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逆説のカスタマーサクセス

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日本でも急増しつつあるカスタマーサクセスマネージャの皆さん向けに、Customer Success Café にて2017 年 3 月 23 日に講演した資料です。
逆説と書いてますが、それほど逆説的なところはありません。
SaaS やサブスクリプションビジネスの収益構造の話と、Customer Success 戦略の部分を中心に書いています。入門用や社内ディスカッション用にお役立て下さい。

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逆説のカスタマーサクセス

  1. 1. (そんなに逆説のない) 逆説のカスタマーサクセス Takaaki Umada / https://medium.com/@tumada/ March 23rd, 2017 Customer Success Café 1
  2. 2. 2 逆説のカスタマーサクセス 〜東京⼤学 ⾺⽥さんを迎えてのCustomer Success Cafe〜 ※『逆説のスタートアップ思考』の出版に合わせたタイトルで 実はそれほど逆説的なところはなくて、 むしろ『Customer Success ⼊⾨』みたいな内容です
  3. 3. 3 前のスライドから約 2 年 2015 年 6 ⽉ 30 ⽇
  4. 4. カスタマーサクセスに先駆けて取り組んできた⼈のおかげです! 4 2 年で変わったカスタマーサクセスの環境 2016 年には多くの CS イベントが開催
  5. 5. まとまった本や情報も⾊々出てきました。 5 2 年で変わったカスタマーサクセスの環境
  6. 6. 『逆説のスタートアップ思考』 第三章 プロダクト (中略) • 「サポート」は製品開発だ • これから必要なのは「カスタマーサクセス」 • 「セールス」も製品開発だ • 「ディストリビューション」がボトルネック • 経営を「ハック」する 6 本にも少し書いてます
  7. 7. 7 「具体例は他でも聞けるので、 ⼀歩引いた話をして欲しい」 ということで今⽇は概要の話をします
  8. 8. なぜカスタマーサクセスの 重要度が増しているのか 8
  9. 9. 9 【⼀つの背景】 多くのビジネスが サブスクリプション化している
  10. 10. SaaS だけではなく多くのビジネスがサブスクリプション化しています。 10 様々な既存ビジネスがサブスクリプション化 従来もあったもの • 雑誌 • フィットネス • カントリークラブ • ハードウェアメンテ ナンス 少し前から • B2B SaaS (今⽇の メイン) • 映画 (Netflix) • ⾳楽 (Spotify, Apple Music) • ダイエットプログラ ム (Nutrisystem) • ⾷品配達 (Instacart) 新しい潮流 • ひげそり (Dollar Shave Club) • ⻭ブラシ (Good Mouth) • ⾷事 (Blue Apron) • 健康飲料 (Soylent) • フィットネスクラブ (ClassPass) • 配達 (Amazon Prime)
  11. 11. http://www.businessinsider.com/amazon-prime-penetration-by-household-income-2016-4 11 Amazon Prime は US の世帯普及率 50% を超える
  12. 12. http://jp.techcrunch.com/2016/07/26/20160722why-did-unilever-pay-1b-for-dollar-shave-club/ 12 ユニリーバが Dollar Shave Club を 1,000 億円で買収
  13. 13. 13 エンジンもサブクスリプションに GE はエンジンそのものを売る(所有してもらう)ビジネ スから、⾶⾏機が⾶んだ時間に合わせて課⾦する、利⽤ へのビジネスモデルに移⾏した。 サービスとして継続的に運⽤から保守までを提供するこ とで、プロダクトに関するビッグデータの蓄積が⽣まれ、 より効率的なメンテナンスができるだけでなく、顧客の 状況をより詳細に把握できるため、顧客の課題に合わせ た提案ができるようになった。
  14. 14. https://www.flickr.com/photos/smoothgroover22/15104006386/ 14 ⾞も所有から利⽤の時代へ?
  15. 15. 15 所有 利⽤
  16. 16. 16 購買時点で 関係が終わる 購買時点から 関係が始まる
  17. 17. 17 サブスクリプションビジネスの ほとんどの収益は 関係が始まった後から⽣まれる
  18. 18. http://www.forentrepreneurs.com/customer-success/ 18 実際にサブスクリプション ビジネスの売り上げの 70 ‒ 95% は更新やアップセル
  19. 19. Customer Success 19 “Recurring Revenue ビジネスにおいて 「ポストセールス」は存在しない。 すべての活動が「プリセールス」である。”
  20. 20. 20 購買時点で 関係が終わる 購買時点から 関係が始まる
  21. 21. 21 恋に落ちる 愛にとどまる おすすめ
  22. 22. Existing Users :: Marriage New Users :: Dating http://startupclass.samaltman.com/courses/lec07/ 22
  23. 23. 23 恋とか愛とか⾔いましたが お⾦の話をします (プロダクトには愛が重要です!)
  24. 24. サブスクリプションビジネスの 収益構造のおさらい 24
  25. 25. サービスはサブスクリプション型が多いので、コストの回収が⻑期になる 場合が多い。 25 買い切り型とサブスクリプション型の利益構造の違い 従来型の買い切りビジネス 販売した瞬間にセールスコストを⼀ 気に回収できる場合が多い。 サブスクリプションビジネス 販売してもしばらくセールスコスト を回収できず、継続利⽤が重要。 t profit t profit ←セールスコスト セールスコスト ↓ コスト回収期間 コスト回収期間
  26. 26. サブスクリプション型は多くの場合、⻑期の契約維持によって CAC と LTV がイーブンになる。 26 サブスクリプション型のコスト回収プロセス 契約開始 マーケティング による接触 Profit(LTV–CAC) 個別セールス& オンボーディングコスト
  27. 27. CAC COCKTAIL CAC COCKTAIL FORMULA SALES # of AEs Quota Inside sales Field /enterprise sales Ramp time Inside sales Field sales Attainment rate $400k-$800k $1-1.5m 1-3mo 6-9mo 70-90% LEAD/OPPORTUNITY GENERATION # of SDRs Opportunities/SDR/month Close rate Marketing Spend (% of Total S&M) Inside/field sales model Freemium/internet sales 15-25 15-30% 25-33% 33-67% https://www.slideshare.net/AnnaKhan9/the-state-of-the-cloud-report-2017-bessemer-venture-partners 27 CAC は様々なコストの組み合わせ
  28. 28. 28 24 CAC Composition: Sales vs. Marketing Cost % of CAC Overall, the median company devotes 30% of their CAC to marketing expenses, with the remainder allocated to sales. However, Internet sales- driven companies have a much greater reliance on marketing, with 65% of the median company’s CAC budget devoted to marketing. Respondents: Overall: 238, Field Sales: 100, Inside Sales: 63, Internet Sales: 12, Mixed/Other: 63 Comparison with Previous Surveys Besides a slight shift towards greater marketing spend by field sales companies, the results are largely consistent with last year’s results Categorization of Companies by Dominant Sales Strategy 70% 70% 64% 35% 70% 30% 30% 36% 65% 30% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Overall Field Sales Inside Sales Internet Sales Mixed/Other Sales Marketing CAC は⼤体 Mktg:Sales = 3:7 のコスト配分 (顧客の産業や規模によって違うので、戦略⽴案時にはもっと細分化したほうが良いかも)
  29. 29. 29 CAC と on-boarding コストを 回収するために 12 〜 24 ヶ⽉ 利⽤を継続してもらう必要がある (CAC Payback Period)
  30. 30. CUSTOMERACQUISITION COST CAC PAYBACK CAC PAYBACK PERIOD (months) TOTAL S&M COSTS LAST QUARTER = NEW CMRR ADDED LAST QUARTER X % GROSS MARGIN https://www.slideshare.net/AnnaKhan9/the-state-of-the-cloud-report-2017-bessemer-venture-partners 30 CAC Payback Period の計算式
  31. 31. 5 C’S OF CLOUD FINANCE Representative Cloud Business ($15mm ARR) CARR % Fwd Growth 1 Good Better Best 50-100% 50% 100%+ CAC PAYBACK (Mos) 2 12 - 24 24 <12 CHURN (Monthly) 3 <1% 1-3% Net negative CLTV / CAC 4 3-5x 3x 5x+ CASH FLOW (New ARR/Mo Burn) 5 1x <1x >1x www.bvp.com/cloud 19https://www.bvp.com/blog/cloud-days-ahead-state-cloud-industry-2016-download-full-report 31 Bessemer による標準的な SaaS の指標
  32. 32. 1x 1% 1yr <-1% MONTHLY GROSS CHURN >+1% NET CHURN CAC PAYBACKNET NEW ARR NET BURN POST SERIES A: THE 1-1-1 RULE! www.bvp.com/cloud 25https://www.bvp.com/blog/cloud-days-ahead-state-cloud-industry-2016-download-full-report 32 Series A 以降で⽬指すべき 1:1:1 ルール
  33. 33. Find the model that works for you UNDERSTANDING YOUR SALES MODEL SMB EnterpriseMidmarket 12 Mos 18-24 Mos3-6 Mos AVG ACV CHURN / UPSELL CAC PAYBACK $12 - $50K<$12k $50K+ 1% Monthly<3% Monthly <1% Monthly, Upsell https://www.slideshare.net/AnnaKhan9/the-state-of-the-cloud-report-2017-bessemer-venture- partners 33 ただし顧客の企業規模によって⽬指すべき Churn は違う
  34. 34. サブスクリプション型はシート数拡⼤やアップセルなどの可能性が⼗分に あるので、アカウントあたりの売上は契約開始後にも伸びる可能性がある。 34 ただサブスクリプションは契約開始後も売上が伸びる 契約開始 アップセル クロスセル マーケティング による接触 シート数拡⼤ Profit(LTV–CAC)
  35. 35. 多くの場合セールスは契約直後までを担当し、その後はカスタマーサクセ ス部隊へ引き継ぐ。 35 セールスとカスタマーサクセスの担当範囲は契約前後 カスタマーサクセス セールス & マーケティング
  36. 36. 関係開始後、⼤きく三つの領域でカスタマーサクセスマネージャの⼒量が 必要となる。 36 サブスクリプションは継続とアップセルが収益の要 1. 継続利⽤-Renewal サポートも含めて良い サービスが提供できれ ば顧客の満⾜度やロイ ヤリティが⾼まり、契 約を継続してくれる可 能性が⾼まる。 2. Upsell&Cross-sell 満⾜度の⾼い顧客は、 上位の機能を持つプロ ダクトを買ってくれた り(アップセル)、違 うプロダクトラインを 買ってくれたり(クロ スセル)する。 3. 新規顧客の獲得 満⾜度の⾼い顧客は SNS やブログ、Face to Face などで関係者 にプロダクトを紹介す ることがある。そうし た紹介は新規顧客獲得 の要となる。
  37. 37. Customer Success: How Innovative Companies Are Reducing Churn and Growing Recurring Revenue 37 ⾔い換えれば、 カスタマーサクセス部隊は 継続率と LTV を最⼤化しながら 新規顧客獲得にも貢献する組織
  38. 38. 38 それぞれを解説します
  39. 39. 39 1. 継続利⽤
  40. 40. 40 継続して利⽤してもらうために 満⾜度を上げる
  41. 41. 満⾜してくれると競合に乗り換えずに、⾃社のプロダクトを使い続けてく れる可能性が⾼い。さらにアップセル、クロスセルの可能性が⾼まる。 North American Technographics Customer Experience Online Survery, Q4 2011 (US) 41 満⾜してくれると使い続けてくれる可能性が⾼い -0.6 -0.4 -0.2 0 0.2 0.4 0.6 0.8 良い関係を結べている会社に対しては: 友達や同僚に推薦する可能性 競合に乗り換える可能性 その会社からほかの購買をしようと考える可能性
  42. 42. トラブルに遭わなかった顧客よりも、トラブルに遭って、そのトラブルが万全に解決でき た顧客の⽅が満⾜度は⾼くなる。 JD パワーアンドアソシエイツ 2003 年米国ホテル顧客満足度調査 42 トラブルがきちんと解決されれば満⾜度が上がる 749 612 0 200 400 600 800 1000 トラブルに⼀度も遭わ なかった顧客 トラブルに遭った顧客 顧客満⾜度 (1,000 点満点) 807 734 661 585 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 10 (満点) 8 - 9 6 - 7 5以下 顧客満⾜度 (1,000 点満点) トラブルの有無での顧客満⾜度 トラブル解決時の顧客満⾜度
  43. 43. 43 新規顧客を獲得してきて Conversion を上げるより Churn を下げるほうが楽
  44. 44. 44 まずは顧客に満⾜してもらって Churn Rate を減らすのが重要
  45. 45. http://www.gainsight.com/blog/infographic-diagnosing-churn 45 24 の Churn Rate の削減が⾏えている 専属の Customer Success チームを持つ企業は %
  46. 46. 46 2. アップセルとクロスセル
  47. 47. 47 上位エディションや ほか製品を使ってもらって Negative Churn を⽬指す
  48. 48. Negative Churn はシート数の向上やアップセルなどで、アカウントあた りの収益がプラスになっていくこと。 48 Churn と Negative Churn の違い Churn 顧客の離脱率。 獲得した顧客は⼀定数必ず離脱(解 約)していく。 Negative Churn 顧客の逆離脱率。 サブスクリプション型のビジネスは、 契約後にシート数増加やアップセル、 クロスセルの可能性があり、アカウ ントあたりの収益や顧客数が増える ことがある。その際に Negative Churn が起こったという。
  49. 49. 49 Net Revenue Churn だと Negative Churn が起こる
  50. 50. SaaS は特に契約後もアップセル、クロスセルのチャンスがあり、 Negative Churn は収益に⼤きく直結する。 50 Negative Churn は収益に⼤きな影響 ⼀社当たりのProfit Negative Churn 離脱せず更新のみ Churn してしまい 利益が出ないまま 終わる
  51. 51. 51 Negative Churn が発⽣すると 収益にどれだけプラスがあるのか
  52. 52. 毎⽉ 10,000 ドルの新規顧客を獲得して、それぞれ⽉次の 5% Churn と 5% Negative Churn を繰り返した、3 年後の収益の差は約 3 倍。 52 5% Churn と 5% Negative Churn の差は 3 年で3 倍 - 100,000 200,000 300,000 400,000 500,000 600,000 700,000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415161718192021222324252627282930313233343536 - 100,000 200,000 300,000 400,000 500,000 600,000 700,000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415161718192021222324252627282930313233343536 5% Churn で 36 ヶ⽉ 5% Negative Churn で 36 ヶ⽉ 収益に約 3 倍の差
  53. 53. SaaS は PMF 後に T2D3 (3倍、3倍、2倍、2倍、2倍) で成⻑していくと 良いと⾔われ、そのために Negative Churn が必要 https://techcrunch.com/2015/02/01/the-saas-travel-adventure/ 53 Negative Churn は T2D3 達成のためのドライバー
  54. 54. 54 3. 新規顧客の獲得
  55. 55. 55 さらに満⾜度の⾼い顧客は 新規顧客を呼んできてくれる
  56. 56. Edelman Trust Barometer によるリサーチ 56 84 が紹介から始まる B2B の購買プロセスの %
  57. 57. https://www.saastr.com/its-not-just-cltv-its-your-trgcltv-that-matters-total-all-in-revenue-generated-by-your-customer/ 57 製品を愛してくれる⼈が転職すると 転職先で製品を導⼊してくれたり ⼝コミで他の企業に紹介してくれると 2nd Order Revenue が⽣まれる (by Jason Remkin)
  58. 58. https://www.saastr.com/its-not-just-cltv-its-your-trgcltv-that-matters-total-all-in-revenue-generated-by-your-customer/ 58
  59. 59. 「契約更新」「ネガティブチャーン(アップセル、クロスセル)」「新規 顧客獲得」の 3 つの点から、CS は収益の要となる。 59 カスタマーサクセスは収益の要になる 継続率 Negative Churn 新規 顧客 獲得
  60. 60. 近年のビジネス環境の変化を受けて、顧客の成功をより職責の中⼼と置き つつある。 60 Customer Support から Customer Success へ Customer Support Customer Success ⽬的 顧客満⾜度 顧客の成功 KPI 作業効率志向 成功志向 態度 リアクティブ プロアクティブ+リアクティブ 利⽤状況 顧客の声(問い合わせ等) 顧客の声と利⽤状況のデータ 業務 アフターケア アフターケア、顧客の学習の促 進、拡⼤、アップセル 収益 コストセンター プロフィットセンター
  61. 61. 61 グロースの 請負⼈ = カスタマー サクセス つまり
  62. 62. https://www.slideshare.net/ByronDeeter/bessemers-10-laws-of-cloud-computing http://www.gainsight.com/resource/the-10-laws-of-customer-success/ 62 様々なノウハウも提供されつつある クラウドコンピューティング 10 の法則 カスタマーサクセス 10 の法則
  63. 63. 1. カスタマーサクセスはトップダウンであり、会社全体のコミットである 2. 正しい顧客に売る 3. 顧客は⾃然状態ではチャーンする 4. 顧客の最初の要求や期待はあなたの製品で広く成功すること 5. 顧客の SaaS 世界を常に計測し管理すること 6. もはや関係性を通したロイヤリティ構築はできない 7. プロダクトが第⼀のプライオリティ 8. Time-to-value の向上に強迫的になれ 9. チャーンと継続率の詳細を深く理解せよ 10.カスタマーサクセスはメトリクス駆動であれ 63 カスタマーサクセス 10 の法則
  64. 64. 64 カスタマーサクセス以外にも ⾊々な情報を⾒ると 参考になります
  65. 65. 65
  66. 66. • Bessemer Venture Partners の 2017 年の SaaS Status レポート • Cloud Index (各社の継続率などが 掲載) • David Skok による For Entrepreneurs の代表的な記事 • SaaS Crest Survey (最新は 2016) • Tomasz Tunguz (Redpoint Ventures) • SaaStr • Point Nine Capital • Close.io • Intercomhttps://medium.com/@tumada/b2b-saas-blogs-4009d3391f16 66 基礎知識: B2B SaaS プロダクト担当者向けの情報源
  67. 67. “私たちの⾒解をご紹介します。 ⼀般的な傾向と して、ある程度事業が安定し、成熟期に⼊った企 業は、カスタマージャーニー全体を考慮してカス タマーエクスペリエンスを理解し設計することを ⾃然と重視します。 初期段階のスタートアップ 企業は、多くの場合、こうしたことに注⼒するた めの時間や⼈員がないと考えますが、 私がお話 したほとんどのベンチャーキャピタリストは、 スタートアップ企業は早い段階から これを優先すべきであると同意していま す。” (創業者ガイド 第 8 章がカスタマーサクセス) By Salesforce https://www.salesforce.com/jp/smallbusinesscenter/resources/SaaS-Startup-Founders-Guide.jsp 67 SaaS スタートアップ創業者向けガイド (March 2017)
  68. 68. 逆説的な Customer Success 戦略 68
  69. 69. 69 ここは少し 反直観的(逆説的) かもしれません
  70. 70. ここではスタートアップの Customer Success 戦略を定める上での⼤きな 三つの柱について解説します。 70 スタートアップの Customer Success 戦略 顧客を絞る サービスレベルを 下げる Customer Success Engineering
  71. 71. ここではスタートアップの Customer Success 戦略を定める上での⼤きな 三つの柱について解説する。 71 スタートアップの Customer Success 戦略 顧客を絞る サービスレベルを 下げる Customer Success Engineering
  72. 72. Customer Success: How Innovative Companies Are Reducing Churn and Growing Recurring Revenue 72 90 の Churn が起こる ユーザー獲得の時点で %
  73. 73. Customer Success: How Innovative Companies Are Reducing Churn and Growing Recurring Revenue 73 間違った顧客を獲得してしまうから
  74. 74. 顧客に成功してもらうためには、ターゲットとする顧客と顧客の成功の定 義を⾏い、それまでの道筋を決める必要がある。 74 1. 顧客と顧客にとっての Success を定義する 理想的な顧客像の設定 適切な顧客でない場合、 どんなに頑張っても顧 客の Success を達成す ることはできない。 Nichole Elizabeth DeMeré によれば、CS の最も⼤きな間違いは、 間違った顧客を引きつ けてしまうこと。 顧客の成功の設定 理想的な顧客がどのよ うな課題を持っており、 どうすれば「成功」 を 達成できるのかを定め る。 成功までの経路の設定 顧客がプロダクトを受 容してからどのように して Success を達成す るのか、標準的なシナ リオを考えて、そこま でに障害があるのであ ればなんらかの⽅法で 障害を排除する。
  75. 75. 75 適切でない顧客を獲得してしまった場合、 Customer Success の達成は難しい
  76. 76. 76 でもセールスは新規顧客獲得だけの 数字を負わされて 変な顧客を取ってきてしまいがち…
  77. 77. Customer Success: How Innovative Companies Are Reducing Churn and Growing Recurring Revenue 77 Sales と Customer Success の⽬線を合わせながら 収益を最⼤化するためにも VP of Sales にも継続率の KPI (※現場への落とし込み⽅は様々)
  78. 78. 78 Customer Success ⽬的地=
  79. 79. 79 Customer Success ⽬的地=
  80. 80. 80 Customer Success 旅路 (ジャーニー) =
  81. 81. 顧客が Success に⾄るまでの道筋(ジャーニー)を整理し、関係部署間で 合意を⾏う。これはプロダクトによって異なる Totango: http://www.totango.com/resources/create-customer-journey/ Forrester Research の Customer Journey モデル 81 顧客が Success に⾄るまでのジャーニーを整理する Sales セールス Adoption 受容 Expansion 拡⼤ Optimization 最適化 Transformation 変⾰ Totango のモデル Gainsight のモデル
  82. 82. 82 関係部署全員でカスタマージャーニーマップを作り 「顧客の成功の旅路」の共通理解を作る http://adaptivepath.org/ideas/the-anatomy-of-an-experience-map/
  83. 83. 83 TTFV (Time to First Value) に気をつける
  84. 84. 84 Time to First Value (Magic Moment/On-boarding) コンサルやテクノロジなどで 最初に価値を感じるまでの 時間を最短にする
  85. 85. 85 SaaS も最初が超肝⼼
  86. 86. ユーザーが Wow! を感じる Magic Moment と、製品の Magic Number を⾒つければ、より良い指標をつかみやすい。(いわゆる On-boarding) https://apptimize.com/blog/2016/02/this-is-how-you-find-your-apps-aha-moment/ 86 マジックモーメントとマジックナンバーを⾒つける マジックモーメント 友達や有名⼈のつぶやきが ⾒れる マジックナンバー 初⽇に 5 〜 10 ⼈以上フォ ローする マジックモーメント 友達の状況が知れる マジックナンバー 登録から 10 ⽇以内に 7 ⼈ 以上と友だちになる マジックモーメント メールのイライラなくコ ミュニケーションできる (?) マジックナンバー 2,000 メッセージ以上が流 れる
  87. 87. 87 スタートアップの Customer Success 戦略 顧客を絞る サービスレベルを 下げる Customer Success Engineering
  88. 88. 88 戦略とは「やらないことを決める」こと
  89. 89. Photo by Yesicavaldez https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Michael_porter.jpg 89 戦略とは競争においてト レードオフを⾏うことで ある。戦略の本質とは、 何をやらないかを選択す ることだ。 - Michael Porter エッセンシャル版 マイケル・ポーターの 競争の戦略 (ジョアン・マグレッタ著)
  90. 90. 90 やらないことを決めること = 独⾃の価値と独⾃のやり⽅を決めること
  91. 91. 91 やらないことを決めること = 独⾃の価値と独⾃のやり⽅を決めること
  92. 92. 92 戦略キャンバス メリハリを付けて独⾃の価値を設計する
  93. 93. 業界内で特殊な位置を持つ企業は、すべての顧客の要件に応えようとはし ていません。スタートアップは特に成⻑しそうな新たな顧客層にフォーカ スすると良いと⾔われます。 Francis Frei, Uncommon Service 93 サービスレベルを落とすことが卓越の鍵 1 2 3 4 5 低価格 幅広いジャンル の品揃え 地⽅での利便性 価格の安定性 品質 郊外での利便性 同種商品の 選択肢の多さ 買い物の⼿伝い 店の雰囲気 ウォルマート 個⼈商店 シアーズ (百貨店) ウォルマートの 顧客が最重視 ウォルマートの 顧客が最軽視 1 2 3 4 5 変化する⼒! 楽しさ! ⾃由! 店舗の娯楽性! 家具の耐久性 設置の容易さ 販売員の説明 店舗の⽴地 IKEA の標的 顧客が最重視 IKEA の標的 顧客が最軽視 新たな顧客層が 求めたもの
  94. 94. すべてが最⾼を諦めて、⼀部のサービスの質を低くすることで、コストを 抑えながらターゲットとする顧客の求めるサービスを提供することができ ました。 Francis Frei, Uncommon Service 94 例) Commerce Bancorp 従来の銀⾏ Commerce Bank 顧客層 全員 既存の銀⾏のサー ビスに不満を持つ ⼈たち 営業時間 ⽉曜から⾦曜、 10:00 – 16:00 ⽉曜から⾦曜は 7:30 – 20:00、 ⼟⽇も全サービス スタッフ 業務処理能⼒は⾼ いがコミュニケー ション能⼒は並 フレンドリーだが 業務処理能⼒は並 かそれ以下 預⾦⾦利 普通 地域最低⽔準 取扱商品 なるべく多く 当座預⾦ 1 つだけ 1 2 3 4 5 営業時間 接客態度 ⾦融商品 の種類 ⾦利 CB の標的 顧客が最重視 CB の標的 顧客が最軽視
  95. 95. ⽇本でも QB House などが意識的にサービスレベルを落として展開し、事 業を成功させています。さらに QB House は国際展開も⾏っています。 95 ⽇本の例) QB House 従来の床屋 QB House 顧客層 全員 素早く髪を切りた い⼈ 散髪の 所要時間 1 時間前後 10 分 場所 不便な場所に点在 駅近やオフィス街 など便利な場所 商品数 普通 1,000 円のみ ⽔周り シャンプー、髭剃 り なし(吸引のみ) 1 2 3 4 5 所要時間 場所 商品数 ⽔周り QB の標的 顧客が最重視 QB の標的 顧客が最軽視
  96. 96. すべて中程度のサービスを提供しよ うとするのは楽な道です。 顧客の本当に求めるものを理解する 努⼒も必要なければ、リスク回避が ⾏えて⼼理的にもやりやすいでしょ う。 また、競合とのギャップを分析し、 改善するのも中程度のサービスに⾄ る道と⾔えます。 ただしその道は凡庸への道であり、 中程度のサービスを提供しようとし たときは注意したほうが良いと指摘 されています。 Francis Frei, Uncommon Service 96 「すべて中程度」は顧客のことを考えずに⾏える愚策 顧客が最重視 顧客が最軽視 すべて中程度
  97. 97. 97 スタートアップの Customer Success 戦略 顧客を絞る サービスレベルを 下げる Customer Success Engineering
  98. 98. 98 優れた CSM の仕事の一つは 常にこう問い続けることである 「なぜこの顧客は私の助けを今必要としている のか? もっと上流で、私の助けを必要としな い形で、同じタスクを解決できないか?」
  99. 99. 99 つまり今の⾃分の仕事をなくすこと
  100. 100. 100 プロダクトの改善と CS の効率化のために テクノロジを⽤いる
  101. 101. Photo taken by Wufoo Team https://www.flickr.com/photos/wufoo/5169213466/ 101 SDD Support Driven Development By Wufoo
  102. 102. Wufoo では 50 万⼈のユーザーと 500 万⼈のフォーム利⽤者に対して、 たった 10 ⼈で以下のような SDD を⾏っていた。 102 Wufoo の Support Driven Development 10⼈中 1⼈はシフト制でサポート担当 専属となる 毎週必ず 4~8 時間 ユーザーと直接対話するよ うに義務付け 開発時間の 30%をサポート⽤の内部ツール の開発に充てている 毎週 400 の問題と 800 のメール に対応できていた。そして 9 時 から 21 時までの通常のレスポ ンスタイムは 7 ~ 12 分、21 時 以降は1時間程度、週末も 24 時 間以内にレスポンスしていた。 ユーザーとの直接のコミュニ ケーションがプロダクトを良く する。報告書やグラフではダメ というルールを課して、サポー トを含むユーザーとの直接対話 を⾏っていた。 ツールの開発で迅速なサポート ができ、より良いサポートが可 能になるほか、⾃分たちのサ ポートの時間を減らすことがで きる
  103. 103. Image from Wufoo Lecture startupclass.samaltman.com/courses/lec07/ 103 Wufoo の実績:SDD により右肩上がりの購読者数
  104. 104. 常に SDD を⾏うことでスケール後も サポートリクエストの量がほぼ変わらず Image from Wufoo Lecture startupclass.samaltman.com/courses/lec07/ 104
  105. 105. Customer Success: How Innovative Companies Are Reducing Churn and Growing Recurring Revenue 105 High Touch / Low Touch / Tech Touch
  106. 106. スケールを考えた時、極⼒テックタッチで解決できるようにしておいたほ うがコスト的に有利です。 Customer Success: How Innovative Companies Are Reducing Churn and Growing Recurring Revenue 106 ACV によって異なるカスタマーサクセス体制を作る ハイタッチ • オーンボーディング プロセス • ⽉次進捗会議 • エグゼクティブビジ ネスレビュー(四半 期など) • オンサイト訪問 • 定期的なヘルスチェ ック • 更新の交渉 ロータッチ • パッケージ化された オンボーディングプ ロセス • エグゼクティブビジ ネスレビュー(年に ⼀度など) • 定期的な⾃動ヘルス チェック テックタッチ • ウェビナー • ポッドキャスト • コミュニティ • ユーザーグループ • カスタマーサミット
  107. 107. 様々なアプローチ⽅法があるが、セールスの複雑性が増えるにつれて 10 倍ずつコストが増えていくと考えたほうが良い。 http://www.forentrepreneurs.com/sales-complexity/ 107 CAC は桁が違うことになりがち $1 $10 $100 $1,000 $10,000 $100,000 $1,000,000 Freemium No Touch Self-Service Inside Sales (Low Touch) Inside Sales (High Touch) Field Sales Field Sales with SE 想定されるCAC(logarithmic) セールスの複雑性 約 10 倍 約 10 倍 約 10 倍 約 10 倍
  108. 108. 108 さらにテクノロジをうまく使えば…
  109. 109. 109 Just in Time (JIT) Customer Success 必要な物を、必要な時に、必要な量だけ 顧客に提供するのがロータッチの理想
  110. 110. 110 JIT Customer Success を するためには ユーザーの利⽤データが必要 = エンジニアリングが必要
  111. 111. Photo by TechCrunch, TechCrunch Disrupt SF 2016 - Day 2 https://www.flickr.com/photos/techcrunch/29035377473 111 Software is eating the world. ソフトウェアエンジニアの腕の⾒せ所
  112. 112. 112 FAQ サイトから QA チャットボットを⾃動⽣成 活⽤のためにはデータが鍵
  113. 113. 顧客⾃⾝もセルフサービスを求めている傾向にある。サービスは顧客と⼀緒に作っていく という側⾯があるので、FAQ やサポートセンターの⽤意など、顧客にうまく協⼒してもら うことが⼤事。 113 Self-Service: 顧客⾃⾝で答えを⾒つけてもらう 71% 91% 45% の顧客が セルフサービスを好ん でいる の顧客が適切なオンラ インサポートセンター があれば使う の顧客が疑問に対して 答えを⾒つけられない と製品の購⼊を諦めて いる
  114. 114. 114 さらに対応のスピードで信頼を得るとき
  115. 115. Corporate Executive Board が 1,400 社に対して⾏った調査 http://www.executiveboard.com/exbd/sales-service/the-end-of-solution-sales/index.page 115 5 以内にコンタクトすると効果的 たとえば問い合わせがあった時には 分
  116. 116. とにかく迅速に動くこと。たとえば問い合わせがあったら 5 分以内に回答 するなどをすれば、売上にも直結しやすい。 116 5 分以内にリードにコンタクトすると効果は 100 倍 1 時間以内だと 10 倍 問い合わせ後 1 時間以内にコンタク トすると、その案件が進む可能性が 10 倍になる 5 分以内だと 30 分後の 100 倍 30 分以内に反応した場合に⽐べて、 5 分以内に反応するとコントタクト できる数が 100 倍になる
  117. 117. 117 テクノロジで⽀援可能
  118. 118. 1. カスタマーサクセスはトップダウンであり、会社全体のコミットである 2. 正しい顧客に売る 3. 顧客は⾃然状態ではチャーンする 4. 顧客の最初の要求や期待はあなたの製品で広く成功すること 5. 顧客の SaaS 世界を常に計測し管理すること 6. もはや関係性を通したロイヤリティ構築はできない 7. プロダクトが第⼀のプライオリティ 8. Time-to-value の向上に強迫的になれ 9. チャーンと継続率の詳細を深く理解せよ 10.カスタマーサクセスはメトリクス駆動であれ 118 カスタマーサクセス 10 の法則
  119. 119. 119 最適なメトリクスを取るのも エンジニアリングが必要
  120. 120. 120 そんなこんなで カスタマーサクセスには未知が多く 模索と挑戦が続く…
  121. 121. 121 未知に挑戦する以上、 カスタマーサクセスは失敗する
  122. 122. 122 逆説的ですが、 カスタマーサクセスが 失敗できる環境づくりも エンジニアリングで
  123. 123. 123 フロー効率性を良くして⼀回あたりの試⾏速度を上げる 顧客 Ops Dev. Tester Review Work 待機 Review Approve User Feedback Work 待機 待機 Work User Feedback Work 顧客 Dev. (Auto- Ops) 作業の⾃動化などで ⼀回の試⾏速度を上げて、 失敗コストを下げると 同じだけの時間(とコスト)で 挑戦の総量を増やすことができる
  124. 124. 124 スラック (ゆとり) を持とう
  125. 125. フォーカスすることでスラック(ゆとり)を作る余裕ができます。あえてスラックを作る ことで、結果的にオペレーションの効率化が可能になる場合が多くあります。 125 スラックを意図的に作る ⼤きな改善が可能になる 効率性を追い求めているばかり では⼤きな変⾰や改善を起こし にくいし、⾃由度がなければ変 化に対応できなくなる。時間的 ならびに認知的余裕を持たせる ことで、組織の⼤幅な改善が可 能になる。 Tom DeMarco もゆとりを持つ ことの重要性を説いている (Slack, 邦題は「ゆとりの法 則」) 例外や割込に対応できる 例外や割り込みは計画を狂わせ るが、⼗分なスラックがあるこ とで計画を狂わせることなく対 応が可能になり、結果的に効率 化が可能である。 とある病院では、あえて「使わ ない⼿術室」を設けることで緊 急の⼿術に耐えられるようにな り、⼿術件数が 7 〜 11% 増加 した。 失敗と挑戦ができる リスクをとれば必ず失敗は起こ る。スラックがあればその失敗 に対応できるようになる。 逆にスラックがないのであれば、 失敗するかもしれないチャレン ジングな施策などのリスクを取 りづらくなり、創造的な働き⽅ などができなくなる。 スラックがあれば何かに新しい ことに挑戦できる。Google の 20% ルールなどが有名。
  126. 126. 126 ゆとりを作り、 CS が失敗できるようにするためにも テクノロジをうまく使う
  127. 127. Photo by TechCrunch, TechCrunch Disrupt SF 2016 - Day 2 https://www.flickr.com/photos/techcrunch/29035377473 127 Software is eating the world.
  128. 128. 128 SaaS テクノロジ企業だからこそ テクノロジで Customer Success
  129. 129. 129 スタートアップの Customer Success 戦略 顧客を絞る サービスレベルを 下げる Customer Success Engineering
  130. 130. カスタマーサクセスに向けて 130
  131. 131. カスタマーサクセスは「理念と哲学」と「ビジネスモデル」の両⽅と⾔わ れます。今のトレンドは CS を中⼼にできる機会なので活⽤してください。 131 カスタマーサクセスの意味 理念 & 哲学 ビジネス モデル
  132. 132. カスタマーサクセスは「理念と哲学」と「ビジネスモデル」の両⽅と⾔わ れます。今のトレンドは CS を中⼼にできる機会なので活⽤してください。 132 カスタマーサクセスの意味 理念 & 哲学 ビジネス モデル Customer Success が会社を牽引する
  133. 133. 133 Customer Success Company Success =
  134. 134. 134 Customer Success Career Success =
  135. 135. Customer Success Manager と 逆説のキャリア思考 135
  136. 136. 136 デベロッパーサミット 2017 のセッションの⼀部 https://www.slideshare.net/takaumada/paradoxical-startup-career-thinking
  137. 137. 137 急激に変わる環境を 逆にうまく利⽤して急成⻑するのが スタートアップ
  138. 138. 138 さらにスタートアップの考え⽅は キャリアにも応⽤できるはず 何故なら……
  139. 139. 139 time すべての⼈は投資家にな らざるをえない。君が仕 事を選ぶとしたら、それ が数⼗年後に価値のある ものになると信じて選ぶ はずだ。 - Peter Thiel, Zero to One
  140. 140. 140 我々は全員”時間”の投資家だから
  141. 141. 141 明確な正解のない中で ⾃分の時間とキャリアを “賭ける” 投資家の ⼀つの考え⽅としてスタートアップ的な思考を学ぶ
  142. 142. 142 スタートアップは短期間で急成⻑する組織 利益 時間 履歴 時間 スタートアップ 短中期での急成⻑を⽬指す組織。 新しいビジネスモデルを模索し ながら成⻑する。 スモールビジネス 確実な成⻑を⽬指す組織。多 くの場合、ビジネスモデルは 確⽴している。
  143. 143. 143 スタートアップ的に短期間で急成⻑するキャリアの検討 利益 時間 履歴 時間 スタートアップ的キャリア 短中期でのキャリア的な急成⻑ を⽬指す。新しいキャリアモデ ルを模索しながら成⻑する。 スモールビジネス的キャリア 着実に成功を重ねていく。 キャリアのモデルは変わらな い前提。
  144. 144. スタートアップ的キャリア 短中期でのキャリア的な急成⻑ を⽬指す。新しいキャリアモデ ルを模索しながら成⻑する。 スモールビジネス的キャリア 着実に成功を重ねていく。 キャリアのモデルは変わらな い前提。 144 注意書き 利益 時間 履歴 時間 スタートアップとスモールビジネスに 優劣はありませんが 両⽅のやり⽅を知って 時と場合で使い分けることが⼤事かと思います
  145. 145. 145 詳しくは新書で: 今⽇は⼀部を紹介
  146. 146. 146 スタートアップのアイデア = 急成⻑するアイデア
  147. 147. 147 スタートアップのアイデア = 急成⻑するアイデア スタートアップ的なキャリア = 急成⻑するキャリア 類推
  148. 148. 148 今⽇紹介するスタートアップのアイデアの逆説 不合理な⽅ が合理的 ⼩さ市場を 選ぶ
  149. 149. 149 1. ⼀⾒不合理なアイデアを選ぶ
  150. 150. 150 急成⻑するアイデアは、悪いように⾒えて良いアイデア 悪く⾒えるアイデア 良いアイデア スタートアップにとって良いのは 「悪いように⾒えて実は良いアイデア」
  151. 151. 151 良く⾒えるアイデアだけでは急成⻑できない 皆から⾒ても良いアイデアや 合理的に導けるアイデアは 皆も狙うので急成⻑しづらい (普通は Facebook や Google などの ⼤企業が先にやるか、後から追いつく) 良いアイデア
  152. 152. そのときトレンドになっている「良さそうなアイデア」を追っ てしまうと、⼤成功するアイデアを逃してしまいます。 152 “良さそうなアイデア” を追いかけると⼤成功を逃す Next Next 出てきた成功例 投資家や皆が 探していたもの Next ??? 2009 – 10 年 2012 – 14 年
  153. 153. https://hackernoon.com/startups-shouldnt-chase-the-latest-tech-themes-62be1cf086b#.2148f65wt 153 “深層学習” & “機械学習” “3D プリンタ” “シェアリングエコノミー” “VR” トレンドより遥か前にスタートアップは始まる
  154. 154. 154 急成⻑するスタートアップは 今良さそうに⾒えるアイデアからは 出てきづらい
  155. 155. 155 急成⻑するアイデアは、悪いように⾒えて良いアイデア 悪く⾒えるアイデア 良いアイデア だからここを狙う
  156. 156. 156 この考え⽅をキャリアに応⽤すると “悪そうに⾒えて実は良いキャリアを探す” ということになる
  157. 157. • 1980 年代の外資系コンサル • 1990 年代の外資系投資銀⾏ • 2000 年代の Web 開発エンジニア (?) • 2010 年代の…… うまくこうしたキャリアの波に乗れた⼈は⾼収⼊ を得ている 157 悪いように⾒えて “実は” 良かったキャリア
  158. 158. 158 ただし悪く⾒えるアイデアのほとんどは単に悪いだけ 悪く⾒えるアイデア 悪く⾒えるアイデアの ほとんどはただ単に悪い (ので⾒分けるのが難しい)
  159. 159. https://www.theinformation.com/YC-s-Paul-Graham-The-Complete-Interview 159 スタートアップは 極めて反直観的だ - Paul Graham Co-Founder, Y Combinator http://paulgraham.com/before.html (https://practical-scheme.net/trans/before-j.html)
  160. 160. 160 2. 今はまだ⼩さい市場を狙う
  161. 161. 161 なぜなら⼤きく⾒える市場は ⼒を持ってるベテランが狙うから
  162. 162. 162 そこでイノベーションのジレンマ 持続的技術が破壊的イノベーションに取って代わ られるのは、組織の合理性がその判断を導くから
  163. 163. 163 弱⼩キャリアの我々は 「今はまだ⼩さいけれど 急成⻑しそうな市場」を狙う
  164. 164. http://cdixon.org/2015/05/12/exponential-curves-feel-gradual-and-then-sudden/ 164 指数関数的に急激な成⻑は最初はゆっくりと、 その後突然伸びるように感じる(これも直観に反する)
  165. 165. 165http://petapixel.com/2015/04/09/this-is-what-the-history-of-camera-sales-looks-like-with-smartphones-included/ たとえば 1933 年 – 2014 年のカメラの台数は…
  166. 166. http://petapixel.com/2015/04/09/this-is-what-the-history-of-camera-sales-looks-like-with-smartphones-included/ 166 省略しなければこう:ここ数年で反直観的に⼀気に変化
  167. 167. https://www.theinformation.com/YC-s-Paul-Graham-The-Complete-Interview 167 スタートアップは 極めて反直観的だ - Paul Graham Co-Founder, Y Combinator http://paulgraham.com/before.html (https://practical-scheme.net/trans/before-j.html)
  168. 168. 168 市場が今後急成⻑するかを知るには ⾃分だけの「秘密」に気付く
  169. 169. 169 これをキャリアに応⽤すると…
  170. 170. 170 今後急成⻑するジョブに 有機的に気付く
  171. 171. • セールスエンジニア? • カスタマーサクセスマネージャー? • VR 体験マネージャー? • 新規事業のマネージャー? • スタートアップの経営者? • Etc, etc… ⾃分の体験の中で「今後必要になる」と思われそうな仕事は? 171 今はまだ⼩さくて急成⻑しそうなジョブは何か?
  172. 172. http://cdixon.org/2015/05/12/exponential-curves-feel-gradual-and-then-sudden/ 172 急激な市場の伸びに早く気付けるのは「ギーク」と若者
  173. 173. 173 ⽇本でのカスタマーサクセスマネージャーの可能性 世界では 3 - 4 年前から伸びているということは、 ⽇本でもそろそろ…?
  174. 174. 174 Customer Success の可能性に 気付いた⼈達同⼠で お互い助け合いながら 新しいキャリアに挑戦していきましょう!!
  175. 175. 175 次回は 2017 年 4 ⽉ 12 ⽇で LT 募集だそうです

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