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転職基準 スタートアップへの転職を検討するための予備知識
- 1. 転職基準 スタートアップへの転職を検討するための 予備知識 Takaaki Umada / https://medium.com/@tumada/ April 26th, 2015 1
- 2. https://www.youtube.com/watch?v=UF8uR6Z6KLc 2 素晴らしい仕事をする唯一の方法は、 自分がしていることを心から好きになることだ。 それがまだ見つかっていないのなら、探し続けよう。 立ち止まってはいけない。 - Steve Jobs
- 3. 本スライドの目的は、スタートアップに転職するかどうか迷ってい る人のために、スタートアップに入るダウンサイドリスクとアップ サイドリスクを考えるための情報を提供することです。 スタートアップに転職することで、大企業勤めのときより幸せそう な人をたくさん見てきましたが、逆に不幸になってしまった人も多 く見てきました。そうした不幸なミスマッチを少しでも減らすため にも、本スライドではスタートアップへの転職はどのような危険や 損をする可能性があって、逆にどのようなリターンが見込めるのか といったことを考えるための情報が提供できればと考えています。 スタートアップ業界は常に人手不足です。「企業に選ばれる（採用 される）」のではなく「企業を選ぶ」つもりでスタートアップを見 渡して、皆さん自身の転職に足る企業やスタートアップを見つけ、 その場所でリーダーシップを発揮してさらなる成果を出せるように なることを切に願います。 3 スタートアップに転職するリスクの計算方法を知る タイトルは「採用基準」より
- 4. スタートアップへの転職を考える上では、キャリア設計全体を考えることが重要である。そのため、 本スライドではキャリアに影響する大きなトレンドの話から始める。 またスタートアップへの転職は、大企業間での転職とは少し様相が異なる。そのため、スタートアッ プへの転職の独特さと、良いスタートアップを探すための情報を提供する。 アジェンダは以下のとおりである。読者対象は大企業勤め 20 代後半の技術者を想定している。 1.キャリアに影響する Big Trend 2.スタートアップに転職するとはどういうことか 3.あなたと相性の良いスタートアップを探すために 4 スライドの進め方
- 5. キャリアに影響する Big Trend 5
- 6. 若者がキャリアに関して考えるときに今後数十年で起こるビッグトレンドを意識する必要がある。こ こでは「メンバーシップからジョブ型の雇用へ」「The Second Machine Age」「高齢化と企業の 寿命」の 3 つのトレンドを軸に、今後数十年で起こりうる変化について解説する。 6 若手のキャリアに影響するビッグトレンド メンバー シップから ジョブ型の 雇用へ 第二次 機械時代 The Second Machine Age 高齢化と 企業の寿命
- 7. 1. 雇用形態の変化: メンバーシップ型からジョブ型へ 7
- 8. ここ数十年、日本の雇用はメンバーシップ型と呼ばれる形態をボトムアップで形成してきていた。 ただしこのメンバーシップ型のデメリットがブラック企業などの形で顕在化してきており、また労働 法は欧米のジョブ型に最適化されているため、今後日本の雇用は従来のメンバーシップ型から欧米の ジョブ型へ徐々に変化するであろうという予測が立てられている。 濱口桂一郎「若者と労働」 8 1. 想定される近未来の日本型雇用の変化 ジョブ型 メンバー シップ型
- 9. メンバーシップ型とジョブ型の大きな違いは、「人」が先か「職」が先かである。 濱口桂一郎「若者と労働」 9 メンバーシップ型とジョブ型の違い メンバーシップ型 人を決めておいて、仕事を人の強みに合わせて割り当てる日本型。 入 社 する、と言われるように、その会社のメンバーになること。 ジョブ型 仕事があって、それに対して人を選定するという欧米型。就 職 する と言われるように、まずは職ありきの考え方。
- 10. メンバーシップ型は長期成長を前提に、中長期でのインセンティブの設計が可能だが、破綻した時に はシニア期にリスクが大きくなる。 10 メンバーシップ型の特徴 メンバーシップ型のメリット • 若年層は猛烈に働き、壮年期以降に過剰分を取り戻 すなど、長期に働くインセンティブを設計しやすく 年功序列の賃金制度を採用しやすい（給与の後払い、 生活給などの導入がしやすい） • 入社後であれば誰もがエリートコースを歩める • 年収を下げないまま、社内転職やジョブローテー ションが可能で、失敗した時にも社内での再チャレ ンジなどが可能 • 様々な部署を通して全体観を養うことができる • 社内教育を行うインセンティブがある メンバーシップ型のデメリット • 高齢社員は賃金が高いため、企業が危機に陥った際 にはシニアからリストラの対象になりやすい • シニアは給与が高く、管理職が多い（現場仕事をし ない）ので、他企業だと扱いにくく転職しにくい • 年功序列になるため、超優秀な人が能力を発揮でき る環境になりにくく、給与の差がつきにくい • 職務範囲が曖昧になりがちで、時間的に限定されな い仕事を強要される • 「長期的に見れば、若い時は猛烈に働いても得をす る」ことから若者がこき使われる傾向にあり、ブ ラック企業を生む制度的温床となる • 潜在能力を評価しての入社判断のため、人間力など の曖昧な採用基準になりがち • 誰もが同じ階段を登らなければいけないため、産休 などで一度メンバーから脱落すると取り返し不可能 な出世格差がつき、帰ってくる利益がない
- 11. ジョブ型はスキルのない若年層が不利益を被りやすい。そのため欧米では若年層を中心にデモなどが 行われている。 11 ジョブ型の特徴 ジョブ型のメリット • 職務範囲が明確に決まっており、隣の人を手伝う必 要ない (it s not my business という言葉に代表さ れるように、職務範囲が明確) • 職務の専門性やシニオリティルール（先任権制度） でシニアの雇用が守られる • 社外でも同じジョブなら同程度の給与なので転職が しやすい • エリートコースを歩める能力がある人は、どんどん 上に行ける • 一度出産などで会社のメンバーから抜けても、ジョ ブがあれば帰ってこれる ジョブ型のデメリット • スキルのない人（若年層）が不利益を被りやすい （ただしその分若年層がスタートアップなどにチャレンジするリス クも低く、逆にスタートアップでキャリアを積むことができる） • 職に対して賃金が決まっているため、ジョブを変え るかキャリアアップしないと定期昇給などはない • 自分の実績やスキルのない他のジョブにつきにくい (一度役割を変えようと思うと MBA や学校に通って学ぶ必要がある) • キャリアを進めればキャリアの幅が閉じていく傾向 にある • エリートとノンエリートの階層間での給与格差が拡 大しがち • 社内での別部門などの異動はしにくい • 長期雇用が前提でない限り、社内教育のインセン ティブが働きにくい
- 12. 12 多くの書籍での雇用モデルのジョブ化が指摘される 海老原嗣生 (2013 年) 1. 給与は、「仕事」ではなく 「人」で決まる 2. 正社員とは誰もが幹部候補であ り原則出世していく の 2 つの日本特有の公理をベース に解説。 「日本型年功階段は、明らかに限 界に来ているのです」 濱口桂一郎 (2013 年) 職務、労働時間、就業場所を定め た、期間の定めのない雇用契約と してのジョブ型正社員の提唱。 「中長期的にはジョブ型労働社会 への移行を展望しつつ、当面の政 策としては正社員と非正規労働者 の間に「ジョブ型正社員」という 第三の雇用類型を確立していく」 大内伸哉 (2014 年) 欧米型の社員を「プロ的な正社 員」とし、今後はプロ的な正社員 になることを推奨。
- 13. 長期的な保障のない状況では、若者がメンバーシップ型の企業にいること自体がリスクとなりうるが、 キャリアの途中でジョブ型へ移行した場合の影響も大きい。ここでは大まかな影響の予想を示す。 図は海老原嗣生「日本で働くのは本当に損なのか」 13 メンバーシップ型からジョブ型への移行の影響 年を取っても給料が上がらない 定期昇給の幅が少なくなり、50 代 になっても給与が伸びない。ただ し、日本は定年後再雇用で 60 代 の給料が激減するのに対し、ジョ ブ型であれば下がることは基本的 にはない。 ジョブと業界の選択が重要になる 潜在能力を評価されるのではなく、 どんな教育を受けて、どんなスキ ルを培ってきたかが重視される。 能力主義的な評価に移行するため、 教育の重要性が高まる。 またその能力は業界固有のもので あればあるほど、どの業界を選ぶ のかによって、自分の職が長期的 に保たれるかが変わる。 これは国内の業界の需給の問題で あり、個人のスキルや生産性の問 題ではない。 ライフスタイルの選択が可能に エリートコースとノンエリート コースが別れ、エリートコースで は勝ち抜くために常に能力向上が 必要になる。ノンエリートは Work-Life Balance や産休制度の 活用などで、給与は低いままだが 人生を楽しむ選択肢を得られる。
- 14. 2. 第二次機械時代 14
- 15. 第一次機械時代は、肉体労働をはじめとした人間の物理的な力が機械によって取って代わられた。第 二次機械時代では、人間の知性や精神的な力が機械によって一部置き換わろうとしている。 15 2. 未来: The Second Machine Age First Machine Age Second Machine Age Physical / 物理的な力 （人間の筋力） Mental / 精神的な力 （人間の知力）
- 16. The Future of Employment (2013) 16 20 年後になくなる可能性の高い職業の割合 47%
- 17. 17 なくなる可能性が高い The Futureof Employment (2013) から⼀一部変更更 マネジメント、ビジネス、財務 コンピュータ、エンジニアリング、科学 教育、法律、コミュニティサービス、芸術、メディア 医療関係者と技術者 サービス セールス関連 オフィス管理サポート 農業、漁業、林業 建築 メンテナンス、修理 製造 輸送と物資搬送
- 18. 18 なくなる可能性が低い The Futureof Employment (2013) から⼀一部変更更 マネジメント、ビジネス、財務 コンピュータ、エンジニアリング、科学 教育、法律、コミュニティサービス、芸術、メディア 医療関係者と技術者 サービス セールス関連 オフィス管理サポート 農業、漁業、林業 建築 メンテナンス、修理 製造 輸送と物資搬送
- 19. 失われにくいのは人間とのインターフェイスとなる部分と難しい判断が必要な業務であり、中間の部 分の職業が機械化の対象となりやすい。 The Future of Employment (2013) 訳語は松尾豊「人工知能は人間を超えるか」も参照 19 機械によって失われる職と残る職 20 年後まで残る職業トップ 15 20 年後までになくなる職業トップ 15 # なくなる確率 職業 # なくなる確率 職業 1 0.0028 レクリエーション療法士 702 0.99 電話販売員 2 0.003 整備、設置、修理の第一線の監督者 701 0.99 不動産登記の審査や調査 3 0.003 危機管理責任者 700 0.99 手縫いの仕立て屋 4 0.0031 メンタルヘルスや薬物関連のソーシャルワーカ 699 0.99 数学の技能士 5 0.0033 聴覚訓練士 698 0.99 保険業者 6 0.0035 作業療法士 697 0.99 時計修理 7 0.0035 歯科矯正士 696 0.99 貨物取扱 8 0.0035 医療ソーシャルワーカ 695 0.99 税務申告代行者 9 0.0036 口膣外科医 694 0.99 フィルム写真の現像技術者 10 0.0036 消防、防災の第一線の監督者 693 0.99 銀行の新規口座開設担当者 11 0.0039 栄養士 692 0.99 図書館司書の補助員 12 0.0039 宿泊施設の管理人 691 0.99 データ入力作業員 13 0.004 振付師 690 0.98 時計の組み立てと調整 14 0.0041 セールスエンジニア 689 0.98 保険契約代行者 15 0.0042 内科医、外科医 688 0.98 証券会社の一般事務員
- 20. 第一次機械時代においては多くの肉体労働者が職を失った。人間は別の職についた者が多いが、運搬 や重労働に携わっていた馬という 労働者 はわずか 20 年でほとんどの雇用が消えた。 Data: 「10万年の世界経済史」 Photo by Amada44: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Horse_007.jpg 20 第一次: 機械化によるリストラ 1901 年 325 万頭 1924 年 200 万頭以下 約 20 年で 2/3 に 実際の雇用は もっと失われていると推測
- 21. 21 第二次: 機械化によるリストラ 第二次機械時代では人工知能により、人間の職の一部 が失われることが想定されている。特に高付加価値で 需要を満たしていないものを中心に人間の一部職能が 機械へと置き換わっていくだろうと予測される。 また労働者ではなく機械に投資することで、資本家が より大きな恩恵を受ける形になり、資本家の利益が増 え、労働者の賃金は横ばいになるのではないかという 予測もある。 これらの議論は The Second Machine Age や Race against the Machine で提出されている。た とえば税計算ソフトのおかげで税理士の需要は 8 万 人減ったと言われているほか、またThomas Frey に よれば、2030 年までに世界で 20 億人分の仕事が機 械化でなくなるとされている。 次ページでは、人工知能がどのような分野で現在活用 されているのかを示す。
- 22. 22 コアテクノロジ AI、ディープラーニング、機械 学習、自然言語処理、予測 API、 画像認識、音声認識 エンタープライズ向け セールス、セキュリテイ、不正 利用検知、採用、マーケティン グ、秘書、知的ツール 産業 アドテク、農業、教育、金融、 法律、製造、医療、エネルギー、 メディア、個人金融、奉仕、自 動車、診療、リテール ヒューマン AR、ジェスチャ、ロボット、 感情認識 サポート ハードウェア、データ準備、 データコレクション
- 23. Siu & Jamovich の研究によると景気後退のたびに、手動ルーチンワークだけではなく認知的ルーチ ンワークも減っている。特に 2008 年の景気後退以降、揺り戻しがなく減少している。これはアウ トソース以上に新しいテクノロジによるものだと著者たちは分析している。また 2001 年以降仕事 の増加はノンルーチンワークから来ており、今後もその傾向が強まるものと思われる。 Is Your Job Routine ? If So, It s Probably Disappearing http://blogs.wsj.com/economics/2015/04/08/is-your-job-routine-if-so-its-probably-disappearing/ 23 認知的ルーチンワークが減少 図）全体の職業のうちの代表的な各職業の割合 Nonroutine Cognitive PR、財務、プログラマ Routine Cognitive 秘書、簿記係、事務員、銀行窓口係 Routine Manual 工場作業員、フォークリフト作業員、電気修理工 Nonroutine Manual 用務員、在宅介護者
- 24. http://www.flickr.com/photos/joi/2757536235/sizes/o/in/photostream/ Some rights reserved by Joi (https://www.flickr.com/photos/joi/) 24 ソフトウェアが世界を食い尽くす Software is Eating the World Andreessen Horowitz Marc Andreessen
- 25. ただし人工知能や機械は雇用を奪うだけではない。機械化によって新たな需要が生まれる可能性もあ り、そこには新しい産業やビジネスチャンスもある。 https://www.flickr.com/photos/smoothgroover22/15104006386/ 25 機械化によって生まれる新しい産業やビジネス • 個人の移動時間が暇になり、新 たな時間の使い方の提案が可能 • また都市部の駐車場が減り、都 市活用の需要がさらに生まれる その他、中程度の技能が必要な職 が取って代わられると… • 高度な教育を受けなければなら なくなり、教育産業への需要が 高まる？ • 機械に負けないよう人間の拡張 を行うようになり、AR や義足、 バイオ産業といった Human Augmentation 分野への需要が 高まる？ • 手芸などのより人間的な職業の 希少価値が高まる？ 例) Self-Driving Car タクシーの運転手の職がなくなる 貨物運輸業の職がなくなる 例) 医療 & 予防 データに基づく病気の予防や即時 の治療により、医者の需要が減る • 長寿化が進行し、消費が増える • 働き手が増え、人材市場が活性 化する？ つまり、新たな産業やビジネスが 生まれる可能性がある
- 26. 別の言い方をするなら、賃金中央値の 伸びの停滞と雇用の二極化は、創造性ゆ たかな起業家にとって大きなチャンスで ある。一方には中間的スキルを持った膨 大な数の労働者、もう一方にはどんどん コスト安になるテクノロジー。この二つ をうまく組み合わせた新しいビジネスモ デルを開発できるなら、価値を生み出す ことができるだろう。機械と競争するに はいまが最悪の時期だとすれば、才能 ある起業家にとって、い まは最高のタイミングな のである。 (機械との競争 p. 112) 26
- 27. 3. 高齢化と企業の寿命 27
- 28. 不確実なトレンドの流れと確実な人口動態を押さえた人々は、すでに今現在からそれにどう対応すべ きかを考え、動き始めている。 「あしたのための「銀行学」入門」「イギリス人アナリスト 日本の国宝を守る」など 28 3. 高齢化と企業の寿命 高齢化の人口動態 従来 60 歳で定年を迎えていたが、 高齢化社会により働き手の不足が 続くと定年が 75 歳になることが 予想される。 その場合、勤労が約 50 年になり、 その期間中自分の雇用を維持し続 けられるのかを考える必要が出て くる。 産業の寿命 かつて紡績産業や石炭鉱業なども 国内からほとんどなくなったよう に、国の成長に合わせて産業自体 にも寿命がある。 2014 年に購買力調整後の GDP が インドに抜かれ、一人当たりの購 買力平価 GDP も世界 25 位 (2013 年) の状態。国内のどのよ うな産業が残るのかは不透明。 企業の寿命 バブル期以降、中小企業（資本金 5,000 万円以下）の売り上げは約 半分、利益は ¼ 程度になっている。 また IT やグローバル化をはじめ、 必要となる経営スキルが高度化さ れており、競争力の維持はより難 しくなっている。 大企業でも合併などが起こってお り、企業の寿命は 90 年以降短命 化しているという指摘もある。 属している企業や産業が 50 年の間ずっと残り続けるか？
- 29. 技術などの進展に伴う企業や産業の衰退は避けがたい。会社の寿命は 30 年という俗説の正誤はある にせよ、90 年代後半以降は大企業の寿命は短くなっているという指摘がある (清水, 2011)。 日本企業・産業の栄枯盛衰30年 http://www.geocities.jp/yamamrhr/ProIKE0911-151.html 29 企業や産業の寿命の入れ替わり US では時価総額 Top 20 の移り変わりが激しい 20 位の中のほとんどが入れ替わり、若い企業（水 色）がランク入りする。 日本でも業界別で入れ替わり 日本では 1980 年から 2010 年にかけて銀行業のラ ンク入りが急激に減り、新興産業である情報通信業の ランク入りが増加傾向にある。電気機器は上下を繰り 返している。 1980 年末 2009 年末 1 Int'l Business Machines Exxon Mobil 2 Exxon Mobil Microsoft 3 AT&T Wal-Mart Stores 4 Standard Oil Company Google 5 Schlumberger Apple 6 Shell Oil Procter & Gamble 7 Mobil Corporation Johnson & Johnson 8 Standard Oil of California Int'l Business Machines 9 Atlantic Richfield JP Morgan Chase & Co. 10 General Electric AT&T 11 General Motors General Electric 12 Texaco Inc. Chevron 13 Eastman Kodak Bank of America Corp. 14 Halliburton Company Pfizer 15 Gulf Oil Cisco Systems 16 Philips Petroleum Wells Fargo 17 Standard Oil The Coca-Cola Company 18 Getty Oil Hewlett-Packard 19 Union Oil of California Oracle 20 Union Pacific Intel 0 2 4 6 8 10 12 1980 1990 2000 2010 ⾃自動⾞車車 電気機器 銀⾏行行 情報通信
- 30. 日本企業・産業の栄枯盛衰30年 http://www.geocities.jp/yamamrhr/ProIKE0911-151.html 30 参考) 日本の 1980 ‒ 2010 年の企業別時価総額 1980 1990 2000 2010 # 会社名 業種 会社名 業種 会社名 業種 会社名 業種 1 トヨタ自工 輸送用機器 日本電信電話 情報・通信業 NTTドコモ 情報・通信業 トヨタ自動車 輸送用機器 2 松下電器産業 電気機器 日本興業銀行 銀行業 トヨタ自動車 輸送用機器 三菱UFJFG 銀行業 3 日産自動車 輸送用機器 富士銀行 銀行業 日本電信電話 情報・通信業 NTTドコモ 情報・通信業 4 東京電力 電気・ガス業 太陽神戸三井銀行 銀行業 ソニー 電気機器 本田技研工業 輸送用機器 5 新日本製鉄 鉄鋼 住友銀行 銀行業 みずほHD 銀行業 キャノン 精密機器 6 日本石油 石油・石炭製品 第一勧業銀行 銀行業 武田薬品工業 医薬品 日本電信電話 情報・通信業 7 日立製作所 電気機器 三菱銀行 銀行業 松下電器産業 電気機器 三井住友FG 銀行業 8 三菱商事 卸売（商社） トヨタ自動車 輸送用機器 ｾﾌﾞﾝ･ｲﾚﾌﾞﾝ･ｼﾞｬﾊﾟﾝ 小売業 三菱商事 卸売（商社） 9 第一勧業銀行 銀行業 三和銀行 銀行業 東京三菱銀行 銀行業 日産自動車 輸送用機器 10 富士銀行 銀行業 東京電力 電気・ガス業 本田技研工業 輸送用機器 任天堂 その他製品 11 住友銀行 銀行業 日立製作所 電気機器 野村証券 証券業 みずほFG 銀行業 12 三和銀行 銀行業 野村証券 証券業 東京電力 電気・ガス業 東京電力 電力・ガス業 13 三菱銀行 銀行業 日本長期信用銀行 銀行業 住友銀行 銀行業 武田薬品工業 医薬品 14 ソニー 電気機器 松下電器産業 電気機器 キャノン 精密機器 ソフトバンク 情報・通信業 15 関西電力 電気・ガス業 新日本製鉄 鉄鋼 日本電気 電気機器 日本たばこ産業 食品業 16 東京海上火災 保険業 東海銀行 銀行業 日立製作所 電気機器 ファナック 電気機器 17 野村証券 証券業 関西電力 電気・ガス業 さくら銀行 銀行業 ソニー 電気機器 18 中部電力 電気・ガス業 三菱信託銀行 銀行業 富士通 電気機器 パナソニック 電気機器 19 日本電気 電気機器 東芝 電気機器 村田製作所 電気機器 デンソー 輸送用機器 20 日本興業銀行 銀行業 三菱重工業 機械 日本オラクル 情報・通信業 コマツ 機械
- 31. 近年日本の大企業でも部門ごと別企業へ切り売りしたり、部門を最適な大きさにスリム化したりして いる。それは企業の競争力を維持するために仕方がないものだが、個々人への影響は甚大である。 31 部門や職種の寿命 ジョブ型雇用化の影響 ジョブ型雇用化と機械化の影響の両方を受けて、その 部門の機能や職務自体が機械化された場合、定年を前 にその部門やジョブがなくなる可能性がある。 そのジョブがなくなった場合は社外でもジョブがない 可能性が高く、社外の転職もしにくい。 メンバーシップ型が残っていても… シニアの給与が高いため、部門や職種のシニア（数十 年後の自分）からリストラの対象となる。 また雇用が維持された場合も、自分の経歴と全く異な る部門に飛ばされたとき、対応に困ることがある。 たとえばフロッピーディスク事業部の部長が SSD 事 業の部長へと異動したものの、旧来の業界の考え方で 運営したため現場から反発を受けて、結局早期退職を 選んだものの、社外にもフロッピーディスクを行うポ ジションがないし、メンバーシップ型の日本企業には 転職しにくい、などのケースを聞く。
- 32. 以上、ジョブ型への変化、第二次機械化、高齢化の 3 つのポイントから、これからの若者のキャリ アに影響しそうな変化を見てきた。 様々な事象と変化が複合的に組み合わさるので明確な将来は描きにくいが、若手のこれからの職業人 生においては様々な変化が予想される。 特に「そのままでいるリスク」と「自分から変わることのリスク」との両方をより深く考えて行動し ていくべき時代になっていると考えられる。 32 まとめ ジョブ型への変化 第二次機械 高齢化 ライフスタイル ✔ ✔ 産業 ✔ ✔ 会社 ✔ ✔ 部門 ✔ ✔ 職種 ✔ ✔ ✔
- 33. 33 職業人生で考えるべきことが増える
- 34. 過去の数十年は「（何も考えず、選択せずに）レールに乗って良い大学を出て良い企業に一生勤め、 良い家（土地）を買って年金をもらう」ことが人生を送る上で、多数の人にとっては最適解だった。 もちろん、今後もレールにずっと乗っていることが最適解になるかもしれないが、技術の進歩や社会 構造の変化によって大きく変わってくるであろうと思われる。 34 これまでとこれからの違い 従来 これから 考えるべきこと ライフスタイル 全員がエリートを目指す（目指せ る） エリートコースを選ぶか Work- Life Balance 型を目指すか選択 エリート型か、WLB 型か？ 産業 数十年は安泰 数十年で大きく変わる可能性 50 年持つか？ 持たないなら業界 間移動できるか？ 会社 大企業なら数十年は安泰 大企業でも倒産や合併の可能性 50 年持つか？ 持たないなら同業 種会社間で転職できるか？ 部門 企業内で 転職 ができていた 部門毎廃止などの可能性 社内異動可能か？ できないなら 社外に転職できるか？ 職種 一度入れば長期雇用 ジョブ型雇用と機械との競争 そのジョブは機械化されるか？
- 35. 世界が変わるであろうという情報がたくさん得られる状況下では、「何も考えないことを選択する」 か「何かを考えて選択する」かを選ぶ必要が出てくる。考えて選択したなら、たぶん失敗しても学ぶ ことはできるので、きちんと自分で考えて選択することをお勧めしたい。 35 考えた末に失敗から学ぶか、考えずに後悔するか 自分で考えて 選択する 失敗成功 考えた結果失敗したのなら、 その考えが間違っていたこと が学べる 考えない 失敗成功 何が間違っていたかわからな いので、学びもなく後悔する ぐらいしかできない
- 36. 探索アルゴリズムの山登り法をキャリアのメタファとして考える。 最も単純なアルゴリズムでは初期地点の周りを見渡して逐次良い方向へと進んでいく。そうすること で最も高いところへたどり着けるという考え方だが、初期地点の取り方によっては低い方の山へと進 んでしまい、最も高い山を知らないまま小さい山の頂上という局所安定に陥ってしまうリスクがある。 そのため、ランダム性を取り入れたり、時には改悪方向への移動も認める方が、計算量は多くなるも のの本当に高い山は見つけやすい。 キャリアにおいては、最初に選んだキャリアをそのまま登っていっても、キャリアの局所最適解が見 つかるだけかもしれない。キャリアにも（特に最初の方に）ランダム性を取り入れて試したほうが、 キャリアにおけるあなたの本当の最適解が見つかりやすいと思われる。 https://medium.com/@cdixon/climbing-the-wrong-hill-2f69de430f51 36 キャリアの山登り法: 低い山に最適化されないように ※人は長期的な報酬よりも短期的な 報酬を選ぶ傾向にあるので、あなた がランダム性を取り入れるのに躊躇 するのは仕方がないことでもある
- 37. 万能な雇用システムは存在しないし、未来は一度のバブルや Black Swan で大きく変わる可能性も ある。大企業の競争力を維持するのも面白い仕事の一つだし、大企業があるからこそ日本の平均賃金 が上がっていることを考えると、大企業に残り続ける人が必要なのも確かである。 ただし早いスピードで序列の階段を登りたい人や、新しい産業に挑戦したい人にとっては、スタート アップは有効な選択肢の一つになると思われる。以降ではスタートアップへの転職について解説する。 37 スタートアップへの参加は一つのありうる選択肢 新しい産業では長く働ける傾向 スタートアップの多くは新しい産 業と雇用を創出するしようと試み るものである。 新しい産業の初期にうまく参加す ることができれば、職業人生の多 くをその産業や会社で過ごすこと ができ、結果的に長期の安定を得 ることができる。 逆に、衰退産業に若くして入った 場合、職業人生のシニア期に産業 変化のリスクを背負うことになる。 やりたいことと能力 適切なスタートアップを選べば、 自分の本当にやりたいことに近い ところで働ける可能性が高くなる。 日々の仕事にやりがいを感じるこ ともできる。 また若いうちから年功序列に縛ら れず能力を伸ばすこともできるの で、次のキャリアが開かれること もある。 コミュニティ スタートアップの業界は狭く、競 合でも協力し合うことが多いため、 スタートアップは社内外でのコ ミュニティを形成しやすい。 またどの先進国も新産業の創出に 力を入れており、またその産業に 関わる国内外の人が少ないため、 仕事上で国際的な知人友人関係が できやすい。
- 38. スタートアップに転職するとは どういうことか 38
- 39. スタートアップとは単に起業をすることではなく、急成長を目指す企業体のことである。新しいイノ ベーションやマーケットの歪みを使うことで、大企業にはできない急速な成長を行う。 ただしスモールビジネスだからといって技術的にイノベーティブでないというわけではない。 39 スタートアップとは 短期での急成長を望む （スタートアップ） 着実な成長を望む （スモールビジネス） Profit t Profit t
- 40. 創業したての企業に参加する時には、スタートアップに参加するのか、スモールビジネスに参加する のかはよく考えて選んだ方が良い。どちらが良いというわけではないが、全体的にスタートアップの ほうが新しい産業に結びつきやすいと言える。 40 スタートアップとスモールビジネスの違い スタートアップ スモールビジネス ビジネスモデル 不不確実性が⾼高く、新規性が⾼高い すでに検証されたビジネスモデルがある （受託ビジネスなど） 技術 多くの場合、新規性の⾼高い技術が使われるこ とになり、チャレンジングな環境である 新しい技術が不不要な場合もあれば、新しい技 術を利利⽤用することも可能 アイデア ⼀一⾒見見悪いように⾒見見えて本当は良良いアイデア 誰もが良良いと思ってやっているアイデアで、 なんらかの強みが加わる スケール 成功したら巨⼤大なリターンを短期で⽣生むこと ができるビジネス そこそこのリターンを着実に得られるビジネ ス 産業 新しい産業を⽣生み出しやすい 既存の産業での新しい形態のビジネス 社員 多くの場合、社員数も⼀一気に増えてスタート アップ特有の成⻑⾧長の痛みを伴う 企業規模に合わせて少数精鋭で続けることも 可能 例例 Google, Facebook, Airbnb… 飲⾷食店、⼯工務店、ソフトウェアの受託開発
- 41. 全般的な転職の際に気にするべきポイントを「仕事」「人」「お金」「キャリア」の 4 つのポイン トに分けて解説する。 職業はあくまで人生の一部である。よって人生の幸福度をあげるという研究からの示唆をまとめる。 41 職業と幸福度に関する調査結果 仕事 人 お金 キャ リア
- 42. 幸福を感じるためには、強みを活かせる仕事に就いたほうが良い。スタートアップに転職した人の多 くは前職よりやりがいを感じる傾向にあり、おそらく仕事に対する幸福度も高いと思われる。 Harter J. K., & Arora, R. (2009). The impact of time spent working and job-fit on well-being around the world. In E. Diener, D. Kahneman, and J. F. Helliwell (Eds.), International differences in well-being. Oxford, UK: Oxford University Press 42 仕事 強みを活かす 自分の強みを活かせずに仕事をしている人は、週 20 時間までは元気に働けるが、20 時間を超えた後は働 ければ働くほど疲れてしまう。(Harter J. K., & Arora, R. (2009). The impact of time spent working and job-fit on well-being around the world.) また、自分の弱みや失敗に意識を向けるよりも、うま くいっていること、自分の強みに目を向けて日々を送 る方が、人は多くのことを学び成長できる。(Dye, D. (2009, August 26). We learn more from success, not failure. Retrieved December 18. 2009) 適切なスタートアップを選べば、自分の強みを活かせ るポジションを選びやすい。また仕事を阻害する制度 （過去はうまくいっていたが環境の変化とともに疲弊 してしまった制度やプロセス）などもスタートアップ にはないことが多い。 やりがい スタートアップへ転職した人の多くが、やりがい（充 実度）を以前より多く感じるようになったと回答して いる。（週刊アスキー 2015 年 4/21 号） また仕事の幸福度が高い人はそうでない人に比べて、 「自分は素晴らしい人生を送っている」と思う割合が 二倍も高い。（ギャラップ社調査、14,366 人回答）
- 43. スタートアップは経営者との距離が近く、また上司やチームメイトを選びやすいので、良いチームに 入ることで幸福度は上がる傾向にある。 Are Trust and Social Capital Neglected Workplace Investments Christakis, N.A., & Fowler, J.H. (2009). Connected 43 人 経営者への信頼が幸福度を決める 仕事の様々な側面で幸福に最も大 きな影響を与えるのは、経営者へ の信頼であり、その影響は給料を はるかに上回っている。 上司との相性 マネージャーが「部下の強みに意 識を向けている」人である場合、 そのチームで職場に不満を持つ人 の割合は全体の 1% まで下がる。 同様に、自分の強みを生かして仕 事をしている人は、弱みに意識を 向けて仕事している人に比べて、 仕事に熱意を感じて楽しんでいる 割合は 6 倍、人生を心から楽しん でいる割合は 3 倍である。Rath, T. (2007). StrengthFinder 2.0. New York Gallup Press. また、上司があまり行っていない 精神支援は能力向上に寄与するこ とが多く、相性の良い上司が精神 支援してくれることで能力向上が 見込める。（中原 (2010)「職場学習論」） チームが幸福なら幸福は伝播する 幸福な友人に囲まれていると、自 分が幸福になる可能性が約 9% 高 まる。反対に、日々の生活が不幸 だと感じている友人が1人増えるご とに、幸せでいられる可能性は 7% ずつ低下する。やりがいを感じて 幸福度が高いチームメイトに囲ま れていれば、自分の幸福度も上が ると推測される。
- 44. スタートアップではストックオプションの制度により、大きく稼げる可能性もある。ただしお金目的 のスタートアップ転職はあまり有効ではないと考えたほうが良い。 Rubén Hernández-Murillo and Christopher J. Martinek. (2010). The Dismal Science Tackles Happiness Data 44 お金 年収が 100 万円上がっても幸福度は 2% のみの上昇 給与は幸福度にそれほど大きな影響を与えない。年収 が 1 万ドル増えても幸福度は 2% の上昇のみ (Christakis, N.A., & Fowler, J.H. (2009). Connected)。また世帯収入が 50% 増 加しても、４年間で元の幸福度に戻る(幸福の計算式)。また 過去 40 年にわたり所得は上がっているが、幸福度は それほど変わっていない。 ストックオプションでの跳ねが期待できる 2005 年に Facebook の壁に絵を描いた画家は、費用 の代わりに株をもらい、上場時に $500M (約 600 億 円) を得た。こうしたストックオプションの制度によ り、従業員も莫大な利益を獲得できる可能性がある。 ただし、起業よりも大企業での賃金を安定してもらう ほうが給与の期待値は高いと言われている。そのため 金銭目的でスタートアップに参加するのはあまり良い 選択ではない場合が多い。
- 45. キャリアを積むという観点でもスタートアップへの転職は効果的であるケースも多い。 45 キャリア 企業の成長による、職種の選択肢の増加 スタートアップが成長すると、スタートアップ内で新 しい役職や新規事業が始まり、様々なキャリア上の選 択肢が生まれる。多くのキャリアや新しい職を試して みたい人にとっては、成長するスタートアップは一つ の良い選択肢であると言える。 様々なチャレンジの中で自分に最適なロールが見つか れば業界内で目立つことができるし、その結果ほかの 会社（特に成長中のスタートアップ）への転職もしや すくなる。ただし現在の日本の大企業に戻ることは一 部の会社を除いて行いにくいので注意。 業界の伸びによるキャリア全体の向上 90 年代の日本における IT、コンサル、外資金融のよ うに、マーケット自体が急速に成長している場合、そ のマーケットに年上の人材がほとんどいないのと、人 材難の傾向になり上のポジションにつきやすく、若い うちから給与が上がりやすい。 また転職したスタートアップが潰れたとしても、ほか のスタートアップが成長しているので転職しやすい。 ただしスタートアップが進出する業界が必ず成長する とは限らないため、マーケットやジョブの選択は重要 である。
- 46. 上述のポイント以外にもスタートアップで働くメリットは多くある。 46 スタートアップで働くことのメリット 仕事 • 日々やることが変わる 傾向にある • 幅広い職責を負うこと もできるため、ビジネ スにおける広い知識を 得られる • 成長期のビジネスに関 わることができる • 技術的にもチャレンジ ングな課題が多い • 自分の能力以上の仕事 に取り組むことも多い 人 • 自分の相性の良い人と 仕事ができる（そうい う場所を選びやすい） • 経営側との距離が近い • 会社の垣根を越えて、 助け合いが尊重される 「スタートアップコ ミュニティ」に入るこ とになる。 お金 • ストックオプションな どで一攫千金のチャン スがある • 業界の第一人者になる チャンスがあり、執筆 や講演などの副収入源 を作ることができる キャリア • 企業の成長に合わせて、 求められる仕事が次々 に変わり、様々なスキ ルを磨くことができる • 企業都合の配置転換や 地方異動などが少ない • 海外展開などのスター トアップに行けば海外 経験も得られる
- 47. ただしスタートアップが夢のような環境であるとは限らない。スタートアップ特有のデメリットがあ るので、そこに注意しながらスタートアップの転職を検討したほうが良い。 47 スタートアップで働くことのデメリット（重要） 仕事 • 日々やることが変わる 傾向にある • 基本的に仕事量は増え る傾向にあり、いわゆ るブラック企業の可能 性もある • 会社が方針転換（ピ ボット）をしたとき、 自分のやりたいこと以 外のことをする必要が 出てくる • 動くことが優先される ため、新しい技術に常 に触れるわけではない 人 • 人の入れ替わりが激し いケースもあり、目当 ての人がいなくなるこ ともある • チームとの相性が悪く なった時、少人数のた め非常に居心地が悪い • 辞めるときには会社に 対して大きな影響を与 えることになり、辞め にくいケースもある お金 • 毎月の給与は大企業に 比べれば少なくなる • 福利厚生が大企業ほど ではないことが多い • 有効なストックオプ ションをきちんと提供 しているスタートアッ プはそれほど多くない キャリア • 企業の成長に合わせて 求められる仕事が次々 と変わり、自分の能力 以上の職に就かなけれ ばならないときがある • マーケットが広がらず、 他の企業への転職がし にくいこともある • 業界の歴史が浅い場合 が多いため、ロールモ デルとなるキャリアを 歩んでいる人が少ない
- 48. スタートアップへの転職の意味を最大化するためには、様々な観点からの検討が必要になる。以降で は以下の 3 点に関して検討する。 48 メリットを最大化するスタートアップの選び方 スタートアップに 向いているかどうか スタートアップの サイズは適切か 良いスタートアップか どうか
- 49. おおよそ 9 割の人はスタートアップには向いていない。ただし以下のような項目のいずれかを満た す人にはスタートアップへの参加をお勧めすることが多い。特に将来的にスタートアップをしたい人 は、一度別のスタートアップで社員（学生の場合はインターン）として働いてみることをお勧めする。 なお他人から「スタートアップ行くのはやめておいたほうが良い」と言われて考え直すようであれば、 スタートアップには向いていない可能性が高い。 49 スタートアップに向いている人、向いていない人 性格 能力 熱意 起業 • 既存の仕組みより も新しい仕組み作 りが好きな人 • 安定志向よりもリ スク選好の人 • 極めて高い能力が ある人 • 幅広い仕事をこな せる能力か一芸の ある人 • プロダクトや技術、 顧客やチームに対 する熱意がある • 粘り強い • 将来的に起業した いと思っている人
- 50. 50https://www.theinformation.com/YC-s-Paul-Graham-The-Complete-Interview スタートアップを始めることで これまでの攻略ゲームの外側に 踏み出せるってことは、 わく わくすることだと思う。既存の ゲームに合わせるのではなく、 ただ良い仕事をしていれば勝て る領域がこの世にある、ってこ とは、すごいことじゃないか。 - Paul Graham Co-Founder, Y Combinator http://paulgraham.com/before.html
- 51. 将来起業したいと思っている人には、一度スタートアップに従業員として入ることを基本的にお勧め しているが、いくつかの注意事項がある。特に成功するスタートアップに入るときは注意すること。 51 起業予定の人がスタートアップに入るときの注意 メリットとデメリットを考えて判断する 別のスタートアップに参加するメリット • スタートアップの経営の方法（良い方法と悪い方法 の両方）が学べる • スタートアップ界隈のネットワーク（投資家や人 材）を獲得できる • 一緒にスタートアップする共同創業者が見つかる可 能性が高い（多くのスタートアップはスタートアッ プから生まれている） • 自分がスタートアップの働き方にあっているかどう かがある程度わかる 別のスタートアップに参加するデメリット • 自分のプロジェクトに割ける時間が少なくなる（規 模や時期によっては自分の優先順位が下がる） • スタートアップのタイミングを逃すこともある 参加するスタートアップの行く末を考えて判断する 参加したスタートアップが成功した場合 • 新規事業などの形で自分のアイデアが実現できるか もしれず、スタートアップする必要性がなくなる可 能性も有る • ストックオプションで十分な金銭的なリターンが得 られた場合、スタートアップする意欲がなくなる可 能性もある 参加したスタートアップが失敗した場合 • スタートアップが失敗したり辞めたくなれば、それ があなたのスタートアップを始めるタイミングであ るということなので、失敗しても良いつもりで頑張 れば良い
- 52. スタートアップといっても規模やプロダクトによって状況は異なる。スタートアップに行って何がし たいかによって、どのサイズやどのステージのスタートアップを選ぶかを決めたほうが良い。 今回は 30 名ぐらいまでの、情報があまり流通しない時期の初期スタートアップへの転職を対象とし た、リスク計算のための情報を提供する。 52 30 名ぐらいまでのスタートアップへの転職を想定 人数 状態 今回の対象 1 - 4 創業者や超初期のメンバー。ビジネスモデルの探索が続く時期 5 - 14 ビジネスモデルの検証がある程度終わり、成長を加速させる頃 ✔ 15 - 29 積極的に採用を行い、急成長や拡大を狙う ✔ 30 - 59 マネジメントや制度設計が始まる時期 60 ‒ 99 上場やさらなる成長に向けての拡大 100 - 安定したビジネスにするための組織化や新規事業、新しい制度設 計が始まる
- 53. スタートアップは長時間労働や薄給での奉仕の強要などに陥りやすく、特に日本の場合はメンバー シップ型の雇用形態をとっているので、一歩間違えるとブラック企業（時間投資に対するリターンの 少なさや精神的につらい環境）になりやすい。 もちろんスタートアップとブラック企業の明確な区切りはないし、良いビジョンを持っていても経営 状況が悪いところは綻びが目立ちがちだが、スタートアップの煌びやかな雰囲気に されてブラック 企業に入らないようにするためにも「良いスタートアップ」を従業員側も探す努力が必要である。 53 ブラック企業ではなく「良いスタートアップ」を選ぶ スタートアップの程をなしたブラック企業の特徴 • ビジョンと行動が合致していない（世界を変える、 と言いつつ、やってることは…のようなケース） • 裁量のない、強制的な長時間労働 • 従業員は時間投資に比べて低賃金で金銭的リターン がなく、経営者だけが かる仕組み • 「会社に依存しない強い個人（ベンチャー企業の社 長のような）」に成長させるという名目で、パワハ ラや脅しなどを通じて会社に尽くさせる文化 まともなスタートアップ • ビジョンと行動の合致 • 裁量のある、自主的な労働時間 • 低賃金だがストックオプションや福利厚生で従業員 にもリターンを出そうとしている仕組み • 自分にあった良い企業文化 スタートアップの中から 良い スタートアップを見つけることが重要
- 54. あなたと相性の良い スタートアップを探すために 54
- 55. 誰にとっても良いスタートアップは存在しない。存在するのは、「あなた」と相性の良いスタート アップのみである。スタートアップは大企業よりも多様性があり、先端を走っている。 そして多様性があるからこそ、「あなた」にしかできない仕事がスタートアップで見つかる可能性が 高い。「あなた」が特殊であればあるほど、最先端であればあるほど、「誰にでも」できる仕組みが 整えられ、旧世代に最適化されている大企業は窮屈なはずである。 企業の相性の良さは「仕事」「人」「お金」の 3 つから検討できる。これらへの重み付けは人の価 値観次第だが、すべての面についてある程度考えたほうが中長期的には良い結果を生むと思われる。 55 良いスタートアップは「相性の良い」スタートアップ 仕事 人 お金 そのスタートアップでの仕事に やりがいはあるか？ 一緒に働く人たちとの 相性は良いか？ 金銭的なリターンの可能性は 十分にあるか？
- 56. https://www.theinformation.com/YC-s-Paul-Graham-The-Complete-Interview 56 あなたの好みが他の人 には奇妙に思えるほど、 それこそがあなたがや るべきものである確証 が増す - Paul Graham Co-Founder, Y Combinator http://www.paulgraham.com/work.html http://www.yamdas.org/column/technique/w orkj.html
- 57. 仕事の面白さは大きな要因となる。その仕事に面白さを感じるかだけではなく、様々な方面から仕事 内容をチェックすると良い。 57 仕事 プロダクト そのプロダクトを使っているか 自分がよく使っているプロダクト を開発しているスタートアップに 行くのが最も望ましい。 顧客や顧客の課題に熱意があるか スタートアップは顧客に対してイ ンタビューやサポートなどを直接 行う。顧客や顧客の持つ課題に興 味や熱意がなければ、これらの仕 事は大変なものになる。 技術に興味があるか 利用しているプログラミング言語 や最新の技術が興味深いものか。 マーケット そのマーケットが伸びるかどうか マーケット全体が伸びるのであれ ば、そのスタートアップも伸びる 可能性は高い。スタートアップの 成功要因の80%はマーケットの選 択から来ている、という説もある。 頭の良い人が集まってきているか （あなたから見て）頭の良い人が 集まってきているマーケットは有 望なマーケットだと言える。 筋の良いビジネスかどうか 判断は難しいが「一見悪そうに見 えて本当は良いアイデア」が良い スタートアップのビジネスである。 技能 自分の強みを活かせるか 自分の強みが活かせるかどうかは 成果を出す上でも、やりがいを感 じる上でも重要。 挑戦しがいのある課題があるか 新しい技術や未知の課題、新しい 挑戦に積極的に取り組んでいるか どうか。それを通して成長の機会 を得られる。 成長できる環境にあるか スタートアップは企業の成長とと もに自分自身の仕事の範囲が増え るので、そうした機会を提供して くれるかどうか。
- 58. 一緒に働く人の良し悪しは、日々の仕事のモチベーションに大きく影響する。スタートアップは反直 観的なことが多いが、人に対する直観は信じよう。 58 人 創業者や経営層 経営層にビジョンや能力があるか ビジョンに共感でき、信頼に足る 人物が創業者かどうか。ただし言 葉としてまとまっていない場合も あるので注意すること。 経営層は自分よりも優秀な人材を 採用しているか 「A の人間は A+ の人間を雇う。B の人間は C の人間を雇う」と言わ れるように、創業者の採用の方針 は今後のチーム形成や文化に影響 する。命令に従順な兵隊しか雇っ ていないのなら、あなたも兵隊と して扱われる可能性が高い。 チーム チームメイトとの相性が良いか 初期は知り合いベースで誘われる ことが多いので、その知り合いと 相性が良いかどうかで判断すると 良い。 尊敬できる人がいるか 素晴らしい人の近くで働くことが できるのもスタートアップならで はの楽しみである。尊敬できるエ ンジニアのいるスタートアップな どを探してみる 直属の上司 上司は誰か 初期スタートアップの場合は直属 の上司が創業者であるケースがほ とんどだが、そうでないケースは 誰が上司なのかを確認すること。 上司との相性は評価につながり、 後々に影響することが多い。 フィードバックは頻繁か 初期のスタートアップにはマネジ メント経験がない人が多い。 フィードバックの機会を頻繁に持 つことでマネージャも部下も成長 することができる。
- 59. あなたは、あなたが 最も時間を過ごす 5 人の人の平均である Founder, Dropbox Drew Houston (元々は Jim Rohn の言葉) http://newsoffice.mit.edu/2013/commencement-address-houston-0607 59
- 60. 企業文化は自分自身の働きやすさに関係するだけではなく、今後どのような人が入社するかに影響す る。企業文化が自分に合っているかどうかも確認すること。 60 人（企業文化） 文化 社内の文化は自分にあっているか オフィスの雰囲気や社内サークル 活動、飲み会や全社集会の頻度、 言葉遣い、あだ名など、日々繰り 返される行動が企業文化の源泉で あり、文化が合う合わないはパ フォーマンスにも影響する。ただ スタートアップは文化も変わりや すいので、その点も注意すること。 社外向けの活動や勉強の時間 勉強会などで対外的な情報発信す るかしないかや、OSS への貢献の 評価をしたり、あるいは勉強に時 間を割くことを推奨してるか。 周辺環境 オフィスの場所やコミュニティ 通勤に関係するだけでなく、その 会社がどのコミュニテイに属する かを大きく規定する。コミュニ ティは次の採用などに影響する。 支援者がいるか、それは誰か 良い投資家やエンジェルが投資し ているところは成功する可能性が 高い。支援者の質でスタートアッ プの質が測れることも多い。 そのほか ほかの人からの話 をすべて信じるべきではないが、 労働環境の悪さや内情などは に なることが多い(スタートアップの 業界は狭い)。逆に良い話を多く聞 くところは本当に良い場合が多い。
- 61. スタートアップは給与が低いことが多いが、その代わりに良いスタートアップはストックオプション などアップサイドが生まれるように設計されている。経営側に搾取されないよう見極めること。 61 お金 給与 十分に生きられる給与 生活できるだけの給与が確保でき るかどうか。 ストックオプション ストックオプションが付与される かどうかは、スタートアップの主 な金銭的なアップサイドの源とな る。詳細は後述するがストックオ プション付与の有無は、社員をど う考えているかの判断基準になる。 評価 評価 スタートアップは評価制度が整っ ていないところが多い。ただし成 果をどのように測られるのかにつ いては確認したほうが良い。 インセンティブ 営業などの場合はインセンティブ のプランがあるのかどうかを確認 する。 福利厚生 手当て オフィスの近くに住むと補助が出 たりすることもある。 無制限休暇などの特殊な試み 人材獲得競争の激しい US では、 unlimited vacation などを提供し ている (実際はかなりきちんと計画 しないと利用が難しく、US でも若 手は休暇を取らない傾向にある)
- 62. 良いスタートアップは従業員にストックオプションを付与することが多い。従業員側にもストックオ プションに関して適切な知識がないと行使できないので、概要は把握しておいたほうがよい。 62 Stock Option (SO) の考え方 考え方 概要 株（ストック）をある条件で購入できる権利（オプ ション）である。権利なので行使するかしないかは自 分で決められる。 意図 企業が成長すると企業価値が上がり、企業の株価も上 がる。従業員が会社に貢献するとともに従業員の持つ 株の株価も上がるため、企業にとっても従業員にとっ ても、急速な企業成長という同じゴールが目指せるイ ンセンティブとなる。 付与の有無 スタートアップは給与が低いことが多く、それを SO の付与により補う役目で提供される。十分な給与を支 払うところは SO の付与がないところもある。 価値の計算方法 株数ではなく、発行株数全体の何パーセントをもらえ ているのかを考えたほうがわかりやすい。その際の計 算式は以下の通りである。 企業の時価総額 x パーセンテージ 5 番目の社員として参加して、1% のストックをも らった場合、1,000 億円の時価総額で上場したら、そ の従業員の株は 10 億円相当の価値を持つことになる。 例) Facebook は約 9 兆円で上場した。全体の 0.01% のストックを 持っていれば、約 9 億円の価値があった。今はさらにその価値が伸びて いる。 その価格から SO の行使価格を引き、税金を納めたあ との金額が収入となる。 本当に伸びるスタートアップの場合は、給与よりも株 式をもらうべきと言える。
- 63. Buffer というスタートアップでは以下のように equity (株) を分配している。従業員の経験を考慮 に入れている他、「給与」「株」のどちらを多めにもらえるかの選択肢があるのも特徴的である。 https://docs.google.com/spreadsheet/ccc?key=0AgrWVeoG5divdE81a2wzcHYxV1pacWE1UjM3V0w0MUE&usp=drive_web#gid=1 63 例) Buffer のストックオプション Team Member Role Experience Choice Co. Size Total Equity (%) 1 Joel Executive Officer Intermediate Salary 1-2 42.700 2 Leo Operations Officer Advanced Equity 1-2 23.000 3 Andy Engineer Intermediate Salary 3-6 1.000 4 Sunil Engineer Master Salary 3-6 2.000 5 Carolyn Happiness Officer Advanced Equity 3-6 1.780 6 Åsa Happiness Hero Advanced Equity 7-15 0.416 7 Colin Engineer Advanced Salary 7-15 0.640 8 Brian Product Manager Intermediate Salary 7-15 0.640 9 Niel Engineer Advanced Salary 7-15 0.640 10 Mary Happiness Hero Advanced Equity 16-30 0.300 11 Adam Happiness Hero Advanced Salary 16-30 0.213 12 Daniel Weekend Warrior Intermediate Equity 16-30 0.275 13 Steven Engineer Advanced Salary 16-30 0.340 14 Courtney Content Crafter Advanced Equity 16-30 0.302 15 Dan Engineer Advanced Salary 16-30 0.340
- 64. ストックオプションをもらうときに気をつけるべきことは幾つかある。 64 Stock Option の考え方 (2) どの程度もらうのが最適か 従業員にどの程度の株 (n) を与えるかを計算するとき は n = (i ‒ 1) / i を考えると良い (The Equity Equation, Paul Graham)。 もしあなたの参加が会社全体を 20% よくするのなら、 (1.2 ‒ 1) / 1.2 = 16.7% で、そこから給与や諸経費を 適切に引いた分の株式をもらうべきだと考える。 ⼈人材獲得競争が激しい SV では、10 ⼈人⽬目の従業員まで で 10%、次の 20 ⼈人に 5%、次の 50 ⼈人に 5% のエクイ ティを提供するべきと Sam Altman は指針を出してい る (Employee Equity, 2014)。 諸注意 • そもそもストックオプションがあるのか。ストック オプションをもらえないのなら、十分な給与を貰え ているかどうか。 • 税制適格ストックオプションかどうか • ストックが換金できるのはどのタイミングか • ベスティング（段階的付与）があるのか • 辞めた後剥奪されるなどの条件があるか ※望ましくは資金調達前のほうが良い条件でストック オプションがもらえることが多い（もちろん資金調達 前のほうが、スタートアップが潰れる可能性は高い）
- 65. 65 Photo by Dave Thomas, released under the Attribution Creative Commons license, from http://www.paulgraham.com/bio.html 従業員もまた投資家 である ーー彼らは時間を投 資しているーー http://www.paulgraham.com/startupfunding.html
- 66. その他、相性の良さを考える上でチェックすべき代表的なポイントは以下のとおり。 66 その他のチェックすべきポイント チェックポイント 説明 離職率が高い 仕事内容に問題があるか、採用方法に問題がある 身体や精神を壊している 人が多い 仕事内容に問題がある可能性が高い 求人票が曖昧すぎる 曖昧な要求＝採用することで解決できる経営課題が特定できていないと いうこと。いいように使われて使い潰される可能性もある。 技能やスペックだけで人 を採用している 能力だけで採用し、文化の合う合わないを重視しないところは、使い潰 しが多い傾向にある。採用に時間をかけているところのほうが望ましい。 そもそも募集しているか 初期の段階はスタートアップ側が人員の増加を避けることも多いので、 そもそも人員を募集しているのかはチェックすること。残念ながらタイ ミングの合う合わないはどうしても存在する。
- 67. 飲み会に参加するなどだけでは検証は十分とは言えない。「一緒に働く」ことでより多くのことが見 えるし、スタートアップ側にとっても採用するかどうかを決められるので、一度働くことを勧める。 67 相性が良いかどうかを検証する: 一緒に働く 3 ‒ 7 日間オフィスで働いてみる スタートアップのオフィスで、小規模なプロジェクト に参加してみる。あなたの人生の多くの部分を決める ためなので、有給をとって数日間働いてみると良い。 一時間の面接だと企業の文化などは分からないが、一 度オフィスの中で働いてみると、実際にその文化が適 しているかどうかわかる。 IT エンジニアであれば、ペアプロやリファクタリング などを通して、自分の能力を示すこともできる。 週末プロジェクトとして参加する 週末にスタートアップの人と一緒に何かプロジェクト を進めてみる。週末に少しだけ仕事を請け負ってみた り、手伝ったりしてみる。 またたとえば仕事以外にもハッカソンなどに参加して みると、仕事の進め方が見える。
- 68. ベストなエンジニアを集める Stripe では以 下のような面接が行われる。ほかのスタート アップでも業務に近い内容で長時間行われる。 Design & Implementation (90 ‒ 120 分) Bug Squash (45 ‒ 60 分) Refactoring (45 ‒ 60 分) Pair Programming (30 ‒ 45 分) 写真は http://www.fastcompany.com/3000038/stripes-john-and-patrick-collison-why-you-should-avoid-y- combinator-clones 68 Stripe の面接方法
- 69. 様々な企業で従業員を雇うときに行われているテストを自分自身に試してみる。 http://www.quora.com/What-is-the-engineering-interview-process-like-at-Stripe 69 相性が良いかどうかを検証する: テストする Airbnb のテスト 「余命 10 年だとしても Airbnb で働いてみたいか」と自問してみ る。 もし Yes と答えられないのであれ ば、ビジョンや文化があっていな い可能性が高い。 なお Airbnb は最初のエンジニア の採用に 5 ヶ月以上かけ、創業 1 年目で雇ったのは 2 人だけだった。 Stripe のテスト Sunday Test 「日曜日のオフィスで偶々会った ときに、そのまま一緒に遊びにい ける相手かどうか」 Excitement Test 「採用されることでチームがより 興奮するか」 Velocity Test 「6ヶ月以内に独り立ちできるかど うか」 Zappos のテスト 面接が通った後、「4,000 ドルの 小切手を差し上げるのでここで退 職するか、それとも小切手をもら わずに Zappos で働くか」と提案 される。 文化が合わないと思ったら、そこ で 4,000 ドルをもらって止める権 利がある。
- 70. 撤退戦略を考えた上で、今回の転職はキャリアにランダム性を取り入れたのだと考えてみる。 ジョブ型の雇用環境になっていくにつれて、一度少し違うことをしてみてもジョブが残っていれば 帰ってこれるし、前述の最適化問題のメタファのように、ランダム性を取り入れたほうが 50 年の キャリアの中で本当に自分に合うジョブが見つかりやすい（はずである）。またやりたいことがまだ 明確でない場合にも、この戦略は有効であると思われる。 もちろん、今の職が天職だと考えるのであれば、そのまま登り続けたほうが良い。 70 キャリアにランダム性を取り入れる
- 71. 最後の意思決定の際には WRAP フレームワークを使って、意識的に 少しだけ 賢明な選択をする と良い。特に「転職が常に良い」というわけではないことを忘れないようにする。 Heath Brothers, Decisive 71 決める 選択肢を広げる 視野の狭窄を避けて新しい選択肢を見つける(べきか否かで考えない)、 複数の選択肢を同時検討する、同じ問題を解決した人を見つける 仮説の現実性を確かめる 反対意見など逆を考えて確証バイアスを避ける、ズームアウトとズー ムイン（外部の視点とクローズアップ）、予測ではなく実験する 決断の前に距離を置く 一時的な感情を乗り越える（10分後、10ヶ月後、10年後を考える）、 親友にアドバイスするならどうするか考える、優先事項を明文化する 誤りに備える 未来を唯一の点でなく幅(大失敗と大成功)で考える、リスクの上限ア ラームをセットする、プロセスを信じて しなかったこと を後悔しない iden Your Options eality-Test Your Assumptions ttain Some Distance Before Deciding repare to be Wrong W R A P
- 72. まとめ 72
- 73. 73 Photo by Dave Thomas, released under the Attribution Creative Commons license, from http://www.paulgraham.com/bio.html あなたにとって労働 と思えないもので、 ほかの人にとっては 労働に思えるものは 何だろうか？ http://www.paulgraham.com/work.html
- 74. 本スライドではスタートアップへの転職に関する情報を提供しました。 高齢化社会を迎えてキャリアの不透明度が増す中、どのようなキャリアの選択が正しいのかは誰にも 分かりません。ただ目下様々な状況が変わりつつある中で、今のままでいることのリスクがあるのも 確かです。 スタートアップへの転職は正直リスクが高いものです。しかし、情報を持ってリスクを計算すれば、 許容できるリスクの範囲内で挑戦できることだと思われます。そして転職者として挑戦するときには、 転職者の皆さんが悪いスタートアップ（ブラック企業）ではなく、良いスタートアップを選んでくれ ることで、スタートアップ業界全体の質が上がることにつながります。 本スライドで提供した情報が、転職のリスクの計算に役立つのであれば幸いです。もちろんその結果 が大企業にとどまるという結論でも構いません（実際多くの人はとどまるべきだと思います）。 けれど、優秀でやる気のある一部の人が、リスクを計算した上でそれでもスタートアップ業界に参加 することを決めて、日々の仕事にやりがいを感じながら新しい産業を作り、そしてストックオプショ ンなどで経済的にも成功するようなことが多く起これば、それはとても嬉しいことだなと思います。 74 まとめ
- 75. 記事 • そのスタートアップ企業で働くべきかを判断する8つの質問 • スタートアップ vs 大企業 • 単なる中小零細ブラック企業が、ベンチャー企業を名乗る理由 • The worst time to join a startup is right after it gets initial VC financing • How to Choose the Right Startup to Join 書籍 • The Second Machine Age • 若者と労働 • 日本で働くのは本当に損なのか • Finding Startup Jobs 75 参考になる文献
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