Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

LegalTechのスタートアップで デザイナーとして働くという事

133 views

Published on

資料の内容は、チームビルディングの内容になっています。

Published in: Design
  • Be the first to comment

LegalTechのスタートアップで デザイナーとして働くという事

  1. 1. LegalTechのスタートアップで  デザイナーとして働くという事 ※LegalTech要素少なめの発表です。 稲葉貴志 CDO/デザイナー(2019年4月まで)  CTO室デザイナー ~現在に至る GVA TECH株式会社 Twitter:@1711788
  2. 2. 会社紹介 The Legal Service for YOU 1. ji YOU 自由な発想でチャレンジ 融合と自立的成長 ユーザー目線の課題解決 2. YOU go 3. for YOU 契約における法務格差の解消 既存の枠組みにとらわれず、自由な発想でユーザーの課題解決のためにチャレンジします。組織についても自由な発想で個人の働き方や社 会制度を固定概念から解放します。  テクノロジー・デザイン・法務を融合させて新たな価値を想像して、ユーザーの課題解決をします。様々なバックグラウンドを持つメンバ ーを相互に尊重し、チームワークを重視します。各メンバーもオーナーシップを持ち、自立的な成長を日々目指します。  一人ひとりのユーザー目線を大事にして、ユーザーの課題を解決することにフォーカスします。日々の業務も常にユーザー目線に立ち返 り、具体的なユーザーを意識して行います。  The Legal Service for YOU
  3. 3. 会社紹介 受賞歴 【TechCrunch Tokyo 2018スタートアップバトル】:「Microsoft Award」を受賞  【X‒Tech innovation2018】:「NTTドコモ賞」を受賞  【IVS LaunchPad 2018 Winter Kanazawa】:決勝進出 
  4. 4. 部門横断的なチーム 小規模で同一の場所にいるチーム 自己充足的で、権限を持つチーム 課題焦点型のチーム 疑問から確信へ バッチサイズを小さくして  リスクを抑える 継続的に発見する GOOB 新たなユーザー中心思考 仕事を外面化する 中心メンバーは10名以下同一の場所 機能実装ではなく、ビジネスやユーザーの  課題に焦点を当てる 複雑で予測不可能なので、全てが前提となる  「推定と仮定」であるという考えから始まる 小さく始める 定期的にユーザーと関わり調査を行う Getting Out Of The Building (建物から出る)  早い段階で見込み顧客からフィードバックを得る チーム各人の仕事を進捗やアイデアを共有する 機能・サービス開発をすることではなく、  機能・サービス開発を達成して目指すゴールに  焦点を当てる 最終目標に繋がらないものをなるべく排除する 共通理解を促しドキュメントに依存しない 個人パフォーマンスではなく、チームの連帯感 失敗できる環境 外部との依存関係なしで、チームに解決策の権限  を顧客と直接関わる権限を付与する 結果でなく成果を重視する 無駄を取り除く 共通理解を生み出す エバンジェリストやヒーローいらない 失敗を許容する チームについて 組織文化の指針 プロセスの指針 Lean UXの原則
  5. 5. 仕事内容 AI‒CONのユーザー調査 草  津  合  宿 2018年8月  資金調達 2018年11月  【TechCrunch Tokyo  2018スタートアップバト ル】:「Microsoft  Award」を受賞 2018年12月  【IVS LaunchPad 2018  Winter Kanazawa】  :決勝進出 武蔵野美術大学  造形構想学部クリエイ ティブイノベーション 学科と産学連携 2019年7月 2019年6月 ページを複数ページ化 チュートリアル変更 カスタマーサクセス兼任 AI‒CONサービスサイトリニューアル AI‒CONリニューアル  画面リニューアル  トラブル多発項目など  表示AI‒CONプロダクト内の表示リニューアル 無料説明会の実施 契約書編集機能失敗 Pro構想開始 WEB説明会の実施 2018年6月  AI‒CON ドラフト 2018年7月  AI‒CON2018年4月  AI‒CON 2018年8月  AI‒CON ドラフト 2019年1月  AI‒CON 登記 2019年2月  AI‒CON新料金プラン  サービス提供会社移管  2019年7月  AI‒CON登記  対応登記種類追加 2019年7月~  月1ペースで  対応登記種類追加 2019年9月  AI‒CON Proα版 AIを活用した契約書 の自動生成機能テンプレートダウンロード 初回1通無料プランを開始  ユーザーを知る ・インタビュー  ・アンケート  ・フィールド調査・観察  ・KJ法・要求価値分析  ・シナリオベースドデザイン  ・ペルソナ  ・ペーパープロトタイプ  ・エクスペリエンスシナリオ  ・UXマップ・ワイヤーフレーム  ・プロトタイプ  ・アクティングアウト  ・情報設計・サイトマップ  ・制作 ・ユーザビリティテスト  ・認知的ウォークスルー  ・ヒューリスティック評価  ・プロトコル分析 調査・分析 試作 評価洞察・コンセプトメイク あるべきユーザー  体験を考える 実現するユーザー  体験と効果の可視化 デザインが機能しているか  を評価する AI‒CONを良くする活動
  6. 6. 正しいものを作るため  チーム作りを行ってきた
  7. 7. サービス開発は1人では行えない なぜチームを作るのか
  8. 8. メンデルの法則(優性の法則、分離の法則、独立の法則) メンデルのしくじり 数学者 Wikipediaより 生物学者 当時の状況 メンデルほど高等数学を理解で きなかったので、論文の数式を 見ても????状態だった。 そもそも、当時の数学者は、生 物学には関心を持っていない。 メンデルの法則の優れていた点は、はじめて遺伝子という概念を導入したこと。  その伝わり方を数式として極めて論理的に表現した。 言葉よりも数式ばかりで説明しようとして、遺伝の謎を数式で解き明かすことに夢中 になりすぎた。 学会で相手にされず、本を書いても相手にされなかった。 ダーウィンの  進化論と並ぶ大発見 グレゴール・ヨハン・メンデル
  9. 9. どこが問題だったか? 「自分一人で出来ること」と「自分一人では出来 ないこと」を明確に切り離して考えて、仲間を求め れば結果は変わっていたかもしれない。 数学的な正しささえ証明すれば、いつか認められるはずだと考え仲間を求めず  孤独に研究を続けていた、周囲に研究結果を理解されずに亡くなった。
  10. 10. 助け合いの文化こそイノベーションの鍵 IDEOは助け合いの文化上司に相談よりも全く職能の違う同僚に相談している 引用:HELLO,DESIGN 日本人とデザイン (NewsPicks Book) 「助力者(助けを求められた人)」として引く手あまたな人が、あらゆる階級 に散らばっていること。地位や肩書きに関係なく、「同僚」として等しく助 け合っていることがわかります。IDEOでは、「このアイデアについて意見が ほしいんだけど、1時間くれない?」と頼めば、たとえその人が自分のプロジ ェクトで忙しくても、必ず時間を見つけてアドバイスをくれます。「助け て!」「教えて!」と声を上げれば、「なになに?」「もちろん!」と周りが 「支えてくれる。 一切出し惜しみせず、知恵を貸してくれるのです。  これは、それぞれ自分の仕事を抱え、時間に追われ、売上目標(ノルマ)やタ スクが個人に課せられている一般的な企業には、なかなかない文化ではない でしょうか。IDEOにおいて、助けを求めることは不名誉なことではありま せん。「個人の成果を気にしない助け合いの文化、仲間のために一肌脱ごう としてくれる文化こそ、長い目で見れば高い成果を挙げる要素になってい る。  一見非合理的な文化が、スピーディに革新的なアイデアを生み出す基盤とな っているのです。 専門性 地位
  11. 11. 最高のチームとは? 1. 共有された目的とエンゲージメント 2. 優秀さよりも重要な「チームへのフィット感」 3. 本当に必要なことを見抜いて取捨選択すること 4. 気まずさを怖れず意見を交わすこと 5. ハードかつソフトなカルチャーを築くこと EXTREME TEAMS(エクストリーム・チームズ) アップル、グーグルに続く次世代最先端企業の成功の秘訣
  12. 12. 今まで行ってきたこと 要求価値分析ワークショップ CJM作成ワークショップ サービスブループリント作成ワークショップ 自己紹介ゲーム 本質価値は何だろうゲーム ドラッカー風エクササイズ AI‒CONの価値探求ワークショップ シナリオ作成ワークショップ アイデア発想ワークショップ ・ ・ ・ ・
  13. 13. ワークショップとは ワークショップとはみんなを聞く「場」 会議の手法、民意反映の方法、問題解決の手法または発想法に捉えがちですが、  そういう使い方ができるだけであってワークショップそのものは場
  14. 14. ワークショップとは 良くないワークショップ 非日常性:日常のモードから脱却し、普段とは異なるアプローチで課題に取り組む 民主性:トップダウンに物事を決めるのではなく関係者一人ひとりの意見を尊重する 協同性:参加者同士のコミュニケーションから生まれる意味や発見を重視する 実験性:設計図に従って効率的につくるのではなく、試行錯誤のプロセスから学ぶ 最初から結果が分かっているワークショップ 自由に発言できないワークショップ 参加者の多様性が担保されないワークショップ あらゆるワークショップに共通して存在し、また欠かすことのできない「ワークショ ップのエッセンス」として、以下の4つが存在する 安斎 勇樹  東京大学大学院 情報学環 特任助教  株式会社ミミクリデザイン 代表取締役  npo法人educe technologies 理事 引用:シビックプライド2 【国内編】 ――都市と市民のかかわりをデザインする 安斎 勇樹さん
  15. 15. 5つの特徴 ワークショップは、教える人と学ぶ人というような一方通行の場ではありません。みんなが主体的に参 加することがもっとも大切です。そして参加者全員でともに場をつくりあげていきます。参加 体験 体験の考え方には2つあり、1つは個人が体験してきたこと=ワークショップの資源だという考え方で す。ワークショップの場での体騎が大切だという意味です。 各自の体験を持ち寄ってワークショップと いう体験の場をつくりあげます。  互いの知識や経験を認知し合い、学び合い、協同作業を行うことで、相互作用が起こり、場にダイナミ ズムが生まれます。 共有 身体を動かし、手で触れ、眼で確認し、意見を聞き、場の空気を感じる。一個人ひとりが五感を開い て、自分の創造性を刺激することが大切です。 五感 個人の中に思いがけない発見があり、参加者全体で一人ではできない成果を「生み出す場です。創るこ との実感はワークショップに参加する大きな動機です。創造  引用:ソーシャルデザイン実践ガイド――地域の課題を解決する7つのステップ
  16. 16. プログラム 拡散型 特にゴールを設定せずに、課題を検討し尽くすこと、アイデアをたくさん出すことなどを目指すプログラムで す。一人ひとりが自分の経験やアイデアを考える個人作業と、参加者同士が互いに刺激し合うチーム作業の組 み合わせで構成されます。 収束型 交流型 創造型 1つの方向に収束させて結論を出すことを目的としたプログラムです。まちづくりなどで、住民の参加∙同意に基 づき、計画を進める場合などに用いられます。合意・収束が目的ですので、プログラムのほとんどをチーム作 業が占めます。ファシリテーターの力がもっとも問われるワークショップです。 1つもしくは複数の実効性ある企画を参加者がつくることを目的としたプログラムです。ゼロから新しいものを つくることが目的であるため、プログラムの設計がもっとも離しく、参加者の頑張りが必要なワークショップ です。現場の観察やインタビューから始まり、アイデア出しまで複数日かけて実施するのが一般的です。短時 間で実施設するのは困難です。 住民同士、住民と主催者側(行政、NPOなど)の関係性を深めたい、新しいつながりをつくりたい、そんなとき に行います。対話の時間を十分にとったり、いろいろな人と話せる仕掛けをつくったり、懇親会を充実させた りと、つながりづくりの工夫をこらします。解決したい障壁や派閥のようなものがあるなら、チーム分けなど での工夫が必要です。 引用:ソーシャルデザイン実践ガイド――地域の課題を解決する7つのステップ
  17. 17. いずれのプログラムでも、 同じ「場」を共有したこと自体が、参加者同士の仲間 意識になります。  複数回開催することで、仲間のつながりが太くなり、より難易度の高いプ ログラムを実行できるようになっていきます。 引用:ソーシャルデザイン実践ガイド――地域の課題を解決する7つのステップ
  18. 18. プログラムを検討する際のポイント 参加者のどれくらいの人を事務局側が事前に把握できているか、どの程度意図が伝わっているのか、参加者の期待を理解し ているかも大きな要素です。 インタービューなどを通じて事前にじっくりと話をしている人が相当数いるのであれば、場の雰囲気を予測できます。 参加者との関係性があまり築けてい ない場合は、導入部分を厚くして、プロジェクトの理解を深める時間や、参加者同士、参加者と事務局の間に「和やかな雰囲気をつくるために、アイスブ レイクの時間を長めにとります。 ごく基本的なことですが、開催する場所、設備、そして時間によってプログラムは変わります。広い会場では身体を使った り、移動するなどのプログラムが可能です。机やホワイトボードがない会場で、大きな模造紙に記録する作業は難しくなりま す。 ごく基本的なことですが、開催する場所、設備、そして時間によってプログラムは変わります。広い会場では身体を使ったり、移動するなどのプログラムが 可能です。机やホワイトボードがない会場で、大きな模造紙に記録する作業は難しくなります。 参加者の資源 参加者との関係性 会場・設備・時間の制約 ワークショップとは、参加者が個々の意見や体験を共有し、お互いを刺激しあい、目的に向けて高めあう場です。 参加者が どんな人で、そのワークショップの目的に関する知識、経験、スキルなどの資源をどれだけ持っているかによって、プログラ ムは変わります。 引用:ソーシャルデザイン実践ガイド――地域の課題を解決する7つのステップ
  19. 19. Tips コミュニケーションにおける協調原則 量の格率 : 必要とされるだけの量の情報を伝えよ  質の格率 : 偽りや無根拠なことを伝えるな  関係の格率 : 関連のあることを伝えよ  様態の格率 : あいまいでなく, 簡潔に順序立てて伝えよ それまでお互いの情報が明らかでない相手に対して、自己の情報を与えていく状況では、独自の特徴をもったコミュ ニケーシンが行われます。 そのことにより、本来地位などが異なるはずの人々がすべて平等であかのようにふるまうことが必要となる(ジンメル, 1979, 原著 1920年)。このとき、相手の選択についても, 相手に接している ときは特別に尊敬しているような態度をとりつつも, 特定の相手に集中しないように、話し相手を適宜変更していくことも、こうした平等を維持しながらお互いにしめ示しあう方法として必要にな ることがあります。 社交のコミュニケーションにおいては、お互いが自分の人格のすべてを明らかにするのではなく、あくまで自己の特 定の部分だけを示し合い、そのイメージのやりとりを楽しむ一方で、それ以外の部分に深入りをしないことが求めれ ます。 (言語哲学者:ポール・グライス) (社会学者: G. ジンメル)社交 チケット 見知らぬ人同士のコミュニケーションの中にすでに具体的にみられている、関わりをもつための技法です。その1つに チケットと呼ばれるものがある。これは、まさにチケットを渡すように、相手がこちらの発言を受け取らざるをえな い内容で話しかけることによって、儀礼的無関心を超えたなかで関わりをもつというもの。  (社会学者:HarveySack) 出典:コニュニケーション論をつかむ
  20. 20. Tips ソーシャル・キャピタル 人々の協調行動が活発化することにより社会の効率性を高めることができる 社会学、政治学、経済学、経営学などにおいて用いられる概念。  人間関係そのものは、民主主義の発展また社会の発展の基礎である。この社会における人と人の間に存在する関係性の蓄積のこ とをソーシャル∙キャピタル(社会関係資本)という。パットナムによれば, ソーシャル∙キャピタルとは「人々の協調行動を活発に することによって社会の効率性を高めることのできる、信頼・規範・ネットワークといった社会組織の特徴」であるという。 (政治学者:ロバート・パットナム) 出典:コニュニケーション論をつかむ
  21. 21. AI‒CON Pro Meetup ~最高のチームが出来るまで~
  22. 22. AI‒CON Proの事例 開催日:2019.06.14 参加者:18名(本人除く) 爽やかな5月の1on1の最中 プロダクトの全体像がわからない 自分が行なっていることがどこに関わるのか分からない Pro開発に向けて体制も新しくなり、新規に入ってきた  メンバーとの共有 自  分 本  田 チームとして目的がわからない 問題  意識 よりプロトタイプを重視して開発していきたい希望 開催日:2019.06.14 参加者:18名(本人除く)
  23. 23. タックスマンモデル フォーミングは、チームが作られたばかりの段階を表します。メンバー同士がお互いの性格や  目的、特徴、能力を把握しておらず、様子見や遠慮をしながらもお互いのことを探り探り知ってく段階です。 チームビルディングにおける「ストーム」とは、メンバー同士の対立や軋轢、抵抗を表します。これは、  メンバー同士が自身の意見を主張し始めることで起きるものであり、フォーミングを超えられた証拠でもあります。 プロセス2 プロセス3 プロセス1 ストーミング ノーミング フォーミング Storming Norming プロセス4 パフォーミング Performing プロセス5 アジャーニング Adjourning Forming 嵐を乗り越えた後には、秩序が形成されます。Normingの「Norm」は、日本語で「規準」という意味です。  メンバーがお互いのことをよく理解し、適切な役割分担と関わり方ができるようになり、メンバーへの思いやりも  生まれ始めます。 パフォーミングの段階に入ると、それぞれの役割を全うするだけではなく、チームのメンバー同士で  フォローが生まれるようになります。全員が同じ目的のために主体的に動くことができ、  チーム全体の一体感がさらに増すことで、業績がぐんと上がる段階です。 「アジャーン(Adjourn)」は「おじゃん」の語源であり、終わりや別れを表します。つまり、解散の段階です。  目的と目標を掲げ、達成のために存在するチームという存在は、達成によってアジャーニングを迎えます。
  24. 24. タックスマンモデル ストーミングとは、日本語に訳すと嵐という意味ですが、チームビルディングにおける「ストーム」とは、  メンバー同士の対立や軋轢、抵抗を表します。これは、メンバー同士が自身の意見を主張し始めることで  起きるものであり、フォーミングを超えられた証拠でもあります。 プロセス2 プロセス3 ストーミング ノーミング Storming Norming プロセス4 パフォーミング Performing プロセス5 アジャーニング Adjourning 嵐を乗り越えた後には、秩序が形成されます。Normingの「Norm」は、日本語で「規準」という意味です。  メンバーがお互いのことをよく理解し、適切な役割分担と関わり方ができるようになり、メンバーへの思いやりも  生まれ始めます。 パフォーミングの段階に入ると、それぞれの役割を全うするだけではなく、チームのメンバー同士で  フォローが生まれるようになります。全員が同じ目的のために主体的に動くことができ、  チーム全体の一体感がさらに増すことで、業績がぐんと上がる段階です。 「アジャーン(Adjourn)」は「おじゃん」の語源であり、終わりや別れを表します。つまり、解散の段階です。  目的と目標を掲げ、達成のために存在するチームという存在は、達成によってアジャーニングを迎えます。 フォーミングは、チームが作られたばかりの段階を表します。メンバー同士がお互いの性格や  目的、特徴、能力を把握しておらず、様子見や遠慮をしながらもお互いのことを探り探り知ってく段階です。 プロセス1 フォーミング Forming
  25. 25. 今回の目的 チームの目的を作る・サービスの関わり合いを  わかるようにしチームへの帰属感を醸成する 上の過程を通してチーミングを行う 第1回 第2回 チームとしての目的を作る サービスの全体像と  関わり合いを可視化する
  26. 26. 第1回 02:アイスブレイク用のブレスト 03:各チームでワークショップ 仕事をする上で大事にしていることや誇りを共有する 各チームごとにProチームの目的を決める Proの開発を通して会社にどのような影響を与えたいか Proの開発に付随した個人目標はなにかなど (1個以上) GOAL:Proチームの目的(存在理由)を作る 01:説明  出たアイデアを結合する 合計:2時間38分 15分 04:全員でProチームの目的(存在理由・あり方)を決める 20分 1時間3分 1時間
  27. 27. ワークショップの構成 02:アイスブレイク用のブレスト 03:各チームでワークショップ 仕事をする上で大事にしていることや誇りを共有する 各チームごとにProチームの目的を決める Proの開発を通して会社にどのような影響を与えたいか Proの開発に付随した個人目標はなにかなど (1個以上) GOAL:Proチームの目的(存在理由)を作る 01:説明 ←ご静聴ありがとうございます、あと少し説明させてください。 出たアイデアを結合する 合計:2時間38分 15分 04:全員でProチームの目的(存在理由・あり方)を決める 20分 1時間3分 1時間 情報の共有 チームの緊張をほぐす 本題 チームへの貢献
  28. 28. 情報の共有 ・チームと何か WHYHOWWhat ・なぜチームの目的を決める必要があるのか 時代背景として 他社事例(チームの目的を決めるメリット) 経営戦略的な背景として サイモン・シネックのゴールデンサークル「Why・How・What」
  29. 29. あえて自社の批判的な意見を  言い方でこのワークショップでは  何を言ってもいいんだという  雰囲気を作ろうとしています。
  30. 30. 学術上の決着
  31. 31. 先が見えない時代になってきたので今まで  の意思決定プロセスでは遅いこれからは、  自律的な行動が必要だよね、そのためには  目的の共有は欠かせませんよ
  32. 32. 出典:0→1の発想を生み出す「問いかけ」の力 社内用に作った資料なのでイメージ写真NG
  33. 33. 社内用に作った資料なのでイメージ写真NG 引用:「Google re:Work(リワーク)」 https://rework.withgoogle.com/jp/
  34. 34. ワークショップの構成 02:アイスブレイク用のブレスト 03:各チームでワークショップ 仕事をする上で大事にしていることや誇りを共有する 各チームごとにProチームの目的を決める Proの開発を通して会社にどのような影響を与えたいか Proの開発に付随した個人目標はなにかなど (1個以上) GOAL:Proチームの目的(存在理由)を作る 01:説明 ←ご静聴ありがとうございます、あと少し説明させてください。 出たアイデアを結合する 合計:2時間38分 15分 04:全員でProチームの目的(存在理由・あり方)を決める 20分 1時間3分 1時間 情報の共有 チームの緊張をほぐす 本題 チームへの貢献
  35. 35. アイスブレイク用のブレスト(緊張をほぐす)20分 ・ブレストのルール説明 アイデアの数と成功度の間には相関関係がある とにかく行動した方が結果が良くなる よりプロトタイプを重視して開発していきたい希望 +
  36. 36. 「天才とは何か」 おすすめ カルフォルニア大学 ディーン・サイモントン教授
  37. 37. VS 社内用に作った資料なのでイメージ写真NG 社内用に作った資料なので  イメージ写真NG 社内用に作った資料なので  イメージ写真NG
  38. 38. あえて禁断に触れていく! ワークショップだからこその  空気に、普段は扱いづらい  問題を織り交ぜる。 目的 当時、3Fで開発していたが静かすぎて他の階から入りづらい。同じ階の人も静かすぎて、話しづら いと感じていた。しかし「3Fの静かさ」に触れるのはタブーみたいな社内の空気があった。 ブレストに慣れてもらう 禁止事項はないという  空気作り
  39. 39. あえて禁断に触れていく!
  40. 40. ワークショップの構成 02:アイスブレイク用のブレスト 03:各チームでワークショップ 仕事をする上で大事にしていることや誇りを共有する 各チームごとにProチームの目的を決める Proの開発を通して会社にどのような影響を与えたいか Proの開発に付随した個人目標はなにかなど (1個以上) GOAL:Proチームの目的(存在理由)を作る 01:説明 ←ご静聴ありがとうございます、あと少し説明させてください。 出たアイデアを結合する 合計:2時間38分 15分 04:全員でProチームの目的(存在理由・あり方)を決める 20分 1時間3分 1時間 情報の共有 チームの緊張をほぐす 本題 チームへの貢献
  41. 41. 本題:チームの目的作り 各チームに向けて発表 03:各チームでワークショップ 仕事をする際に大事にしていることや誇りを書き出す個人  ワーク 個人  ワーク チーム  ワーク チーム  ワーク チーム内に共有 共有内容を基にPROチームの目的を書き出す チーム内でまとめる(1個以上) 各チームに向けて発表 10分 10分 15分 20分 各チーム2分 計8分 Proの開発を通して会社にどのような影響を与えたいか Proの開発に付随した個人目標はなにかなど なぜその目的にしたのかも一緒に言う
  42. 42. https://kachi‒kobo.biz/marketing‒whole‒picture/ 引用:分かりにくいマーケティング活動の全体像を図解化してみた! 
  43. 43. 個人の仕事に対する思いや、価値観を表出
  44. 44. ワークショップの成果
  45. 45. 第1回:ワークショップの成果物:01 良い人 + 健全な環境 + 良いコミュニケーション AI‒CONPro SDGs 持続可能な開発体制 良い環境が良い結果を生む チームとして100%以上の成果 法務リテラシー高い層に対して 業務上不可欠なプロダクトを作り・届ける 反映 吸い上げる 共有
  46. 46. 第1回:ワークショップの成果物:02AI‒CONPro SDGs 顧客が価値を感じるものを提供しよう AI‒CONProチームの目的 健全なサービス開発サイクルを実現する 事業貢献できるプロダクトを作り・届ける リーガル、営業、開発、デザインなどAI‒CONProの開発に掛かる全てのメンバーが縦横無尽に  コミュニケーションを取り、情報の共有が滞ることなく進み、価値があるものをサービスに反映する。 顧客の業務に不可欠なプロダクトにし事業貢献はもちろんのこと自社(GVA TECH)の  事業にも貢献するプロダクトにする。 法務部を競争優位性の源泉とすると共に事業部とのコミュニケーションを円滑にし、  事業に貢献するものを提供する
  47. 47. 第1回:ワークショップの成果物:03AI‒CONPro SDGs AI‒CONProチームが提供するプロダクト ・法務から事業の競争優位を確立できる   (自社のノウハウ活用、業務効率化により戦略法務が可能に)  ・法務部が司令塔として法務機能の一部を事業部に移管することができるため、事業のスピードアップ、     無駄なコミュニケーションの削減  (法務部がノウハウをセットすることにより事業部も法務業務が可能に)  ・高度なセキリュティによる機密情報の漏洩防止(IP制限、多段階認証等) ・直近2∼3年における収益の柱にする  ・全世界展開をするプロダクトにする  ・学習データを収集して他のプロダクト開発に活かす
  48. 48. 予定していたスケジュール 02:アイスブレイク用のブレスト 03:各チームでワークショップ 仕事をする上で大事にしていることや誇りを共有する 各チームごとにProチームの目的を決める Proの開発を通して会社にどのような影響を与えたいか Proの開発に付随した個人目標はなにかなど (1個以上) GOAL:Proチームの目的(存在理由)を作る 01:説明 ←ご静聴ありがとうございます、あと少し説明させてください。 出たアイデアを結合する 合計:2時間38分 15分 04:全員でProチームの目的(存在理由・あり方)を決める 20分 1時間3分 1時間
  49. 49. 開催したワークショップの  着地点をどうするか  すごく焦っている人 ワークショップは参加者とのインタラクションで成り立っているので、想定したものが出るとは限らない。そのため、参加者の反応を見ながらその都度軌道修正しながら 進める必要があります。議論を促すための問いかけ、深めるための問いかけ、あえて混乱するような問いかけ等を行いながらワークショップは進めていきます、しかしワ ークションのアウトプットとして期待していたものが出ない場合もあります、その際は、今回ワークショップを行った目的に立ち返り、目的が最終的に達成できるように ワークショップ内でのゴール設定などを柔軟に変えていく必要があります。
  50. 50. 考えた結果、当日のゴール設定を変更 チームの目的を決めるために意見の発散と、収束に変更 「03:各チームでワークショップ」をしている段階で、難しそうだとは感じていたので、予定よ り多く時間を取り対応。  あくまでワークショップを開催した最終目的は、「チームの目的を決める」なので、無理してワ ークショップ内で「チームの目的を決める」必要はない。しかしチームの目的を決める上で、チ ーム内での意見の発散は重要になる。  そのため、ワークショップの目的を「チームの目的を決める」から「チームの目的を決めるため に意見を発散させる」に変更。  Proチームでの目的を決定する必要はないが、各チームで出た意見を収束させる必要はある
  51. 51. リフレーミングを実施 ある出来事や物事を、今の見方とは違った見方をすることで  とらえなおす。 持続可能な開発体制を築く  チームの雰囲気を盛り上げチームで100%以上の成果を出し  良い人 + 健全な環境 + 良いコミュニケーション→良い環境が良い結果を生む 開発体制について 顧客メリットについて プロダクトについて 全ての法務パーソンのあらゆるコストを果てしなくカット  ユーザーの課題を解決するため 人々の生活に不可欠なプロダクト  法務リテラシー高い層に対しての最強のプロダクト  収益の柱
  52. 52. 良い人 + 健全な環境 + 良いコミュニケーション AI‒CONPro SDGs 持続可能な開発体制 良い環境が良い結果を生む チームとして100%以上の成果 法務リテラシー高い層に対して 業務上不可欠なプロダクトを作り・届ける 反映 吸い上げる 共有 意見の全体像
  53. 53. 必ずその場で決める必要はない ポイント アウトプットとして一定の目的は出た 参加している感(帰属感の醸成)が大事 会社にとって重要なものなので無理してその場で決める必要はない ワークショップ内で出た意見は必ず参考にし、最終アウトプットにどのように  繋がっているのかを説明する。 途中でワークショップの目的を「目的を決める」から「目的を作る」に変更 ワークショップ内のアウトプットを見ながら柔軟に変更していく。
  54. 54. チーム作りも、組織作りも、サービス作りも、地域作りも、  根本的には変わらない。 暴論だけど、人が関わる限り問題はいつも人起点なので、  大体がコニュニケーションに起因する。  同一分野だ出なく幅広いところから情報を吸収していくと違った答えが  見つかるかもしれない。 正しいものを作るためチーム作りを行ってきた
  55. 55. マズローの要求段階には6段階目がある コニュニティが発展するために 自己超越欲求 自分を超えて他者の  ために何かをしたい 自分の能力を引き出しに、  創造的な活動がしたい 人から認められ尊敬されたい 集団や組織または友人などに何か属したい 健康維持、安心安全な暮らしをしたい 自己実現欲求 承認の欲求 帰属の欲求 安全の欲求 生理的欲求 食欲、睡眠、性欲、排泄など本能的な欲求 コミュニティの発展 出典:シビックプライド2 【国内編】 ――都市と市民のかかわりをデザインする
  56. 56. 助け合いの文化こそイノベーションの鍵 IDEOは助け合いの文化上司に相談よりも全く職能の違う同僚に相談している 引用:HELLO,DESIGN 日本人とデザイン (NewsPicks Book) 「助力者(助けを求められた人)」として引く手あまたな人が、あらゆる階級 に散らばっていること。地位や肩書きに関係なく、「同僚」として等しく助 け合っていることがわかります。IDEOでは、「このアイデアについて意見が ほしいんだけど、1時間くれない?」と頼めば、たとえその人が自分のプロジ ェクトで忙しくても、必ず時間を見つけてアドバイスをくれます。「助け て!」「教えて!」と声を上げれば、「なになに?」「もちろん!」と周りが 「支えてくれる。 一切出し惜しみせず、知恵を貸してくれるのです。  これは、それぞれ自分の仕事を抱え、時間に追われ、売上目標(ノルマ)やタ スクが個人に課せられている一般的な企業には、なかなかない文化ではない でしょうか。IDEOにおいて、助けを求めることは不名誉なことではありま せん。「個人の成果を気にしない助け合いの文化、仲間のために一肌脱ごう としてくれる文化こそ、長い目で見れば高い成果を挙げる要素になってい る。  一見非合理的な文化が、スピーディに革新的なアイデアを生み出す基盤とな っているのです。 専門性 地位
  57. 57. 助け合いの文化こそイノベーションの鍵 IDEOは助け合いの文化上司に相談よりも全く職能の違う同僚に相談している 引用:HELLO,DESIGN 日本人とデザイン (NewsPicks Book) 「助力者(助けを求められた人)」として引く手あまたな人が、あらゆる階級 に散らばっていること。地位や肩書きに関係なく、「同僚」として等しく助 け合っていることがわかります。IDEOでは、「このアイデアについて意見が ほしいんだけど、1時間くれない?」と頼めば、たとえその人が自分のプロジ ェクトで忙しくても、必ず時間を見つけてアドバイスをくれます。「助け て!」「教えて!」と声を上げれば、「なになに?」「もちろん!」と周りが 「支えてくれる。 一切出し惜しみせず、知恵を貸してくれるのです。  これは、それぞれ自分の仕事を抱え、時間に追われ、売上目標(ノルマ)やタ スクが個人に課せられている一般的な企業には、なかなかない文化ではない でしょうか。IDEOにおいて、助けを求めることは不名誉なことではありま せん。「個人の成果を気にしない助け合いの文化、仲間のために一肌脱ごう としてくれる文化こそ、長い目で見れば高い成果を挙げる要素になってい る。  一見非合理的な文化が、スピーディに革新的なアイデアを生み出す基盤とな っているのです。 専門性 地位 誰かを成功させようとする人の集まった組織では、  速く広くクリエイティビティが伝染する。
  58. 58. ご静聴ありがとうございました。 GVA TECHではこのように個人の想いも 重視しながら、日々プロダクトを作っています。
  59. 59. 一緒にプロダクトを作る仲間を募集中!

×