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I美股阿里巴巴集团研究报告（2012年2月版）
- 1. i 美股阿里巴巴集团研究报告（2012 年 2 月版）
一、阿里集团整体情况研究
1.阿里集团业务发展史
2.阿里集团股权纷争史
3.阿里集团使命与文化
4.阿里集团的财务状况
二、阿里集团各子业务研究
1.阿里巴巴 B2B 业务
2.淘宝网、淘宝商城、一淘网
3.支付宝
4.阿里云计算
5.中国雅虎
三、阿里集团战略、竞争及风险
1.大阿里战略——物流、开放平台、SNS
2.阿里集团的竞争对手
3.阿里集团面临的风险
报告撰写人：
江涛 微博ID 雪球ID
文风 微博ID 雪球ID
1
- 2. 一、阿里集团整体情况研究
阿里巴巴集团业务发展史
2011 年 6 月 16 日，马云向阿里巴巴全体员工发送邮件称，即日起阿里巴巴集团旗下淘宝分
拆成三个独立公司：沿袭原来 C2C 业务的淘宝网（taobao.com） 、专注 B2C 业务的淘宝商城
（tmall.com）、购物搜索引擎一淘网（etao.com）
。独立出来的三家子公司，地位与阿里集团
旗下 B2B 上市公司、阿里云等并列。
自此阿里巴巴集团形成包括 B2B 国际和中国国内贸易的网上交易市场（阿里巴巴网络有限
公司） 、网上零售（淘宝网和淘宝商城） 、支付平台（支付宝）、网上购物搜索引擎(一淘)、
以数据为中心的云计算服务（阿里云计算）和互联网资讯、邮箱、搜索等基础服务（中国雅
虎）的主要业务架构。具体如下图所示：
从业务发展历程来看， 在过去的 11 年时间中，阿里巴巴打造出一条完整的电子商务产业链。
无论是 C2C 的淘宝网、支付工具支付宝、B2C 的淘宝商城(现更名为天猫)，阿里巴巴均准确
卡位，并依靠累计优势抢得龙头地位。以下文章将梳理阿里巴巴集团各个业务的发展史，以
及各个业务之间的逻辑关系， 以展示作为中国最大的电子商务公司——阿里巴巴集团到底是
如何炼成的。
1. 阿里巴巴前传：海通翻译社、中国黄页
创立阿里巴巴前，马云于 1988-1995 年在杭州电子工学院做英文教师，并在期间创办过海
博翻译社（1994）
。1995 年马云从杭州电子工学院辞职，与合伙人筹集 2 万元创办海博网络
公司，运营“中国黄页”“中国黄页”被认为是中国第一家互联网商业网站，主要定位为网
，
2
- 3. 页设计，彼时互联网热潮刚刚开始在中国出现。“中国黄页”随后被当地电信局收购，马云
和创业团队因与新东家经营理念不合而离开，第一次创业就此告一段落。
1997 年底，马云和他的团队受邀请协助国家外经贸部建立系列网站，其中包括网上广交会、
中国商品交易市场等系列网站， 网站的主要模式是将企业的信息和商品搬到网上展示，使用
互联网新工具企业提供宣传推广服务，这些网站已初具 B2B 模式的雏形。
马云团队所创建的网站受到许多企业追捧，并实现“当年创建、当年盈利” ，这样的经历让
整个团队认识到中小企业信息服务中潜藏的巨大商机。1999 年初，阿里巴巴在杭州正式成
立，成立时的 18 名员工被称为阿里“十八罗汉”
。
2.阿里创业初期：B2B 模式逐渐成型
阿里巴巴成立前， 做外贸生意的中国中小企业可选途径一般只有广交会 （中国进出口商品交
易会） 。沿袭中国黄页和外经贸部经验，阿里巴巴创建后定位“中国中小企业贸易服务商” ，
为中小企业提供“网站设计+推广”服务，即打造“网络义乌”模式。 “网络义乌”商业模式
要求有足够的供应商，供应商再吸引买家前来，交易信息由此逐渐丰富。1999 年 2 月阿里
巴巴网站上线，7 月会员达 3.8 万名；9 月会员人数增长至 8 万名，库存买卖信息 20 万条，
日新增信息 800 条；截止 1999 年年底时，阿里巴巴的会员人数已超越 10 万。
经历创建后的两轮融资，资金充裕的阿里巴巴从 2000 年开始疯狂的海外扩张，先后在香港
成立公司总部、英国设立办事处、美国硅谷设立研发中心，并建立分布在韩国、日本、台湾
等地的合资公司，并高薪引进人才。最显著的例子是，当时阿里巴巴硅谷 20 多人的团队比
杭州 200 多人的薪水开支还要高几倍。2000 年 9 月，阿里巴巴举办中国互联网史上著名的
“西湖论剑” ，马云与新浪王志东、搜狐张朝阳、网易丁磊等网络领域领军人齐聚杭州，阿
里巴巴知名度迅速提高到与三大门户一样的高度。
高速扩张为阿里巴巴直接带来的是高企的成本开支，公司经营成本骤然抬高，截止 2000 年
底，阿里账上剩余资金只够整体公司维持半年运营，而此时全球互联网泡沫破灭，网络经济
寒冬瞬间而至。 2000 年 10 月，为纠正初期高速海外扩张带来问题， 阿里巴巴内部举行的 “西
湖会议” 提出 3 个 B2C 的战略转向——Back To China (回到中国)，
， Back To Coast (回到沿海)，
Back To Center (回到中心)。Back To China 是要全面收缩战线，撤站裁员；Back To Coast 是将
业务重心放在沿海六省；Back To Center 指回到杭州本部。
除了压缩成本，“西湖会议”后分别推出“中国供应商”和“诚信通”等开流项目，向供应
商提供额外的线上和线下服务，并收取会员费用，探索盈利模式。2002 年，阿里巴巴又推
出“关键词”服务，同年首次实现盈利。此后阿里巴巴的“会员费+增值服务“模式的 B2B
道路开始清晰。
3. 从 B2B 到 C2C：布局淘宝、支付宝
2003 年初，在阿里巴巴 B2B 核心业务盈利稳定后，马云为寻找新增长点开始日本之行。据
《马云十年》中所述，孙正义为前来“取经”的马云团队讲述雅虎日本的商业模式，以及雅
虎日本如何战胜 eBay 日本的方法， 孙正义表示“既然雅虎日本能凭借本土化策略在日本 C2C
市场胜出， 阿里巴巴同样能在中国成功” 日本之行坚定马云推出 C2C 业务的决心，
。 同时 C2C
的推出也是 “通过进攻来防御”的需要。
3
- 4. 2003 年 5 月 C2C 模式网站淘宝（taobao.com）成功上线，7 月份阿里巴巴宣布 1 亿元人民币
投资淘宝，11 月推出网上实时通信软件贸易通（现在的阿里旺旺） 。彼时淘宝在 C2C 市场的
主要竞争对手为 eBay 易趣，2003 年 eBay 易趣在 C2C 市场份额高达 90%左右，并和中国主
流门户签订排他性的广告协议。但这并未阻止淘宝的发展，凭借 “免费模式”的推出，以
及对于用户体验的持续优化，淘宝网后来居上，迅速聚拢人气。2005 年 10 月，阿里巴巴宣
布再向淘宝网投资 10 亿人民币， 淘宝网继续免费 3 年。 从市场份额来看 （据易观国际数字） ：
2005 年底淘宝 C2C 市场份额 57.74%，eBay 易趣 31.46%，拍拍网 3.76%；2008 年底淘宝 C2C
市场份额 86%，拍拍网 7.2%，eBay 易趣 6.6%，C2C 市场基本成形。
淘宝网的快速发展， 让在线购物中的信用安全问题越来越突出， 阿里官方开始打造更能提升
买家安全的支付工具。2003 年 10 月，支付宝上线。支付宝采用担保交易的模式，买家先把
钱打给支付宝，当收到购物用品并检查无误后，再通知支付宝付款给卖家。担保交易模式成
功打消网购用户的担忧，让购物变得更具保障性，因此广受用户欢迎。2004 年 12 月，阿里
巴巴成立支付宝公司，支付宝网站上线并独立运行。截至 2011 年 12 月，支付宝注册用户数
突破 6.5 亿，日交易额超 40 亿，在 2011 年 11 月 11 日，支付宝完成了 3,369 万笔交易，创
下了单日交易量的新高。
4.2005 年阿里巴巴关键词：并购雅虎中国
2005 年 8 月，雅虎以 10 亿美元加上雅虎中国的全部资产兑换阿里巴巴集团 39%普通股(完
全摊薄)，并获得 35%投票权。雅虎中国的资产包括：雅虎门户、搜索、IM 产品，3721 等。
通过此次交易，阿里巴巴业务涵盖电子商务、搜索、门户和即时通讯，成为当时互联网公司
中业务覆盖范围最广一家。 马云解释雅巴战略合作原因时称 “合作的主要目的是为了电子商
务和搜索引擎。 未来的电子商务离不开搜索引擎， 今天获得的整个权利使我们把雅虎作为一
个强大的后方研发中心” 。阿里巴巴的主要业务是 B2B 和 C2C 的电子商务，而雅虎中国的主
要业务是门户和搜索， 搜索和门户能够为阿里巴巴的主业电子商务提供流量， 双方存在协同
效应，这就是阿里巴巴“并购”初衷。
但“协同效应”的美好愿景很快遭遇失败现实。由于战略发展方向不明及文化冲突等原因，
阿里巴巴接手之后，雅虎中国开始关闭大量业务，其中 3721 上网助手被改造成新的雅虎助
手，雅虎中国专注搜索。 此后阿里巴巴为“重振”雅虎中文搜索，进行了大规模的广告推广，
但效果一般。2006 年 8 月，马云首度承认“雅巴联姻”的失败。
2009 年 1 月，中国雅虎（2007 年雅虎中国更名为中国雅虎）正式放弃发展 3721 和雅虎助
手的业务， 并表示中国雅虎核心业务将转向生活服务的电子商务化， 中国雅虎搜索业务被完
全淡化。
5.2006 年-2009 年：围绕核心业务的多业务拓展
·口碑网。2006 年 10 月阿里巴巴宣完成对口碑网的收购，借此进军分类信息领域。口碑网
创立于 2004 年，主要提供生活黄页、分类信息和多个垂直搜索，为本地化“吃、住、玩”
生活社区网站。
2008 年 6 月，中国雅虎与口碑网整合成立雅虎口碑公司，阿里巴巴希望借助中国雅虎的平
台对口碑网实现全国性的扩张，将雅虎口碑打造成生活资讯平台。2009 年 8 月阿里巴巴宣
布在大淘宝的战略下， 口碑网注入淘宝网，口碑网的定位从生活资讯转向电子商务的信息服
4
- 5. 务平台。短短 3 年内，口碑网的战略方向一再变化。
·阿里妈妈。阿里妈妈 2007 年诞生，其商业模式可简单概括为“中小网站站长将广告位放
到阿里妈妈上如同商品一样销售” ，即广告=商品。阿里妈妈的使命被表述为“让天下没有难
做的广告” 。2008 年 9 月，淘宝兼并阿里妈妈，阿里巴巴集团希望借阿里妈妈覆盖的流量为
淘宝卖家提供站外推广服务， 而淘宝网巨大的成交量也能为阿里妈妈输送流量价值， 构建更
大的电商生态。兼并发生时阿里妈妈已聚集 40 万家网站 30 亿流量，日覆盖人群 8000 万以
上。2010 年年初，阿里妈妈更名为淘宝联盟。
·阿里软件与阿里云。2004 年，阿里巴巴投资 3 亿元成立阿里 (中国)软件研发中心，2007
年 1 月阿里巴巴软件公司在上海注册成立， 进军企业商务软件领域。 阿里软件定位用全新的
SaaS（software as a service）模式为广大中小企业提供全生命周期的软件服务，满足其在电
子商务和企业管理方面的需求。 马云对此表述为“阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意，
而阿里软件的目标是要让天下没有难管的生意” 。2009 年 8 月，阿里巴巴集团将阿里软件旗
下的管理软件业务作价 2.08 亿元注入阿里 B2B 业务公司。阿里软件余下的资产，包括与管
理软件无关的核心技术，继续为阿里巴巴集团所拥有。
2009 年 9 月，阿里巴巴集团宣布成立 “阿里云”，阿里云由原阿里软件、阿里巴巴集团研
发院以及 B2B 与淘宝的底层技术团队组成，目标是打造以数据为中心的先进云计算服务平
台。根据阿里巴巴官网资料显示，阿里云将致力于提供完整的互联网计算服务，包括电子商
务数据采集、海量电子商务数据快速处理，和定制化的电子商务数据服务，以助阿里巴巴集
团及整个电子商务生态链成长，并在近期推出了阿里云 OS 系统，以及整合阿里巴巴旗下电
子商务服务的阿里云手机。
·阿里金融。2007 年 6 月，阿里巴巴与建行工行联合推出中小企业贷款（主要面对网商） 。
在贷款项目执行过程中， 阿里巴巴和银行共同建立信用评价体系与信用数据库， 一方面减少
暴露风险，另一方面帮助企业降低贷款门槛，继续着阿里巴巴做电子商务的基础服务角色。
2010 年 6 月，阿里巴巴集团与复星集团、银泰集团、万向集团等联合成立小额贷款公司（浙
江阿里巴巴小额贷款股份有限公司） ，并获得国内首张电子商务领域的小额贷款公司营业执
照。2001 年 6 月重庆市阿里巴巴小额贷款股份有限公司成立，注册资金 2 亿人民币，阿里
巴巴占股 70%，这是第二家阿里巴巴合作成立的小额贷款股份有限公司。
阿里巴巴小额贷款公司主要在阿里巴巴 B2B 业务、淘宝网等平台上运营，贷款金额上限为
50 万元，面对风险控制问题，阿里巴巴称“阿里内部在客户准入、客户资信调查、风险追
踪等方面，采取全程互联网监控，而外部由当地地方政府监管” 。截止 2011 年底，阿里金融
服务的小微企业有 96800 家，累计投放 154 亿，坏账率为交易额的 0.76%。
·聚划算。聚划算上线于 2010 年 3 月，与当时团购网站主推的本地化生活服务不同，聚划
算只团购网络商品，2010 年其团购成交金额达 2 亿元，2011 年 2 月聚划算在淘宝的开放战
略发布会上宣布将进入线下的本地化团购业务， 并将在接下来的三年内投入 3 亿元，用于开
发者的分成，注资，无线，物流等，将搭建一个开放的区域化团购平台，希望通过多种形式
与各地团购网站以及服务企业合作。 2011 年 10 月阿里巴巴集团将淘宝网旗下的团购平台聚
划算分拆为独立公司，2011 全年交易额超 100 亿元。
5
- 6. 6.核心 C2C 业务裂变：淘宝商城与一淘网
随着网络购物人群的快速发展，电商 B2C 模式在国内逐渐兴起，京东商城、新蛋、红孩子
等一批 B2C 电商发展迅猛。 据艾瑞数据显示，2008 年中国网络购物市场中 B2C 占比为 6.8%，
预期 2013 年占比至少上涨至 30%。
2008 年 4 月，淘宝网推出淘宝商城，宣告淘宝网正式进入 B2C 领域。2010 年初淘宝商城发
展加速，相继推出淘宝电器城、淘宝名鞋馆等垂直商城；2010 年 11 月，淘宝商城启用独立
域名 tmal.com，并开始大范围投放广告。除了 B2C 业务外，阿里巴巴垂直商品搜索业务也
在 2010 年逐渐成型。2010 年 10 月，阿里巴巴推出一淘网。一淘网立足于淘宝网的商品基
础，打造面向中国电子商务全网的独立购物搜索引擎。
2011 年 6 月 16 日，阿里巴巴集团旗下淘宝分拆成三个独立公司：C2C 淘宝网、B2C 淘宝商
城、搜索引擎一淘网。2011 年 9 月 19 日，淘宝商城宣布开放平台战略， 1 号店、国美库
巴网、新蛋网、红孩子、麦考林、银泰网、易讯网、乐淘、走秀网、聚美优品、唯品会、好
乐买等先期共 38 家电商入驻淘宝商城。
2012 年 1 月 11 日，淘宝商城更名为“天猫”，其总裁张勇表示淘宝商城更名为“天猫”一
方面是域名 Tmall 的谐音， 另一方面，淘宝商城来源于淘宝网，但在品牌上需要定位和区隔，
避免消费者出现混淆，也是集团的战略决定，另外更名之后的业务和战略方向没有变化，将
继续坚持开放平台战略，吸引更多零售商和品牌的加入。
目前天猫拥有 4 亿多买家，50,000 多个商家超过 70,000 个国际和本地品牌，其于 2011 年
11 月 11 日特别推广期间单日交易额创下人民币 33.6 亿元的新高；一淘已经收录超过 10 亿
条商品信息，优质 B2C 商家和团购网站的数量分别超过 5,000 家和 600 个，相关购物信息超
过 2 亿条。
7.战略新走向：从大淘宝到大阿里
2008 年 9 月，阿里巴巴启动“大淘宝”战略，阿里巴巴集团宣布投入 50 亿人民币支持“大
淘宝”计划。马云解读大淘宝战略为“大淘宝就是要做电子商务的基础服务商，让用户在大
淘宝平台上的支付、营销、物流以及其他技术问题都能够做到顺畅无阻”“大淘宝”战略公
。
布后不久，阿里妈妈并入淘宝，阿里上线无名良品（打通 B2B 与淘宝平台） ，形成 B2B2C 电
子商务生态链条。
2010 年 6 月，淘宝正式推出“淘宝大物流计划”
。2011 年 1 月，阿里巴巴发布升级版物流
战略，与合作伙伴投资千亿建设覆盖全国物流体系，以推动社会化物流平台的建设，解决中
国电子商务发展的物流瓶颈。
2011 年 6 月，
“大淘宝”战略升级至“大阿里”战略。阿里巴巴集团表示“大阿里将和所有
电子商务的参与者充分分享阿里集团的所有资源——包括所服务的消费者群体、 商户、制造
产业链，整合信息流、物流、支付、无线以及提供数据分享为中心的云计算服务等，为中国
电子商务的发展提供更好、更全面的基础服务。 ”
马云在 2011 年年初表示，淘宝今年的第一件大事就是必须 SNS 化。5 月淘宝 CEO 陆兆禧进
6
- 7. 一步强调淘宝的 SNS 化是为了更加贴近用户，并为用户搭起一张网， 强化用户之间的关系。
准确的说，淘宝 SNS 化并不是单独新建一个 SNS 社区产品，而是通过关系来强化在站内对
于购物经验的分享。
小结：
1999 年，在亚洲电子商务大会上有人提问马云“电子商务应该是什么样模式？” ，马云表示
“这是我将来回国要做的事情，现在我也不知道” 。回顾 11 年发展史，我们会看到阿里巴巴
集团的主要业务都是在 “让天下没有难做的生意” 目标下自然生长出来， 从最初的信息流（阿
里巴巴 B2B、淘宝 C2C、淘宝商城、一淘） ，再到资金流（支付宝） 、规划中的物流，到最后
的全程电子商务服务商（Live at Alibaba）。可见 11 年前当遭遇提问时，马云的回答可算相当
坦诚。
7
- 9. 接触后，蔡崇信决定加盟阿里巴巴，首轮融资也随后在其主导下完成。1999 年 10 月，由高
盛公司牵头，联合 Transpac Capital Investor AB of Sweden、Technology Development Fund of
Singapore 等基金，向阿里注入 500 万美元天使投资。
第一轮融资后不久，马云开始与软银孙正义接触。2000 年阿里巴巴引进第二轮融资，融资
金额为 2500 万美元，其中软银提供 2000 万美元，其他资金来自富达、汇亚资金、TDF、瑞
典投资等五家 VC。 不管是首轮融资，还是二轮融资， 阿里巴巴均未披露风投所占集团股份。
据媒体报道，在二轮融资过程中，孙正义曾表示希望投资 3000 万美元占据阿里巴巴 30%股
份，但被马云拒绝。
孙正义投资阿里巴巴是媒体历来喜欢描绘的故事， 其中“马云在厕所花 5 分钟说服孙正义投
资”是最具八卦色彩的段子。 另一个比较具公信力的版本是：马云只身一人到软银与孙正义、
薛村禾等人会面，在大概 5 分钟的公司介绍时间里，发表了对于电子商务的看法及信念，虽
然论调宏大但却让人印象深刻。孙正义团队最终决定投资，并压注在两个方面：马云团队及
中国电子商务的未来。
2000 年 3 月开始，作为新经济晴雨表的纳斯达克指数持续暴跌，网络经济危机全面爆发。
在泡沫破灭后的寒冬中，大量互联网公司破产关门，阿里巴巴由于先期获得 2500 万美元的
二轮融资，成功挺过此次危机。2002 年阿里巴巴 B2B 公司开始盈利。
3.三轮融资：阿里团队占股 47% 软银 20%
2004 年 2 月，阿里巴巴完成第三次融资。此轮融资阿里从软银等 VC 手中募集 8200 万美元，
其中软银出资 6000 万美元。融资完成后，马云及其创业团队仍是阿里巴巴第一大股东，占
47%股份；软银为第二大股东，约占 20%；富达约占 18%，其他几家股东合计约 15%。从第
三轮融资开始，阿里巴巴集团早期风险投资商开始陆续套现。例如首轮融资的牵头者高盛，
其所持股份就被新加坡寰慧投资(GGV)接手。
从 2000 年到 2004 年，阿里巴巴集团业务快速发展，标志性的事件包括：2002 年阿里巴巴
B2B 公司开始盈利； 2003 年淘宝网诞生并快速聚集网购人群；2003 年 10 月支付宝推出，2004
年 12 月支付宝从淘宝玻璃，正式独立运营。
需要提及的是，在 2000 年-2004 年这四年的发展中，阿里巴巴集团获得软银方面的巨大支
持，包括 B2B 业务、淘宝网及其他业务。2001 年互联网经济低潮期，马云在与孙正义会面
时表示“许多互联网公司在危机中开始改变方向， 但阿里巴巴目标仍是做世界十大电子商务
网站”，马云的不变承诺也让孙正义坚定投资阿里集团的决心。第三轮融资结束后，马云团
队占有阿里 47%控股权，其他股东占有 53%控股权。
4.标志事件：雅虎入股 阿里控股权旁落
2005 年 8 月，阿里巴巴集团与雅虎联合宣布：雅虎以 10 亿美元加上雅虎中国的全部资产兑
换阿里巴巴集团 39%普通股(完全摊薄)，并获得 35%投票权。交易完成后，雅虎成为阿里巴
巴集团最大股东，并获得董事会四个席位中的一席。马云及阿里高管丧失大股东地位，持股
比例下降至 31.7%。双方当时并未披露协议中更多的细节。
雅虎战略入股阿里集团，被认为是孙正义“牵线搭桥”的交易，软银也成为这场交易的最大
9
- 10. 获益方。上述收购案中 10 亿美元现金，阿里巴巴集团用其中的 7.5 亿美元回购软银持有的
淘宝网的股份以及阿里巴巴其他一些股东的股份。交易结束后软银持有 29.3%股份，被认为
是阿里巴巴董事会中平衡雅虎与阿里团队的最重要力量，阿里集团自此进入“三足鼎立”时
代。
雅虎入股阿里巴巴后，此前风险投资商（如富达基金等）开始大规模退出。截至阿里巴巴集
团 B2B 业务上市前，其他风险投资商基本被“清场”。
2007 年 12 月，阿里集团 B2B 业务——阿里巴巴网络有限公司在港交所上市。在招股书中，
阿里集团披露了 2005 年与雅虎签订协议的诸多关键条款，其中之一为“从 2010 年 10 月开
始， 持股阿里巴巴集团 39.0%经济权益的雅虎， 其投票权将从当时约定的 35%增加至 39.0%，
而马云等管理层的投票权将从 35.7%降为 31.7%， 软银保持 29.3%的经济权益及投票权不变。 ”
与投票权变动相对应， 雅虎在阿里巴巴集团的董事会席位数量将增加到两个席位， 与马云等
阿里巴巴集团管理层席位数相同。具体如下：
（图片来自：网易科技）
简单的说，到 2010 年 10 月协议生效期时，雅虎将成为阿里巴巴真正第一大股东，马云则面
临丧失阿里集团控制权的危险。此外在同一时间段， “阿里巴巴集团首席执行官马云不会被
辞退”的条款也将到期。
5.冲突频发：马云丧失控制权的焦虑
从 2005 年到 2010 年，阿里集团的强劲增长超出所有人的预料。阿里 B2B 业务成为全球最
重要的电子商务交流平台，2010 年营收 55.576 亿元，付费会员超一百万；C2C 业务淘宝网
顺利击败 ebay，成为中国最具人气与活力的交易平台；淘宝商城 B2C 业务发展迅猛，据艾
瑞统计数据，2010 年交易额位列中国 B2C 在线零售商交易额第一名；支付宝则以 49%的份
额占据中国网上支付行业的半壁江山。
与此同时，雅虎逐渐走向没落。从 2008 年至 2010 年，雅虎总体营收下降 13%，而谷歌的营
收同期增长 35%；从 2009 年至今，雅虎股价涨幅仅为纳斯达克指数 1/3；在美国的网站访
问量方面，雅虎 2010 年滑坡至第 4，落后于谷歌、微软和 Facebook。
阿里集团的崛起及雅虎的没落， 使得阿里资产成为雅虎各项资产中最具想象力的部分，并进
而成为雅虎股价的重要支撑。 雅虎投资者所关注的目标也早已从雅虎本身，转移到阿里集团
旗下淘宝、支付宝等核心资产。
于是一方面，随着 2010 年关键条款的履约期到来，马云越来越焦虑如何保持对于阿里集团
10
- 11. 的控制权；另一方面，雅虎坚决不放松对阿里资产的控制，立求让这块资产利益最大化。双
方矛盾愈演愈烈。
从具体事件上来看，进入 2010 年后雅巴之间冲突不断发生。5 月份，阿里巴巴集团 CFO 蔡
崇信表示“只要雅虎愿意，阿里巴巴愿意回收其所持有的阿里巴巴全部股份” ，巴茨很快给
予“拒绝”回应；9 月份，雅虎宣称将进入中国内地互联网广告市场，阿里巴巴表示重新评
估与雅虎关系；阿里巴巴 CEO 卫哲随后在公开场合表示， 雅虎是一家面临破产威胁的企业，
而“阿里巴巴集团已经不再需要雅虎” ；10 月份，随着“关键条款”生效期到来，雅虎选择
态度温和处理方式，表示支持马云及其团队，但双方之间紧张情绪并未缓和。
6.支付宝！支付宝！
2011 年雅巴冲突再升级，这次导火索是“支付宝股权转让” 月 11 日，雅虎提交 10-Q 文
。5
件显示， 阿里集团已将支付宝全部股权划给由马云主要控股的一家公司， 当日雅虎股价暴跌
7.28%。支付宝官方随后回应称，支付宝股权转让系为取得中国官方颁发的“第三方支付拍
照” 。紧接着双方在媒体上展开隔空对峙，阿里集团一再表示股权转移事件早已经过董事会
讨论，但雅虎却称事件完全未经过董事会批准。
媒体报道的加入让这场变局更加扑朔迷离。 著名财经媒体人胡舒立发表社论《马云为什么错
了》，指出“马云错在违背了支撑市场经济的契约原则” 。马云则表示胡舒立并不了解事实真
相。为消除外界的“误读与误解” 月 14 日，马云在杭州媒体沟通会。
，6
在杭州沟通会上，马云称阿里集团董事会对于支付宝问题讨论三年多，并形成会议纪要，授
权集团管理层完成股份结构调整，获得支付拍照。换句话说，支付宝股权转移是经过授权并
获得董事会同意。但此番解释并未完全消解外界的疑惑，比如：为何支付宝拿拍照一定要中
资身份，以及雅虎为何公开表示不知情。杭州讲话最让人印象深刻的是马云对于支付宝重要
性的强调，用他自己的话说就是“支付宝瘫痪掉，淘宝就瘫痪掉，阿里巴巴肯定也瘫痪掉”
，
可见马云不允许支付宝这块自产有任何闪失。
时间进入到 7 月 29 日，阿里巴巴集团、雅虎和软银就支付宝股权转让事件正式签署协议。
根据协议， 支付宝的控股公司承诺在支付宝上市或发生其他“变现事宜”时予以阿里巴巴集团
一次性的现金回报，回报额为支付宝“变现”时总市值/权益价值的 37.5%，回报额将不低于
20 亿美元且不超过 60 亿美元。此外，支付宝的控股公司还承诺在“变现”之前会将 49.9%的
税前利润支付给阿里巴巴集团，作为知识产权许可费和软件技术服务费。
根据补偿协议，雅虎的收益=（8.6~25.8 亿）+（N*支付宝税前利润 37.5%*43%）。在支付宝
这块资产上，雅虎的收益已丧失想象空间，未来支付宝的高估值也将与雅虎脱离关系。在赔
偿协议发布后，花旗发布投资报告认为 “支付宝上市时给雅虎的回报额最高仅为 60 亿美元，
我们认为这是利空”。
持续近 3 个月的支付宝股权转让事件最终尘埃落定，从最后结果看，马云成功通过“锁定利
润损失”获得支付宝控制权，他和谢世煌分别占股 80%和 20%的浙江阿里巴巴电子商务有
限公司，最终成为支付宝权益真正完全所有者。马云借“领牌照所需”的机会顺势完成了对
阿里巴巴集团旗下支付宝业务的非典型 MBO。
11
- 12. 7.股权回购：扑朔迷离
2011 年 1 月 4 日雅虎任命 PayPal 总裁汤普森（Scott Thompson）为公司新一任 CEO，公司
在新闻稿中宣称将继续考虑一系列可能性，包括“有针对性的投资和资产处置” 。此后传出
雅虎将通过一项名为“现金充裕剥离”的交易剥离亚洲资产， 雅虎对阿里巴巴的持股将从 43%
降至 15%，并获得 120 亿美元现金和资产。
此后 1 月 18 日雅虎联合创始人、前任首席执行官杨致远宣布辞职，并同时辞去雅虎日本及
阿里巴巴董事会职务， 当时有分析评论认为杨致远的辞职将推动亚洲资产的交易，相对而言
杨致远更加专注于雅虎的重塑， 而非最大化公司股东短期利益，雅虎在当日的盘后交易中大
涨超 4%似乎印证了这种猜想。
2 月 8 日雅虎董事会进行了重组，然而 2 月 15 日又传出雅虎与软银、阿里巴巴的谈判已在
核心问题--现金充裕股权置换--和其他几个问题上陷入僵局，可能导致交易失败，雅虎在当
日的交易中出现跳水，一度大跌 7%。
2 月 21 日阿里巴巴 B2B 上市公司发布公告，阿里巴巴集团宣布将以每股 13.5 港元的价格对
其私有化，同时称私有化 B2B 业务与雅虎的交易无关。
8.未来争端：阿里股权纷争远未结束
在杭州媒体沟通会上，马云讲了句听起来颇为无奈的话： “跟雅虎的股权回购，能谈就谈，
谈不了， 我们这辈子就认了” 马云未来是否真如其所言不得而知。
。 我们真正看到的情景是：
在此次支付宝事件中，马云甘冒道义、法律巨大风险，甚至不惜与大股东决裂，最终解决了
牌照问题，也实实在在的获得这块资产的控制权。尽管“获得牌照”与“获得支付宝资产控
制权”这两件事情之间的逻辑关系，需要更多的信息来建立。
支付宝之外，投资者更加看重的是阿里巴巴集团旗下完整的电子商务产业链，这条产业链以
及它上面的各项资产，会不会面临支付宝一样的处置迷局，现在不得而知。
12
- 14. 价值观。阿里巴巴也会在定期的培训、团队建设训练和公司活动中再度强调价值观与使命。
除此之外，阿里还成立“阿里学院”，成为业内电子商务人才及阿里巴巴内部人才培养的专门
场所，马云为学院特邀讲师。在阿里巴巴，如何强调与推崇价值观都不为过。
（阿里巴巴的六大核心价值观）
1.2 阿里巴巴的选拔与考核。在阿里巴巴的选拔及考核中，非常特殊的一点即为价值观考核，
价值观考核甚至占到总体绩效考核（KPI）的百分之五十（马云湖畔三期讲话）。具体考核
的内容包括六大核心价值观（也被称为“六脉神剑”）——客户第一、团队合作、拥抱变化、
诚信、激情和敬业，每一项价值观又分为 5 个小项，总共 30 条考核细则。与考核相对应的
是处罚措施，如果员工价值观考核不及格，会直接牵涉到收入，而如果出现完全违背价值观
的行为，会遭遇严厉处罚甚至开除。在阿里巴巴，价值观考核不合格但业绩表现好的一类员
工将被毫不避讳地称为“野狗”员工（“野狗”一词出自新世纪周刊的采访稿《阿里巴巴价值观
保卫战》）。
1.3 阿里巴巴强调的归属感。教派文化另一特点为通过各种形式（例如集会、庆祝等）强调
归属感及与众不同。在 2006 年 6 月的管理干部交流上，马云讲话称“阿里巴巴被猎头拉出
去，然后自己单独创业成功的，一个都没有找到。能干不是因为你，是你的团队”。2007 年
7 月，马云在跟“五年陈”（阿里巴巴员工在工作满 5 年后会被赐予“五年陈”称号，并获得公
司定制戒指）交流中表示“阿里巴巴是一个团队，有你很好；没有这个团队，你很不好……
加入对手这种人阿里巴巴永远不欢迎”。通过不断强调团队合作及归属感的，阿里巴巴用价
值观统一员工思想，统一思想则产生合力。
1.4 拥抱变化与放权行事。有人会问：教派一样的文化会不会产生集体思考停滞、创造力萎
缩、扼杀人才等危害？答案是肯定的，但是可以用相关措施来平衡。阿里巴巴教派文化之所
以未产生（或明显产生）教派文化危险，与两项非常重要平衡措施有关：拥抱变化与放权行
事。
在 2007 年 8 月湖畔学院讲话中，马云称阿里巴巴最精髓的东西是“拥抱变化”，“文化有一样
很可怕，一旦形成很难改变，所以我才加了一句话，拥抱变化”。拥抱变化让阿里巴巴在拥
有教派般文化同时，也能够进行激烈的变革，不至于墨守“教义”不变。“放权行事”体现在各
个子业务拥有非常大的自由度，包括员工作业也具有自主性，这也是权力控制能达成平衡最
为重要一点。马云在湖畔讲话中称“权力只有下放，下方才有权力。让每一个人分担一个权
力，每个人都守住，这时候财真正有权力”。这也可以理解为马云的管理方式，尽管他早已
脱离日常业务运作，但却永远是阿里巴巴最核心的掌控者。
14
- 15. 2.威权型领袖
马云是阿里巴巴创始人，阿里巴巴价值观、文化及使命的塑造者及捍卫者，阿里巴巴“精神
教父”。没有马云就不会有现在的阿里巴巴，缺少了马云，阿里巴巴也将不可想象。在 6 月
初，Web 设计师 Manu Cornet 曾画下一组美国科技公司组织结构图， 《第一财经周刊》
随后
仿照其画下中国科技公司组织结构图，其中阿里巴巴如下：
这幅图的原型为苹果组织结构图，在图中居于核心地位的是乔布斯。乔布斯是苹果的内在核
心，马云则是阿里巴巴的内在核心，他们两人都是公司内魅力型领袖，也是公司战略的直接
制定着，其他人则围绕这个核心运作。在杭州师范学院的讲话中，马云曾演讲到“我马云不
会写程序，至今为止还搞不懂管理，也不懂财务，我唯一做的工作就是讲讲话。 do the talk，
I
they do the work”。当然马云没有讲的是：“do the work”许多人都可以干，但“do the talk”
却只有马云能干。
2.1 演讲高手。马云是一个优秀的演讲者，善用比喻、充满激情，并具有一种强大的说服力。
听过马云演讲的人，多数会对其使用的例证与故事印象深刻，比如“骑着老虎活下来”、“只
有饿死的狮子，没有饿死的蚂蚁”、“太阳升起时买雨伞”。2007 年 6 月，在谈到职业经理人
和领导的区别时，马云打了这样一个比喻“我们领导者往往是农民起义军、游击队，职业经
理人是国民党正规军，衣服很好、枪很好。上山打老虎时，一只野猪进来，经理经理人往往
一枪打死，如果没打死，职业经理人就丢枪逃跑，我们农民军会把刀拿出来，用刀把野猪搞
死，这个就是区别”。除此之外，马云演讲还充满众多标语式口号（及顺口溜），例如“使命
感可以走一百零二年”、“不怕馊主意，就怕没注意”、“打不过去时候，绕过去再打”。
自 2007 年阿里巴巴 B2B 业务上市后，马云开始练太极、习道学、悟阴阳，但唯一没有放下
的就是演讲。演讲对于马云来说是一项必不可少的工具，用来不断重申阿里巴巴价值观、使
命感，用来不断强调阿里巴巴的文化，用来教给阿里巴巴员工具体的方法论及思考问题方式。
马云的内部演讲通常会整理成文，并供阿里员工学习讨论。红旗出版社 2010 年 12 月出版
的《马云内部讲话》，就是马云早年诸多演讲的部分节选。
2.2 铁腕领袖。与演讲同等重要，马云需要为阿里巴巴制定战略方向，并通过“铁腕式”人事
轮换执行战略。2007 年底-2008 年处，淘宝总裁孙彤宇，阿里集团 COO 李琪、CTO 吴炯、
15
- 16. 资深副总裁李旭晖相继“被离职”；2011 年 2 月，阿里巴巴整肃价值观，卫哲“被砍”；2011
年 6 月，大淘宝战略升级为大阿里战略，高层人事大调整。在上述关键时刻，马云“家长式”
权威显露无疑。在阿里巴巴这个大家庭，作为“家长”马云经常会给旗下业务订立高目标高标
准，没有完成会面临严厉的斥责。在阿里巴巴检讨大会上，业务高管落泪已屡见不鲜。例如
2010 年支付宝年会上，面对上千兴匆匆赶来的支付宝员工，马云大骂支付宝体验“烂，太烂，
烂到极点”，支付宝总裁邵晓峰因此落泪。
3.运动式管理
运动式管理是一项具有中国特色的管理方式。2000 年 10 月阿里巴巴“西湖会议”（也被成为
阿里巴巴的“遵义会议”）上，马云和决策层做出了三个“BTOC”决策：“Back To China，Back
To Coast，Back To Center”。在随后 2001 年-2003 年，即阿里巴巴自称“最为艰难、最为关
键”三年，马云推行三项毛式运动：
1）以“延安整风运动”来统一价值观、统一理想，“通过运动，把不跟我们有共同价值观，没
有共同使命感的人，统统开除出我们公司”；
2）以“抗日军政大学”来培训干部团队的管理能力；
3）以“南泥湾开荒”培养销售人员面对客户应有的观念、方法和技巧；
从最后结果来看， 阿里巴巴 B2B 业务 2002 年实现盈利，
毛式管理取得立竿见影的效果。 2003
年淘宝及支付宝业务成长迅速。2003 年后，阿里巴巴不再轻易推行大规模运动式管理，而
是化整为零，以更有持续性的日常管理代替。例如“整风运动”转变为更规范的培训和考核制
度，“抗日军政大学”化身为湖畔学院。再例如，阿里巴巴在集团内设置“组织部”，在各子公
司把人力资源部门改造成地方级的“政委体系”。“政委体系”从组织结构上分三层，最基层的
称为“小政委”，分布在具体的城市区域，与区域经理搭档；往上一层是与高级区域经理搭档；
再往上就直接是阿里巴巴的人力资源总监。政委主要起督查的作用，从一线员工开始进行价
值观的传输。（上述阿里组织部的描述参考理财周刊《马云帝国内幕》一文）
不再轻易推行运动式管理，并不意味着运动式管理的放弃。事实上当阿里巴巴遇到危机时，
运动式管理就会再次现身。最新的例子为阿里巴巴 B2B 业务遭遇欺诈危机，在最终决定将
欺诈事件公之于众后，马云迅速发起一场“整肃价值观”运动。在致全体员工的信中，马云写
到“我们必须采取措施捍卫阿里巴巴价值观！所有直接或间接参与的同事都将为此承担责任，
B2B 管理层更将承担主要责任！ B2B 业务 CEO 兼总裁卫哲和 COO 李旭晖因此引咎辞职。
”，
事后《时代周报》刊文称阿里整肃价值观“一石三鸟”：借机裁撤高层、借机推动 B2B 转型、
高调公关秀。但不管出于何种某地，阿里巴巴此次运动的确再次起到重申价值观的作用，而
价值观是阿里巴巴最核心理念。
4.层级性划分
要让人数庞大的组织有效运转，需要有统一的核心理念与使命感驱使，同时还要有具体的激
励体系。阿里巴巴内部激励体系由两大部分组成：严格的分级制度+由内部逐级提升制度。
在阿里巴巴内部，员工按照严格的等级被分成 M、P 和 S。M 代表的管理层级别有 10 层之
多，马云是唯一的 M10，M9 空缺。P 代表的个人职务级别分为 14 级之多。至于销售及客
户服务人员则在 M、P、S 之外，被分为 C。
16
- 17. 在阿里巴巴内部，每个员工的等级都是保密的，不同等级意味这不同的福利与薪酬，而福利
与薪酬同样保密。网上曾流传阿里巴巴各个级别员工的薪酬表，从中可见阿里巴巴薪酬并未
想象中高，但此表并未获得证实。值得注意的倒是阿里巴巴对待员工福利的态度，在 2006
年 6 月管理干部会议上，马云演讲表示“阿里巴巴不想成为高福利公司”，阿里要培养创业、
节约的精神，“每个人要记住，今后每个月、每个季度有盈利，这个影响到股票的差价，够
你买十套房子”。
与分级制度配套，阿里巴巴拥有一套严格的内部逐级提升制度。就如同与阿里巴巴价值观不
符员工会被剔除出阿里公司一样，那些外界的“空降兵”很难获得在阿里巴巴内部晋升机会。
阿里巴巴提升制度所面对的人选，从来就是经过阿里巴巴价值观考验，阿里巴巴文化熏陶的
员工，也即被认为拥有阿里巴巴 DNA 的阿里人。
5.使命与前景
正如《基业长青》一书研究所发现，最持久成功的公司都有拥有对于使命及未来前景的生动
描绘。使命就像地平线上指引的恒星，可以永远追寻，却永远不可能到达。使命永远不能到
达也意味着一个公司要完全投身其中，并永远刺激变革和进步。
阿里巴巴将自己使命定位为“让天底下没有难做的生意，促进开放、透明、分享、责任的新
商业文明”，在新商业文明里，价值链中的不同人士，如生产商、供应商、分销商及客户，
有着更为密切的关系，互联网为他们带来更多机会，让他们共享成果，创造双嬴局面。这的
确是一个非常宏大的使命，为了不至于员工因此而迷失，在使命之外，阿里巴巴还有更为生
动描绘的“目标与前景”。
阿里巴巴的“目标与前景”，也是马云最常提及的目标与前景——发展成为一家能活 102
岁的公司，成为全国最佳雇主公司，在十年以内成为全球最大的电子商务公司。在 2010 年
7 月给温总所做汇报中，马云在阿里巴巴的目标中又提出“未来十年我们要为一千万家小企
业解决生存、成长、发展平台，要为全世界解决一亿就业机会，为十亿人打造网上消费平台”。
这样的未来前景生动而形象，并且让人热血沸腾。
值得一提的还有马云对于“不赚钱”的强调，在许多个不同场合马云都提到“忘掉赚钱”。例如
在 2007 年 2 月集团会议讲话上，马云称“在一千亿目标没有实现之前，淘宝网、支付宝的
主要目标还是一句话，忘掉赚钱。我们坚信我们一定能赚到钱……我们希望改变中国商业环
境、促进创新及整个社会效率提高”。其实正如分析者所言，当阿里巴巴实现其 10 年内的目
标与愿景时，要想赚钱已不难。
小结
价值观、使命、文化与前景，这些在许多人看来虚幻的东西，其实并不虚幻。在许多基业长
青的公司里，你很容易找到教派般的文化、崇高的使命感、坚守不渝的价值观，例如 IBM、
迪士尼、宝洁等等。在分析阿里巴巴的核心理念与未来前景时，我们能看到它与其他基业长
青公司的共同之处，也看到其特殊的地方。而真正值得研究的也正在于此，在中国互联网界，
阿里巴巴为何能将价值观、文化及使命推崇到极致？极致带来高效，那么是否值得推崇？
17
- 18. 2010 年 5 月，马云在阿里巴巴集体婚礼上发表讲话，讲到“客户第一，另一半第二”、“夫妻
之间要团队合作”、“彼此诚信”、“敬业”，这些平时宣讲的阿里巴巴的价值观竟然被严丝合缝
的运用到婚礼的致辞中，不可谓不神奇。也许这就是阿里巴巴，一个用价值观、使命与愿景
驱动业务（甚至生活）的公司。
18
- 22. 二、阿里集团各子业务研究
阿里巴巴 B2B 业务
2007 年 11 月 6 日，阿里巴巴网络有限公司（阿里巴巴集团旗下 B2B 业务）以 13.5 港元发
行价登陆联交所，开盘涨幅 122%，全日涨幅 193%，首日收盘股价报 39.5 港元，市值约 260
亿美元，相当于当时百度和腾讯市值之和。开盘后的追捧并未持续多久，进入 2008 年后阿
里巴巴股价开始一路下滑，最低至 4.3 港元。2012 年 2 月 21 日，阿里巴巴网络有限公司宣
布收到阿里集团每股 13.5 港元的私有化要约， 月 22 日阿里巴巴网络有限公司复盘大涨 42.7%
2
报 13.2 港元，接近私有化价格。
1.阿里巴巴 B2B 业务两大发展阶段
阿里巴巴 B2B 发展大体经历两阶段——“Meet at Alibaba ” “Work at Alibaba”
(相会在阿里)、
(工作在阿里)。
1.1 第一阶段（1999 年-2004 年 9 月）。创业初期的阿里巴巴 B2B 业务专注于信息流领域，打
造信息服务平台，供应商在上面发布供应信息，买家发布求购信息，双方均通过浏览、搜索
用户寻找自己需要的信息，通过线上进行咨询、磋商，实现“Meet at Alibaba ” 。
22
- 23. 通过全球范围内挖掘买家，大规模举办线下营销活动(向卖家单方面收费） ，阿里巴巴 B2B 业
务迅速增长。 1999 年到 2004 年，
从 阿里巴巴 B2B 业务注册会员人数由 10 万左右增长至 600
万，B2B 业务“会员费+增值服务”的盈利模式也趋于清晰，2004 年盈利 7386.1 万元。
1.2 第二阶段（2004 年 9 月开始）“Meet at Alibaba”阶段只涉及到信息流服务，供应商和
。
买家在阿里巴巴平台上寻找需要的信息，至于双方具体的谈判、付款等都是线下完成。2004
年 9 月，马云宣布阿里巴巴 B2B 公司从“Meet at Alibaba”向“Work at Alibaba”转型。
“Work at Alibaba”意味着阿里巴巴 B2B 业务范围将扩展至资金流和物流，即涉及到中小企
业商业信息、财务、管理、物流等整体循环，建设综合性 B2B 服务平台，增强客户对平台
的依赖性。为转型“Work at Alibaba” ，自 2007 年开始，阿里巴巴集团与多家银行合作推出
阿里贷款计划，帮助解决中小企业客户融资难的问题（资金流） ，贷款的主要依据为客户在
阿里巴巴 B2B 平台的诚信记录、 交易记录以及客户满意度等， 截止 2010 年年末累计贷款 240
亿人民币，贷款余额 180 亿人民币。
1.3 阿里巴巴 B2B 公司收购。为完善平台服务体系，阿里巴巴 B2B 业务进行多次收购，2009
年 8 月收购阿里软件旗下的管理软件件业务，为中小企业客户定制专业化的商务管理软件。
2009 年 9 月， 花费 5.4 亿人民币收购中国万网，中国万网是中国领先的互联网基础设施服务
商， 服务范围涵盖域名服务、 网站及服务器托管服务、电邮托管服务及网站设计和开发服务。
2011 年 9 月 26 日，阿里巴巴发布公告称，计划分拆互联网基础设施服务提供商中国万网，
后者将赴美上市。
2010 年，阿里巴巴 B2B 公司收购深圳市一达通。一达通是国内第一家提供进出口环节服务
的外贸 B2B 平台，阿里巴巴 B2B 借此为中小企业提供通关、运输、保险、码头、外汇、退
税、融资等更全面的进出口服务，阿里巴巴网络有限公司前 CEO 卫哲称， “融合一达通的进
出口服务是阿里巴巴 Work at Alibaba 战略的关键一步”。
截止 2011 年年末，阿里巴巴全球范围内共设有 70 多个办事处，注册会员 7630 万，付费会
员 76.5 万，全年营收 64.17 亿人民币，净利润 17.13 亿人民币，目前阿里巴巴 B2B 业务仍处
在“Meet at Alibaba”到“Work at Alibaba”转型阶段。
2.阿里巴巴 B2B 盈利模式：会员费+增值服务
阿里 B2B 经营三个网上交易市场：服务全球进出口商的国际交易市场、服务国内贸易的中
国交易市场，以及通过联营公司经营的促进日本外销及内销的日本交易市场。除此之外，阿
里 B2B 在全球交易市场设有一个全球批发交易平台，为小规模、小批量货物快速付运买家
23
- 25. 2007 年至 2011 年间，阿里巴巴国际交易市场注册用户快速增长，由 2007 年的 441 万增长
至 2011 年的 2552 万。中国金牌供应商会员人数从 2007 年 2.7 万增长至 2011 年 9.9 万。
2009 年 7 月国际市场诚信通会员升级为收费更高的国际 Gold Supplier，导致 2010 年国际
金牌供应商会员人数的大幅下滑。
如上图所示，截止 2011 年年末，国际市场 2551.7 万注册用户中，美国用户占比 16.7%，欧
盟用户占比 10.9%，印度、英国、澳大利亚用户分别占比 10.1%、5.1%、3.0%。
除了来自中国 Gold Supplier 和国际 Gold Supplier 固定的会员服务费用，阿里巴巴网络有限公
司不断推进增值服务的渗透率。阿里巴巴通过升级平台功能，推出不同类型的增值服务（按
效果付费的关键词搜索服务、黄金展位等） ，方便付费会员购买更多的增值服务。2011 年增
值服务占中国 Gold Supplier 收入约为 30%，而 2009 年这一比例不到 20%。
总体来看，国际交易市场的营收主要来自中国 Gold Supplier，2011 四季度年总计 9.46 亿人
民币的营收中，来自中国 Gold Supplier 的达 97%左右，国际 Gold Supplier 仅贡献 2865.2 万
人民币。
2.2 中国交易市场
中国交易市场主要有中国诚信通系列产品 （普及版 1688 元人民币、标准版 3688 元人民币），
主要服务项目包括：标准的企业网站及信用评价、优先排名、客户服务（电子商务及国内贸
易培训） 、阿里贷款等，中国诚信通也需通过第三方机构的资质审查。
2007 年-2011 年间中国交易市场注册用户增长较为平稳， 2007 年的 2319.4 万增长至 2011
由
年的 5081.5 万，年复合增长 21.7%，付费会员增速高于注册用户，年复合增长 25.4%。
与国际交易市场一样， 得益于付费会员间增值服务的渗透率和新推出的增值服务 （按效果付
费的关键词搜索服务和 SaaS 服务） ，中国交易市场的增值服务占比呈不断上升的趋势，由
2009 年的 15%左右上升到 2011 年的 25%。
2.3 其他业务：万网、速卖通、良无限
·万网。国际交易市场和中国交易市场总计贡献 2011 年全年营收的 92.3%，其他收入主要
来自收购中国万网合并报表。中国万网主要提供域名服务，服务域名约 210 万，2010 年四
季度中国万网推出“阿里阿外”的互联网基础服务，让阿里巴巴及其他需要电子商务服务的
25
- 26. 用户设计自己的网页，并将其连结至阿里巴巴后台。阿里巴巴 B2B 通过“阿里阿外”和阿
里巴巴平台进行电子商务管理，进一步将万网整合进“Work at Alibaba”平台。
·速卖通。2010 年 4 月阿里巴巴网络有限公司在全球交易市场推出小额网上批发平台“速
卖通”，并在同年收购两家美国电子商务公司 Vendio 和 Auctiva（主要为亚马逊、eBay 平台
卖家提供电子商务解决方案） 带来 25 万个小商户
， （速卖通的潜在买家） 阿里巴巴希望借“速
，
卖通”打通 B2B 与 B2C 链条，实现跨国 B2B2C 业务。速卖通采用按成交额收费的佣金模式，
一年内，平均每日商品交易额已增长 6 倍（2011 年中报披露），但阿里巴巴网络有限公司预
计短期内不会产生实质性的营收。
2011 年三季度推出 A+计划，对达到一定要求的供应商提供 A+标志，要求包括必须承诺迅速
发货，如实描述产品以及免费退货。速卖通 2012 年重点将是吸引更多的优质供应商，扩大
产品品类，简化线上支付程序和优化物流服务。
·良无限。2011 年年初推出无名良品（即将更名为良无限），通过将 B2B 平台与淘宝 C2C
平台对接，实现国内贸易的 B2B2C 业务，目前无名良品的交易额已达年初的三倍左右，阿
里巴巴网络有限公司与淘宝采取按成交额佣金分账模式。但仍然存在不少问题，如与淘宝商
城、淘宝 C2C 的流量竞争关系，成交清淡导致部分卖家商品积压。
3.阿里 B2B 财务数据：销售费用占比 40%
阿里巴巴网络有限公司的营收绝大部分来自付费会员的会员费用和增值服务，营收增长与付
费会员基数的增长高度一致。2006 年-2011 年间，阿里巴巴 B2B 业务付费会员数由 2006 年
的 21.9 万增长至 2011 年的 76.5 万，年均复合增长 28.4%；与此同时，营收由 2006 年的 13.6
亿人民币增长至 2011 年的 64.2 亿人民币，年均复合增长 36.4%。
另一方面， 阿里巴巴网络有限公司净利润增长趋势并不明显。 2006 年净利润 2.20 亿人民币，
2007 年大幅增长 409%至 11.2 亿人民币（销售费用占比由 2006 年的 48%降至 2007 年的 34%）
，
之后较为平稳，2011 年净利润 17.13 亿。 （注：阿里巴巴网络公司 2007 年 10 月上市）具体
如下图所示：
26
- 27. 3.1 营收主要来自国际和中国交易市场
从不同交易市场所占营收比例来看， 阿里巴巴 B2B 营收主要来自国际市场和中国交易市场。
2011 年总营收 64.2 亿人民币，中国和国际交易市场两者合计贡献其中 93.0%。2008 年至 2011
年， 阿里巴巴国际交易市场和中国交易市场业务均保持较为理想的发展速度， 其中中国交易
市场营收份额逐渐上升，2007 年占比 28.6%，2011 年（扣除中国万网合并报表影响）这一
比例上升至 37%左右。
阿里巴巴网络公司预计未来来自中国市场的收入份额将继续上升， 中国市场与国际市场业务
会更加平衡。 两大市场的均衡发展，无疑将有利于阿里 B2B 业务减少全球经济波动的风险。
2008 年受全球金融危机影响，中国中小企业面临需求下滑、劳动力及原材料价格上涨等冲
击，出口行业增速放缓，由此也影响到阿里 B2B 业务增速。
3.2 销售费用占总营收比 40%左右
阿里巴巴 B2B 业务具有高毛利率、高销售费（市场推广及维护费）等特点。2004 年-2011
年，阿里巴巴的毛利率均保持在 80%以上（2009 年来的小幅下降主要因为合并中国万网报
27
- 28. 表所致，两者的成本模式差异较大） ；2007 年以前，阿里巴巴 B2B 业务销售费用占营比超
50%，直接导致净利率徘徊在 20%以下。随着销售费用占比的下降，阿里巴巴 B2B 净利润率
逐渐稳定，2008、2009、2010、2011 年分别为 38%、26%、26%、26%。
据阿里巴巴网络有限公司 2011 年年报披露，截止 2011 年年末公司员工 12,878 人，其中直
销团队 3,480 人。随着阿里推进增值服务的渗透率，销售费用占比出现小幅下降（2011 年
相比 2009 年下滑 2 个百分点） 主要因为增值服务针对现有付费会员，
， 在不增新付费会员的
情况下，提高每用户平均收入（ARPU） ，而且增值服务给销售人员的佣金率更低。
3.3 付费会员增长出现放缓
2009 年 Q4 至 2010 年 Q4，阿里巴巴 B2B 付费会员增长较为平稳，从 2011 年开始，付费会
员数增长开始放缓甚至下滑。2011 年一季度末，阿里巴巴 B2B 付费会员 83.2 万， 2011 年
四季度付费会员下降至 76.5 万。
对于付费会员的下滑，阿里巴巴网络有限公司解释称，公司为提高供应商质量，减少欺诈案
件的发生（2011 年年初阿里巴巴网络有限公司 CEO 卫哲因欺诈案件辞职）
，加强会员的审核
力度、提高续约门槛，清理部分问题用户，再加上部分会员套餐的提价，最终导致付费用户
28
- 29. 出现下降。
4 最后
2011 年 2 月 21 日阿里巴巴集团宣布将私有化旗下上市的 B2B 业务，并称私有化与雅虎的交
易无关，而事关阿里巴巴业务转型。具体来讲阿里巴巴 B2B 将从以会员为导向的收费模式
转向与服务效果挂钩的收费模式， 既提高增值服务比例。阿里巴巴在公告中称战略转型将可
能会在中短期内导致收入增长变缓， 影响盈利预期，所以通过给小股东一个变现投资收益的
机会。
29
- 30. 淘宝网、淘宝商城、一淘网
淘宝网成立于 2003 年，是中国最大的 C2C 购物网站，目前拥有 8 亿多条产品讯息和超过
3.7 亿名注册用户；淘宝商城由淘宝网于 2008 年 4 月推出，将淘宝业务由 C2C 扩展至 B2C
领域，2011 年 6 月淘宝商城成为独立业务，目前在其上拥有 4 万个商家共 7 万个国际和本
地品牌；一淘网由淘宝网于 2010 年 10 月推出，定位为独立的网上购物搜索引擎， 2011
年 6 月成为独立业务，目前收录的商品总量超过 6 亿，B2C 商家数量超过千家，相关购物
信息超过 2 亿条。
2011 年 6 月 16 日，阿里巴巴集团宣布升级“大淘宝”战略至“大阿里”战略，将淘宝公
司分拆为三个独立公司——淘宝网（沿袭原 C2C 业务，主要服务小客） 、淘宝商城（平台型
B2C 电子商务服务商，主要服务品牌商） 、一淘网（一站式购物搜索引擎，服务所有商家、
产业链和消费者） 。
一、淘宝网
1.淘宝网如何崛起
阿里巴巴 2003 年推出淘宝网基于四点考虑：1）阿里 B2B 业务开始盈利，有实力围绕核心
业务进行多元化拓展，寻求新增长点；2）电子商务不存在边界，B2B、B2C、C2C 均可共享
同一种模式的电商平台，进入 C2C 对于阿里并没有特别难度；3）eBay 高调进入中国，为
阿里巴巴带来 C2C 领域竞争的紧迫性，马云决定 “通过进攻来防御” ；4）雅虎日本击败
eBay 日本，树立本土化公司成功先例。以上四点整理自马云口述，前三点基于战略及现实
考虑，第四点为直接催化剂，为阿里带来 C2C 作战信心。以下有必要简单说下雅虎日本与
eBay 之战，因为淘宝几乎重复此过程。
1.1 雅虎日本与 eBay 日本之战
eBay 日本 2000 年 3 月起在日本国内开始提供拍卖服务，根据拍卖品的价格向拍卖品展示
者收取每件 30 日元至 7500 日元的手续费。eBay 日本推出时，雅虎日本从事线上拍卖业务
仅 5 个月，但雅虎日本采取免费策略。双方差距很快拉开，雅虎日本不管从用户数还是物品
数上，增速均超过均 eBay 日本。
2001 年 3 月，在竞争压力下 eBay 日本宣布免费，但已难挽颓势。2002 年，雅虎日本开始
盈利，同年 3 月 eBay 撤出日本。eBay 高管总结失败原因包括：1.不了解日本市场，高管空
降，管理本地化工作滞后；2.进入时间晚，采取收费策略，错失先机；3.市场策略失效，在
广告宣传推广、品牌建设及用户服务上，均未做出正确决定。
1.2 淘宝 C2C 与 eBay 易趣之战
从 2003 年到 2005 年，淘宝只有一个竞争对手—eBay 易趣，淘宝崛起的过程与 eBay 易趣
衰落过程同步。在《淘宝网：倒立者赢》一书中，沈威风对于淘宝如何击败 eBay 有着详尽
的叙述。以下根据上述著作及各方资料做几点简要整理：
·收费模式与免费模式。eBay 易趣坚持收费模式，收取店铺费、商品登录费和成交费。店
铺费与商品登陆费成为阻碍卖家数量与商品（SKU）量增长的直接因素。与此相反，淘宝网
从一开始即实施免费策略，马云称之为“拿在手中招摇的红手帕” ，吸引大批卖家前来，在
2005 年免费期截止后，再次宣布免费 3 年；
30
- 31. ·拍卖模式与集市模式。eBay 易趣承袭美国 eBay 车库拍卖流程化交易方式，而淘宝采取
类似中国传统集市交易方式，即 Small B2C 路线。后来证明淘宝的路线是正确的，因为中
国经济环境中并没有大量稀缺货品和质量难以预期的二手货， 也没有二手商品买卖传统，拥
有的是巨大的、参差百态的购物需求，淘宝通过聚集海量卖家打造的“大而全”的集市模式
显然更适合国内消费者；
·存量市场与增量市场。2002 年 eBay 3000 万美元投资易趣（占股 33%） ，2003 年 eBay
出资 1.5 亿美元实现对易趣的完全控制， 2003 年 eBay 易趣的 C2C 市场份额高达 90%左右。
从数据看，90%属绝对性领先，但在当时存量市场规模并不大，90%市场份额也仅为 500
万用户；而淘宝着眼于增量市场，进行大规模市场推广（主要为中小网站） ，吸引新卖家的
进入。换句话说，eBay 易趣在新增用户的拓展方面远输于淘宝；
·职业团队与本土团队。eBay 从一开始就计划用职业化团队主导中国市场发展：2002 年任
职曾在 eBay 美国工作的郑锡贵出任易趣 CFO， 2003 年派出 eBay 德国二把手史奈生出任易
趣的 COO，2004 年创始人邵亦波被免 CEO，2005 年台湾人吴世雄担任 CEO。与频发的高
层轮换相伴随的是易趣决策效率低下，最广为引用的例子是“在 30 个员工的座位问题上，
易趣需要召开全球高管视频会议来解决” 。相比较，淘宝则拥有一支执行力超强的团队，采
取诸多灵活本土化举措；
·支付工具与沟通工具。eBay 易趣依靠转账与汇款，未解决支付中信任与安全问题；淘宝
推出支付宝，担保交易模式彻底打消网购用户的担忧，让购物变得简单高效。eBay 易趣禁
止买卖双方成交前私下沟通， 确保交易佣金不会流失； 而淘宝用旺旺建立了买卖双方的沟通
机制，加强双方交流，部分解决网上销售体验缺乏的问题。例如服装，旺旺让买家卖家能就
样式、尺码、颜色等进行充分沟通；
以上为部分主要原因归纳，虽然不能完全揭示淘宝网崛起内幕， 但已经可以看出淘宝崛起并
非偶然，也不能简单归因于“免费模式”。马云在谈到淘宝的成功时说“免费并非淘宝兵器
谱上的杀伤性武器，真正的杀伤性武器在于功能的完善与对用户体验的关注” 。在完整理解
淘宝崛起过程时，免费、支付宝、淘宝旺旺、集市模式、公关战、执行力、广告战等均为关
键词，但核心无疑还是围绕用户所做的体验改进，淘宝认定 C2C 市场正处于培育扩张期，
因此不惜砸下重金，上述各种策略的配合许多都是水到渠成，例如买卖双方要沟通就有了旺
旺，交易需要担保就有了支付宝。
据淘宝网官方数据显示：2003 年淘宝交易额 3400 万元，日均 PV 300 万，商品数达到 80
万件，注册会员超 23 万人；2005 年交易额 30.3 亿元，商品数突破 1663 万件，注册会员
超 1390 万人；2010 年，交易额达 4000 亿元，在线商品数达到 8 亿，注册用户达到 3.7 亿，
单日交易额峰值达到 19.5 亿元。以下为根据淘宝网官方新闻整理出的淘宝网注册用户增长
曲线图：
31
- 32. 从市场份额来看（据易观国际数字） ：2005 年底淘宝 C2C 市场份额 57.74%，eBay 易趣
31.46%， 拍拍网 3.76%；
2008 年底淘宝 C2C 市场份额 86%，拍拍网 7.2%，eBay 易趣 6.6%。
从交易额增长来看，2003 年淘宝全年交易额 3400 万元，2005 年一季度为 10 亿元，2006
年全年交易额 169 亿元，2007 年 433 亿元，2008 年突破千亿元，2009 年超 2000 亿元，
2010 年 4000 亿元。
2.淘宝网盈利模式
2.1 淘宝网为什么不收费
2003 年，淘宝诞生时高调宣称“免费 3 年” ；2005 年 10 月，马云宣布为淘宝投资 10 亿，
继续免费 3 年；2008 年 10 月，阿里集团表示将对淘宝投资 50 亿人民币，未来 5 年淘宝将
继续沿用免费政策。概括而言，在过去 7 年多时间中淘宝一直提供免费服务，不少人将其原
因归纳于“竞争与无奈”——2005 年之前与 eBay 竞争，2005 年与新出现的拍拍等对手竞
争，2008 年则因经济危机的无奈现实而放弃收费，不过稍稍将视野放宽些，上述的归纳无
异于“只见树木不见森林” 。
从马云在淘宝内部讲话来看，淘宝从一开始就以 “不赚钱为目的” ，此后在不同的场合马云
继续强调“淘宝网在五年之内不挣一分钱”“淘宝盈利超指标，高管将受罚”
、 ，在这一切背
后是马云对于中国网络购物市场的宏观预判——中国网络购物正处于爆发增长期， 而只有市
场培育者才可能成为最大赢家。从 2003 年-2005 年，中国网络购物规模从 10 亿年交易额
提升到 100 亿；从 2005 年-2008 年，这一规模扩大至 1000 亿；而未来几年则将迅速扩大
至万亿。如果将中国网络市场规模增速与淘宝交易额坐下对比，你会发现一个有趣的事实：
作为中国网购市场的培育者， 淘宝收获了绝大部分新增市场份额， 收获了加入中国网络大潮
的绝对主力人群。当拥有海量的买家、卖家，买家卖家又产生海量用户数据，拥有海量的商
品数量，拥有最强的电商品牌与最具人气的平台，淘宝真的不需要担心盈利问题。
32
- 34. 以上图片来自淘宝营销中心， 任何进入淘宝的商家都可以通过上述六种渠道获得 “付费流量”。
其中硬广即 CPM 展示广告；直通车为 CPC 搜索广告；砖石展位为在淘宝优质广告位上，通
过竞价排序，按照展现计费，兼有展示、竞价特点；淘宝客属于利润分享推广模式，当外部
网站（淘宝联盟）引入流量并形成成交后，卖家会按比例为流量分成；超级卖霸是淘宝针对
不同类型的卖家推广需求，制定不同的主题活动；阿里妈妈为互联网广告交易平台。按照贡
献比例来看，淘宝目前盈利主要来自淘宝硬广及直通车两项，以下具体来看：
1）淘宝硬广（CPM） 。淘宝硬广主要分布在全网首页（taobao.com） 、交易类频道首页（例
如 tmal.com） 资讯类频道首页
、 （例如 lady.taobao.com） 功能交互类页面
、 （例如“我要买”
首页 love.taobao.com）、淘宝社区。在上述位置上出现的广告类型包括 Banner、轮播焦点
图、通栏、文字链、右翻牌等，具体如下
与门户类似，淘宝网拥有数量庞大的展示广告位，但展示广告一直存在两个缺点：1）高流
量位置主要集中在首页以及频道首页，通常具有稀缺性，在售出率较高情况下，要想再大幅
增加广告位，提升收入很困难（因为广告提价不具有持久性） ；2）广告位数量本身不具有快
速拓展性，在各个频道固定情况下，也想再挖掘更多广告位就很难， 除非不断增加新频道（这
显然并不现实）。因此对淘宝网来说，CPM 广告是最方便的盈利手段，但并未承担起广告营
收重任，承担广告收入重任的是淘宝搜索(CPC)模式。
2）淘宝搜索(CPC)。淘宝搜索广告占据淘宝广告收入的大头。淘宝搜索窗口居于淘宝网首
页右上最显著位置，具体如图：
在 2010 年厦门全球搜索引擎营销大会上，淘宝广告产品及运营资深总监王华透露，2009
年淘宝网广告收入已超过 15 亿元，“淘宝网客户花在营销上的费用如果是 100%的话，那么
淘宝直通车占 80%” 。淘宝直通车为基于淘宝搜索引擎的营销推广产品，也是目前淘宝 CPC
34
- 35. 模式的主要收入稳定收入来源。
那么什么是淘宝直通车？简单来说，当淘宝网上的卖家想推广某一个宝贝（产品） ，首先要
为该宝贝设置相应的竞价词及广告标题、 简介；当买家通过淘宝搜索引擎搜索了卖家设置的
竞价词，或者点击了宝贝的类目的时候，卖家的广告（图片+文字链形式）就会出现，并展
示在搜索结果页最上方的右侧（目前 8 个广告位）及最下方（目前 5 个广告位）；如果买家
点了展示出来的“直通车”广告，系统就会根据设定竞价词的点击价格来扣费，每次点击最
低 0.01 元。如广告只是展示，没人点击，不计费。即直通车的成本=访客数*点击成本。
淘宝直通车推出后发展迅猛，原因有二：1）海量的卖家。淘宝网上拥有卖家数量超过 260
万（截止 2009 年底），大多数卖家都拥有营销推广需求，即购买关键词、吸引用户眼球的
需求， “开完店等顾客上门”很难；2） “搜索竞价”机制。淘宝直通车根据卖家设定“竞
价关键词价格”进行广告位置排序，出价底的用户（例如排名几百位后）将无法获得展示机
会，因此热门关键词的价格将会被抬得很高。
3）淘宝网增值服务。除了通过 CPC、CPM 模式盈利，淘宝网还给卖家提供很多增值服务，
比如店铺管理、 交易管理、 卖家工具等。 例如淘宝旺铺就是帮助卖家进行铺面装修专门服务，
据淘宝卖家服务 （wangpu.taobao.com）官网显示，旺铺标准版 30 元/月、拓展版（营销型）
98 元/月、旺铺旗舰版 2400 元/年。
二、淘宝商城
1.淘宝商城推出的原因
2008 年 4 月，淘宝网推出淘宝商城；2010 年初淘宝商城发展加速，相继推出淘宝电器城、
淘宝名鞋馆等垂直商城；2010 年 11 月，淘宝商城启用独立域名 tmal.com，并开始大范围
投放广告；2011 年 6 月，淘宝商城成为独立业务业务，与 C2C 淘宝网、搜索引擎一淘网并
列，2011 全年淘宝商城成交量达 1000 亿人民币，2012 年 1 月 11 日，淘宝商城更名为“天
猫” 。
1.1 从电子商务发展的宏观层面来看，淘宝商城的成长正契合 B2C 电商模式在中国的崛起，
据艾瑞数据显示， 2008 年中国网络购物市场中 B2C 占比为 6.8%，预期 2013 年占比至少上
涨至 30%，如下图所示：
35
- 36. 1.2 从竞争角度来看，B2C 各个垂直细分领域正涌现出越来越多重量级对手，例如电器类
B2C 网站京东商城，2009 年的销售额达到了 40 亿元，2010 年超过 100 亿元，2011 年高达
300 亿，更为致命的是这些崛起的垂直 B2C 并不安分，在完成垂直品类资源整合和供应链
整合后， 都借助平台优势和大量消费者数据进行横向扩张， 向多个品类发展。 例如京东商城，
从 3C 扩展为销售百货， 甚至到化妆品、 奢侈品、 粮油；再例如红孩子从母婴扩展到化妆品、
保健品和 3C 数码。可以预期，假如淘宝不能快速反应回击，这些转型平台成功的公司将最
终拥有与淘宝分庭抗礼的力量。
1.3 从自身角度来看，出于塑造可持续盈利模式及“平台打假”的需要，淘宝重心也必然向
B2C 倾斜。
先说第一点，尽管淘宝网凭借广告模式在 2009 年底实现盈利，但 C2C 商家仍持续消耗巨额
成本 （包括宽带、 服务器折旧、管理维护等） 与此同时 C2C 增长出现大幅放缓与后劲不足。
，
与 C2C 业务的广告模式相比，B2C 有着更清晰盈利模式（淘宝可以向商城商家收取固定的
“保证金+服务费” ，此外商家的每笔交易淘宝商城还能抽取固定的佣金） ，有更广阔的市场
前景。除此之外，B2C 模式已被亚马逊证明是一种可持续的成功模式，自 2001 年起亚马逊
就开始吸引以品牌商家、大代理商为主的 B 类买家，自己则提供物流、建站/系统、营销等
服务，这一策略不仅丰富商品种类、摊薄物流仓储成本、在与 eBay 竞争中占尽优势，而且
收获稳定的利润。与亚马逊相比，eBay 模式的落后性显而易见。
再说第二点，免费的 C2C 吸引海量卖家前来，假货泛滥随即成为严重的问题，淘宝因此经
常遭遇指责，马云也在不得不在许多场合表态“淘宝从未纵容售假” 。2010 年，淘宝推出高
达 1 亿元的打架维权赔付基金，2011 年则扩充至 2 亿元，所有这些手段都为了向购物者表
明淘宝力图让整个平台更诚信。而与参差不齐的 C2C 卖家相比，B2C 卖家更正规、产品质
量更好、服务更有保障，而且也愿意主动维护品牌形象。淘宝 B2C 业务的扩张无疑可重建
买家对淘宝平台的信任，也同时省去许多打假的消耗。
36
- 37. 2.淘宝商城的盈利模式
2.1 淘宝商城的收费模式为“保证金+服务费” 。保证金用于交易纠纷的赔付，保证金根据
店铺性质及商标状态不同， 金额分为 5 万、10 万、15 万 3 档。
服务费=技术服务费年费+实时划扣技术服务费。技术服务费年费金额以一级类目为参照，
分为 3 万元或 6 万元两档。其中实时划扣技术服务费= 支付宝成交额（不含邮费）× 商品对
应的技术服务费率。 （附：淘宝商城各类目费率年费一览表）
良无限是淘宝面向阿里巴巴诚信通会员及阿里巴巴国际供应商会员推出的 B2C 平台，加入
无名良品需缴纳三部分费用：每年 2980 元的入驻年费；按照成交金额收取一定比例的技术
服务费（扣点） ；三是每个店铺 1000 元的消费者保障服务保证金。简单说，良无限是满足
阿里巴巴 B2B 批发商做 B2C 业务需求而建的商城。
2.2 除了“保证金+服务费”，淘宝商城的盈利还来自营销广告推广及各项增值服务。如同
上文说到的淘宝网 C2C 卖家一样，B2C 卖家同样有通过搜索引擎和广告导入用户的需求。
事实上，进入淘宝商城的商家至少获得三项资源：1）搜索引擎的优先展示，类似商品淘宝
商城会排名靠前（搜索结果前三位会优先提供给商城卖家） ；2）信用担保与销量累计（商城
卖家销量数据不会每月清零） ；3）统一标识与服务标准，例如 7 天无理由退换货、24 小时
闪电发货、退货运费险等。
最后提下淘宝商城的涨价动作， 2011 年 10 月 10 日淘宝商城发布《2012 年招商续签及规则
调整公告》，将技术服务年费从 6000 元提高至 3 万元和 6 万元两个档次，同时，商铺的违
约保证金数额 1 万元涨至 5 万元、10 万元、15 万元不等，淘宝商城的意图很明显即通过高
标准来建设一座品质之城， 让不合规的中小卖家重返淘宝 C2C 集市， 保证淘宝商城的服务、
品质等网购体验等。
然而 10 月 11 日出现近 5000 人通过 YY 语音通过拍商品，给差评对淘宝大卖家发动攻击,12
日下午纠集的小卖家已达 8000 人，10 月 17 日马云在杭州举行发布会，公布和解方案，包
括年费缓涨 1 年、违约责任保证金减半等 5 项方案。
三、一淘网
淘宝网于 2010 年 10 月正式推出一淘网，定位为独立网上购物搜索引擎，核心功能为“比
价”。在一淘网官网中有着这样描述 “提供专业的比价购物搜索服务、提供最新最全的精彩
购物活动，打折促销信息、团购网站大全信息” 。2011 年 6 月，一淘网独立。
在 2011 年 8 月淘宝联盟首届站长大会上，一淘网总裁吴泳铭称“一淘网主要有两个方向：
一是消费入口业务即淘宝拆分前淘宝搜索和无线业务；另一个方向是针对所有 B2C 商家以
及所有淘宝商户进行服务的营销平台， 其中淘宝联盟是一淘营销平台当中获取外部流量重要
的一个平台” 。简单说，一淘网除了继续建设面向全网消费者（PC 端+无线端）的一站式网
购入口外，还承担基于淘宝营销体系（主要为淘宝联盟）建设营销平台任务。
37
- 38. 具体分解来看：1）一淘网目标是成为互联网消费入口，即将淘宝的商品资源优势延伸到整
个互联网上，而不仅仅局限于已有淘宝用户， ，一淘网拥有比淘宝网更大的流量雄心；2）一
淘网立足开放比价搜索（并不偏向于淘宝商城或淘宝内部商家） ，整合全网电商资源，为所
有 B2C 商家带来流量用户，这将抢夺通用搜索引擎生意；3）接入淘宝联盟，提供各类促销
优惠等服务，成为各类电商及团购网站的营销推广平台。
总结来看，一淘网在整个大阿里战略中肩负的角色为“流量聚合器” ，流量不仅导入淘宝内
的优质商家（更青睐淘宝商城商城），也导入独立 B2C 卖家，而不管是前者还是后者，都将
扩大阿里集团的广告营收面。在电子商务网站仍主要依靠搜索引擎导流量的当下， 购物搜索
潜力无疑相当巨大。
从竞争角度看，一淘立足全网搜索，力图收购全部垂直 B2C 网站商品，将网上优质资源都
汇聚在淘宝旗下，既形成对淘宝商品的良性补充（用户不会因为找不到而失望） ，又很好的
牵制住垂直 B2C（即流量的缰绳）。未来依靠在购物搜索上的积累，再横向扩张，打击百度
主营业务也并非不可能。
然而 2011 年 10 月 24 日京东 CEO 刘强东在微博上首次指责一淘抓取京东评价信息的行为，
26 日京东宣布屏蔽一淘的信息抓取，27 日苏宁易购和当当网也加入了屏蔽一淘网的阵营，
有趣的事曾也发生在在线旅游搜索，去哪儿因抓取携程信息而陷入过诉讼。目前，一淘已经
收录超过 10 亿条商品信息，优质 B2C 商家和团购网站的数量分别超过 5,000 家和 600 个，
相关购物信息超过 2 亿条，一淘的搜索覆盖的网站包括淘宝网、淘宝商城、亚马逊中国、国
美、一号店、Nike 中国及凡客诚品等知名站点。
38
- 39. 支付宝
2011 年 7 月 29 日，阿里巴巴集团、雅虎、软银三方就支付宝股权转让事件签署协议，根据
协议规定，阿里巴巴集团将获得支付宝变现时股权价值的 37.5%，且不低于 20 亿美元不超
过 60 亿美元，另外在变现发生之前阿里巴巴集团将获得支付宝 49.9%的税前利润，作为相
关知识产权许可费和软件技术服务费。 这份协议也宣告支付宝自 2003 年 10 月上线后正式“脱
离”阿里巴巴集团。截止 2011 年 12 月，支付宝注册用户突破 6.5 亿，日交易额超过 45 亿
元人民币，以下对支付宝的发展历程、商业模式、行业状况做一解读。
1.支付宝：从植根淘宝到独立支付平台
支付宝自诞生后经历两个发展阶段， 第一阶段为“植根淘宝” 第二阶段为
， “独立支付平台”。
与其他第三方支付工具不同， 支付宝一开始只面向淘宝网用户， 即与淘宝网购物的应用场景
相结合，服务于淘宝交易。从 2005 年开始，支付宝向独立支付平台转型，并逐渐成为电子
商务的一项基础服务。
1.1 植根淘宝（2003 年—2004 年）
2003 年阿里巴巴集团推出网购工具支付宝。支付宝的推出主要为解决网络购物中存在的信
用问题，支付宝推出的“担保交易”模式，让买家在确认满意所购的产品后才将款项发放给
卖家，降低网上购物的交易风险。
作为淘宝网的附属部门，推出后的支付宝并没有长远发展目标，只是定位于向淘宝网用户提
供担保交易服务，解决淘宝网发展的支付瓶颈问题。反过来，淘宝网的快速发展也为支付宝
带来源源不断的用户。
2004 年 12 月，支付宝从淘宝网分拆独立发展，并通过浙江支付宝网络科技有限公司独立
运营。对于支付宝为何分拆，阿里巴巴高管层认为“支付宝或许可以是个独立的产品，成为
所有电子商务网站一个非常基础的服务”。简单说，分拆后的支付宝更容易扩展用户群，并
服务除淘宝网之外的各行业用户。
1.2 独立支付平台（2005—至今）
2005 年 2 月支付宝推出全额赔付制度；3 月与中国工商银行达成战略合作伙伴协议，随后
又与农行、VISA 等达成战略合作协议。2006 年，支付宝开始切入网游、航空机票、B2C 等
网络化较高的外部市场。截至 2006 年底，使用支付宝作为支付工具的非淘宝网商家达到 30
万家以上，支付宝独立支付平台的身份逐渐被接受。
2007 年，支付宝分别与第九城市、南方航空等一系列外部企业达成合作。截止 2007 年第，
支付宝全年交易额 476 亿人民币 （占整个电子支付市场 47.6%的份额)，其中大约 70%来自淘
宝， 30%来自外部商家。另外 2007 年支付宝针对商家（淘宝网和阿里巴巴网站的交易除外）
39
- 40. 展开收费。
2008 年 8 月，支付宝用户数突破 1 亿，超越淘宝网 8000 万用户；10 月份，支付宝宣布正
式进入公共事业性缴费市场，用户可以通过支付宝网上缴纳水、电、煤以及通信费等日常费
用。另外支付宝推出 WAP 手机版布局移动领域，并与卓越亚马逊、京东商城、红孩子等独
立 B2C 展开合作，成为其平台的支付方式之一。2008 年支付宝全年交易额达 1300 亿人民币
以上。
2009 年，支付宝继续拓展应用行业。1 月与携程达成合作、2 月与芒果网达成合作，至此国
内前三大在线旅行均成为支付宝合作伙伴（08 年与艺龙达成合作） 月份支付宝宣布用户
。7
达到 2 亿， 这意味着在不到 1 年的时间里支付宝用户实现翻番。 同年支付宝又与友邦保险合
作共同拓展电子商务保险销售渠道。截止 2009 年 12 月，支付宝外部商家已经增长到 46 万
家，全年交易额 2871 亿人民币，市场份额 49.8%。
2010 年 4 月，阿里巴巴集团宣布在未来五年内，继续向支付宝投资 50 亿元人民币。11 月
支付宝启动“聚生活”战略——建设无形的开放平台，从“缴费服务”向“整合生活资源”
进行战略转型，实现市县级的水电煤缴费、信用卡还款、缴纳罚款、学费、行政类缴费以及
网络捐赠等多项服务。2010 年 12 月，支付宝用户突破 5.5 亿，除淘宝和阿里巴巴外，支持
使用支付宝交易服务的商家已经超过 46 万家。此外支付宝推出“快捷支付” ，用户无需开通
网银便可用银行卡进行网上交易支付（目前合作银行 80 家左右） 。
2011 年 5 月，京东商城宣布放弃与支付宝合作，京东 CEO 解释主要是支付宝费率较快钱、
财付通、汇付天下更高，京东商城的支付宝交易额占支付宝总交易额不到千分之一(2010 年
数据，京东商城货到付款占比 90%)。同样在 5 月，中国人民银行宣布支付宝、财付通、易
宝支付等 27 家公司获得央行颁布的首批第三方支付牌照。7 月，支付宝推出手机支付产品
——条码支付（Barcode Pay），进军线下支付市场。
2.支付宝运营模式：商业银行上的支付应用
支付宝本质上是一种虚拟的电子货币交易平台， 通过对应银行实现账户资金的转移。在整个
支付过程中， 支付宝内资金的转移是通过个人用户的支付宝账户和银行账户来完成的，其中
商业银行为支付宝提供基础服务，支付宝更像是一款搭载在商业银行上的支付应用。
在具体流程中，支付宝需要将用户资金先存放在合作商业银行内当作交易保证金，商业银行
对资金进行“托管”服务，检查支付宝存放在各家银行的“客户交易保证金余额”总和是否
与用户存放在支付宝的“资金余额与待处理款、未达款余额”之和平衡，并按月出具报告。
这也解释支付宝用户沉淀资金的去向——即以交易保证金形式存放在商业银行中。
40
