼んでいます。 6 しかし減る状態が継続し、「悲しみの谷」へと陥る t 悲しみの谷

7. 7http://www.fastcompany.com/1825877/5-things-i-learned-about-entrepreneurship-y-combinators-paul-graham 新規性が徐々に消える悲しみの谷改善のリリース愚かさがクラッシュする偽の希望が小刻みに現れる約束の地に! 流動性の獲得 Y Combinator: The Process – スタートアップが通る道買い手の登場 TechCrunch によるイニシエーション

8. プロダクトリリース後に起こるよくある課題は以下のとおりである。 1. ユーザー獲得の難しさ 2. やることが増える 3. 時間の使い方が変わる 8 プロダクトリリース後のよくある課題

9. 9 1. ユーザー獲得が難しすぎる！

10. 10 ユーザー獲得の難しさ: Teespring の場合プロダクトをローンチして、無料デザインをオファーしたり、ソーシャルメディアをやったり、修正を重ねたり、いろいろしても地元の NPO に 50 枚の T シャツを売ることしかできず、収益は 1,000 ドルでした。皆から「うまくいかないから諦めたほうがいい」と言われました。

11. プロダクトリリース前はプロダクト開発に注力してさえいればよかったが、リリース後はその後のタスクなどが追加されて、単純にやることが増える場合が多い。 11 2. やることが増える開発企画テストデプロイ仕入採用販促営業サポートリリース前リリース後開発企画テストデプロイ仕入採用販促営業サポートやるべき範囲やるべき範囲

12. また大企業とは異なり、各タスクに部門があるわけではなく、組織全体のスループット向上を自分たちでのみ行わなければならなくなる。 12 スタートアップは部門に分かれていない＝全部する開発企画テストデプロイ仕入採用販促営業サポート採用部門購買部門企画部門テストチーム開発チーム運用チーム Marketin g 部門営業部門サポート部門開発企画テストデプロイ仕入採用販促営業サポート創業者たちだけで全部やる & 全体スループットを最適化する（多くは営業/販売=ユーザー獲得がボトルネック）スタートアップの場合大企業の場合

13. プロダクト開発後は組織全体のスループット向上のため、自分の時間の配分が変わり進捗感がなくなるほか、自分が情熱の持てない作業の時間が増えることが多い。 13 3. 時間や情熱の使い方が変わる 100% 0%0%0%0% プロダクト開発セールスサポート採用雑用 20% 30%30% 0% 20% プロダクト開発セールスサポート採用雑用コードに集中していれば進捗感＆万能感がある様々な仕事を並行して走らせる必要が出てきて、次第に進捗感も万能感も下がってくる

14. 今回はプロダクトリリース後の課題のうち「初期のユーザー獲得」についての考え方を中心に解説する。その他の問題については、スタートアップにおけるオペレーションの課題として別途解説を行う（予定）。 14 まとめ：プロダクト後は色々変わる覚悟が必要

15. 初期ユーザー獲得のための Do Things That Don’t Scale スケールしないことをしよう 15

16. プロダクトの ver. 1 リリース後、ユーザー獲得のためのマーケティングで良く検討されるのが以下の3 施策である。それぞれの施策について、どの程度初期のユーザー獲得に使えるのかを見ていく。 16 初期ユーザー獲得のためのマーケティング？ PR Ad Viral

17. PR を大々的に行い「ビッグローンチ」ができればいいのではないかという説。たとえば TechCrunch で大々的に記事になるなど。 17 1. PR が効果的なのでは？ t 十分なスパイクがあればいいのでは？

18. しかし Batch というモバイル開発者向けツールの場合、TechCrunch 本家 (英語) に掲載されても、1 日のビジターはわずか 372 で、登録ユーザー数はそのうちの 17% --- つまり 63 ユーザーのみで、華々しいデビューだったにもかかわらずスパイクはわずかだった。 https://batch.com/blog/start-up-launch-power-product-hunt-hacker-news-techcrunch/ 18 例) Batch が TechCrunch (US) に掲載されたときは 63 登録 372 Visits × 17% = 63 Registered Users

19. Andrew Chen いわく、 • TechCrunch のカンファレンスに出場して PR なども掲載されたスタートアップの1年後のトラフィックはあまり増えていない • TechCrunch のようなニュースメディアでの露出は、投資家やパートナへの露出としては効果的だが、ユーザー獲得には不向き • なぜなら PR やブログの記事をユーザー繰り返し見ないから。一時的に伸びるかもしれないが、長期的にはあまり意味がない • よって PR 活動やブログのトラフィックにこだわることを「fool’s gold」（愚か者の金脈）と呼んでいる。これはトラフィックがあることで影響力を勘違いしてしまうから。 http://andrewchen.co/growing-renewable-audiences-a-talk-at-oreilly-alphatech-ventures/ 19 PR は基本的にユーザー獲得には向かないグロースハックで著名な Andrew Chen TC に出場した会社の 1 年後の traffic

20. 小規模な広告から始めてチャネルや顧客の検証をするなら良いが、初期段階においてユーザー獲得を狙うならリスクが高い。 20 2. 広告を出稿すれば集まるのでは？ LTV と CAC が分かってない顧客の Life Time Value と Customer Acquisition Cost が分かっていない状況で大々的な広告を出稿するのは危険。どの程度の LTV と CAC かが分かったうえで、ターゲットとチャネルを最適化して広告を打たなければ、多くの場合損をする計算になる。競争に巻き込まれる広告出稿にも当然市場原理が働いており、良い広告枠は高騰する。仮に業界（ターゲット）を絞ったとしても、業界平均よりも自社の LTV のほうが高くないと利益が出せないことになる。が、スタートアップにその状況が起こることはほとんどない。リスティング広告なども多くの企業や広告代理店が最適化したうえで出稿しており、簡単に勝つのは難しい。なお広告出稿量はメディアのサイトなどを参照（たとえば TechCrunch）継続率が十分あるかどうかコンシューマ系のプロダクトの場合、十分な継続率がないと、ユーザー獲得をしてきてもすぐに離れて行ってしまい、プロダクトやネットワークの価値が上がりにくい。初期顧客の継続率が十分に高まってから広告を使ったほうがスケールしやすい。

21. 十分に製品に魅力があると思われている Evernote ですら、ユーザー数の 5% 程度しかお金を払ってくれない。一方スタートアップがリリースしたばかりの製品はまだ Evernote の完成度に達していないので、おそらくもっと Paid ユーザー数は低くなると思われる。なお、単純なバナー広告掲載で 100 万 imp. を獲得したとして、あまり CTR などが高くなかった場合の試算が左図の通りである。これでは広告の費用（数十万円～数百万円）費用対効果が見合わないことが多い（もちろん初期顧客獲得に対してその金額が reasonable であれば問題はない） Conversion Rate は高ければ 70% 、ただし大抵のスタートアップは 25% 以下というのが通説 Evernote: http://www.bbc.com/news/business-26336737 21 Evernote ですら 5% 程度の Conversion と考えると… Impression 1,000,000 Acquisition 10,000 Activation 1,000 Revenue 50 AARRR モデルを改変 Conversion Rate はおおよそ平均を取得 Freemium 5% の部分のみ Evernote より CTR 1% Conversion 10% Freemium 5%

22. 長期的にはバイラルマーケティングは有効だし、バイラルが起こるような良いプロダクトを作っていくべきだが、初期ユーザー獲得できるかはリスクが高い。 22 3. 口コミを起こせばよいのでは？まずは分類からバイラルマーケティングにもいくつかの分類がある。 Pure Word of Mouth (口コミ) 機能の良さなどで、他人に話したくなって口コミを行うケース。例えば初期の Facebook に招待する機能はなかったが口コミで広まった。 Inherent (生得的) 他人を誘うことにより製品自身の価値が上がるケース。Skype など。 Incentive (インセンティブ) 意図的に他人を誘う設計を行う。たとえばゲームで他人を招待すると何かがもらえるなど。向き不向きがあるプロダクトによってはバイラルマーケティングに向き不向きがある。B2B のプロダクトなどはオンラインでのバイラルに向いていないことが多い。たとえばコミュニケーション系は inherent で、ゲームはインセンティブの設計がしやすく、コンテンツは感情を引き起こしやすいので口コミしやすい。どういうものがバイラルで広まりやすいかは STEPPS (Social Currency, Triggers, Emotion, Public, Practical Value, Stories) フレームワーク (Book, Contagious by Jonah Berger) などを参照。多くが失敗している広告代理店や大企業のマーケティング担当者が大企業のプロダクトを使って口コミを起こそうとしているが、実際には死屍累々な状態であることを考えると、スタートアップでの成功確率もそれほど大きくない。また K factor がきちんと 0.5 以上 (1 以上になれば加速度的に成長) になり、Viral Loop が起こるように設計しないと、伝染がすぐに止まってしまうので、実際には詳細な事前のプランニングや最適化 (LP から登録の conversion の A/B テストなど) が必要。

23. 最初に理解すべきことは顧客獲得に「銀の弾丸」は存在しないということだ Walker Williams Co-Founder, Teespring The first thing you have to understand is that there's no silver bullet for user acquisition. Geek.not.nerd http://startupclass.samaltman.com/courses/lec08/ 23

24. スタートアップがトラクションを得る手段 24 マーケティング方法は代表的なもの以外にも様々ある 1. Viral Marketing 2. Public Relations (PR) 3. Unconventional PR 4. Search Engine Marketing (SEM) 5. Social 6. Display Ads 7. Offline Ads 8. Search Engine Optimization (SEO) 9. Content Marketing 10. Email Marketing 11. Engineering as Marketing 12. Target Market Blogs 13. Business Development (BD) 14. Sales Affiliate Programs 15. Existing Platforms 16. Trade Shows 17. Offline Events 18. Speaking Engagements 19. Community Building どれが自社のプロダクトに最適かは検証を行う必要あり

25. プロダクト初期は構造的にマーケティングが行いにくい状態にある。たとえば以下のようなものが判明していない。 • そもそもどの顧客に最もヒットするかも確証はない • 定着率 (Retention) があまり高まっていない状態で獲得をしても離れていく人が多いだけ • LTV や CAC が分かっていない • どのチャネルでマーケティングすれば効果的なのか分からない 25 スタートアップ初期のマーケティングは難しい！様々なリスクの検証を行いながら、ある程度のリスクの検証が終わった後にマーケティングに費用をかけたほうが良い。

26. 正しい価値提案に辿り着く前にマーケティングにお金を使いすぎてしまった I spent too much on marketing before we got the consumer value proposition right. http://www.businessinsider.com/how-billion-dollar-startup-fab-died-2015-2 Picture from Andrew Mager http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Jason_Goldberg_and_Ashton_Kutcher.jpg 26 Fab、約 400 億円を調達したものの失敗した理由を語る 400 億円あっても、スタートアップにマーケティングは難しい

27. Product/Market Fit ができていない状態で Paid Growth を行おうとしたら、どんなにお金があっても足りない。よってまずは Product/Market Fit の状態を目指す必要がある。 Running Lean 28 まずは Product/Market Fit に達する Problem /Solution Fit Product /Market Fit Scale 主にここでマーケティングが必要我々はまだここ

28. 29Omarca Blog Archives “Product/market fit means being in a good market with a product that can satisfy that market.”

29. 「Product/Market Fit とはマーケットを満足させることのできるプロダクトが、良いマーケットにいる状態のこと」 a 30 Product/Market Fit とは Product/Market Fit Series A の調達を検討し一気に growth するフェーズ • 十分に大きな市場がある • 十分な継続率がある • 十分に効果的 (e.g. LTV > 3 * CAC) なチャネルをある程度検証済み t GrowthMetrics

30. Product/Market Fit をまず目指す Dropbox や Eventbrite といったサービスを成長させてきた Sean Ellis (現 Qualaroo CEO) も、「グロースは Product/Market Fit の後」に来るとしている。 Product/Market Fit、つまり市場に十分大きな需要があり、その需要を満足させるのことのできる製品がある、という段階に持っていくことが何よりもまず先決。 http://www.startup-marketing.com/the-startup-pyramid/ 31 成長は Product/Market Fit の後に来る Product/Market Fit Transition to Growth The Startup Pyramid By Sean Ellis Growth

31. 自分のステージをよく確認する 32 スタートアップ初期は急速な成長を狙う段階ではない We are Here • プロダクトを一度はローンチできた • 学習を始めようとしている (Lean Canvas はまだほとんど検証できていない) Product/Market Fit

32. よく間違えるのは Product/Market Fit の前にスケールしようとしてしまうこと 33 多くのスタートアップは Product/Market Fit の前に死ぬ We are Here 多くのスタートアップは Product/Market Fit の前に資金が尽きて死ぬ Product/Market Fit

33. 74% が premature-scaling で死ぬ (Startup Genome Report) http://blog.startupcompass.co/pages/startup-genome-report-extra-on-premature-scal 34

34. Premature Scaling の特徴としては以下の通りである。 Startup Genome Report 35 Premature Scaling Customer • Product/Market Fit 前の時点で顧客獲得にお金や時間を使いすぎてしまう（有効な顧客チャネルを見つけられていない） • Product/Market Fit 前にマーケティングや PR 活動を過度に行ってしまう Product • Problem/Solution Fit をしていないプロダクトを作ってしまう • Product/Market Fit していないプロダクトをスケールさせようとしてしまう • “nice to have” な機能を加えてしまう Team • 多くの人を早い段階で雇いすぎる • クリティカルに必要になる前に専門家を雇ってしまう (CFO, カスタマーサービス, データベーススペシャリストなど。マーケティングスペシャリストも含まれる)

35. 早期にスケールを見越して準備してしまった場合、負債やリソースの無駄遣いになる可能性が高くなる。 36 早期スケールの準備のために最適化したときの副作用 Customer • 有効なマーケティングチャネルが見つけられていない状態だと、マーケティング費用や時間を効果的に使えない • マジョリティにターゲットを移行しようとすると、捕まえていたアーリーアダプターが離れて行ってしまうことがある Product • ボタンの色や配置などを過度に最適化していた場合、大きな UX の変更が必要な場面（異なる課題を発見した時等）で変更を行いにくくなる • プロダクトのピボットが心理的に難しくなる（最適化に使った工数＝サンクコストが大きくなり、 loss aversion が発生する） Team • 成長を見越して採用を進めると、銀行口座からみるみる資金がなくなっていく • 一気に従業員を増やすとコミュニケーションの効率性が落ち、また企業文化の迷走が始まる • 人の首を切る必要があるが、心理的負担が大きいほか、企業全体のモチベーションが落ちる

36. 37 早すぎる最適化は諸悪の根源である By Donald Knuth

37. Product/Market Fit の前にするべきは「最適化されていない」活動 38

38. 39 スタートアップの初期段階は “Do Thigs That Don’t Scale” スケールしないことをしよう

39. 40 様々なスタートアップがスケールしないことをしていた Pinterest の初期ユーザーがデザインに興味を持っていることを知り、デザインブロガーが集まるコミュニティに創業者が出向いてユーザーを手動で獲得し続けた。また Apple Store (店舗) に展示されてある Mac のデフォルトページを Pinterest に変更して、怒られるまで続けていた。 Zappos EC サイトを作る前に、販売店で靴の写真を撮ってWeb にアップして、注文が来たらその靴を買って配送する、というのを繰り返していた。 SF の自分たちのオフィスを泊まれるようにして、Google に広告を出し、本当に人が申し込みをしてお金を払うか検証した。また NY で戸別訪問を行い、部屋の写真を撮るなどしてユーザーのリスティングの向上を手助けした。最初は Harvard University 内のみに絞って、ユーザーの声を聴いていた。そして各大学のための履修コースの一覧表を作成するのに多くの時間を割いて、学生たちが Facebook を自分たちのホームであるかのように感じさせるよう注力した。最初にできたコンピュータは Homebrew Computer Club というコンピュータ愛好家の集まりでデモを行った。また最初の販売はバイトショップへの 50 台の納品で、すべて自作で組み立てた。なお、発売初期、あまり売れ行きは良くなかった。数百の腕時計を自分たちの手で作ることで、「良いねじを調達することの重要さ」が分かり、のちに工場を通してスケールするときに気を付けるべき部分が分かった。

40. http://ascii.jp/elem/000/000/164/164144/index-2.html 41 例）食べログはレビュアーを直接リクルーティング • 現在最大手のグルメレビューサイトに効果 • グルメレビューサイトとして後発の食べログ.com が競合のライブドアグルメ (当時数十万PV / 日) を調べたところ、レビューを書き込む常連ユーザーは500人しかいないことが分かったので、500 人なら自分でも集められると考え、友人に声をかけたほか、ブログのコメント欄に書き込んだり、競合サイトのメッセージ機能を使ってレビュー書き込みの勧誘をしていた。 • また食べログユーザーからのフィードバックを簡単なものは即日、遅くても 1 週間で対応できるサポート体制を整えていた。実施

41. https://www.groovehq.com/blog/customer-development 42 例）Groove は 4 週間で 500 ユーザーにインタビュー • 機能があるのに「この機能が欲しい」と言われて、それを伝えたら喜ばれたし、より分かりやすく提示しなければならないと知った • 熱狂的な顧客を得た • ユーザーのペルソナを知るとともに、意外な使われ方（学校の IT 部門での利用）を知った • より良いマーケティング用のコピーを作ることができた • 電話の時間を取ってくれなくても、メールで意見を返してくれる人が続出した効果 • 既存のユーザーに対してインタビューリクエストを送付 • 4 週間で 500 ユーザーと直接対話実施

42. 43 例）筆者の事例：社内向け営業支援で 40 人と対話 • セールス支援策以前の問題点の発見（リードを発掘しても追いきれない理由など） • 社内コミュニケーションプロセスの明確化副次的効果として： • 存在感が増したせいか、問い合わせの増加 • マーケティングチーム内での発言力の向上（顧客を知っているという後ろ盾） • 共同でのコンテンツ作成など連携の強化効果 • マーケティングの立場から営業を支援するポジションへの担当変更（社内のセールスマンが顧客になった） • 2 週間で関連営業 40 人に 1 on 1 の Face to Face 会議でのインタビューを実施実施

43. 最初期にスケールしないことをすると様々な恩恵を受けることができる 44 スケールしないことのメリット Launch Fast & Small Batch ユーザーと直接関われるプロセスを習熟できる

44. 下記のようなメリットを得られるので、最初期はスケールしないことをすることが大事 45 スケールしないことのメリット Launch Fast & Small Batch スケールしないことから始めることで、すぐにサービスを開始することができる。本当の学習はリリースしてから始まるので、ローンチすることは本当に重要。またコードとは違い時間のかかる変更などをせずに、小さなバッチサイズですぐに学習の結果を反映できるユーザーとの直接関われるユーザーから直接フィードバックを得て学習することができるし、ユーザーのペルソナをはっきり描けるようになるため、ユーザーの獲得の方法が分かる。また直接ユーザーを喜ばせることができるので、大企業にはできない競合優位性を獲得できるし、Retention も高めることができる。プロセスを習熟できるプロセスのどこがボトルネックになるか（どの順序で自動化＝ソフトウェア化すべきか）や、どのようなアルゴリズムを作ればよいのかわかる。またハードウェア製造を手作業で行うことで勘所などを学べる。

45. 「スケールしないこと」を実際に行ったスタートアップには以下のような事例がある。 https://medium.com/buffer-posts/achieving-scale-by-doing-things-that-dont-scale-adb9bdee273e http://www.fastcolabs.com/3024472/how-we-got-our-first-2000-users-doing-things-that-dont-scale 46 スケールしないことをしたスタートアップ Launch Fast & Small Batch Buffer 課金システムは注文があってからはじめて作り出した。また最初の登録ユーザー 1,000 人には、登録後すぐに個人的なメールアドレスからメールを送って感想を求めた。 Product Hunt メールマガジンという形ですぐにローンチし、次第にサイトを構築していった。ユーザーとの直接関われる Teespring ユーザーと直接話してチャンピオンユーザーを増やしていた。また、毎日 1 時間は Twitter やコミュニティで自社の言及に目を通し、評判をパラノイアのように確認した。 DoorDash 初めて利用した顧客には全員メールして、感想やどこで自分たちのことを知ったかを聞いて回った。またメールには「私もチキンが好きです、いかがでしたか？」と個人的な文面を必ず入れた。 Wufoo ユーザーに手書きの手紙を送っていたプロセスを習熟できる Meraki 自分たちでハードウェアの設計だけでなくルータの組み立てまでしていた。（これを YC では「Meraki をする」と呼んでいる） DoorDash フードデリバリーを創業者たちが行うことで、デリバリーの実態やドライバーアサインのアルゴリズムについて学べた。 CircleUp 最初に利用者からのフィードバックを直接聞くことで、どうやって機械学習のアルゴリズムを構築すべきかを知れた。

46. Wufoo は顧客一人一人に手書きの手紙を送っていた Image from Wufoo Lecture startupclass.samaltman.com/courses/lec07/ 47

47. スケールしないことを続けつつ成長させることを忘れない 48 スケールしないことを続けることで、成長が止まってしまっては本末転倒なので、必ず成長のための KPI を設定する

48. スケールしないことをするときには、KPI を絶対値ではなく、成長率で測ると良い。たとえば既存ユーザーが 10 人で週 10% 成長を目標とした場合、8 週間後には 19 人ユーザーがいるという状態が目標になる。これはスケールをしないセールスをしていても達成可能。その他、売上の成長率や DAU の成長率などを指標とする。 49 スケールしないことをするための KPI は「成長率」 10 11 12 13 15 16 18 19 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8

49. ただし次第に 10% 成長を続けていれば 10 人だったユーザーは 1 年後には 1,420 人いなければならない。この途中でセールスだけで賄いきれなくなってきたときに、マーケティングを行うようにすればよい。ただし極力スケールしないことを続けることが重要。 50 「成長率」は複利：初期は簡単、徐々に難しくなる 10 15 21 31 46 67 98 144 211 309 453 663 970 1,420 W1 W5 W9 W13 W17 W21 W25 W29 W33 W37 W41 W45 W49 W53 また「スケールしないこと」をし続けて成長しないのは本末転倒なので、必ず成長率を測る KPI は設定するようにしておく。

50. スケールしないことをできるだけ続けること … それがあなたの会社の最も大きな優位性の一つであり、それを諦めた瞬間に、スケールしないことを続けている小さな競合会社にあなたは負けるだろう Walker Williams Co-Founder, Teespring http://startupclass.samaltman.com/courses/lec08/ 51 Do things that don’t scale as long as you possibly can

51. Y Combinator の初日に言われる 3 か月の方針 •プロダクトを作る •顧客と話す •適度な運動 •食事 •睡眠それ以外はするなhttp://startupclass.samaltman.com/courses/lec01/ 52 Y Combinator の原則

52. Y Combinator の初日に言われる 3 か月の方針 •プロダクトを作る •顧客と話す •適度な運動 •食事 •睡眠それ以外はするなhttp://startupclass.samaltman.com/courses/lec01/ 53 Y Combinator の原則

53. 54 Pre-Production Stage Interview Post-Production Stage Sales & Support 「顧客と話す」ことはステージによって変化する

54. 製品開発前においてインタビューをして顧客と話していたように、製品開発後はセールスやサポートを通して顧客と直接話し、フィードバックを得ていくことが「スケールしないこと」である。 55 セールスとサポートも「顧客と話す」こと製品開発前の顧客と話すこと • 顧客の問題を確認する (Lean Customer Development) • ソリューションが適切かを、コンシェルジュ MVP などで検証する • MVP を作ってプロダクトのフィードバックを顧客から得る製品開発後の顧客と話すこと • 売れるものかどうかを検証する（セールス） • チャネルを検証する（セールス） • プロダクトの改良点を見つける（サポート） • KPI が正しいかどうかを検証するこの両方が「プロダクトを作る」ことと「顧客と話す」ことそれが「スケールしないことをする」ことに繋がる

55. https://www.youtube.com/watch?v=SPd5vgXJ-R4 56 セールスは手厳しいフィードバックを与えてくれますが、「マーケティング」はそうではありません「なぜスタートアップはマーケティングでなくセールスにフォーカスすべきか」(WSJ) Jessica Livingston Co-Founder, Y Combinator

56. スケールしないことをすれば様々なメリットがある。逆にマーケティングでは見た目上の KPI は達成できるかもしれないが、本当に愛されるプロダクトを作ることからは遠ざかってしまうことが多い。まずはスケールしないことをしよう。そのための方法として、以下にセールスとサポートについて取り上げる。 57 マーケティングではなくスケールしないことをしよう

57. Sales (User Acquisition) 58

58. よいプロダクトは勝手に売れる 59

59. よいプロダクトは勝手に売れる 60

60. Image by Dan Taylor. www.heisenbergmedia.com 61 差別化されていないプロダクトでも、営業と販売が優れていれば独占を築くことはできる。逆のケースはない。 Peter Thiel Co-Founder of PayPal “Zero to One”

61. Peter Thiel が「何か新しいものを発明しても、それを効果的に販売する方法を創り出せなければ、いいビジネスにはならない。それがどんなにいいプロダクトだとしても」(Zero to One) と言うように、良いものを作ったら自動的に人が寄ってくる、というのは今の世の中では大変起こりにくい。セールス（手動ユーザー獲得）活動は必要という前提に立とう。では誰がどのようにセールス (手動ユーザー獲得) をすればいいのか？ 62 プロダクト自身が営業してくれる、というのは幻想

62. 63 スタートアップはどんなセールスマンを雇うべきか？ • 営業経験が豊富 • 魅力的かつ外交的（ノリがいい） • 口がうまくて押しが強い • ゴルフや飲み会やパーティか好き • (Enterprise 系の場合) 経営者層の心をつかむ、そこそこシニアな人

63. 64 スタートアップはどんなセールスマンを雇うべきか？ • 営業経験が豊富 • 魅力的かつ外交的（ノリがいい） • 口がうまくて押しが強い • ゴルフや飲み会やパーティか好き • (Enterprise 系の場合) 経営者層の心をつかむ、そこそこシニアな人

64. 通常の営業とスタートアップの営業は大きく違うので、セールスマンを雇っても効果的ではないことが多いし、プロダクトの価格も安いことが多いのでペイしない。 65 スタートアップはセールスマンを”雇ってはいけない” 通常の営業スタートアップの営業プロダクトこれまで多数の販売経験のあるプロダクトこれまで売れたことのない、かつ売れるか分からないプロダクト市場既知の市場未知の（検証されていない）市場顧客類似の顧客未知の（検証されていない）顧客競合明確な競合が存在競合のいない、あるいは競合が競合として認識されていない予算毎年取ってある予算の一部を取りに行く予算化されていないので、別の予算を崩して払ってもらう

65. 66 ではどうすればいいのか

66. You 67

67. Enterprise 系の場合 • 創業者が見込み顧客を獲得してきてセールスをする • とにかく電話する（US では Inside Sales が流行り） • 何かがあった飛行機を使ってでも飛んでいく（Sam Altman 等） Consumer 系の場合 • 創業者がとにかく知り合いを片っ端に登録してもらう • イベントなどに行きとにかく手動でユーザーを捕まえてくる 68 スタートアップの営業現場の実際図：ひたすら見込み顧客に電話をかけ続ける Y Combinator 期間中の Clever 創業者

68. http://startupclass.samaltman.com/courses/lec08/ 69 Teespring の創業者曰く創業者の責任は、どんなことをしても最初のユーザーを確保することだ。そしてそのやり方は会社ごとに違っている。たとえばそれは1日100通のメールを送ることであったり、知っている人に片っ端から電話したり、Stanford や Y Combinator のネットワークを使ったりすることだったりする。 William Walker Founder, Teespring

69. スタートアップはプロダクトができてからもまだ「可能性を探索している」状況であるということ。何をすればよいのか検証をしていくこと。 70 創業者がセールス（手動ユーザー獲得）をすべき理由製品と市場のことを一番知っているまったく新規のプロダクトなので、作ったあなた自身がセールスをすることが最も成功率の高い方法である。またプロダクトに対する情熱も世界で一番高い創業者こそがセールスをすべき。様々な検証ができるセールスを通して、様々なリスクの検証や洞察の獲得ができる。詳細は次ページ。検証ができるという意味で、セールスを行って売れれば嬉しいことだし、逆に断られてもフィードバックを得られればそれは価値ある営業活動だったと言える。

70. 71 Talk to Users 顧客と話せ

71. セールスや手動ユーザー獲得という「顧客と話す」ことで得られるものは売上だけではない。さまざまな仮説検証や洞察を得ることが可能。 72 セールス（＝顧客と話す）を通して得られるものは多数この製品は Minimum Sellable Product? Product へのフィードバック適切なチャネルへの洞察プロダクトができてから検証すべき最も重要なリスクは「売れるかどうか」。セールスを通して自分たちの製品が本当に価値を与えているのかを検証することができる。セールスの合間に行われる、顧客候補からの Product へのフィードバックを得ることで製品を良くすることができる。またセールスを通して比較対象となる競合の情報なども得られるセールスを通して顧客の意思決定方法や情報源を知ることで、今後のスケールのために必要なマーケティングチャネルや適切な価格設定へのヒントをつかむことができる

72. 売り物ではない無償のプロダクトの場合、セールスマンとしてやるべきことは、自分の持ちうるすべてのネットワークを使って、とにかく使ってもらおう人を探すこと。あなたの知り合いですら使ってくれないプロダクトなら、そのプロダクトはおそらく流行らないし、直接アプローチしてもインストールをしてくれないのなら、広く告知しても誰も使ってもらえないものになる。 73 (無償製品の場合) セールス＝ユーザー獲得を手動で行う

73. 決済の仕組みを提供する Stripe。創業者の Collison 兄弟は Y Combinator に入っていた同期や卒業生に「ベータ版を試してくれますか」と聞いて初期のユーザー獲得をして回った。通常のユーザー獲得はここで終わるが、 Collison 兄弟は違った。彼らは OK を出してくれた相手に「ではノートパソコンを貸してください」と自分たちでセットアップをその場で行っていた。Paul Graham をこれを “Collison Installation” と呼んでいる。写真は http://www.fastcompany.com/3000038/stripes-john-and-patrick-collison-why-you-should-avoid-y-combinator-clones 74 Collision Installation

74. 良いニュースは「最初の（これまであなたと関係のなかった）10人の有料顧客は、これから得られる 1,000 人の有料顧客とほとんど同じ特性を持つ」ということである。あなたの直接のネットワークから得られる顧客には偏りがあるかもしれないが、それとは異なる、自分から二次以上の隔たりのある 10 人の顧客が得られた場合、あなたのプロダクトは何らかの課題を解決できているということを意味するし、それらの顧客は次の 990 人とほとんど同じ性質を持っているので、そうしたアーリーアダプターとコミュニケーションすることで、プロダクトの本当の性質や顧客の課題をより深く理解できる。たった 10 人からの売上は、ビール一杯分の売上にしかならないかもしれないが、それは成功の兆候であると言える。10 人の顧客を捕まえよう。 http://www.saastr.com/if-you-have-10-unaffiliated-customers-in-saas-you-have-something/ 75 Good News: 最初の 10 人は最初の 1,000 人とほぼ同じ性質が相似

75. 技術者は外向的な人が少ない傾向にあるが、外向性とセールスの関係はあまりないことが研究結果から分かっている。技術者もセールスに臆病にならず、顧客と話しにいくべき。 76 セールスに不安にならなくていい外向性とセールスの成績は関係ない外向的な人は上司からの評価が高い傾向にあるが、統計的に見て”販売実績”や”販売量”との間に相関性は認められない (Furnham, 2008)。むしろセールスの成績が良かったのは外向性と内向性の極端に偏らない両向型のタイプ (Grant, 2013)。また成績トップの者は平均以下の者と比べて社交性が低く、最も社交的な営業マンは往々にして最低の成績しか上げられていない (Martin, 2011)。これは行き過ぎた自己主張と熱意のせいで、顧客に頻繁に接触を図っていたためと考えられている (Boaz, 2010)。断られるのは能力のせいではないスタートアップの製品は先進的であるがゆえに、最初期はイノベーター層しか説得できない。Everett によればイノベーター層は 2.5%。つまり 100 人に営業をして 2, 3 人しか買ってくれない。と、拒絶を永続的なものではなく、あくまで個別の事例であり、また自分のせいではないと考える楽観的なタイプの人間は、売り上げが多く、長期にわたって仕事を続ける傾向にある (Seligman, 1991)。

76. Image by Pnautilus http://en.wikipedia.org/wiki/File:DiffusionOfInnovation.png 77 2.5%

77. Image by Dan Taylor. www.heisenbergmedia.com 78 優良企業の営業戦略は、小さく始まるものだし、またそうでなければならない Peter Thiel Co-Founder of PayPal “Zero to One”

78. 79 創業者の仕事は自分の持ちうるすべてのリソースを活用して最初の顧客をつかむこと

79. startupclass.samaltman.com/courses/lec19/よりモデルを改変 80 顧客候補を掴んで来たら Sales Process に乗せる図. セールスのファネルモデル（簡易版）見込み顧客を購入に近づけていくプロセスのこと。Conversion の時間やステータス管理をするために、より詳細なステージ分けをしている場合が多い。 2. Conversion 購入あるいは導入する可能性のある顧客のこと。この数を大きくするために広くマーケティングなどを行うことが多い。 1. Prospect (見込み顧客) 購入がほぼ確定しており、あとは契約を交わす段階に至るような状況のこと。ただしクロージングで揉めることもあるので注意すること。 3. Closing (成約) Prospect Conversion Closing B2B プロダクトの場合、営業回数や Win Rate、ステージ管理、Velocity なども計測すべきだが、初期は以下のプロセスを頭に入れておくところから始める。

80. ターゲットを明確にすればするほど conversion が上がりやすくなる。自社のプロダクトにあったターゲットを選び、その中でもアーリーアダプターに注力すること。 81 1. Prospect: 正しいターゲットを選ぶ Consumer ソーシャルやゲームといっても最初は全人類を相手にするのではなく、必ず絞ること。たとえば写真ならデザイン系や女性のほうがより良いターゲットになる。またアーリーアダプターはイベントなどに来ることが多い。大き目のイベントでは展示をしたり、あるいはイベントの前に仕掛けておくことが重要。またスタートアップの従業員なども、早期顧客になる可能性が高い（ただし飽きっぽい）。 Business 業種、業界のほかに組織セールス（組織単位での購入）か個人セールス（組織内の個人から徐々に広めていくか）を決めたほうが良い。Box の初期は会社内の個人が使い始め、それが徐々に組織全体に広がった(Peter Thiel, Zero to One) 。なお B2B のプロダクトの場合、初期はスタートアップをターゲットにするとうまくいくケースが多い。彼らは新しい技術の採用に貪欲だし、リソースも限られているので本当に必要なものが安価で手に入るのなら購入してくれる。 Partner Paul Graham 曰く、スタートアップ初期においてパートナーシップは機能しない。とりわけユーザー獲得については機能しないし、交渉で 6 か月前後の時間がかかるうえに多くの場合得るものがないまま、終わるので、基本的にパートナー獲得は初期は無視したほうが良い。

81. ターゲットによって最適な見つけ方は異なる。以下では初期に代表的な方法を挙げる。 82 顧客候補の見つけ方とアプローチの仕方自分のネットワークコンシューマ系の場合は自分の人脈や知り合いから見つける。ターゲットとしているユーザーに使ってもらうのが鍵。自分の専門性を持っている分野ならその専門性のネットワークを使う。イベントや展示会小中規模のセミナーを実施して、そこから見込み顧客を得る。あるいはユーザーになりそうな人がいるイベントに潜り込む。またイベントを “ハック” する手段を考える。また専門の展示会のブースでの主客。ただし展示会は事前に見込み顧客との会議を入れるなどして効率化すること。出すだけではあまり意味がない。オンライントライアル版などを使ったユーザーに対しては、すぐに電話を掛ける。ただし事前に電話をかけるかもしれない旨や、すぐに売込むのではなく、使い方や顧客の課題の相談に乗る形での電話をするほうが良い。その後個別営業に行く

82. 83 黙って聞く Listen

83. （熱意のある創業者は特に）基本的に喋りすぎている。優れた成績を上げるセールスマンは、顧客の話を聞くことに多くの時間を使っている。 84 営業はピッチではない: 話す時間を減らそうあなた 80% 顧客 20% あなた 30% 顧客 70%

84. しかしただ聞くだけではいけない。顧客が本当に課題を持っているのか、あるいは自分たちの課題設定が間違っているかを検証するために、アクティブに質問を重ねていく必要がある。その結果セールスがうまく進めば上出来だし、うまく進まなくても自分たちの仮説の検証ができる。 85 Active Listening = 質問して仮説を検証する過去の営業スタイル • 顧客に情報を提供する • 顧客からの質問に答える現在の営業スタイル • 顧客に適切な情報を選択して提供する • 顧客に質問を訊ねて問題や課題を見つけ出す • うまく自分たちのソリューションが当てはまれば、自分たちのプロダクトを紹介する SPIN Selling などを参照。

85. 嬉しいことに見込み顧客が多数いる場合、うまく次のステージにコンバージョンできるかどうかの判断を早めにすることで効率的なセールスが可能 Startup Selling: How to sell if you really, really have to and don't know how http://www.amazon.com/dp/1468159240/ 86 2. Conversion: Prospect の判断は早めに質問項目を決めておく半構造化インタビューのように、セールスの際の質問項目は決めておくとステージを管理しやすい。たとえば Startup Selling の質問は以下の通り。 1. それはどういう意味ですか？ (会話の中で多くの分からないことが発生するので、その時は聞き返す) 2. あなたのビジネスにとって最も重要なことは？ 3. どうやってあなたのビジネスに貢献できますか？ 4. 何故それが（どの程度）重要なのでしょうか？ 5. 今年度のビジネスの中で 2 ,3 の最も重要な目的というのは何でしょうか 6. なぜこのプロダクトをまだ買っていないのですか 7. 最近の大きな変化や、3か月後や半年後に起こりそうな変化はありますか？ 8. 他にはどの人がこのプロダクトを評価しますか？早い No (お断り) には価値がある断られるなら早目に断られたほうが価値が高い。No と言われるなら早目に言われるようにしよう。また通常、契約前にクライアントが求める仕事量と実際にセールスにつながるかの確率の間には逆相関がある。それは時間を吸い取るバンパイアや、ゲートキーパーに話を持って行っているため。そうした人を避けて話を進める必要がある。そのため質問の中で PNAME (Process, Need, Authority, Money, Estimated Timing) や BANT (Budget, Authority, Need, Timeframe) といった条件を確認しながら進める。

86. 1. 紹介 2. 直接会う 3. メール（返信なし） 4. フォローメール（返信なし） 5. フォローメール（返信あり） 6. 電話の日程の調整 7. 電話 8. メール（返信なし） 9. フォローメール（返信なし） 10. フォローメール（返信あり） 11. 次の電話の日程の調整 12. 価格交渉の電話（一回目） 13. 価格交渉の電話（二回目） 14. 確定 15. 契約書の送付 16. 見積書の送付 17. メール（返信なし） 18. フォローメール（返信あり） 19. 契約書の修正（一回目） 20. 契約書の修正（二回目） 21. 契約書の修正（三回目） 22. 契約書の修正（四回目） 23. 相手方 CEO との電話 24. 契約書の修正 25. 契約の締結 26. 契約の実行 87 2. Conversion: Clever のセールスでよくあること通常成約までには長い時間が必要で、購入を検討しているお客様ですら、メールに返答をしないときも多々ある。コンバージョンを確実にしていくために何度もフォローする。

87. 1. 紹介 2. 直接会う 3. メール（返信なし） 4. フォローメール（返信なし） 5. フォローメール 6. 電話の日程の調整 7. 電話 8. メール（返信なし） 9. フォローメール（返信なし） 10. フォローメール 11. 次の電話の日程の調整 12. 価格交渉の電話（一回目） 13. 価格交渉の電話（二回目） 14. 確定 15. 契約書の送付 16. 見積書の送付 17. メール（返信なし） 18. フォローメール 19. 契約書の修正（一回目） 20. 契約書の修正（二回目） 21. 契約書の修正（三回目） 22. 契約書の修正（四回目） 23. 相手方 CEO との電話 24. 契約書の修正 25. 契約の締結 26. 契約の実行 88 フォローアップをきちんと行うこと適切なタイミングでフォローアップを行わないとセールスは上手く進まない。節度を保ったリマインダーメールなどを送るようにすること。

88. 契約締結まで気を抜いてはいけない。契約締結までに様々なトラップがあるのが通例である（特に大企業の場合）。 89 3. Closing: トラップの回避もう一つ機能があれば買う「○○の機能があれば買うのに」というのは体のよいお断りだと考えよう。実際に作るかどうかは他の顧客の意見を聞いてから決めたほうが良い。もしくは「いつまでに機能を作れば購買する」といった旨の再度アグリーメントを締結する。無償使用期間が欲しい無償使用期間を提供すると、そのまま逃げられる可能性が高い（利用と購入は大きく異なる！）。本気度を検証するためにも、「トライアルの代わりに、1年間の契約と 30日間の無償キャンセルポリシー」を提供しよう。実質は同じだが、コミット度合が異なる。契約書を変更してほしい契約書が販売先の利用形態とそぐわない場合がある他、購入する前に企業側で取引先のベンダー登録などが必要なケースもある。必要最小限の変更だけにとどめておき、極力標準の契約書で締結するようにする。そのために標準的な契約書をしっかりと用意しておく。

89. Y Combinator では SaaS ビジネスを行っているスタートアップ向けに、標準的な契約書テンプレートを提供している。米国ベースではあるが基本的な条項は網羅されている。オープンソース化されているので、契約書がまだ未作成の場合は参考にすると良い。ただし詳細は弁護士等に相談すること。 https://www.ycombinator.com/documents/# sales 90 参考) SaaS ビジネスの契約書テンプレート

90. セールスを通して、次の成長に必要なマーケティングのための仮説を構築しておくこと。主に下記の 3 点を中心に検証すると良い。 91 セールスや手動ユーザー獲得から学べることを学ぶ顧客の課題は解決できるか提供しているプロダクトがきちんと課題を解決できているか、継続的に使ってくれているかどうかを検証する必要がある。販売したにも関わらず使ってくれていないのなら、それはプロダクトに何か問題があるという兆候である。価格は適切か適切な価格で販売できているかどうかを検証する必要がある。スケールの際には、顧客が喜んでお金を払い、かつ十分な競争力のある価格の設定をすることで、利益を最大化できる。マーケティングで広く人を集めてくる際には、セールスのようなケースバイケースの価格設定が難しくなるので、最適な価格帯を検証すること。どのチャネルが最適かマーケティングをする際に、売買が成立した顧客がどのような情報源から自分たちのプロダクトのことを知ったのか、あるいは普段どのような行動をしているのかを聞いておくことで、マーケティングを行う際にどのチャネルが最適かの仮説を立てることが容易になる。

91. 以上、セールス（手動ユーザー獲得）の大きな流れについて説明した。スタートアップにおけるセールス活動は単純にプロダクトを売る活動なのではなく、プロダクトを使った仮説の検証の場であり、プロダクト開発のためのフィードバックを得るための活動であることを知ったうえで、創業者自身が恐れることなくセールス（手動ユーザー獲得）にまずは邁進することをお勧めする。より詳細な営業活動については、以下の本などを参考にすること。 • To Sell is Human (Daniel Pink) • SPIN Selling (Neil Rackham) • Startup Selling (Scott Sambucci) • 最強の営業戦略 (栗谷仁) 92 まとめ: セールス(手動ユーザー獲得)を通して顧客と話す

92. 93 Talk to Users

93. Customer Support 94

94. 完璧な製品などないので、プロダクトのリリース後にはバグフィックスや顧客からの問い合わせなどを含んだ「顧客サポート」が必然的に発生する。また SaaS プロダクトの場合は SLA の遵守など、販売後にも様々なフォローが必要であるほか、サポートで儲けるビジネスモデルもあるので、多くの起業ではサポート部門を用意して、有料コンサルティングのほか、電話受付やメール受付を行っている。最も心を痛めるのは、顧客が感情的になっているケースである。自分たちに落ち度のある場合は自分たちの落ち度を認めたうえでどのように謝罪するか、また誤解などがある場合は、どのように誤解を解いてより良い関係を築いていけるかはサポート次第である。 95 プロダクトにはサポートが必要開発企画テストデプロイ仕入採用販促営業サポート

95. 96 スタートアップはどんなカスタマーサポートを雇うべきか？ • 顧客に怒られても心が折れない人 • 技術面、顧客面ともにプロダクトのことを良く知っている人 • 声の良い人（電話サポートは良い声の人のほうが顧客満足度が高い傾向にある） • （価値がそれほど高くないので安いところに発注したい）

96. 97 スタートアップはどんなカスタマーサポートを雇うべきか？ • 顧客に怒られても心が折れない人 • 技術面、顧客面ともにプロダクトのことを良く知っている人 • 声の良い人（電話サポートは良い声の人のほうが顧客満足度が高い傾向にある） • （価値がそれほど高くないので安いところに発注したい）

97. 98 ではどうすればいいのか

98. You 99

99. You 100 創業者自身がプロダクトや顧客のことを最も知っており、最も情熱を持っているので、自身でサポートを行うことが最も顧客のためになる

100. Airbnb 創業者の Joe が、創業初期、頭に常にヘッドセットを付けているのを何度も見た。だって彼はノンストップでカスタマーサポートの電話を取り続けていたんだ。(Kevin Hale – Partner, Y Combinator) http://startupclass.samaltman.com/courses/lec07/ http://www.forbes.com/sites/alexkonrad/2014/03/20/airbnb-cofounders-are-billionaires/ 101

101. 創業者がサポートを行うことは、よりよいサポートを提供できるだけではなく、様々なメリットを享受することができる。 102 サポートをすることにより得られるメリットユーザーの体験を良くする（製品は体験の一部でしかない）熱狂的な顧客を獲得する (Earlyvangelist) 最も早くプロダクトについて学べる方法であるユーザーが求めているのは製品単体ではなく、製品が課題を解決できるかどうかと、その体験であるため、サポートを行うことで自分たちのサービスの価値をさらに向上させることが可能だし体験そのものを良くできるスタートアップ初期において熱狂的な顧客を獲得できなければ、以後のマスマーケットで通常の顧客を獲得することはほぼ不可能。また初期に熱狂的な顧客がいれば口コミで宣伝してくれる。サポートを通して、自分たちのプロダクトのバグや、そもそものプロダクトへの方向性へのフィードバックを直接得ることが可能。またサポートツールの改善も見込める。

102. 103 1日あたりのサポートのキャパシティ 1日当たりのサポート件数 Airbnb のサポートのトレンド (Apr., 2010 – Oct., 2012) サポートキャパシティがサポート件数を上回る（すべてのサポートに対応できるようになる）のは 2012 年に入ってから Airbnb のサポートのトレンド (Apr., 2010 – Oct., 2012) サポートキャパシティがサポート件数を上回る（すべてのサポートに対応できるようになる）のは 2012 年に入ってから

103. 104 Airbnb のグロース (Apr., 2010 – Oct., 2012) (Google Trends) グロースが始まるのは 2012 年に入ってから

104. 105 Airbnb のグロース (Apr., 2010 – Oct., 2012) (Google Trends) グロースが始まるのは 2012 年に入ってから

105. 106 Airbnb のグロースが始まったのは、しっかりと電話対応ができるようになって、顧客からの要望に応えられるようになってからだった 1日あたりのサポートのキャパシティ 1日当たりのサポート件数

106. 107 Photo by Dave Thomas, released under the Attribution Creative Commons license, from http://www.paulgraham.com/bio.html 初期の顧客を幸せにしようと尽力したスタートアップが行き詰ってしまったことを見たことがない http://paulgraham.com/ds.html

107. スタートアップ初期においては、多くの人をまあまあ幸せにするよりも、少数の人を大きく幸せにしたほうが実りが多いことが多い。これは少数のアーリーアダプターのほうがより良いフィードバックをくれるし、さらにプロダクトのファンになってくれる可能性が高いため。彼らをまず幸せにすることを考えよう。 108 多数のちょっとした幸福より、少数の大きな幸福を

108. たくさんの人を少しだけ幸せにするよりも、少数の人を本当に幸せにしたほうが良い（Y Combinaor がいつもスタートアップに伝える原則の一つ） Paul Buchheit Creator of Gmail, Co-Founder of FriendFeed Photo by Thomas Hawk, https://www.flickr.com/photos/thomashawk/3408363329/ 109

109. 110 カスタマーサポートはどうやれば

110. Photo taken by Wufoo Team https://www.flickr.com/photos/wufoo/5169213466/ 111 Support Driven Development By Wufoo

111. Image from Wufoo Lecture startupclass.samaltman.com/courses/lec07/ 112 Wufoo の実績：SDD により右肩上がりの購読者数

112. Image from Wufoo Lecture startupclass.samaltman.com/courses/lec07/ 113 Wufoo の実績：投資家にとっての ROI が異常

113. 常に SDD を行うことでスケール後もサポートリクエストの量がほぼ変わらず Image from Wufoo Lecture startupclass.samaltman.com/courses/lec07/ 114

114. Wufoo では 50 万人のユーザーと 500 万人のフォーム利用者に対して、たった 10 人で以下のような SDD を行っていた。 115 Wufoo の Support Driven Development 10人中 1人はシフト制でサポート担当専属となる毎週必ず 4~8 時間ユーザーと直接対話するように義務付け開発時間の 30%をサポート用の内部ツールの開発に充てている毎週 400 の問題と 800 のメールに対応できていた。そして 9 時から 21 時までの通常のレスポンスタイムは 7 ~ 12 分、21 時以降は1時間程度、週末も 24 時間以内にレスポンスしていた。ユーザーとの直接のコミュニケーションがプロダクトを良くする。報告書やグラフではダメというルールを課して、サポートを含むユーザーとの直接対話を行っていた。ツールの開発で迅速なサポートができ、より良いサポートが可能になるほか、自分たちのサポートの時間を減らすことができる

115. Image from Wufoo Lecture startupclass.samaltman.com/courses/lec07/ 116 同様に Kayaku ではエンジニアルームの真ん中にカスタマーサポート専用の赤い電話を置き、エンジニアがカスタマーサポートの電話を取るようにしていた。そうすることで、同じ質問を 2 回、3 回とされると、エンジニアたちがすぐにその問題解決に取り掛かるようになり、サポートの電話がかかって来なくなった。

116. サポートにはサポート以上の価値がある 117

117. サポートは主に 3 つのユーザーを対象に行うことで、より良い洞察を得ることができる。 118 サポートするターゲットは 3 つ 1. 利用していないユーザーこれはカスタマーサポートの対象外であるが、プロダクト開発前と同様に、引き続き「なぜ利用していないか」「なぜ競合を使い続けるのか」は探り続ける必要がある。 2. 使い続けているユーザー使い続けてくれている (retention している) ユーザーのサポートをすべき。特に何故使ってくれたのか、使い続けてくれたのか、そして困っている部分はないかを聞いていくことで、彼らの満足度をさらに上げることができるし、最終的に Earlyvangelist になってもらえるかもしれない。 3. 離れてしまったユーザーいわゆる churn してしまったユーザーへのサポートも重要。サポートをして戻ってきてくれれば最高だが、戻ってきてくれなくても「何故使わなくなったのか」「どのような使い方をしていたか」などのヒアリングをすることができ、プロダクト開発へのフィードバックを得ることができる。

118. Customer Support ↓ Customer Success 119

119. 顧客がプロダクトを買う、あるいは使っているのは、プロダクトを使って何かしらの Job を終わらせたい、というためである。たとえばそれは CRM であったり、プロダクトによって顧客がそれに成功していなければ、プロダクトに価値はなく、徐々にプロダクトの利用頻度は下がってくる。つまり受動的なサポートではなく、顧客の成功のために何ができるか、というカスタマーサクセスの観点から動くと良い。そのため、多くのスタートアップが Customer Success 部門を用意している。 https://www.linkedin.com/job/customer-success-manager-jobs/ 120 サポートではなくサクセス（成功）を Customer Success 部門がある代表的な企業

120. サポートに入ってくる顧客の声をそのまま反映させるだけではうまくいかない。たとえば、「こういう機能があればいいのに」という顧客からのフィードバックは、（創業者たちがたびたび間違うように）大抵間違いである。そしてその間違いは顧客のせいではない。顧客が何が欲しいかを知ることは、顧客の仕事ではない。顧客の声やフィードバック、そして行動データといったヒントから、優れた仮説を導き出すのはプロダクト開発側の仕事である。プロダクトの答えはユーザーから与えられるものではなく、自分たちが考えなければならない。 121 ただし顧客の声に従順になりすぎないこと

121. 122 もし人々に何が欲しいかを尋ねていたら、彼らはきっと「もっと速い馬が欲しい」と言っていただろう – Henry Ford

122. 123 何が欲しいかを知ることは、顧客の仕事ではない

123. サポートを自分たちで行うことで、プロダクトへのフィードバックを含む様々なメリットが得られることを解説した。さらにサポートを中心に開発を進めていく Support Driven Development や Customer Success といった考え方を紹介した。顧客と話し、サポートの結果からアクションを起こし続け、プロダクトを改善し続けることがスタートアップの唯一の成功方法である。 125 まとめ: カスタマーサポート

124. function universal_startup_algorithm () { while (startup.cash > 0) { feedback = action(); startup.improve(feedback); } } https://www.youtube.com/watch?v=k4_3uluQsq4 Photo by @gxjansen https://www.flickr.com/photos/onlinedialogue/10208820024/ 126 Optimzely のスタートアップの function

125. 127 Talk to Users

126. まとめ 128

127. 129 Photo by Dave Thomas, released under the Attribution Creative Commons license, from http://www.paulgraham.com/bio.html 失敗した起業家はバカではなかった。彼らの知性は成功した起業家と同等で、言われたことの示唆をすべて実行する能力もあった。 http://paulgraham.com/word.html でも彼らは言われたことをするのに本気になれなかったんだ。

128. プロダクトリリース後は、プロダクトを使って顧客と話し、プロダクトを良くしていく必要がある。そのために本スライドではプロダクトリリース後の「スケールしないこと」を中心に解説した。特に • セールス • カスタマーサポートの 2 点について、顧客と話すことを中心に解説を行った。マーケティングはもちろん重要である。ただしプロダクトリリース直後のスタートアップにとって、マーケティングがすぐさま重要であることは少ない。毎週の成長率を維持しつつ、また今後のスケールのときに必要なマーケティングを考えつつ、今は「スケールしない」方法でユーザー獲得をすることが長期的には役に立つと考える。 130 まとめ: マーケティングを捨てよ、サポートへ出ようスライドタイトルは寺山修司の著作より

129. Paul Graham の Before the Startupから「スタートアップを始めるということは、ゲームの攻略法が効かなくなる領域に足を踏み出すということだ。大企業に勤めるなら、システムを攻略するやり方はうまくいくだろう。企業が壊れていればいるほど、適切な人々に取り入ったり、何か仕事しているふりをしていれば、それなりに成功できるだろう。けれどもそれはスタートアップではうまくいかない。ごまかすべき上司はいない。ただユーザがいるだけで、ユーザは自分の望むことをあなたの製品がやってくれるかどうかにしか関心がない。…（中略）だから、攻略のコツを探すのはやめよう。確かに、他の全ての分野と同様、スタートアップにもコツはあるにはあるけれど、それは現実の問題を解くことの重要性に比べたらほんのちっぽけなものだ。資金集めのことを何も知らなくても、ユーザが熱狂するものを作った創業者は、あらゆるコツを知っていながらユーザ数のグラフを全く伸ばせない創業者よりもずっと楽に資金を集められるだろう。もっと大事なのは、ユーザが愛するものを作った創業者は、資金を集めた後に成功へと向かうだろうということだ。今まで身につけてきた中で一番強力な武器を取り上げられたと考えると、これは悪いニュースだろう。けれども、スタートアップを始めることでこれまでの攻略ゲームの外側に踏み出せるってことは、わくわくすることだと思う。既存のゲームに合わせるのではなく、ただ良い仕事をしていれば勝てる領域がこの世にある、ってことは、すごいことじゃないか。」参考：”Before the Startup” http://paulgraham.com/before.html （訳: http://practical-scheme.net/trans/before-j.html）太字は引用者によるもの 131 最後に: スタートアップに”ゲームの攻略本”はない

130. https://www.theinformation.com/YC-s-Paul-Graham-The-Complete-Interview 132 スタートアップを始めるということは、ゲームの攻略法が効かなくなる領域に足を踏み出すということだ - Paul Graham Co-Founder, Y Combinator http://paulgraham.com/before.html http://practical-scheme.net/trans/before- j.html

131. 133 Make something people want Do Things that Don’t Scale スケールしないことをしよう

132. 134 Make something people want Writing code and Talking to Users コードを書いて顧客と話そう

133. 135 Make something people want Make Something People Want 人が欲しいと思うものを作れ

マーケティングを捨てよ、サポートへ出よう 事例から見るスタートアップ初期におけるユーザー獲得

Takaaki Umada