Круглый стол
«Гибкость: как правильно
жить и работать?»
Михаил Заборов
руководитель стратегических проектов

2 декабря 201...
Компания CUSTIS




Существует с 1996 года



Agile-like процесс –
с рождения

Занимается заказной
разработкой промышле...
Внедрение SCRUM в CUSTIS

Андрей
Бибичев





Асхат Уразбаев

Первое внедрение – в 2007
Внедрял Асхат Уразбаев
В 2009–2...
Сегодня




В компании 20+ человек



90% используют похожий
на SCRUM процесс

В компании более
20 производственных ком...
Немного про меня

С критическим прищуром и перпендикулярным мнением

5/108
Часто SCRUM воспринимается так:

6/108
Восприятие SCRUM
Только использование канонических
процессов SCRUM дает действительно
существенный позитивный результат

Б...
В результате
«Вы используете неправильный SCRUM
и поэтому у вас все плохо».

А СКРАМ-то
НЕНАСТОЯЩИЙ!!!
Это не по Scrum-у!!...
ScrumButt

 «We’ve got SCRUM, but…»

9/108
Разновидность
«Вы просто еще не пробовали пользоваться
настоящим SCRUM – попробуйте и вы
увидите разницу».

10/108
Мой опыт
SCRUM в чистом виде практически
бесполезен, а иногда и наносит
существенный вред
Его нужно адаптировать под себя....
При этом почти ничего плохого
про Agile

≠
12/108
Agile это всего лишь манифест

13/108
И немного принципов

14/108
Обсуждение

15/108
Крупные темы которые можно обсудить



Философия






C самомотивацией все не так просто
Самоорганизация от сырости н...
Мелкие темы которые можно обсудить



Требования к итерациям в SCRUM избыточно
жесткие



Ретроспектива по SCRUMовски - ...
Где еще скрам не помогает, а
иногда даже мешает






Архитектура
Работа с персоналом

Долгосрочное планирование
Ресур...
Про самомотивацию

19/108
Про самомотивацию
 Над проектом должны работать



мотивированные профессионалы
Чтобы работа была сделана, создайте
усло...
Что есть самомотивация?

21/108
Системы ценностей разных людей
сильно отличаются
 Далеко не всегда то, за что готов платить
заказчик, мотивирует разработ...
Матрица компетентность - интерес

23
Ценности меняются
 Цели и задачи заказчиков регулярно
меняются. Agile рассчитан именно на такие
проекты

“

Делали учетну...
Самомотивированные на результат
проекта профессионалы крайне
редки
 Есть много людей, которым не очень
много нужно от жиз...
Примеры мотиваторов
на результат проекта

26/108
Самодостаточные люди



Разобраться, как работает сложный
бизнес




Сделать мир чуть лучше
Помочь хорошим людям

27/10...
Ориентированные на внешний мир



Получить в портфолио сделанный проект
и тем самым повысить свою ценность



Получить п...
Сделать что-то «хорошее»
и «клѐвое» – другая мотивация



В общем случае противоречит мотивации
на результат проекта



...
Влияние SCRUM на мотивацию

30/108
От скрама мотивация не заводится
 Никакая организационная конструкция
(в том числе, SCRUM) не может создать
мотивацию

 ...
От скрама мотивация может
испортиться
 Мотивированные на результат люди
обычно хотят напрямую видеть этот
результат и вли...
Мотивированным людям
и без скрама хорошо

33/108
Алистер Коберн




Нет корреляции между успехом/провалом
проектов и методологиями, которые применялись
в проектах
Успешн...
Обсуждение

Список Тем

35/108
Про самоорганизацию

36/108
Про самоорганизацию
 Команда – черный ящик, она подстраивает




себя сама
Оставьте ее в покое, и она сама решит все
пр...
38/108
Команда далеко не всегда самоорганизуется
эффективным для производства способом

Правильно ли называть
это «самоорганизаци...
Пример: Product Owner отстранился
от принятия решений



Постоянные
конфликты



Непродуктивные
обсуждения того, что
мож...
Возможное объяснение
из теории игр

41/108
Дилемма заключенного

Молчит

Молчит

свободен

20 лет

Сдает

3 месяца

Сдает

свободен

20 лет

5 лет
Маша тестирует задачу,
сделанную Петей
в условиях жестких сроков
и дефицита времени

43/108
Варианты
действий

Маша сотрудничает
Маша и Петя находят
компромисс

Петя
В результате оба немного
сотрудничает перерабаты...
Равновесие Нэша



Тип решений игры, в котором ни один
участник не может увеличить
выигрыш, изменив своѐ решение в
одност...
Слаженность действий

46/108
Нужен выделенный координирующий
человек с полномочиями
 В ситуации быстро меняющихся
требований нужно быстро реагировать
...
Даже самомотивированным людям
нужно транслировать смысл задач
заказчика
 В том числе :
 Показывать как именно мир станов...
Если у исполнителей мотивация не на результат
проекта ($, комфорт, самоудовлетворение),
то работать с ними нужно по другом...
Руководителю нужно
работать с людьми
индивидуально

50/108
Иногда есть прямой смысл
поставить ответственного
за задачу целиком
Это
противоречит
чистому SCRUM

51/108
 На этапе начальной разработки
 Для плохо проработанных задачи

 Для обеспечения квалификационного роста
сотрудника
 Д...
Еще про распределение работ
в команде
 Кроссфункциональность противоречит
эффективности, нужен разумный
баланс

 Нужно д...
Ситуационный менеджмент

54/108
Обсуждение

Список Тем

55/108
Про роли в скраме

56/108
В противовес классическому
руководителю:
 PO!=Руководитель
 PO не член команды. Нечего РО лезть во




внутренности
О...
Почему собственно?

Почему не оставить
руководителей?

58/108
Мнение # 1: Менеджер – это
вредный элемент. Его нужно
экранировать от команды

59/108
Нужно экранировать свиней
от цыплят



Свиньи создают продукт, тогда как цыплята
заинтересованы, но не настолько, – ведь ...
Четкая ассоциация менеджеров
с заводской культурой
Профессия
тестировщик,
к сожалению, тоже
оттуда 

Подробно

61/108
Классовая
борьба

62/108
Тупые и некомпетентные менеджеры
мешают делать работу
компетентным исполнителям
 Скрам-мастеру нельзя дать



Менеджеро...
SCRUM
Команда

64/108
Команда в позиции «попробуйте
меня уговорить»
 «Докажи всем в команде, что твое
предложение не дурацкое»

 Сильное огран...
Плохо работает, когда руководитель –
это самый сильный человек в команде
(с точки зрения влияния на конечный
результат) с ...
Примеры таких конструкций
в жизни

67/108


Есть мнение
что, все
интеллектуальные
профессиональные
услуги так устроены

Дэвид Майстер

68/108
Мнение # 2: Руководитель
со всем не справляется, ему
нужно помочь

69/108
Избавляем руководителя
от ненужной работы
 Отделяем определение «что делать» (PO) от «Как




делать» (Команда)
PO дол...
Почему именно так ему нужно
помогать?
 Понятие Product Owner – в общем-то
из продуктовой разработки
или InHouse

 Для за...
72/108
Конструкция с замотивированным на результат
руководителем и небольшим ядром команды,
влияющих на остальную команду, более ...
PO и SM, схожие навыки



Системное
мышление





Эмпатия
Коммуникация
Активная позиция

74/108
Обсуждение

Список Тем

75/108
Про планирование

76/108
Оценка и Velocity
 Необходимость оценивать задачи
в каких-либо попугаях
при планировании
 Необходимо мерять скорость ком...
Люди плохо оценивают время

Например: Люди по разному оценивают в
зависимости от того, знают ли они кто
будет делать эту з...
Недостатки оценки

 Оценка стоит денег и очень
существенных

 Само по себе наличие оценки вносит
существенное возмущение...
Андрей
Бибичев



Модель 1. Пуассоновское распределение. Поток
случайных задержек, сроки отодвигаются из-за него



Моде...
В результате такой график
вероятности затрат на разработку
Перестраховка






Оптимист - Идеальная ситуация .сделаем е...
 Команде выгоднее
давать оценки типа
«перестраховка»

 Реально работа
занимает все
отведенное под нее
время

 В результ...
 Даже при перестраховке, все равно существует
5% вероятности, что мы не уложимся

 При очень большом количестве работ, т...
 Вместо того, чтобы планировать «как мы сделаем
то, что нужно, к нужному сроку», мы планируем то,
что успеет команда в бл...
Обсуждение

Список Тем

85/108
Про итерации
 У итерации фиксированная длина
 У итерации фиксированный SCOPE

86/108
Избыточная жесткость
 Итерация нужна для планирования работ
группами и создания точек синхронизации

 Итерации бьются из...
Обсуждение

Список Тем

88/108
Про ретроспективу
 Нужно проводить ретро в конце каждой




итерации
Ретро – это внутреннее дело команды
Команда без р...
Про ретроспективу
 Команда (да и люди вообще) чаще всего
не в состоянии себя запроблематизировать

 В результате обсужда...
Обсуждение

Список Тем

91/108
Про DSM
 Нужно проводить DSM каждый день
в одно время

 Должна присутствовать вся команда
 Обсуждаем кто-что сделал за ...
Про DSM
 Формальное действие, которое всех несколько
утомляет (ритуал)

 Обычно народ бубнит себе что-то под нос, и его
...
Обсуждение

Список Тем

94/108
Про Демонстрацию
 Демо нужно производить после каждой
итерации

 На демо нужно звать всех
заинтересованных лиц

 На дем...
Про Демонстрацию


Внешним стейкходерам зачастую скучны 60%
подробностей, которые рассказываются
 Членам команды, напрот...
Обсуждение

Список Тем

97/108
Вместо резюме



Все практики носят рекомендательный
характер




Вы используете их на свой страх и риск



Вы можете ...
Спасибо!
Вопросы?
Михаил Заборов
mzaborov@custis.ru

99/108
Дополнительные слайды

100/108
Agile Manifesto 2.1



Teamwork & responsibility over Individuals
and Interaction




Business Value over Working softw...
Разработка ПО как конвейерное
производство

 Энтони Лаудер. Культуры программных проектов (2008)
102/108
Спланируйте наперѐд


Напишите детальные спецификации продукта, включая
необходимые стандарты качества




Разбейте раб...
Начните производство согласно
плану:



Возьмите работников из доступного
персонала и назначьте их на рабочие
места, опре...
Мониторинг и Контроль:
Непрерывно проверяйте:



Рабочих на местах, чтобы убедиться, что они
выполняют действия согласно ...
Мониторинг и Контроль:



Там, где причина проблемы не может быть
устранена, попробуйте следующие
методы:




Увеличьте...
Разработка ПО:


Менеджеры создают план
проекта, разбивающий необходимую работу
на несколько стадий с чѐткими временными
...
Стадии:








Стадия требований: cпецификации продукта заранее
записываются заказчиком или другим авторизованным
че...
Как это может быть
(один из вариантов):
Это не SCRUM, но по прежнему
Agile

109
Роли и их взаимодействие

110
• Команды 7-8 человек сидящие вместе
• Есть один человек ответственный за Backlog - PO=
Руководитель
• PO имеет право в те...
Итерации

112
• Итерации могут быть разной длины (короткие 2-4
недели)
• Конец итерации назначается руководителем. Может
быть отодвинут ...
Планирование

114
• SCOPE итерации делится на 3 части:
• Сделать кровь-из носу
• Крайне желательно сделать
• Сделать если получится.
• На пл...
Ритуалы

116
• Нужен человек ответственный за процесс (может
быть PO, может быть SM. Может быть любой

назначенный человек из команды, ...
DSM назначается если:
• Есть подозрение что члены команды
инкапсулировались в своих задачах и не видят
общей картины
• Ест...
Различаем 2 типа демонстрации внутренние и
внешние

119
Внутреннее демо
• собирается только для команды и «сочувствующих».
• В конце (или ближе к концу) итерации
• Если есть необ...
Внешнее демо
• Делается отдельно для разных групп
стейкхолдеров
• Проводится в тот момент, когда удобно тем кто

будет смо...
Для получения быстрой обратной связи от заказчика

используется другие инструменты (не экономим на
этом):
• Макеты

• Моде...
Ретро

123
Каждый раз: думаем одно, говорим другое, делаем
третье, получается — то, что есть.
Потому что, слова — это пустой звук, а ...
Откуда все пошло

125/108
Зачем мы внедряли SCRUM



…и получили ли
то, что хотели, –
тема отдельного
разговора

126/108
Долгий и тяжелый путь осознания
внутри компании

127/108
2006 год. Jeff Sutherland
Money For Nothing

QCon London 2006: Jeff Sutherland «Scrum and not-Scrum»
http://www.infoq.com/...
Вводится понятие

Да-да 

http://www.sprettur.is/media/slides2008/Iceland2008MoneyforNothing.pdf
129
ScrumButt

«We’ve got SCRUM, but…»

130
SCRUM – это хорошо

http://www.sprettur.is/media/slides2008/Iceland2008MoneyforNothing.pdf

131
Но только настоящий

Покупайте
True
SCRUM

http://www.sprettur.is/media/slides2008/Iceland2008MoneyforNothing.pdf

132
Причем выигрыш демонстрируется
на примере русской компании
Exigen Services

133/108
http://www.sprettur.is/media/slides2008/Iceland2008MoneyforNothing.pdf

134
http://www.sprettur.is/media/slides2008/Iceland2008MoneyforNothing.pdf

135
Чтобы понять,
правильный ли у вас SCRUM,
был разработан Nokia Test

136/108
http://www.sprettur.is/media/slides2008/Iceland2008MoneyforNothing.pdf

137
Пример вопроса

http://www.sprettur.is/media/slides2008/Iceland2008MoneyforNothing.pdf
138
Nokia-тест

“

Nokia-тест – внутренний
инструмент Nokia, который
решал совершенно конкретную
задачу – унификации процессов...
Тест получил
широкое распространение

140/108
ScrumButt

http://scrumbutt.me/
141
Проверочная карта Scrum

Хенрик Книберг
http://blog.crisp.se/henrikkniberg/2008/02/01/1201823760000.html
http://lib.custis...
Kniberg на AgileDays 2011

Я: Хенрик, что-то у нас оценки на планировании приводят
к плохим результатам.
Хенрик: Ну и не о...
Сертификация SCRUM

Институционализация и шаблонизация SCRUM.
144
$1000–$1500 ежегодно
+ $250 ежегодно, за каждый курс

$150 каждые 2 года
$750 в год
$100 каждые 2 года

$100 каждые 2 года...
SCRUM-сертификация и ее последствия
http://xpinjection.com/2011/08/22/scrum-certification/

«Scrum Alliance выстроил велик...



Двухдневный курс



Большинство сходивших
поначалу требуют
вернуть назад
«православный SCRUM»

Базовые сведения
о SC...
Agile-конференции
Закрепляют и развивают одни и те же
базовые идеи
Who is your Product Owner, and what does he/she do?
Мас...
Какие еще есть мнения

149/108
Казалось бы,
про то же самое
150
Однако при этом!

Квинтэссенция
моего доклада
151
Постепенно (2011–2012 год)
появляются и другие статьи

152/108
2011 год. Культ Карго в IT —
троллим адептов SCRUM-а

http://blog.sibirix.ru/2011/09
/28/cargo_cult_in_it/

IT-шники тоже ...
А нужен ли на самом деле
Scrum Master?




Кто угодно справится с этой задачей.



Николай Алименков

Scrum Master – ф...
2012 год. Stop Using Story Points

http://www.industriallogic.com/blog/stop-using-story-points/
155
2012 год. Stop Using Story Points
In 2007, a series of experiments led my colleagues and me to
increase our agility by dro...
2012 год. Stop Using Story Points
Story points and velocity calculations are now seen as
defacto parts of Agile, legitimiz...
AgileDays – 2013
SCRUM – это не «серебряная пуля»
Эволюция Agile, или Погоня за идеальным процессом
Усвоенные уроки одной ...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Московский клуб тестировщиков. Круглый стол про Agile

894 views

Published on

  • Be the first to comment

Московский клуб тестировщиков. Круглый стол про Agile

  1. 1. Круглый стол «Гибкость: как правильно жить и работать?» Михаил Заборов руководитель стратегических проектов 2 декабря 2013 года
  2. 2. Компания CUSTIS   Существует с 1996 года  Agile-like процесс – с рождения Занимается заказной разработкой промышленного корпоративного ПО 2/108
  3. 3. Внедрение SCRUM в CUSTIS Андрей Бибичев    Асхат Уразбаев Первое внедрение – в 2007 Внедрял Асхат Уразбаев В 2009–2010 – регулярные встречи Agile Russia на нашей территории 3/108
  4. 4. Сегодня   В компании 20+ человек  90% используют похожий на SCRUM процесс В компании более 20 производственных команд 4/108
  5. 5. Немного про меня С критическим прищуром и перпендикулярным мнением  5/108
  6. 6. Часто SCRUM воспринимается так: 6/108
  7. 7. Восприятие SCRUM Только использование канонических процессов SCRUM дает действительно существенный позитивный результат Более мягкая формулировка Практики SCRUM зависят друг от друга, образуют систему и наибольший эффект получается при их совместном использовании 7/108
  8. 8. В результате «Вы используете неправильный SCRUM и поэтому у вас все плохо». А СКРАМ-то НЕНАСТОЯЩИЙ!!! Это не по Scrum-у!!! 8/108
  9. 9. ScrumButt  «We’ve got SCRUM, but…» 9/108
  10. 10. Разновидность «Вы просто еще не пробовали пользоваться настоящим SCRUM – попробуйте и вы увидите разницу». 10/108
  11. 11. Мой опыт SCRUM в чистом виде практически бесполезен, а иногда и наносит существенный вред Его нужно адаптировать под себя. Не нужно его фетишизировать и добиваться пуританской чистоты 11/108
  12. 12. При этом почти ничего плохого про Agile ≠ 12/108
  13. 13. Agile это всего лишь манифест 13/108
  14. 14. И немного принципов 14/108
  15. 15. Обсуждение 15/108
  16. 16. Крупные темы которые можно обсудить  Философия    C самомотивацией все не так просто Самоорганизация от сырости не заводится Практические  Роли в SCRUM (в т.ч. про классовую вражду и немного про  SCRUM планирование расслабляет команду профессию тестировщиков) Резюме 16
  17. 17. Мелкие темы которые можно обсудить  Требования к итерациям в SCRUM избыточно жесткие  Ретроспектива по SCRUMовски - практически бесполезное занятие   Чаще всего DSM вырождается в пустой гундеж В SCRUMе демонтрация упрощенна до бесполезности Резюме 17
  18. 18. Где еще скрам не помогает, а иногда даже мешает     Архитектура Работа с персоналом Долгосрочное планирование Ресурсное планирование (в том числе краткосрочное увеличение/уменьшение команды) Резюме 18/108
  19. 19. Про самомотивацию 19/108
  20. 20. Про самомотивацию  Над проектом должны работать  мотивированные профессионалы Чтобы работа была сделана, создайте условия, обеспечьте поддержку и полностью доверьтесь им Agile Manifesto 20/108
  21. 21. Что есть самомотивация? 21/108
  22. 22. Системы ценностей разных людей сильно отличаются  Далеко не всегда то, за что готов платить заказчик, мотивирует разработчиков  То, что ценно для разработчика, для заказчика может быть странной, никому не нужной самореализацией (самоудовлетворение).  То, что ценно для заказчика - для программиста может быть порождением воспаленного разума и непонятная, неведомая фигня.  Люди склонны оценивать многие, даже сложные задачи как рутинные 22/108
  23. 23. Матрица компетентность - интерес 23
  24. 24. Ценности меняются  Цели и задачи заказчиков регулярно меняются. Agile рассчитан именно на такие проекты “ Делали учетную систему, а в результате оказалась просто интеграция ”  То, что было интересным когда-то, со временем становится рутиной “ Я всю жизнь строю эти дурацкие мосты ” 24/108
  25. 25. Самомотивированные на результат проекта профессионалы крайне редки  Есть много людей, которым не очень много нужно от жизни  Еще больше людей, которые не знают, чего на самом деле хотят  Нужны очень эмоционально и ментально зрелые люди. Разработчики же в основном молодежь 25/108
  26. 26. Примеры мотиваторов на результат проекта 26/108
  27. 27. Самодостаточные люди  Разобраться, как работает сложный бизнес   Сделать мир чуть лучше Помочь хорошим людям 27/108
  28. 28. Ориентированные на внешний мир  Получить в портфолио сделанный проект и тем самым повысить свою ценность  Получить признание уважаемых людей (друзей, родственников, коллег) Много конъюнктуры и контуженных гламуром людей  28/108
  29. 29. Сделать что-то «хорошее» и «клѐвое» – другая мотивация  В общем случае противоречит мотивации на результат проекта  Безусловно должна присутствовать в команде 29/108
  30. 30. Влияние SCRUM на мотивацию 30/108
  31. 31. От скрама мотивация не заводится  Никакая организационная конструкция (в том числе, SCRUM) не может создать мотивацию  В начале вы набираете команду мотивированных людей, а потом заводите SCRUM 31/108
  32. 32. От скрама мотивация может испортиться  Мотивированные на результат люди обычно хотят напрямую видеть этот результат и влиять на него. Proxy в виде ProductOwner-а их демотивирует  Ритуалы могут утомлять. Любую хорошую идею можно довести до абсурда  Если вы хотите чистый SCRUM, вам нужно регулярно чистить команду от тех, кто «не восторженно мыслит» 32/108
  33. 33. Мотивированным людям и без скрама хорошо 33/108
  34. 34. Алистер Коберн   Нет корреляции между успехом/провалом проектов и методологиями, которые применялись в проектах Успешность программного проекта на 100% определяется людьми 34/108
  35. 35. Обсуждение Список Тем 35/108
  36. 36. Про самоорганизацию 36/108
  37. 37. Про самоорганизацию  Команда – черный ящик, она подстраивает   себя сама Оставьте ее в покое, и она сама решит все проблемы Единственный способ повлиять на нее – добавить/удалить людей или разогнать SCRUMевангелисты 37/108
  38. 38. 38/108
  39. 39. Команда далеко не всегда самоорганизуется эффективным для производства способом Правильно ли называть это «самоорганизацией»? Самоорганизация – результат долгой кропотливой работы специальных людей 39/108
  40. 40. Пример: Product Owner отстранился от принятия решений  Постоянные конфликты  Непродуктивные обсуждения того, что можно не обсуждать  Команду пришлось резать по живому 40/108
  41. 41. Возможное объяснение из теории игр 41/108
  42. 42. Дилемма заключенного Молчит Молчит свободен 20 лет Сдает 3 месяца Сдает свободен 20 лет 5 лет
  43. 43. Маша тестирует задачу, сделанную Петей в условиях жестких сроков и дефицита времени 43/108
  44. 44. Варианты действий Маша сотрудничает Маша и Петя находят компромисс Петя В результате оба немного сотрудничает перерабатывают Продукт выходит вовремя Петя заботится о себе Петя делает работу в притык, так что времени тестирование и исправление ошибок не остается Маша работает в выходные и по ночам Часть ошибок остается неисправленными Маша заботится о себе Маша требует много времени на тестирование Петя работает в выходные и по ночам чтобы успеть к сроку Маша требует много времени на тестирование Петя делает работу впритык, так что времени на тестирование и исправление ошибок не остается Сроки срываются 44/108
  45. 45. Равновесие Нэша  Тип решений игры, в котором ни один участник не может увеличить выигрыш, изменив своѐ решение в одностороннем порядке, когда другие участники не меняют решения Равновесие Парето Молчит Молчит свободен 20 лет Равновесие Нэша Сдает 3 месяца Сдает свободен 20 лет 5 лет 45/108
  46. 46. Слаженность действий 46/108
  47. 47. Нужен выделенный координирующий человек с полномочиями  В ситуации быстро меняющихся требований нужно быстро реагировать  Все это требует координации и выделенного человека, который держит на этом фокус 47/108
  48. 48. Даже самомотивированным людям нужно транслировать смысл задач заказчика  В том числе :  Показывать как именно мир становится лучше  Показывать живых людей, которым становится лучше 48/108
  49. 49. Если у исполнителей мотивация не на результат проекта ($, комфорт, самоудовлетворение), то работать с ними нужно по другому (не чистый скрам) Работа руководителя превращать желания заказчика в мотиваторы исполнителей Том Сойер 49/108
  50. 50. Руководителю нужно работать с людьми индивидуально 50/108
  51. 51. Иногда есть прямой смысл поставить ответственного за задачу целиком Это противоречит чистому SCRUM 51/108
  52. 52.  На этапе начальной разработки  Для плохо проработанных задачи  Для обеспечения квалификационного роста сотрудника  Для оценки квалификации сотрудника  Для повышения ответственности и мотивации сотрудника  Для повышения эффективности и минимизации рисков  Для контроля качества исполнения  Для дублирования компетенций 52/108
  53. 53. Еще про распределение работ в команде  Кроссфункциональность противоречит эффективности, нужен разумный баланс  Нужно дублирование, а не полная кроссфункциональность Баланс в каждом случае свой 53/108
  54. 54. Ситуационный менеджмент 54/108
  55. 55. Обсуждение Список Тем 55/108
  56. 56. Про роли в скраме 56/108
  57. 57. В противовес классическому руководителю:  PO!=Руководитель  PO не член команды. Нечего РО лезть во    внутренности Обязательно нужен Sсrum Master SM и PO не один человек У SM нет никаких полномочий SCRUMевангелисты 57/108
  58. 58. Почему собственно? Почему не оставить руководителей? 58/108
  59. 59. Мнение # 1: Менеджер – это вредный элемент. Его нужно экранировать от команды 59/108
  60. 60. Нужно экранировать свиней от цыплят  Свиньи создают продукт, тогда как цыплята заинтересованы, но не настолько, – ведь им всѐ равно, будет проект удачным или нет, на них это мало отразится  Требования, пожелания, идеи и влияние цыплят принимаются во внимание, но им не разрешают непосредственно включаться в ход SCRUM-проекта. 60/108
  61. 61. Четкая ассоциация менеджеров с заводской культурой Профессия тестировщик, к сожалению, тоже оттуда  Подробно 61/108
  62. 62. Классовая борьба 62/108
  63. 63. Тупые и некомпетентные менеджеры мешают делать работу компетентным исполнителям  Скрам-мастеру нельзя дать   Менеджерофобия полномочия руководителя – иначе он сразу станет тупым менеджером Пусть менеджер занимается своим менеджерскими делами, а команда займется реальным делом Команда лучше самоорганизуется без руководителя 63/108
  64. 64. SCRUM Команда 64/108
  65. 65. Команда в позиции «попробуйте меня уговорить»  «Докажи всем в команде, что твое предложение не дурацкое»  Сильное ограничение власти руководителя  Вместо сотрудничества – борьба 65/108
  66. 66. Плохо работает, когда руководитель – это самый сильный человек в команде (с точки зрения влияния на конечный результат) с богатым опытом проектной деятельности Руководитель 66/108
  67. 67. Примеры таких конструкций в жизни 67/108
  68. 68.  Есть мнение что, все интеллектуальные профессиональные услуги так устроены Дэвид Майстер 68/108
  69. 69. Мнение # 2: Руководитель со всем не справляется, ему нужно помочь 69/108
  70. 70. Избавляем руководителя от ненужной работы  Отделяем определение «что делать» (PO) от «Как    делать» (Команда) PO должен по возможности общаться в терминах ФИЧ и проблем, которые он хотел решить PO не нужно общаться с каждым членом команды Основные интерфейсы общения – Backlog и демонстрация Не нужно заранее закреплять задачу на исполнителе 70/108
  71. 71. Почему именно так ему нужно помогать?  Понятие Product Owner – в общем-то из продуктовой разработки или InHouse  Для заказного софта подходит не очень сильно. Кто PO? Заказчик или человек из компании? 71/108
  72. 72. 72/108
  73. 73. Конструкция с замотивированным на результат руководителем и небольшим ядром команды, влияющих на остальную команду, более реалистична чем вся команда ориентированная на результат Сложно искать хорошего руководителя  Найти пару PO+SM ни разу не проще! Может превратится в command&control в худшем виде  Отделение от команды только маскирует и затягивает проблему «плохих» менеджеров. Ее нужно решать в любом случаем Я не предлагаю вернуть обратно директивное управление менеджером. Я предлагаю сдвинуть баланс в сторону руководителя 73/108
  74. 74. PO и SM, схожие навыки  Системное мышление    Эмпатия Коммуникация Активная позиция 74/108
  75. 75. Обсуждение Список Тем 75/108
  76. 76. Про планирование 76/108
  77. 77. Оценка и Velocity  Необходимость оценивать задачи в каких-либо попугаях при планировании  Необходимо мерять скорость команды SCRUMевангелисты 77/108
  78. 78. Люди плохо оценивают время Например: Люди по разному оценивают в зависимости от того, знают ли они кто будет делать эту задачу 78/108
  79. 79. Недостатки оценки  Оценка стоит денег и очень существенных  Само по себе наличие оценки вносит существенное возмущение в процесс разработки. Она влияет на реальную скорость работы и задает жесткое ограничение 79/108
  80. 80. Андрей Бибичев  Модель 1. Пуассоновское распределение. Поток случайных задержек, сроки отодвигаются из-за него  Модель 2. Броуновское движение. Нас бомбардируют отклонения от пути... Общая траектория становится длиннее  Модель 3. PERT. Бета-распределение. Кривая получается похожая 80/108
  81. 81. В результате такой график вероятности затрат на разработку Перестраховка    Оптимист - Идеальная ситуация .сделаем если ничего не предвиденного не случится Реалист – наиболее вероятное значение реальных затрат. Оценка опытных разработчиков. Вероятность, что она занижена достаточно высока (~70%) Перестраховка – если космос не рухнет на землю, то точно уложимся 81/108
  82. 82.  Команде выгоднее давать оценки типа «перестраховка»  Реально работа занимает все отведенное под нее время  В результате команда переходит в расслабленное состояние  «Чѐ-то мы не успеваем. Давайте понизим фокус фактор!» 82/108
  83. 83.  Даже при перестраховке, все равно существует 5% вероятности, что мы не уложимся  При очень большом количестве работ, такие ситуации все равно случаются, и мы имеем очень неприятные разговоры с Закачиком:  «Вы и так многократно заложились и все равно не успели»  Это заставляет команду давать еще более консервативные оценки. Команда становится еще медленнее, но при этом более раздраженной 83/108
  84. 84.  Вместо того, чтобы планировать «как мы сделаем то, что нужно, к нужному сроку», мы планируем то, что успеет команда в ближайшую итерацию.  Первичным становится комфорт команды, а не потребности заказчика 84/108
  85. 85. Обсуждение Список Тем 85/108
  86. 86. Про итерации  У итерации фиксированная длина  У итерации фиксированный SCOPE 86/108
  87. 87. Избыточная жесткость  Итерация нужна для планирования работ группами и создания точек синхронизации  Итерации бьются из абстрактного удобства разработчика, а не удобства получения результата (точки синхронизации не тогда, когда нужно)  Регулярно прилетают неожиданные задачи, которые сдвигают сроки и скоуп. А иногда делают итерацию бессмысленной  Нет возможности «подруливать» итерацией в процессе (удалять задачи и/или увеличивать сроки) 87/108
  88. 88. Обсуждение Список Тем 88/108
  89. 89. Про ретроспективу  Нужно проводить ретро в конце каждой    итерации Ретро – это внутреннее дело команды Команда без ретро – это плохо После ретро нужно делать Бэклог на решение проблем 89/108
  90. 90. Про ретроспективу  Команда (да и люди вообще) чаще всего не в состоянии себя запроблематизировать  В результате обсуждается ерунда , мало влияющие на процесс  Большинство реальных рычагов изменений (нанять, уволить, поднять зарплату, поговорить по душам, выделить время, купить сервер, купить библиотеку и т.д.) – не внутри команды  Команда, которая не успевает делать свои текущие дела, вряд ли успеет сделать их одновременно с задачами из дополнительного бэклога 90/108
  91. 91. Обсуждение Список Тем 91/108
  92. 92. Про DSM  Нужно проводить DSM каждый день в одно время  Должна присутствовать вся команда  Обсуждаем кто-что сделал за день, что будет завтра и какие есть проблемы  Ограничиваем DSM пятью минутами 92/108
  93. 93. Про DSM  Формальное действие, которое всех несколько утомляет (ритуал)  Обычно народ бубнит себе что-то под нос, и его почти не слушают  Проблемы практически никогда не обсуждаются  Никаких решений на ДСМ не принимают. ДСМ не влияет на то, чем люди будут заниматься в рабочем процессе  Как только начинается реально интересное обсуждение – его тут же сворачивают (ДСМ – 5 минут)  Искусственная мотивация посещения ДСМ (плюшки, штрафы, кармические бонусы) 93/108
  94. 94. Обсуждение Список Тем 94/108
  95. 95. Про Демонстрацию  Демо нужно производить после каждой итерации  На демо нужно звать всех заинтересованных лиц  На демо нужно показывать все, что сделали за итерацию 95/108
  96. 96. Про Демонстрацию  Внешним стейкходерам зачастую скучны 60% подробностей, которые рассказываются  Членам команды, напротив, обычно интересно и полезно знать детали реализации, чтобы иметь более полную информацию о проекте  Внешним стейкхолдерам и команде результат можно показывать в разном состоянии сырости  Бесконечные баги и сбои на демо раздражают заказчиков  К внешнему демо нужно готовиться тщательнее  От членов команды, наоборот хочется получить реакцию побыстрее  Разным стейкхолдерам интересны разные вещи. Им нужны разные демо  Неправильно подстраивать внешних стейкхолдеров под внутренний ритм проекта. Демо нужно устраивать, когда им удобно 96/108
  97. 97. Обсуждение Список Тем 97/108
  98. 98. Вместо резюме  Все практики носят рекомендательный характер   Вы используете их на свой страх и риск  Вы можете изменять практики в соответствии с проектной необходимостью и собственными представлениями  При применении подключайте голову Ни одна из практик не является обязательной 98/108
  99. 99. Спасибо! Вопросы? Михаил Заборов mzaborov@custis.ru 99/108
  100. 100. Дополнительные слайды 100/108
  101. 101. Agile Manifesto 2.1  Teamwork & responsibility over Individuals and Interaction   Business Value over Working software  Prepare for change over Respond to Change Partnership elaboration over Customer collaboration 101/108
  102. 102. Разработка ПО как конвейерное производство  Энтони Лаудер. Культуры программных проектов (2008) 102/108
  103. 103. Спланируйте наперѐд  Напишите детальные спецификации продукта, включая необходимые стандарты качества   Разбейте работу на последовательность нескольких стадий  Опишите оптимальную последовательность простых повторяемых действий, необходимых на каждом из таких рабочих мест  Посчитайте время, необходимое для выполнения каждого действия, и выработайте соответствующее расписание для каждой стадии, включая время начала и окончания для всего проекта  Определите ресурсы (материалы, стоимость труда, станки, инструменты, и т.д.), необходимые для каждого действия. Просуммируйте их, чтобы определить стоимость каждой стадии и весь бюджет проекта Определите специализированные роли для рабочих на каждой стадии 103/108
  104. 104. Начните производство согласно плану:  Возьмите работников из доступного персонала и назначьте их на рабочие места, определѐнные в плане  Прикажите рабочим выполнять повторяющиеся действия, предписанные на каждом месте, со скоростью, необходимой для завершения проекта вовремя и в рамках бюджета  Нажмите кнопку «Пуск», чтобы запустить производство 104/108
  105. 105. Мониторинг и Контроль: Непрерывно проверяйте:  Рабочих на местах, чтобы убедиться, что они выполняют действия согласно плану   Темпы производства, чтобы укладываться в расписание  Конечную продукцию на предмет соответствия стандартам качества Потребление экономических ресурсов, чтобы проект укладывался в бюджет Там, где инспекция находит проблемы, справьтесь с ними:      Остановите производство Исправьте причину проблемы, где возможно, путѐм: Починки сломанного оборудования Крика и запугивания рабочих Перезапустите производство 105/108
  106. 106. Мониторинг и Контроль:  Там, где причина проблемы не может быть устранена, попробуйте следующие методы:   Увеличьте бюджет      Добавьте рабочих к конвейеру Предложите экономические льготы рабочим Добавьте ещѐ один конвейер Увеличьте сроки проекта Измените спецификации продукта Отмените проект 106/108
  107. 107. Разработка ПО:  Менеджеры создают план проекта, разбивающий необходимую работу на несколько стадий с чѐткими временными и стоимостными рамками для каждой стадии, а значит, и для всего проекта в целом  Рабочие берутся из имеющегося персонала и назначаются последовательно на различные стадии проекта  На каждой стадии рабочие периодически пишут status report, чтобы менеджеры могли следить за прогрессом 107/108
  108. 108. Стадии:      Стадия требований: cпецификации продукта заранее записываются заказчиком или другим авторизованным человеком, тем самым переводя их бизнес потребности в спецификационный документ. Стадия анализа: аналитик переводит спецификации продукта в полные фиксированные функциональные требования к программному приложению, производя документ с функциональными требованиями. Стадия дизайна: дизайнер переводит функциональные требования в чѐткую и ясную архитектуру приложения, формируя технический дизайн. Стадия кодирования: программист, следуя техническому дизайну, пишет программный код. Стадия контроля качества: тестировщики проверяют функционал программного кода, чтобы удостовериться в том, что он соответствует всем требованиям из вышеупомянутых документов. Обратно 108/108
  109. 109. Как это может быть (один из вариантов): Это не SCRUM, но по прежнему Agile 109
  110. 110. Роли и их взаимодействие 110
  111. 111. • Команды 7-8 человек сидящие вместе • Есть один человек ответственный за Backlog - PO= Руководитель • PO имеет право в тех случаях когда ему необходимо проваливаться в любую детальность как ему хочется • В тех местах, где PO уверен в команде он может полагаться на самоорганизацию a-la SCRUM • SM- помощник руководителя (если он нужен), с полномочиями 111
  112. 112. Итерации 112
  113. 113. • Итерации могут быть разной длины (короткие 2-4 недели) • Конец итерации назначается руководителем. Может быть отодвинут им при желании. • В конце итерации внутреннее демо на котором руководитель смотрит промежуточный результат и решает что делать с итерацией (продлить/закончить). • Между итерациями могут появиться «санитарные дни». Когда вся команда «чистит хвосты». 113
  114. 114. Планирование 114
  115. 115. • SCOPE итерации делится на 3 части: • Сделать кровь-из носу • Крайне желательно сделать • Сделать если получится. • На планировании рассказывают о задачах (в т.ч. откуда они и зачем), их приоритетах (почему для бизнеса важно получить задачу к такому сроку) обсуждаются варианты реализации. Фиксируется SCOPE с командой (в 3х градациях) • Оценка задач на планировании не производится (производится только если команда не в состоянии подписаться на SCOPE без нее) • Оценка производится только по требованию клиента/PO – и это отдельная работа. 115
  116. 116. Ритуалы 116
  117. 117. • Нужен человек ответственный за процесс (может быть PO, может быть SM. Может быть любой назначенный человек из команды, который болеет за результат – например инженер) • Он решает назначать или нет DSM, Ретро и Демо (Практики - инструмент, а не обязанность). 117
  118. 118. DSM назначается если: • Есть подозрение что члены команды инкапсулировались в своих задачах и не видят общей картины • Есть новые сотрудники • Есть подозрение что будут сорваны сроки. 118
  119. 119. Различаем 2 типа демонстрации внутренние и внешние 119
  120. 120. Внутреннее демо • собирается только для команды и «сочувствующих». • В конце (или ближе к концу) итерации • Если есть необходимость • Члены команды и/или PO чувствуют, что не понимают что сделано соседями • Руководитель хочет глубже понять состояние проекта • Есть новые сотрудники 120
  121. 121. Внешнее демо • Делается отдельно для разных групп стейкхолдеров • Проводится в тот момент, когда удобно тем кто будет смотреть • Планируется как отдельная работа • Не стоит на них экономить (Формирует правильные ожидания и восприятие для заказчиков (см мою презентацию про клиентоориентированность)) 121
  122. 122. Для получения быстрой обратной связи от заказчика используется другие инструменты (не экономим на этом): • Макеты • Модели • Совещания • Презентации • И т.д. 122
  123. 123. Ретро 123
  124. 124. Каждый раз: думаем одно, говорим другое, делаем третье, получается — то, что есть. Потому что, слова — это пустой звук, а дела — пустая трата времени. Но, тем не менее, нужно делать всѐ как должно, честно и с доверием. Даосский принцип 124/108
  125. 125. Откуда все пошло 125/108
  126. 126. Зачем мы внедряли SCRUM  …и получили ли то, что хотели, – тема отдельного разговора 126/108
  127. 127. Долгий и тяжелый путь осознания внутри компании 127/108
  128. 128. 2006 год. Jeff Sutherland Money For Nothing QCon London 2006: Jeff Sutherland «Scrum and not-Scrum» http://www.infoq.com/interviews/jeff-sutherland-scrum-rules http://www.slideshare.net/gerrykirk/money-for-nothing-agile-2008-presentation http://www.sprettur.is/media/slides2008/Iceland2008MoneyforNothing.pdf 128
  129. 129. Вводится понятие Да-да  http://www.sprettur.is/media/slides2008/Iceland2008MoneyforNothing.pdf 129
  130. 130. ScrumButt «We’ve got SCRUM, but…» 130
  131. 131. SCRUM – это хорошо http://www.sprettur.is/media/slides2008/Iceland2008MoneyforNothing.pdf 131
  132. 132. Но только настоящий Покупайте True SCRUM http://www.sprettur.is/media/slides2008/Iceland2008MoneyforNothing.pdf 132
  133. 133. Причем выигрыш демонстрируется на примере русской компании Exigen Services 133/108
  134. 134. http://www.sprettur.is/media/slides2008/Iceland2008MoneyforNothing.pdf 134
  135. 135. http://www.sprettur.is/media/slides2008/Iceland2008MoneyforNothing.pdf 135
  136. 136. Чтобы понять, правильный ли у вас SCRUM, был разработан Nokia Test 136/108
  137. 137. http://www.sprettur.is/media/slides2008/Iceland2008MoneyforNothing.pdf 137
  138. 138. Пример вопроса http://www.sprettur.is/media/slides2008/Iceland2008MoneyforNothing.pdf 138
  139. 139. Nokia-тест “ Nokia-тест – внутренний инструмент Nokia, который решал совершенно конкретную задачу – унификации процессов в командах разработки Nokia. CUSTIS, декабрь 2009 года Тренинг Артема Марченко (Product Manager Nokia) ” 139
  140. 140. Тест получил широкое распространение 140/108
  141. 141. ScrumButt http://scrumbutt.me/ 141
  142. 142. Проверочная карта Scrum Хенрик Книберг http://blog.crisp.se/henrikkniberg/2008/02/01/1201823760000.html http://lib.custis.ru/Scrum-checklist (перевод на русский) http://www.crisp.se/file-uploads/10-ways-to-screw-up-with-Scrum-and-XP.pdf 142
  143. 143. Kniberg на AgileDays 2011 Я: Хенрик, что-то у нас оценки на планировании приводят к плохим результатам. Хенрик: Ну и не оценивайте тогда. Я: А что, можно было? 143
  144. 144. Сертификация SCRUM Институционализация и шаблонизация SCRUM. 144
  145. 145. $1000–$1500 ежегодно + $250 ежегодно, за каждый курс $150 каждые 2 года $750 в год $100 каждые 2 года $100 каждые 2 года $300 каждые 2 года $250 один раз + $5000 в год + $50 за каждого студента http://www.scrumalliance.org/pages/fee_payment_links http://www.scrumalliance.org/resources/2743 http://www.scrumalliance.org/pages/certified_scrum_coach http://www.scrumalliance.org/resources/2186 145/108
  146. 146. SCRUM-сертификация и ее последствия http://xpinjection.com/2011/08/22/scrum-certification/ «Scrum Alliance выстроил великолепную пирамиду вокруг одной из самых простых методологий разработки». Николай Алименков «Сейчас я полностью разочаровался в сертификации. И виной тому именно программы наподобие Scrum Master». «Во всем мире уже давно поговаривают о сомнительности сертификации Scrum Master-ов, которая проходит после посещения двухдневного курса». 146/108
  147. 147.   Двухдневный курс  Большинство сходивших поначалу требуют вернуть назад «православный SCRUM» Базовые сведения о SCRUM 147
  148. 148. Agile-конференции Закрепляют и развивают одни и те же базовые идеи Who is your Product Owner, and what does he/she do? Масштабирование Agile Как внедрить Agile? Toward Agile Scalability: From components to feature teams Agile Planning Scrum Master – кто ты? Enterprise Agile: Управление Agile проектами на уровне компании Scrum в Fixed-Price проектах: практический опыт Velocity как инструмент планирования и управления проектом: предсказываем, измеряем, оцениваем 148
  149. 149. Какие еще есть мнения 149/108
  150. 150. Казалось бы, про то же самое 150
  151. 151. Однако при этом! Квинтэссенция моего доклада 151
  152. 152. Постепенно (2011–2012 год) появляются и другие статьи 152/108
  153. 153. 2011 год. Культ Карго в IT — троллим адептов SCRUM-а http://blog.sibirix.ru/2011/09 /28/cargo_cult_in_it/ IT-шники тоже выполняют бессмысленные ритуалы, например, стояние у Canban-доски по утрам или планирование с помощью карт Planning Poker, абсолютно не понимая смысла происходящего. 153
  154. 154. А нужен ли на самом деле Scrum Master?    Кто угодно справится с этой задачей.  Николай Алименков Scrum Master – фиктивная профессия, программисты, не умеющие хорошо программировать. Scrum Master – катализатор для роста эффективности команды только в умах зомбированных Scrum-конференциями. Scrum Master гордится своими сертификатами, а продуктивность лишь падает. http://xpinjection.com/2011/09/07/is-scrum-master-needed/ 154
  155. 155. 2012 год. Stop Using Story Points http://www.industriallogic.com/blog/stop-using-story-points/ 155
  156. 156. 2012 год. Stop Using Story Points In 2007, a series of experiments led my colleagues and me to increase our agility by dropping story points and velocity calculations. Those same experiments led us to replace fixed-length sprints with a flow-based workflow, and move from standup meetings to frequent team huddles. Our process today looks nothing like a by-the-book, mainstream Agile method largely because we actively look for process waste and experiment to discover better ways of working. http://www.industriallogic.com/blog/stop-using-story-points/ 156
  157. 157. 2012 год. Stop Using Story Points Story points and velocity calculations are now seen as defacto parts of Agile, legitimized by popular books, embedded in planning tools, verified in certifications and widely practiced in the industry. Yet nearly all of the veteran agile practitioners I know haven't used story points or velocity calculations in years. In the early days of Agile we thought there was a point to story points. Yet we were careful to not let our ideas and practices ossify: to become set in a rigidly conventional pattern. http://www.industriallogic.com/blog/stop-using-story-points/ 157
  158. 158. AgileDays – 2013 SCRUM – это не «серебряная пуля» Эволюция Agile, или Погоня за идеальным процессом Усвоенные уроки одной кроссфункциональной команды разработки Перестаньте спрашивать «КОГДА?» Угасающие команды – почему все ломается и как можно их спасти Velocity как инструмент планирования и управления проектом: предсказываем, измеряем, оцениваем 158

×