高解像度スタートアップガイド Part2（Part3へ続く）

1. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. ＜Part2＞：スタートアップに不可欠のWild Ideaの生み出し方と価値検証の道筋 4.アイデア期 “Wild Ideaを生み出す” 5.プレシード期 “顧客の価値を検証し深める”

3. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期 Through the Discomfort アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期 Express the Discomfort AmbitionWild Idea Extremely-difficult Issue Exploring GrowthProduct Market Fit Product Evolution Value Problem Solution Fit Product Development Product Market Fit Supply chain Exploring Scale up Not Wild Not Great Value Not Fit Not Fit Not Evolution Not Fit No Supply Chain Not Go well Face Discomfort Go Wild

4. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. 原体験市場・業界顧客(価値) アイデア（大胆さ）サプライチェーン 2 1 2 4 1 アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索財務的成長 1 組織基盤 1 ストーリー 2 1 1 1 1 もやもや期 1 1 プロダクト（成長） 11 大胆な志 43 アイデア期は、検討すべき要素が4つに増える。大胆な志（大志）をさらに具体化する。大志を実現するにはありきたりのアイデアでは太刀打ちできない。「全く新たな価値を、全く新たな方法で実現するアイデア」を生み出す。この段階では顧客にとっての価値よりも、アイデアの大胆さが上回る（顧客の価値が熟知されていないからこそ、アイデアが仮説的に大胆にできる）。もちろん、世界は自分が変えるのではなく顧客が変えるのであり、顧客の立場に立って「誰のためのアイデアなのか」を意識し（顧客価値を意識する）、その人物が抱える矛盾した極めて困難な課題を把握する。 ※極めて困難な課題を問いてこそスタートアップ（アントレプレナーは、課題からではなく、志から入り、志という鳥の目から、顧客の課題という虫の目に降りてくる）この段階では市場・業界も見なくていい。サプライチェーンが成り立つかどうか、財務的成長も組織成長も全く意識する必要はない。この段階での「儲けは？」は重要ではない。

8. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. こういうアイデアは避けたいアイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期・すでに似たのがある・友達に話してみてすぐ「いいねそれ！」と言われる（すぐいいねと言われるということは新しくないことの証明）・「実現可能そう」（今すぐ実現できるアイデアは他者にもすぐ作れてしまう）・「他の事例を土台にしている」（単なるパクリになる）

27. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期 1st stepとしてIssueをGoodに 2nd stepとしてIdeaをGoodに Idea Issue Good Bad Bad Good Wild Idea 1st 2nd Issueが人々が強く求めるものでなければ、IdeaがGoodであってもそのIdeaは人々に浸透しない。まずはIssueがGoodである必要であり、その上でIdeaがGoodである必要がある。

31. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期 Good Issueを発見する鍵は、 ①“実在の１人を捉える”、②“インサイトを発見する” ③“トレードオフ（制約）を見抜く”にあります。 Idea Issue Good Bad Bad Good 1st

34. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期優れたアイデアは市場というマスのためではなく「実在の１人のために創られている」⾃自分のためにQBハウスを⽣生み出した。 QBハウス創業者⼩小⻄西⽒氏共同創業者の井深⽒氏のためにウォークマンを⽣生み出した。 SONY共同創業者盛⽥田⽒氏

39. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. 人々が扇風機を買うのは風を浴びたいからではなく、「涼しくなりたいからだ」ということに気づき、“涼しい風＝外で感じる自然の風”という点に着目。既存の扇風機は風は浴びることが出来るが涼しくないという問題点を解消し、扇風機が送り出す風が線の風であったのに対して、自然の風に近い“面の風”を生み出す扇風機を開発。開発の背景は人々が持つ「涼しくなりたい」という願望に着目したことにあった。価格３万円台にも関わらず多くの消費者に購買されている。 “涼しくなりたい”という本音願望を捉えて生み出された全く新たな扇風機 GreenFan

46. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. 自分のインサイトに気づいたとしてもほとんどの人はインサイト実現に向けた行動をとらないアイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期・理由は、多くの人々は相反する願望を同時に持っているためである。・インサイトを実現したいのは山々であるが、一方で実現したいインサイトとは両立しない願望を同時に持ってしまっており、行動ができなくなっている。（この状態をトレードオフを抱えた状態と言う）・この両立し難い相反する願望を同時に持っている状態を乗り越えなければ（トレードオフを解消しなければ）、人々は本音願望を満たすことが困難となる。

47. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期「部屋を涼しくしたい」(インサイト)としても「電気代はかけたくない」(トレードオフ)。トレードオフとは、両立し難い相反する願望を同時に持っている状態のこと。言い換えると、どちらかを満たそうとするとどちらかが満たせなくなる状態のこと。

49. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. 「格好悪いと思われたくない」を重視するとシェイプアップが必要となり「気軽に行きたい」が満たせなくなってしまう。アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期気軽に行きたい格好悪いと思われたくない運動が苦手な人はフィットネスクラブに対して、「気軽に行きたい」(インサイト)けれど、「格好悪く思われたくない（のでシェイプップしてからでないと行きにくいと思う）」(トレードオフ)という相反する両立し難い願望を同時に持っている。どちらかを実現しようとすると一方が実現できなくなるという「トレードオフ・ライン」「気軽に行きたい」を重視するとシェイプアップされない状態では「格好悪いと思われるかもしれない」ことが気になってしまう。

65. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期アイデアは、LEGOブロックと同じ原理で創り出す LEGOでは、たくさんのパーツがありそれらを組み合わせて作るアイデアも同様にたくさんのアイデアの要素を生み出し（量産）新しい組み合わせを生み出す（統合思考、転換思考）

80. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期大きな胸の女性を見ると、ついつい視線を向けてしまう男性はいる。世の男性、業界、そしてある面では女性自身も、「女性の胸は大きいほうがいい。大きく見せたいものである」 ――こう思い込んでいた。しかし、目線を向けられる側の女性は、別の思いを持っていた。頻繁に胸に目線を向けられると、自分が「ひとりの個人」ではなく「女性」とだけ見られていることを、どうしても実感してしまう。それは、決して愉快なことではないであろう。大きな胸を「小さく見せるブラ」は、このような悩みを抱える女性の、「女性としてだけではなく、ひとりの個人として見られたい」というシンプルな願いを捉えた。この願いを実現するためには、女性性（女性らしさ）を強調せず、薄める必要がある。しかし、ここで問題が生じる。「ひとりの個人として見られることだけで、女性は満足するだろうか。ひとりの個人として見られるために、女性性は薄めつつも、すてきな女性とも思われたい。」そして同時にユーザーは、大きなブラは、小さなものに比べて種類が少なく、かわいいものが少ないという不満も持っていた。胸の大きさを気にしている女性は、「大きな胸」にばかり注目されるのではなく、「ひとりの個人として見られたい」。でも「女性らしさも失いたくない」という、矛盾した願い（トレードオフの状態にある願い）を持っている。大きな胸を「小さく見せるブラ」は、胸の形を保ち、かつファッション性を保ちながら、見た目のサイズを落とすことにより、この矛盾を解消した。

81. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期一人の個人として見られたい女性らしさを失いたくない胸の大きさを気にしている女性が少なからず持つ「ひとりの個人として見られたい」けれど「女性らしさも失いたくない」という矛盾した願い（トレードオフの状態にある願い）

83. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. 胸を違和感なく押さえつけることで身体への負担を最小限にしつつ大きさをコンパクトに見せることができる元のアイデア抽出されたエッセンスエッセンス統合アイデアアイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期ミニマイザーが持つ、違和感なく胸のサイズを押さえるというエッセンスと、多様なバリエーションというエッセンス（大きなブラは、小さなものに比べて種類が少なくかわいいものが少ないという不満をユーザーは持っていたため）を統合し、「ひとりの個人として見られたい」が「女性らしさも失いたくない」というトレードオフを解いた多様なデザインと多彩なカラーによりファッション性を高めるミニマイザーワコールの従来のブラ

85. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. 統合思考の活用の仕方アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期アイデア01 アイデア02 アイデア03 エッセンス01 エッセンス02 エッセンス03 NEWアイデア … … ※エッセンスはアイデア一つに対して一つだけでなく複数出します Step1：アイデア Step2：エッセンス抽出 Step3：エッセンス統合アイデア

87. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. コマツの世界的イノベーション KOMTRAXはコマツが開発した建設機械の情報を遠隔で確認するためのシステムです。車両システムには、GPS、通信システムが装備され、車両内ネットワークから集められた情報やGPSにより取得された位置情報が通信システムにより送信されます。このため遠隔での稼働最適化が図られます。また、新興国で発生していた盗難を、遠隔で検知し鍵を施錠することで防止できるという成果もあがっています。 KOMTRAX アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

88. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. 山間部・僻地での重作業リモートで在庫管理所在位置と他のセンサー情報が取得できるリモートで在庫管理するというエッセンスから遠隔での稼働最適化システムが考案され、センサー情報の取得というエッセンスから盗難を、遠隔で検知し鍵を施錠することで防止という機能開発につながっている。元のアイデア抽出されたエッセンスエッセンス統合アイデアアイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

93. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期（ゲームは）バーチャル過去の前提（大容量は）持ち運ばない（靴底は）左右対称（胸は）寄せて上げる（移動手段といえば）馬体感転換した前提持ち運ぶ左右非対称カタチを保って小さくする機械 Will USBメモリー瞬足大きな胸を小さく見せるブラ蒸気機関車

96. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期 Good Ideaを生み出すベースの思考法は統合思考であるが、生み出したアイデアが過去の常識・固定概念にとらわれることでユーザー価値を制約していないかどうかを検証する。固定概念検証法として転換思考を用いる。

97. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. 転換思考の活用の仕方アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期ステップ１：現在フィットネスクラブの前提大規模な施設、高性能な機器充実したプログラム Curves 今のアイデアが前提としていることを抽出・記載ステップ２：対極転換された前提小規模な施設家庭用に近い機器プログラムなし、サーキットのみステップ３：アイデア転換された前提を記載転換された前提に基づいてアイデアを転換

103. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期「フォトグラファーが検索できる」「撮影予約、決済がしやすい」これらは全て検索や予約のしやすさといった「側（がわ）」の便益（真ん中ではない、がわという意味で、単刀直入に“中身がない”、という意味です）このサービスがなければ手に入らない価値ではない。（webを検索すれば自力で手に入る価値でしかない）フォトグラファーマッチングサービスがうまくいかない理由

112. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. Check List（この段階で具体的に押さえるべき点） •どういう状態を創り出したいか？（志） •そのために誰のどんな願望を叶えるか（イシュー） •そのためのこれまでにない方法は何か？（Wild Idea） •そのアイデアは誰のどんな課題を解くためのものか？（対象者と課題）アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

114. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. 起業家が置かれがちな状態世界を変えると確信しきれず、「市場はあるのか？」と市場分析を始めるどのようにその状態に向き合うかこの段階での市場分析はアイデアの大胆さを失わせるだけなのでやらなくていい「こんなアイデア、成り立つのか？」と常識でアイデアをジャッジしようとする Wildでなければ、プレシード段階以降でアイデアの現実度を上げていく際に(大胆さを緩和させていく際に）極めて凡庸なアイデアに落ち着いてしまうと心得ておく(アイデア期ではアイデアのWildさを高く保っておかなければならない）そもそも志は壮大だがうまくアイデアが生み出せないアイデアは方法論、技術が必要と心得る。急がば回れで、方法論、技術習得に時間を割くアイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期アイデアは要素と要素の組み合わせであり、知識が不足していれば組み合わせるべき要素が抽出出来ない。世に出ている優れた製品・サービスを解析し、要素を収集する

116. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. スタンス •アイデアを生み出す技術指導を行う •本人が持つ志に関連する領域の既存製品・サービスの裏側の仕組みを教えるなど、良質なインプットを行う •周囲を意識し、誰にとっても「いいね！」と言えるような常識に沿ったアイデアではなく、自分の感性でWild Ideaを生み出すことに誘う •他から借り受けたアイデアであると、具体化するためのモチベーションが高まらないため、本人の納得のいくアイデアを粘り強く生み出す •常識の範囲内で収めようとするマインドに対して、論理的にWildでなければならない理由を伝える（この時点でWildでなければその後凡庸になるということを伝える） •本人がやろうとしていることの難しさを、意識させ過ぎない（意識するとやれなくなってしまう）アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

118. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. Part2-第4章の振り返り・こういうアイデアは避けたい：「すでに似たのがある」「友達に話してみてすぐ「いいねそれ！」と言われる」「実現可能そう」「他の事例を単に土台にしている」・アイデアに創造性・センスは必要ない。やり方がある・Wild Ideaは、Issue ✕ Ideaで構成される・Issueとは人々が持つ願望、Ideaとは願望を実現する方法・IssueとIdeaにはそれぞれGoodとBadがある。 Bad Issue：表面的な願望／Good Issue：本当の願望 Bad Idea：今まで見たことのある組み合わせでできている願望／ Good Idea：今までにない新しい組み合わせのアイデア・Good Issue発見の鍵は、①実在の１人を捉える、②インサイトを発見する、③ トレードオフを見抜く・Good Idea創造の鍵は、①アイデアの量産、②統合思考、③転換思考にある

119. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. Part2-第4章の振り返り・アイデア期で起きがちなことは、世界を変えられると確信しきれず、「市場はあるのか？」と市場分析を始める（アイデアと参入すべき市場は直接的には結びつかない。この段階での市場分析はアイデアの大胆さを失わせる可能性があることを心得る）・アイデア期で求められる資質：顧客の潜在願望を見抜く力（観察力）深く顧客の立場に立って寄り添う力（共感力）要素を組み合わせる力（統合思考力）前提を疑う力（転換思考力）

121. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期 Through the Discomfort アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期 Express the Discomfort AmbitionWild Idea Extremely-difficult Issue Exploring GrowthProduct Market Fit Product Evolution Value Problem Solution Fit Product Development Product Market Fit Supply chain Exploring Scale up Not Wild Not Great Value Not Fit Not Fit Not Evolution Not Fit No Supply Chain Not Go well Face Discomfort Go Wild Grab the Value！

122. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. 原体験市場・業界顧客(価値) アイデア（大胆さ）サプライチェーン 2 1 2 4 1 アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索 3 2 3 3 2 財務的成長 1 1 組織基盤 1 1 ストーリー 2 1 1 1 1 もやもや期 1 1 プロダクト（成長） 1 21 大胆な志 4 43 検討すべき要素が一気に７つに増える。顧客価値を検証し（顧客の購買理由を解像度高く把握する）、購買理由に基づいて、大胆なアイデアの現実度を上げる（この段階では、顧客が求める価値が具体的に把握され、それに伴い不要な要素を削ぎ落とすことでアイデアの大胆さは下がる）。同時に市場・業界の視点も持ち、市場・業界が抱えるどのような欠陥を修正するのかが明らかになる。アイデアをどのようなプロダクトに具体化するのかが見え始める。なぜやるのかという自分自身の動機が徐々に明確化してくる。持続性を担保するサプライチェーンが構想としては描かれ始める。収益のあげ方や、組織の拡張はまだ具体化しない。

124. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. プレシード期の流れアイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期ラフプロトタイピングによる価値検証実機プロトタイピングによる価値検証触って体感できるラフな（実際に動くものではなく、外観レベル）試作品（プロトタイプ）を作成・提示した上で価値を検証する（検証は触ってもらってインタビューするなど）。テストを繰り返し、試作品を修正（ピボット）・進化させる実際に動くものであり、本番環境を想定して作られた試作品を作成・提示した上で価値を検証する。検証の精度を上げるとともに、コンセプトを磨き上げたり、価値の成立要件を見抜く

130. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期製品・体験型サービスストーリーボード画用紙や模造紙、ファイルにサービスの価値や内容、イメージ、対象となるユーザー像などを描き、順番に見せていく方法。ユーザーがどのような反応をするかまでを描く WEBサービス紙工作紙やのり、段ボールや粘土などを使って製品を作る方法。紙芝居や即興劇と合わせて活用するとメッセージが伝わりやすくなる実態体験サービスを価格は設けず、前後のフォローアップなども設けず、現場での体験だけを提供する方法動画簡単な動画で伝える方法。 CMなどを参考に、簡単な編集で短時間の動画を作る。オンラインで意見を聞くときに有効画面スケッチどのような画面を表示して何を見せていきたいのかを紙に書く方法。無料のオンラインツールを使う前に一度書き起こすべきこれらの無料ツールを使ってプロトタイピングすることで、安価かつ迅速に動作の確認まで行うことが出来る。画面の遷移やアニメーションを使って表現することも可能。これらのツールを使用したプロトタイピングは、完成度は高いが画面のスケッチに比べると手間がかかるため、スケッチを行った後に有効なアイデアのみをこちらのツールで具体化するのがよい Prott inVision Pixate ラフプロトタイピング方法例

131. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期 Twitterの創始者であるジャック・ドーシーが2000/5/31にスケッチしたラフプロトタイプは、当時 stat.us というサービス名で作られていた。このようなスケッチから、誰もが一度は使ったことがある Twitterが生まれている。注目してほしいところは、アイデアをイメージしそのリアリティや価値を汲み取るためにはまず見て触れ、体感できる形にすること。まずはラフに描いてみることが重要であるという点

139. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期具体的には、以下を検証・ユーザーのイシュー（トレードオフを抱えた、解決が極めて困難な課題）を適切に捉えているか・そのイシューは、お金を払ってでも解決したいほど深刻か・アイデアは、イシューの解決にどの程度有効か

140. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期ユーザーの反応の受け取り方ユーザーは、Wild Ideaには多くの場合すぐに「いいね！」をつけてくれません。ネガティブな反応であったとしても、必ずしもアイデアが否定されているわけではありません。ネガティブな反応出会った場合の、受け取り方の枠組みを示しておきます。（以下、ネガティブな反応に限って書きます）＜3つの典型的パターンと受け取り方＞パターン１：アイデアがうまく伝わっていないだけで、価値もあり、価値を届けるための手段もよいという場合。この場合、説明の方法を変えてみます。パターン２：価値はあるが、価値を届けるフォーマット（具体的手段）がよくないという場合。この場合、価値を届ける手段を練り直します。パターン３：本当に価値がない場合。Part1の真実４で解説した「側の価値」になっている場合。この場合、イシューに立ち返り、アイデアを作り直します。

148. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期ラフプロトタイプがスケッチや動画等 (アイデアの理解を促進するための実際には動かせないイメージを伝えるもの)であったのに対して実機プロトタイプは実際に動くものを意味する。 ※実際に動くもの：作動させられる製品,本番に近い環境で受けられるサービス

152. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期ラフプロトタイピングでは、価値がユーザーの手に渡らなければ、引き起こしたいユーザーの行動変容は起こらないためユーザーの手に渡り得るかを検証する「ユーザーにとって欲しいものである＝価値がある」「その価値がユーザーの手に渡り得るか＝価値が成立するのか」ということが分かっています。次に必要なのは、を検証することです。

153. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. 実機プロトタイピングでは、以下の価値成立要件を検証する＜価値成立要件の項目は以下＞実現性・事業性に影響を与えるオペレーション上裏側の課題 2.ターゲット 4.実現性・事業性 ①価値が響くユーザーセグメント ②ど真ん中のユーザーは誰か（実在の１人まで明確にする）アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期 3.ユーザーがどう他者に紹介するかユーザーが他者にどう紹介するか 1.購買理由 ①購買理由 ②非購買理由

156. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期ユーザーは、どの人が(属人)、どの時に(属時)、どのような場で(属場)、によって購買理由は異なる。価値を届ける場合、属人、属時、属場で購買理由の解像度を上げて届ける必要がある。購買理由とは：価値を欲する理由を掘り下げたもの＝ユーザーが実際に価値を受け取りたい(使いたい)と思う理由・要素

157. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期アイデアは、あくまでも机上の構想であり、プロダクトへと具体化する必要がある。 ※プロダクトとは、価値を具現化するための手段であるが、プロダクト開発に求められるのは抽象的な価値ではなく、誰がどういう時にどういう場でどういう価値を欲するのかという解像度を上げた購買理由である。 (購買理由の解像度が高くなければ具体的なプロダクトに反映できない）なぜ解像度を上げた購買理由を把握する必要があるかアイデアをプロダクトへと具体化する際にアイデアとプロダクトの間を埋めるのが「解像度を上げた購買理由」である

158. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. 価値を欲する時、場、人は千差万別➝場合に分ける（購買理由の解像度を上げる）価値解像度を上げた購買理由同じ価値であっても受け取る人、時、場によって欲する理由（購買理由）は異なるアイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期「購買理由の解像度を上げる」のイメージをコーヒーのもつ価値で解説します＝仕事へのスイッチを入れたい／喉の乾きを潤したい／口寂しさを紛らわしたい／目を覚ましたい／会話の友にしたいなど＝飲料である、コク・味わい、リラックス効果など

159. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期コーヒーが持つ価値は同じでも、「仕事へのスイッチを入れたい」が購買理由になるとします購買理由を踏まえると、「コーヒーの提供容量を通常のサイズよりも小さく設定し味を濃くする（M やLよりも小さいサイズで）」というプロダクトの具体化につながります。（「口寂しさを紛らわす」のであれば長くコーヒーを飲み続けられた方がよいので容量は多いく濃すぎない方がよいが、「仕事へのスイッチを入れたい」のであれば、容量は少なく濃い方がよい）

160. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期実機プロトタイプを用いてユーザーテストを行い、どのような人が、どのような時に、どのような場で何の購買理由を感じるのかを抽出する。抽出した購買理由を、購買理由の強さと購買理由を持つユーザーのボリュームで分ける「購買理由が強い」かつ「購買理由を持つユーザーが多い」領域を明確化する（この領域に該当する購買理由を反映してプロダクトを開発することで、より「使われる」プロダクトにするため）解像度を上げて購買理由を把握し、結果を活かす流れを解説します①

161. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. 購買理由が強いアイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期購買理由はあるが強くないその購買理由を持つユーザーこの領域に該当する購買理由を見出す購買理由が強く持つユーザーが多いものを抽出することで、プロダクト開発に反映すべき購買理由を見出す購買理由が強いかどうかの判別基準はユーザーがお金を払ってでもその価値を得たいかどうか少ないその購買理由を持つユーザー多い解像度を上げて購買理由を把握し、結果を活かす流れを解説します②

162. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. 「購買理由が強い」かつ「購買理由を持つユーザーが多い」領域に該当する購買理由に合わせてプロダクトを開発・修正するアイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期解像度を上げて購買理由を把握し、結果を活かす流れを解説します③ 「購買理由が強い」かつ「購買理由を持つユーザーが多い」領域に該当する購買理由になぜフォーカスするのか ※ 強くもつ人が多い購買理由に合わせてプロダクトを開発・修正することで多くのユーザーに「使いたい」と思ってもらう

163. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. Part1の第一章でコーヒーの例を出しました。コーヒーを飲む人が感じる購買理由は以下のどれでしょうか？「仕事へのスイッチを入れたい」「乾いた喉を潤したい」「仕事中の口寂しさを紛らわせたい」「目を覚ましたい」「コーヒーを片手に同僚と会話したい」アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期解像度を上げて購買理由を把握し、結果を活かす流れを解説します④

164. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期解像度を上げて購買理由を把握し、結果を活かす流れを解説します⑤ 実は、同じ人物である私が、カフェでコーヒーを違う時間帯に購入した際にそれぞれの時間帯で感じている購買理由です。 …朝の自分 …午前中の自分 …午後一の自分 …15時の自分 …夕方の自分「仕事へのスイッチを入れたい」「乾いた喉を潤したい」「仕事中の口寂しさを紛らわせたい」「目を覚ましたい」「コーヒーを片手に同僚と会話したい」

165. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. 先程のコーヒーの例を再掲して説明します：ユーザーテストの結果抽出された購買理由のうち、「購買理由が強い」かつ「購買理由を持つユーザーが多い」に該当するものが、「仕事へのスイッチを入れたい」だったとします。アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期解像度を上げて購買理由を把握し、結果を活かす流れを解説します⑥ 「口寂しさを紛らわす」のであれば長くコーヒーを飲み続けられた方がよいので容量は多く濃すぎない方がよいが「仕事へのスイッチを入れたい」のであれば、容量は少なく濃い方がよい属人・属時・属場での購買理由に合わせて製品・サービスを最適化するとすれば、「コーヒーの提供容量を通常のサイズよりも小さく設定し（スイッチ入れるだけなので大量に飲む必要はない。 MやLよりも小さいサイズで）、味を濃くする」というプロダクトの最適化につながります。

167. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期ユーザーは、どの人が(属人)、どの時に(属時) どのような場で(属場)、によって価値の受取やすさは変わる属人、属時、属場でユーザーが受け取ることを妨げる要因を除去する必要がある非購買理由とは：ユーザーが購買理由を受取ることを妨げる理由・要素＝ユーザーが使いたいが使えない理由・要素

168. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. 例えば「ドーナツであることが目立たない、小さなサイズで小分けされているもの」というプロダクトの具体化につながります。アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期ドーナツが持つ価値をユーザーは受け取りたいと考えていますがビジネスマンが(属人)、オフィスで(属場)、仕事中に(属時)とすれば、「食べたいが、遊んでいると思われるかもしれないので食べにくい」という購買理由があったとしても購買を妨げる理由・要素(非購買理由)が発生しています。オフィス街にあるコンビニドーナツ例で説明します「ドーナツで仕事中の小腹を満たしたい」という購買理由をもつユーザーがいたとします。

169. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期ユーザーテストの結果を踏まえて、購買理由と非購買理由それぞれに対応してプロダクトを修正する。・購買理由を反映してプロダクトを修正する。・非購買理由に該当する要素が発見されたら非購買理由を回避する要素を踏まえてプロダクトを修正する。

171. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期誰が強い購買理由を持つユーザーか？を掴む (最も価値が欲されるユーザーは誰か？) このユーザーが、後にプロダクトの伝道師となってくれる存在であり、次の段階であるシード段階(リリース前)このユーザーを想定したSTP／4Pの構築をしていくことになる ※詳しくはPart3の“6.シード期(リリース前)プロダクトをマーケットにフィットさせる”を参照ください

172. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期ど真ん中のユーザーは、10人に1人程度。 10人いたら1人か2人に絞り込まれる基準であればOK 性別、年齢などのデモグラフィック要因ではほとんどユーザーは定義できません。価値観・ライフスタイルなどサイコグラフィック要因で購買理由が強いユーザーを定義実機プロトタイピング・ユーザーテストでは、最も購買理由が強いユーザーは誰かを、具体的な判別基準に落とし込む

176. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期言い換えると、最も“伝えたい価値”を実感してくれる実在の人に出会うということプロダクト開発の際にペルソナと呼ばれる架空の人格を用意することがありますが、架空ではなく、実在の人物を対象として行うことで、次のシード期（リリース前）でリアリティの高い状況でプロダクト開発を行うことにつながりますユーザーテスト・インタビューを繰り返す中で「この人が、自分が心から対象としたい人だ」という実在の人に出会う

177. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期自分が心から対象としたい人かどうかは、以下で判別できる現場の実践知からではあるが、そのような人は 30人に1人程度の割合で現れる（あくまで肌感覚。価値を受け取ってくれるユーザーは10人に1人だが、当然それより更に少ない） ※この意味で、インタビューはある程度のボリュームが必要・なぜか、長い間考えてきた自分と同等またはそれ以上に製品・サービスの価値について具体的かつ詳しく説明できる・製品・サービスの利用シーンについて異常なほど詳しくイメージできる

178. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. ※アイデア期での実在の１人は、“価値を発見”するためのイシューを提供してくれる人。プレシード期からシード期（リリース前）に対象とすべきは”価値をデリバリー”する相手。言い換えると過去の自分の経験や使ってきた手段と比較できかつよいと感じてくれる人。 ※この価値を感じてもらえた人物が次のシード（リリース前）に行う市場インストール (Part3の6.シード期（リリース前）“プロダクトをマーケットにフィットさせる”）で改めてターゲットとすべき対象を検討する際の検討材料となるアイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期アイデア期には実在の１人を対象としてアイデアを生み出したがプロダクト開発では実際に製品・サービスに触れてもらい価値を感じてもらえた（購買理由が強い）人物にターゲットを置き直します

181. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期この段階で掴んでおきたいもう一つの重要な点ユーザーが他のユーザーにその商品・サービスをどのように紹介するか提供者が提供したい価値とユーザーが受け取っている価値がズレている場合価値が成立しない (提供者が起したいユーザーの行動変容が起きないため） ※ユーザーが受け取っている価値はユーザーが他のユーザーに紹介する言葉を見れば分かる

182. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期ユーザーは商品・サービスを紹介する際曖昧・不正確なワードを用いるユーザーの多くが商品サービスを相互に紹介し合う環境の中で、曖昧・不正確なワードが流通する場合、招かれざるユーザー（対象としていないユーザー）が購買するということにつながる

184. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期顧客相反による顧客離反の例ある女性向けスポーツ整体院で起こったことです。ある顧客は高い競技レベルでプレーするアスリートであり、ある顧客はアスリートではありませんでした。アスリートではない顧客は、アスリートとトレーナーの会話が嫌味に聞こえ (運動ができることの価値が誇大に聞こえる)、アスリートの顧客は、アスリートではない顧客とトレーナーの会話が低次元の会話に聞こえる。この整体院は誰に向いてサービスを提供しているのかが分からない構造となり、誰にとっても満足のいかない状況を生み出し、結果店舗を一旦閉めるということとなりました。

186. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期提供側が打ち出したい価値と、ユーザーが受け取る価値を「表現(用いるワード)」のレベルですり合わせることは、プロダクトを本格的にスタートさせる前の段階(プレシード段階)で成しておく必要があるプレシード段階で、どのような伝達をすれば正確なワードで他者に伝えてくれるかを探求しておく必要がある（ここでのワード探究が後々の商品・サービスのコピーの原型にもなる）

200. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. 起業家が置かれがちな状態どのようにその状態に向き合うかユーザーの反応が悪い。アイデアの筋が悪いのではないかという疑心暗鬼に陥る。・価値がないと言っている場合、一旦はその人物は対象外であったと解釈（価値があると言ってくれる数少ないユーザーに向き合うべきで、価値がないと言うユーザーは対象外とする） ※ただし10人以上テストしても価値があるというユーザーが現れない場合、価値自体の見直しが必要であると判断する。・価値はあるが手段が有効でないと言っている場合、手段の改良を行う（ただし、ユーザーから手段を聞いても有効なアイデアは出てこないと心得る。改良は自分でやる）・使いづらいと言っている場合、どこが使いづらいのかユーザーに聞き、反映するアイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期本当に筋が悪い場合も少なくない。ただし、見極めなければならないのはネガティブなユーザーからの反応が、何に対して向けられた反応なのかという点。価値がないと言っているのか、価値はあるが価値を実現する手段が有効でないと言っているのか、価値もあるし手段も有効だが使いづらいと言っているのか。

202. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. スタンス •本人の感覚より1歩先に外部にアイデアを公開し（本人はまだまだ仕上がっていないと感じる段階で外部の声を聞く）、反応を得る指導を行う（早めに外部の声を聞く癖をつける。） •アイデアと志の接合を支援（一見、志とアイデアのつながりが見えないため、外部の声を踏まえてアイデアを改良するうちに、志とアイデアの関連付けが弱まる。常に志に立ち返ることを促し、志を実現する手段としてのアイデアという位置づけを明確にする） •外部からのアイデアへの評価をどのように解釈するのかという視点を渡す（やみくもに外部の意見を取り入れるのではなく、どのような評価はどのように解釈すべきかを伝達する） •物事の見方、視座を高める（アイデアを世の中に届けるのではなく、アイデアを世の中に届けることによって顧客の行動を変え、結果世の中を変えるという流れを伝え、そもそも世の中をどう変えたいのかを常に問いかける） •来たるべくシード期（ビジネスをリリースする）に向けた精神力の鍛錬を行う（リリース前後に何が起こるのかを、先輩起業家を紹介するなどにより、本人がイメージアップできるようにしておく）アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

203. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. Part2-第5章の振り返り・アイデア期の次のプレシード期でテーマは「ヒトが欲しいものをいかに創るか」・プレシード期は、ラフプロトタイピングによるユーザーテスト、実機プロトタイピングによるユーザーテストの２ステップがある・ラフプロトタイピングの目的は、触って体感できるラフな試作品を作成・提示することで、価値を検証し、試作品の修正・進化させること。同時に、価値を最も受け取ってくれるユーザーの判別基準を明らかにする・ラフプロトタイピング後に求められる状態は、価値がシンプルに説明できることであり、自分自身もその価値を確信出来ていること・実機プロトタイピングの目的は、実際の本番環境を想定して試作品を体感してもらうことで、リアルな価値検証を行うことと価値の成立条件を見出すこと・プレシード期で求められる資質：トライアルアンドエラーを厭わない（試す力）不要なものを手放す力（捨てる力）