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Destinazione turistica Nuorese Ogliastra Piano Strategico 2019-2021

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Il Piano Strategico per il triennio 2019-2021 per Sardinia East Land, la destinazione Nuorese Ogliastra, corredato con dati e analisi prodotti in quasi un anno di confronto dal basso con sindaci, operatori turistici e operatori economici

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Destinazione turistica Nuorese Ogliastra Piano Strategico 2019-2021

  1. 1. PianoStrategicoDestinazioneNuoreseOgliastra2019-2021 Comune di Nuoroin collaborazione con Destinazione turistica Nuorese Ogliastra Piano Strategico 2019-2021 Approccio, visione, metodologia, definizioni Quattro livelli integrati di strategia Clienti Prodotto Destinazione-piattaforma Modello di governance Appendice informativa Nuoro, 22 gennaio 2019.
  2. 2. PianoStrategicoDestinazioneNuoreseOgliastra2019-2021 Editing (a) © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione 2 PRESENTAZIONE DEL PIANO STRATEGICO 2019-2021 APPROCCIO Pag 7 Indicazioni della Provincia di Nuoro e della Cabina di regia 8 Profilo economico della destinazione turistica Nuorese Ogliastra 9 Visione strategica d’intervento 12 Progetto di intervento Sardinia East Land – Destinazione Globale 13 Metodologia e obiettivi di intervento 14 Definizioni di base 17 Sette opportunità/vincoli con i quali misurarsi 20 1. Globalizzazione moderna verso il 4° decennio 20 2. Turismo digitale verso il 3° decennio 21 3. Turismo culturale è sfida totale 22 4. Turismo della contemporaneità 23 5. Cambio di narrazione 24 6. Wiki brand generation per crescere e guadagnare 25 7. Correlazioni tra «Piano Strategico di Sviluppo e Marketing Turistico della Sardegna» e Piano Strategico della Destinazione Nuorese Ogliastra 26
  3. 3. PianoStrategicoDestinazioneNuoreseOgliastra2019-2021 Editing (b) © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione 3 PIANO STRATEGICO 2019-2021 Pag. 29 Scopo del Piano 30 Ampiezza sociale e portata temporale 31 Identità, valori e futuro nell’evoluzione culturale di destinazione 32 Quattro livelli integrati di strategia del Piano 33 1. I CLIENTI DELLA DESTINAZIONE CHE VOGLIAMO «SERVIRE» 34 Mappa strategica degli acquirenti 34 Motivazioni di scelta e orientamento 35 Obiettivi di sviluppo 36 Regola di lavoro: adottare le 4 «C» per realizzare gli obiettivi di sviluppo 37 2. L’OFFERTA DISTINTIVA DELLA DESTINAZIONE 38 Scelta e policy del brand 38 Messa a sistema e ingegneria delle risorse in 4 cluster di offerta 40 12 trasformazioni fondamentali 47 3. L’INFRASTRUTTURA PUBBLICA DELLA DESTINAZIONE-PIATTAFORMA 60 Modello del portale pubblico di interconnessione tra destinazione, acquirenti e mercati 60 Processo operativo di ingegnerizzazione 61 Modello di business pubblico - privati 62 Front-end e back-end della destinazione-piattaforma, componenti e attività 63
  4. 4. PianoStrategicoDestinazioneNuoreseOgliastra2019-2021 Editing (c) © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione 4 4. MODELLO DI GOVERNANCE, L’EXIT DAL PIANO AL MERCATO 64 Valori di riferimento della governance 64 Modello 65 AVVIAMENTO DEL PIANO 66 Provincia di Nuoro e Cabina di regia sono DMO territoriale 66 Reti e Tavoli della destinazione 67 Osservatorio di destinazione 68 Team della destinazione 69 Linee guida per marketing e comunicazione operativa 70 Nuoro Travel Week 2019-2021 71 Budget di investimento 72 Individuazione del nuovo soggetto giuridico 73 Indicatori di controllo del Piano 74
  5. 5. PianoStrategicoDestinazioneNuoreseOgliastra2019-2021 Editing (d) © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione 5 APPENDICE INFORMATIVA Pag. 75 Agenda del percorso partecipativo Sardinia East Land 76 Analisi strategica: risultati di analisi e ricerche 78 A. Sintesi e indicazioni dall’Analisi statistica e di scenario 78 B. Sintesi e indicazioni dall’Analisi di sentiment e reputazione online 120 D. Sintesi e indicazioni da Tour e Survey dei Sindaci 152 D. Sintesi e indicazioni dalla Survey di imprese, attrattori e associazioni economiche 160 E. Benchmarking tra opinioni e proposte di operatori pubblici e privati 170 AUTORI DEL PIANO Pag. 171 Cabina di regia del progetto della destinazione Nuorese Ogliastra 172 Team tecnico del progetto della destinazione Nuorese Ogliastra 173
  6. 6. PianoStrategicoDestinazioneNuoreseOgliastra2019-2021 © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione 6 Lo scopo di questo elaborato di Piano 2019-2021 è organizzare, gestire e far crescere la destinazione turistica Nuorese Ogliastra - chiamata Sardinia East Land – verso i mercati più qualificati, generando nuove opportunità di impresa, reddito e lavoro, e riuscire ad essere anche il «sogno» atteso per i giovani. La nostra destinazione è un nuovo sistema economico e sociale sostenibile ispirato dalla forza della domanda internazionale e dalla Legge regionale 16/2017. Le moderne tecniche di Destination Management Organization (DMO) consentono di integrare, rendere accessibili, promuovere e mettere a reddito quattro grandi risorse territoriali distintive, orientandole al mondo globale dei viaggi e del turismo: • La Cultura – straordinario mix di archeologia e stratificazioni storiche, monumenti, riti, tradizioni, borghi autentici, musei, letteratura, poesia, musica, pittura, storie di grandi personaggi, eventi, produzioni agro-pastorali, alimentari ed enologiche, artigianato tipico ma anche design, nuove passioni, tecnologia e competenze • Il Mare – spiagge organizzate e arenili liberi, calette, baie, promontori, isole, grotte, approdi costieri, aree e fondali marini indimenticabili tra i più ricercati e desiderati del mondo insieme con un’importante offerta ricettiva alberghiera ed extra alberghiera di standard internazionale, situata in borghi tipici, città o piccoli paesi, nuovi villaggi, porti e yacht- marine • La Montagna – novità assoluta del Piano, è la messa a prodotto per la prima volta dell’ingente patrimonio paesaggistico, antropologico, naturalistico e sportivo, invernale ed estivo, del Gennargentu, valorizzando un massiccio montuoso e un vissuto umano millenario che, con le Dolomiti, condivide la medesima orografia alpina e l’oggettivo valore di segno culturale unitario di un territorio con più aree identitarie • L’Ambiente – vedute panoramiche spettacolari, respirazione di aria pulita e profumi endemici, ascolto di silenzio e suoni naturali, accesso a un patrimonio boschivo immenso e tutelato, grandi parchi naturali insieme con benessere psico-fisico di leggendaria longevità sono un grande attrattore e un nuovo prodotto trasversale per ospiti e viaggiatori internazionali, oltreché vantaggio competitivo della destinazione e riconoscimento dell’impegno tenace di un’intera comunità. Tutto ciò emerge e diventa realtà turistica e promo-commerciale grazie a un processo partecipativo con gli operatori pubblici e privati durato circa 10 mesi, al lavoro della Cabina di regia e del Team tecnico del progetto, alla produzione e messa a disposizione di un vasto patrimonio di dati e metriche, all’inatteso successo dell’evento culturale Nuoro Travel Week di innovazione turistica. Da qui in poi, operando anche con web e digitale e continuando il lavoro di coinvolgimento territoriale, si compone la prima destinazione-piattaforma della Sardegna accessibile h24 online e offline, tendenzialmente operabile per tutto l’anno. Per avviare e sviluppare la destinazione-piattaforma, la Provincia di Nuoro insieme con i partner Assessorato al Turismo, Commercio e Artigianato della Regione Sardegna, Comune di Nuoro e Camera di Commercio di Nuoro, dà vita a un modello di governance fondato sulla collaborazione permanente pubblico-privati finalizzato a realizzare il Piano strategico, far crescere nuove competenze e fund raising, e a creare le migliori condizioni per far competere con successo gli operatori privati e le neo imprese nei mercati internazionali. Presentazione del Piano
  7. 7. PianoStrategicoDestinazioneNuoreseOgliastra2019-2021 © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione 7 APPROCCIO
  8. 8. PianoStrategicoDestinazioneNuoreseOgliastra2019-2021 © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione 8 Indicazioni della Provincia di Nuoro e della Cabina di regia Negli incontri iniziali di approccio (gennaio e febbraio 2018) la Provincia di Nuoro insieme con Regione Sardegna, Assessorato al Turismo, Comune di Nuoro e Camera di Commercio di Nuoro - che sono i quattro partner della Cabina di regia del progetto - ci ha comunicato queste esigenze: • contribuire a sviluppare una visione unitaria della Sardegna riferita alla Legge regionale n. 16/2017* • essere/diventare parte di un’unica destinazione turistica regionale composta da tre aree vaste integrate, baricentrate sulle tre grandi «porte d’incoming» (aeroporto e porto di Olbia per Gallura, Nuorese e Ogliastra; aeroporto di Alghero e porto di Porto Torres per Sardegna nord ovest e Bosa; aeroporto e porto di Cagliari per Campidano e Oristanese) • disporre di un progetto di destinazione per la provincia di Nuoro inclusa l’area omogenea dell’Ogliastra, in modalità DMO e come parte fondamentale del disegno strategico regionale, “utilizzando le Unioni dei Comuni, coinvolgendo la comunità dei Sindaci e quella degli operatori economici di territorio’’ allo scopo di definire assieme le policy di valorizzazione turistica • sostenere e valorizzare il progetto Nuoro Capitale Italiana della Cultura 2020 • “traghettare il territorio nella messa a sistema”, “passare dal racconto al fare”, “esercitare un’operatività immediata, lavorare sul prodotto che non abbiamo” • sviluppare business (“portare a casa soldi!”) per motivare gli operatori, “proviamoci, è un passaggio epocale” • utilizzare un approccio scientifico per aumentare il PIL della provincia • organizzare la promo-commercializzazione facendo leva su due unicità rilevanti • l’offerta al naturale dell’”anima della Sardegna”, “il tesoro della tipicità , dell’identità culturale, il pastore che fa accoglienza turistica, il turismo outdoor, il parco del Gennargentu la più vasta area disabitata d’Europa da dove, in una giornata limpida, puoi vedere i monti del Limbara in Gallura insieme con quelli della Corsica, un’emozione unica” • il turismo sostenibile di comunità, “il vissuto della comunità, non il turismo calato dall’alto” • pianificare bene e accelerare perché “c’è molta attesa e molto fermento, siamo nel momento giusto” • “entro quando? Entro dicembre 2018”. *) Legge Regionale, art. 1 Finalità della legge, comma 1 “La Regione promuove e sostiene il turismo come settore prioritario per lo sviluppo socio-economico e sostenibile della Sardegna, nel rispetto delle componenti strategiche caratterizzanti l'Isola nel panorama dell'offerta turistica mondiale, quali l'ambiente naturale, il paesaggio, il patrimonio archeologico e storico, la cultura e la lingua, la componente umana, nella sua peculiare situazione di insularità in ambito mediterraneo.”
  9. 9. PianoStrategicoDestinazioneNuoreseOgliastra2019-2021 © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione 9 Profilo economico della destinazione turistica Nuorese Ogliastra (a) Punti di forza della destinazione • Arrivi e presenze totali performanti nei due periodi 2008-16 e 2012-16 con trend superiori alla media regionale e nazionale, a riprova del potenziale attrattivo e della consistenza della domanda • Arrivi internazionali + 84,4% (2008-16) e + 68,5% (2012-16) • Presenze internazionali + 97,4% (2008-16) e + 56,9% (2012-16) • Spesa turistica internazionale +35,3% (2008-16) e + 15% (2012-16) • Occupati filiera turistica +6,9% (2008-16) e +1,8% (2012-16) Punti di debolezza della destinazione • Volumi relativamente bassi in generale (arrivi, presenze, spesa, imprese e occupati) con un peso medio del 14,5% sull’economia turistica regionale (2016) inferiore di 1,7 punti % rispetto al 16,2% di peso dei suoi abitanti sul totale dei residenti in Sardegna • Presenze nazionali instabili, -14,5% (2008-16) e +17,2% (2012-16) • Spesa turistica nazionale molto instabile, -25,9% (2008-16) e 0% (2012-16) • Saldo imprenditoriale negativo, -1,5 in assoluto, 0% (2008-16) e -0,6% (2012.16). NB: a gennaio 2018 la maggior parte delle fonti dati pubbliche utilizzate (Istat, Banca d’Italia, Info-camere, Regione Sardegna, etc.) riportava dati aggiornati al 2016. Nelle elaborazioni successive riportate in APPENDICE la base dati è aggiornata al 2017.
  10. 10. PianoStrategicoDestinazioneNuoreseOgliastra2019-2021 © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione 10 Profilo economico della destinazione turistica Nuorese Ogliastra (b) NB: a gennaio 2018 la maggior parte delle fonti dati pubbliche utilizzate (Istat, Banca d’Italia, Info-camere, Regione Sardegna, etc.) riportava dati aggiornati al 2016. Nelle elaborazioni successive riportate in APPENDICE la base dati è aggiornata al 2017.
  11. 11. PianoStrategicoDestinazioneNuoreseOgliastra2019-2021 © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione 11 Profilo economico della destinazione turistica Nuorese Ogliastra (c) ANALISI DI SINTESI DEL PROFILO La destinazione può e deve crescere in volumi. Il traino di business della destinazione è espresso dalla domanda internazionale. La spesa turistica internazionale pur con trend positivo ha però ridotto di oltre il 50% la sua forza negli ultimi 5 anni, probabile segnale di un prodotto poco accessibile e/o di target inadeguati. Il saldo imprenditoriale, in ragione del contesto di offerta e della congiuntura favorevole della domanda, deve tendere ad essere positivo allo scopo di alimentare crescita e distribuzione di ricchezza e occupazione In chiave progettuale il nodo da affrontare è complesso e riferibile a più assiomi correlati, per esempio: • sviluppo non è promo-commercializzazione, che invece è uno strumento e allo stesso tempo una policy indispensabile ma esercitabile a valle del processo di generazione del valore per il cliente e per la destinazione • sviluppo è «quale cliente decidiamo di servire», che costituirà cultura e driver di riferimento della strategia di destinazione (che cosa pensa, vuole, ricerca, programma, decide, apprezza, critica, desidera, etc., in modo più o meno consapevole e come soddisfarlo?) • turismo è un’economia orizzontale osmotica e simbiotica inside e outside della destinazione (i silos sono controproducenti!), per cui partecipare è un vantaggio naturale che tenderà ad includere seller e buyer, viaggiatori e cittadini, non solo gli “addetti ai lavori” pubblici e privati • turismo è digitale perché: 1) il mercato totalizza 3,5 miliardi di persone online (che nei prossimi 3 anni diventeranno 6 miliardi), delle quali oltre 1,3 miliardi sono già viaggiatori, la metà viene in Europa e più dell’80% è online (oltre 1 miliardo), 2) le imprese online attive - del manifatturiero come dei servizi e del turismo - guadagnano fino a 5 volte di più di quelle online passive oppure offline • nessuno sfugge a questa grande trasformazione digitale che è di tipo culturale e sociale ancor prima che tecnologica ed economica, e che già diventa Internet of Things (IoT) e Artificial Intelligence (AI) • pensare e agire glocale è indispensabile per: 1) ingaggiare, motivare e soddisfare la domanda che ci interessa, 2) intercettare e governare quote maggiori di flussi, 3) dare risposta premiante alle attese di imprese e cittadini della destinazione, 4) creare un clima favorevole nella destinazione al fare impresa e innovazione con sostenibilità e responsabilità sociale, 5) sviluppare nella destinazione competenze e relazioni adeguate, efficienti e tempestive, 6) generare futuro e opportunità per i giovani, consolidando un “equilibrio liquido” di contenuti di identità che vogliono guardare avanti. NB: a gennaio 2018 la maggior parte delle fonti dati pubbliche utilizzate (Istat, Banca d’Italia, Info-camere, Regione Sardegna, etc.) riportava dati aggiornati al 2016. Nelle elaborazioni successive riportate in APPENDICE la base dati è aggiornata al 2017.
  12. 12. PianoStrategicoDestinazioneNuoreseOgliastra2019-2021 © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione 12 Visione strategica d’intervento La visione strategica proposta alla Provincia di Nuoro e alla Cabina di regia, e sulla quale si è sviluppato l’intervento che ha portato a questo elaborato di Piano, consiste nel: mettere al centro del percorso di lavoro per la valorizzazione turistica e sociale della destinazione i fattori oggettivi della competizione turistica contemporanea: • i clienti e le loro opinioni • le persone e i loro vissuti e attese • le unicità ambientali e culturali • i driver di offerta • i trend dei dati e le tecnologie web e digitali di una possibile piattaforma-destinazione globale, unitaria e sostenibile, accessibile online e offline tutto l’anno. Grazie a questo inedito assunto strategico, diventa possibile trasformare modalità obsolete di compartimentazione concettuale e settoriale (i cosiddetti silos) in un innovativo sistema integrato, osmotico, condiviso e qualificato, di formidabile attrattività e reputazione internazionale, e di evidente “felicità comunicata” del ben vivere dei propri cittadini. A quella visione strategica abbiamo dato il naming di Sardinia East Land© che rappresenta il progetto atteso di valorizzazione turistica e sociale, da costruire e condividere con operatori, turisti e cittadini tramite un’apposita metodologia bottom-up di intervento, da realizzare nel Nuorese e nell’Ogliastra e da estendere tendenzialmente alla Gallura costruendo nei fatti l’area vasta turistica che gravita su aeroporto e del porto di Olbia, una delle tre grandi porte d’incoming della destinazione Sardegna (cfr. slide n. 8 «Indicazioni della Provincia di Nuoro e della Cabina di regia) NB > L’ispirazione del naming Sardinia East Land si basa su due fattori rilevanti: 1) la necessità comunicata dalla Provincia di Nuoro e dalla Cabina di regia di unire progettualmente in un’unica destinazione i territori Nuorese e Ogliastra ampliando quindi la portata della formale denominazione iniziale Visit Nuorese, 2) l’area vasta turistica in esame è codificata come Eastern Sardinia nella la Lonely Planet, la guida turistica internazionale più diffusa cfr. https://www.lonelyplanet.com/italy/sardinia/eastern-sardinia
  13. 13. PianoStrategicoDestinazioneNuoreseOgliastra2019-2021 © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione 13 Progetto Sardinia East Land – Destinazione Globale Visione strategica Obiettivi di progetto Generare nuovo valore per il cliente turista e viaggiatore diventando una destinazione-piattaforma globale, unitaria e sostenibile, accessibile online e offline tutto l’anno. Mettere al centro delle scelte di destinazione le persone, i clienti, gli operatori, le unicità ambientali e culturali, i trend dei dati e le tecnologie web e digitale, attraverso un impianto di collaborazione e organizzazione composto da 4 comunità: • Comunità dei Sindaci • Comunità degli operatori economici • Comunità della cultura e del design • Comunità digitale Piano delle azioni 1. Audit delle persone e delle strutture operative 2. Analisi statistica e di scenario 3. Analisi su sentiment e reputazione online della destinazione Nuorese e Ogliastra 4. Survey-indagine di campo nei confronti delle quattro “comunità strategiche” 5. Inventario e orientamento al cliente delle risorse per “catalogo prodotti e servizi di destinazione” 6. Focus group di restituzione alle quattro “comunità strategiche” dei risultati delle survey 7. Ciclo di workshop di informazione-formazione per le quattro «comunità strategiche” 8. Progetto societario del soggetto DMO e modello organizzativo 9. Progetto della conferenza turistica Sardinia East Land 10. Definizione del Piano Strategico e di business (2019-2020) 11. Progetto portale Sardinia East Land per promozione dell’offerta turistica e territoriale 12. Progetto eductour Sardinia East Land per influencer e buyer con workshop per buyer e seller 13. Progetto Sardinia East Land Award per studenti, innovazione d’impresa, clienti e partner 14. Gestione, coordinamento e reporting del progetto e rendicontazione di partecipazione. Output attesi al 31-12-18 1. Piano strategico della destinazione 2. Modello di governance della destinazione
  14. 14. PianoStrategicoDestinazioneNuoreseOgliastra2019-2021 © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione 14 Metodologia e obiettivi di intervento (a) E’ stato adottato un conveniente ribaltamento dei punti di vista abituali: • dai vincoli formali alla concretezza della visione da realizzare • dalle “chiudende” tra territori alle reti interne-esterne connesse alle “grandi porte di incoming” • dall’arroccamento di prodotto all’orientamento al cliente e alla società che cambia • dalla narrazione autoreferenziale all’innovazione guidata dalla domanda di mercato e da quella sociale • dal marketing che spinge (outbound) al marketing che attira (inbound) • dalle formule organizzative calate dall’alto, lente e ricurve su sé stesse, a fatti e fattori organizzativi “dal basso” guidati dai valori di visione, dai cambiamenti, dalle anticipazioni e dalle metriche di accountability sociale. In rapporto a questa metodologia di turismo bottom-up* ci siamo proposti gli obiettivi di: • ascoltare e conoscere le opinioni dei clienti finali assumendo un comportamento data driven • Conoscere, analizzare e mettere a sistema le risorse di territorio e di destinazione in rapporto a mercati e clienti che ci orientiamo a servire e sviluppare • dare voce, criteri e ambiti di confronto alle persone contribuendo a rafforzare e sviluppare in chiave globale le quattro “comunità strategiche” o asset dell’area vasta di destinazione *Il nostro Studio ha strutturato e applicato per la prima volta la metodologia turismo bottom-up nel 2011 per il progetto e la redazione del «Piano Triennale del Turismo 2013-2015 della Liguria», approvato all’unanimità dal Consiglio Regionale nel dicembre 2012. Nel 2014 questa metodologia originale ha ricevuto un primo riconoscimento scientifico nel paper accademico «Crowdsourcing come strumento per lanciare un Wikibrand “Il caso della Liguria: un wikibrand per una wikidestinazione”», a cura di Kamel Ben Youssef; Nanterre Univrsity, Paris (F), Marco Fazzini, Università Europea, Roma (I) e Thomas Majd, Champagne Business School, Troyes (F). • condividere e ingegnerizzare un’offerta integrata di territorio • compiere una sterzata consapevole di priorità e futuro verso i Millennials (fascia di età 20-40 anni) • definire su queste basi il Piano strategico di business e promo-commercializzazione dei prossimi anni.
  15. 15. PianoStrategicoDestinazioneNuoreseOgliastra2019-2021 © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione 15 Metodologia e obiettivi di intervento (b) SCHEMA DI SINTESI * * *) Per approfondire i risultati di sintesi di queste analisi cfr. l’APPENDICE INFORMATIVA di questo elaborato. Per una consultazione più ampia e completa dei documenti prodotti dal progetto Sardinia East Land connettersi al link https://www.dropbox.com/sh/zwfpd986wzf1ea7/AADmkUVkkn0NE2XXMVxXqQWCa?dl=0
  16. 16. PianoStrategicoDestinazioneNuoreseOgliastra2019-2021 © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione 16 Metodologia e obiettivi di intervento (c) Interni alla destinazione • responsabili della Cabina di regia e interlocutori tecnici ed amministrativi da questi indicati • responsabili e operatori delle quattro “comunità strategiche” • stakeholder associativi e territoriali • giovani e cittadini della destinazione • responsabili dei media online e offline, locali e di settore. Esterni alla destinazione • B2C > clienti finali della destinazione e prosumer* • B2B > buyer di TO e OTA • Influencer e stakeholder tecnici, sociali e di business. Mappa degli interlocutori del progetto Sardinia East Land *Prosumer, sincrasi delle parole inglesi producer (produttore) e consumer (consumatore), significa la persona che scambia contenuti online come ad esempio testi, commenti, foto, video, etc. Il neologismo prosumer fu utilizzato per la prima volta dal futurologo Alvin Toffler nel libro «The Third Wave» del 1980 quando predisse che i ruoli di produttore e consumatore avrebbero cominciato a fondersi e confondersi .
  17. 17. PianoStrategicoDestinazioneNuoreseOgliastra2019-2021 © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione 17 Definizioni di base (a) . Cosa si intende per destinazione turistica Una destinazione turistica è un ambito territoriale nel quale ha sede un complesso di attrattive che possono soddisfare i bisogni e gli interessi di un determinato segmento di domanda turistica. I confini della destinazione (non definibili a priori) possono essere identificati, pertanto, partendo dall'analisi delle specifiche esigenze di ogni target di clientela in esame. Una destinazione turistica può essere considerata tale solo nel momento in cui le risorse, cioè la materia prima fonte di attrazione, siano integrate con infrastrutture e servizi che consentano, rispettivamente, l'accessibilità e la fruibilità della meta desiderata. Se non sussistono queste tre caratteristiche non si ha un "prodotto" vendibile. Ogni destinazione turistica è soggetta ad uso da parte di una molteplicità di utilizzatori: tra essi non figurano esclusivamente i turisti. Devono essere, infatti, compresi, anche i residenti ed i lavoratori, in quanto anch'essi fruitori dello spazio, delle strutture e dei servizi presenti sul territorio. L'identificazione dei soggetti che ne fanno parte risulta indispensabile per la definizione di una destinazione turistica; i soggetti principali, ognuno dei quali presenta peculiarità differenti, sono: • I turisti, intenti a soddisfare i propri bisogni; • La popolazione locale, su cui si riversano le problematiche relative alla sostenibilità ambientale, sociale ed economica; è detta anche "turismo passivo"; • La filiera turistica (strutture ricettive e di ristorazione, tour operators, agenzie di viaggi, guide, imprese di attraction, etc.), la cui attività è finalizzata allo sviluppo turistico della destinazione e quindi al ritorno economico in termini di profitto; • Il settore pubblico, che vede nel turismo un mezzo per stimolare lo sviluppo dell'economia locale, soprattutto attraverso l'incremento dell'occupazione, e che deve occuparsi delle attività di sua competenza per favorirlo. Presso una destinazione turistica è presente una pluralità di elementi: • Le attrazioni: elementi in grado di esercitare un interesse di tipo turistico; • Le attrattive: alberghi, ristoranti, divertimenti; • Le infrastrutture: tutte le forme di costruzione, realizzate generalmente dal settore pubblico, necessarie per la comunicazione e la mobilità; • I servizi ausiliari, resi fruibili dalle organizzazioni locali. Fonte: https://it.wikipedia.org/wiki/Destinazione_turistica
  18. 18. PianoStrategicoDestinazioneNuoreseOgliastra2019-2021 © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione 18 Definizioni di base (b) Cosa si intende per DMO – Destination Management Organization «Il Destination Management Organization (DMO) è la Gestione coordinata di tutti gli elementi che compongono una Destinazione (attrazioni, accesso, marketing, accoglienza, risorse umane, immagine e prezzi). Esso adotta un approccio strategico per collegare tra loro entità molto diverse per una migliore Gestione della Destinazione.» Organizzazione Mondiale del Turismo, 2017 *Fonte: http://stmedproject.eu/it/what-we-do/destination-management-organization-dmo/
  19. 19. PianoStrategicoDestinazioneNuoreseOgliastra2019-2021 © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione 19 Definizioni di base (c) Una DMC è un'agenzia che si occupa dell’ingegnerizzazione, organizzazione, promozione e vendita di servizi per il turismo leisure e business. E’ un operatore localizzato e specializzato su un determinato territorio del quale ha una conoscenza approfondita. Fornisce direttamente e/o indirettamente prenotazioni alberghiere, trasporti, tour, escursioni, organizzazione di eventi e quant'altro necessario. Differisce da tour operator ed agenzie di viaggio perché è specializzato su un’area o regione o nazione particolare. Un operatore DMC quindi è uno specialista di proposte, innovazioni, modelli organizzativi, partnership, pacchetti e servizi di territorio collegati a turismo, convention, congressi, eventi e viaggi nella destinazione sulla quale è specializzato. Un operatore DMC è spesso partner di Tour Operator ma non vende più solo a questi e alle Agenzie di Viaggio come una volta: oggi vende a qualunque tipologia di cliente, anche quello privato o finale. Tratto e aggiornato da https://it.wikipedia.org/wiki/Destination_Management_Company. Cosa si intende per DMC – Destination Management Company
  20. 20. PianoStrategicoDestinazioneNuoreseOgliastra2019-2021 © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione 20 Sette opportunità/vincoli con i quali misurarsi 1. Globalizzazione moderna verso il 4° decennio Il 1989, con la caduta del muro di Berlino, è l’anno simbolo con il quale storici, economisti, saggisti e giornalisti concordano che inizi la «globalizzazione moderna», chiamata così per distinguerla dalle precedenti e molto diverse fasi di mondializzazione. Il culmine più alto della globalizzazione moderna è l’ingresso della Cina nella WTO (2001). Il suo punto di crisi per ora più critico è rappresentato invece dall’introduzione di dazi protezionistici dell’attuale Amministrazione USA verso la Cina e l’Unione Europea (2018). Nei quasi trent’anni che ci separano dal 1989, il numero dei viaggiatori nel mondo è raddoppiato, passando da circa 600 milioni a oltre 1 miliardo e 300 milioni all’anno. Quasi la metà di quel volume di flusso, circa 600 milioni, sono arrivi in Europa che è tuttora la prima destinazione turistica mondiale. Tra coloro che giungono in Europa, più fonti di analisi internazionale concordano nel segnalare che circa la metà di questi aspiri a un viaggio in Italia. Dal 2017 e per la prima volta, gli arrivi internazionali nel nostro paese hanno così superato gli arrivi interni. Fonti ufficiali ONU e del Ministero degli Affari Esteri e della Cooperazione del Governo italiano ci informano inoltre che sono più di 250 milioni gli appassionati di cultura italiana nel mondo (i cosiddetti italici o Italic People©), solo in minima parte eredi dei migranti italiani del ‘900 motivati dal cosiddetto «turismo delle radici». L’OMT di Madrid (la UNWTO, organizzazione turistica dell’ONU) stima che prima del 2030 il volume globale dei viaggiatori nel mondo potrebbe superare la quota di 1 miliardo e 500 milioni di persone anche per la forte crescita dei turisti asiatici. Sono nell’insieme i macro effetti della globalizzazione moderna sui movimenti turistici. Come noto il turismo per continuare a svilupparsi ha bisogno di condividere pace, conoscenza, tolleranza, cooperazione e sostenibilità. In un qualche modo siamo quindi tutti corresponsabili del futuro del turismo e del suo formidabile potenziale economico e sociale.
  21. 21. PianoStrategicoDestinazioneNuoreseOgliastra2019-2021 © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione 21 Sette opportunità/vincoli con i quali misurarsi 2. Turismo digitale dentro il 3° decennio Nel 1999 Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls e David Weinberger scrivono e pubblicano «The Cluetrain Manifesto» (la prima edizione italiana è del 2001, consultabile su www.mestierediscrivere.it) « … un insieme di 95 tesi organizzato e presentato come un manifesto, o invito all'azione, per tutte le imprese che operano all'interno di ciò che si propone di essere un nuovo mercato interconnesso. Le idee sono presentate con l'obiettivo esplicito di esaminare l'impatto di Internet sia sui mercati (i consumatori) sia sulle organizzazioni. Inoltre, mentre i consumatori e le organizzazioni sono in grado di utilizzare Internet e Intranet per stabilire un livello di comunicazione precedentemente non disponibile tra questi due gruppi ed all'interno di essi, il manifesto suggerisce i cambiamenti che saranno richiesti da parte delle organizzazioni per rispondere all'ambiente del nuovo mercato.»* Nel 2004, con la Conference O'Reilly Media a New York, nasce il web 2.0. Il web 2.0, fase successiva al web 1.0 cosiddetto «a vetrina», è caratterizzato dalla possibilità degli utenti di interagire e modificare i contenuti delle pagine web online. E’ un approccio filosofico e culturale ancor prima che tecnico e tecnologico che apre internet all’interconnessione sociale più ampia e che contribuisce a mutare radicalmente gli stili di vita e di lavoro e anche quelli di vacanza. Il turismo da sempre sfrutta e alimenta tecnologia di comunicazione: dal telefono alle telescriventi, dalle connessioni «a pacchetto» a internet al web. Oggi grazie al web 2.0, alle Online Travel Agency (OTA) e ai social network ha generato un nuovo viaggiatore e un nuovo turista prosumer . E’ lui che orienta, racconta, amplifica, critica e promuove modelli di viaggio ed esperienze di vacanza, operando direttamente online sulla reputazione di destinazioni e componenti di offerta. Tutto ciò si concretizza nello stesso periodo in cui, come abbiamo visto in precedenza, il volume di chi viaggia nel mondo è andato raddoppiando. Per questo insieme di aspetti succede anche che oltre l’80% delle decisioni di viaggio viene presa previa consultazione del web e che oltre il 60% degli acquisti di viaggio è realizzata online. Da qui l’assioma che il «turismo è digitale», anche perché il racconto online one-to-one e one-to-many delle esperienze di viaggio ha assunto una forza di comunicazione di gran lunga superiore al tradizionale «passa parola» e a qualunque forma di comunicazione autoreferenziale e a pagamento. Se si tiene al futuro della propria destinazione/offerta turistica si deve inevitabilmente costruire e gestire un equilibrio limpido e virtuoso tra questi fattori culturali e il loro incessante progredire sociale e tecnologico. *Fonte: https://it.wikipedia.org/wiki/Cluetrain_manifesto
  22. 22. PianoStrategicoDestinazioneNuoreseOgliastra2019-2021 © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione 22 Sette opportunità/vincoli con i quali misurarsi 3. Turismo culturale è sfida totale «Secondo la definizione dell’Organizzazione Mondiale del Turismo (OMT), agenzia delle Nazioni Unite “il turismo culturale rappresenta tutti quei movimenti di persone motivati da scopi culturali come le vacanze studio, la partecipazione a spettacoli dal vivo, festival, eventi culturali, le visite a siti archeologici e monumenti, i pellegrinaggi. Il turismo culturale riguarda anche il piacere di immergersi nello stile di vita locale e in tutto ciò che ne costituisce l’identità e il carattere” . (…) l’Italia è una meta esclusiva per quanto riguarda il turismo culturale, settore in grado di incidere direttamente sull’economia del Paese. L’immagine dell’Italia, culla di immense bellezze storico artistiche, è legata profondamente al concetto di cultura intesa anche come patrimonio gastronomico, artigianale, folkloristico ecc., il cosiddetto patrimonio immateriale. L'Italia attualmente detiene il maggior numero di siti inclusi nella lista del Patrimonio Mondiale dell'Umanità (47 siti), seguita dalla Spagna (44) e dalla Cina (43), su un totale di 962 siti presenti in 157 Nazioni del mondo (di cui 745 beni culturali, 188 naturali e 29 misti).»* L’offerta di turismo culturale è però un asset spendibile per qualunque destinazione turistica in Italia e nel mondo, mentre la domanda di turismo culturale internazionale è divenuta più segmentata e informata e ovviamente più digitale. E’ pertanto utile diventare consapevoli della propria identità e cultura caratteristiche ma tale aspetto non è da solo sufficiente per sviluppare nuovo business in entrata, magari forzando la comunicazione autoreferenziale e a pagamento, e aspettarsi di vedere incrementare arrivi e presenze di turismo culturale. La svolta fondamentale per fare della domanda di turismo culturale internazionale un’opportunità di crescita turistica e dei territori, e quindi un formidabile vantaggio economico e sociale, è fare innovazione di offerta, è operare insieme per trasformare luoghi e comportamenti di accoglienza, facendo leva su storia, valori e ospitalità distintivi ma mettendosi nei panni di viaggiatori internazionali «alto spendenti», informati, esigenti e online, che mirano a vivere esperienze e sensazioni autentiche di vita, cultura e ambiente locale indisponibili nei propri luoghi di origine. I clienti che possono far evolvere una destinazione mono prodotto (per esempio basata sul balneare) in una realtà integrata e sostenibile a livello economico, sociale e ambientale, sono da considerarsi «residenti temporanei» che aspirano a vivere come i residenti abituali contribuendo in questo modo a migliorare qualità di servizio e di vita per tutti. *Fonte: http://www.ontit.it/opencms/opencms/ont/it/focus/focus/Seminario_Il_valore_del_patrimonio_culturale_idee_a_confronto
  23. 23. PianoStrategicoDestinazioneNuoreseOgliastra2019-2021 © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione 23 Sette opportunità/vincoli con i quali misurarsi 4. Turismo della contemporaneità Globalizzazione moderna, digitale e turismo culturale sono solidi fatti contemporanei che coinvolgono miliardi di abitanti del pianeta, molti dei quali viaggiatori e abituali utenti internet. E’ plausibile pensare che si possa sviluppare nuovo business e nuovo incoming turistico nei territori continuando a operare come si è sempre fatto fino ad oggi? Evidentemente non è possibile, altrimenti saremmo in overbooking anche nei mesi di spalla. Allo stesso modo non è credibile che basti un ottimo livello tecnicistico – seppure sempre più indispensabile – : qualità di accoglienza, organizzazione, promozione e servizio sono indispensabili ma non sufficienti. Dati e informazioni ci suggeriscono una scelta convinta di discontinuità da parte dei decisori pubblici e privati, «corresponsabile e sostenibile» per citare Barbara Argiolas Assessore al Turismo della Regione Sardegna, rivolta al turismo della contemporaneità, alla vita della contemporaneità, ai modelli culturali, imprenditoriali, architettonici, relazionali e sociali della contemporaneità. Per crescere dobbiamo aumentare valori e contenuti della «mediterraneità», incentivare quote crescenti di giovani a impegnarsi, favorire attenzione e predisposizione favorevole da parte della stessa popolazione locale che così è resa consapevole di un’opportunità storica pressoché irripetibile, da conoscere, tutelare e valorizzare quanto e come la propria identità e cultura originaria. Questa scelta di discontinuità e soprattutto la sua coerenza di comportamento e azione condivisa nel tempo, prima dagli stakeholder pubblici e privati e poi dalla stessa popolazione, sono la sfida e il fattore più difficile da affrontare e realizzare. Il turismo della contemporaneità non è infatti un concetto astratto, ma un insieme di condizioni di scambio che i decisori pubblici e privati devono sperimentare, trasformare e strutturare per riuscire a valorizzare offerta e tipicità della destinazione in rapporto a una domanda internazionale mutevole ed evoluta che aspira a standard di servizio adeguati . E’ un lavoro importante, profondo e non facile, che non ha un termine prefissato, ma è un lavoro indispensabile. Per questo lavoro strategico, vero punto di svolta e di attuazione del Piano di destinazione, è auspicabile che Provincia di Nuoro e Cabina di regia attirino e mettano all’opera in modo deciso un mix di persone prevalentemente under 40, cioè Millennials, perché sono e saranno altri migliaia e milioni di Millennials le persone e i viaggiatori con i quali la destinazione dovrà conversare per far conoscere i tanti pregi delle sue risorse turistiche, per organizzare in modo qualificato e convincente tali risorse in nuovi prodotti e servizi qualificati, per esercitare un marketing efficace e una comunicazione credibile e non solo autoreferenziale. E’ questo il senso dell’esame di queste «sette opportunità/vincoli con i quali misurarsi» e della cura delle istruzioni operative poste al termine dell’elaborato. L’organizzazione e il successo della Destinazione Nuorese Ogliastra siamo convinti infatti che dipenderà più da come e con chi sapremo gestire l’investimento in atto che dal quanto potremo investire nel triennio indicato.
  24. 24. PianoStrategicoDestinazioneNuoreseOgliastra2019-2021 © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione 24 Sette opportunità/vincoli con i quali misurarsi 5. Cambio di narrazione C’è una relazione molto stretta di causa ed effetto tra racconto e immaginario, come da decenni ci spiegano esperti di chiara fama quali massmediologhi (Marshall McLuhan, Derrick De Kerckhove) e semiologhi (Umberto Eco, Paolo Fabbri). Ed è tale combinazione tra racconto e immaginario che in ciascun individuo, mischiando desiderata e razionale, fa decidere e/o resistere di fronte a una sollecitazione di acquisto. Certamente il balneare della Sardegna e della destinazione Nuorese Ogliastra è un prodotto molto desiderato perché attraente, ben raccontato, glamour e di successo, in alcuni aspetti anche unico, che però produce un turismo concentrato in meno di 1/3 dei giorni dell’anno. Come è facile constatare*, il balneare è il racconto prevalente della Sardegna in Italia e nel mondo. Da alcuni anni, sollecitati dal cambio degli stili di vita e di viaggio, il balneare nella comunicazione ufficiale di operatori pubblici e privati è stato affiancato da fattori identitari e culturali tipici, collegati soprattutto a storia e tradizioni, che però non sono ancora prodotti strutturati, accessibili, con standard di servizio adeguati alla domanda internazionale. La stessa narrazione che li riguarda non è forte né sufficientemente condivisa da viaggiatori e turisti prosumer. Cambiare narrazione è strategicamente necessario ma implica intervenire in modo consapevole e professionale tanto sulla struttura e i contenuti del racconto quanto sull’immaginario dei clienti e degli stakeholder esterni a cui ci rivolgiamo. Per farlo credibilmente serve una programmazione a monte condivisa dagli operatori pubblici e privati e un’azione cosiddetta laterale o creativa di innovazione, ampliamento e segmentazione dell’offerta che riguarda i decisori e gli stessi cittadini della destinazione. Lo scopo è «produrre» nuove esperienze per nuovi clienti interessati al volto inedito e autentico della Sardegna. Ed anche per questo che abbiamo evocato i Millennials. Cambiare narrazione è agire in modo integrato sull’organizzazione territoriale, sui comportamenti pubblici e privati, sull’insieme delle variabili di marketing mix e della strumentazione online, sapendo che orientamento e generazione di valore per il cliente, promozione e governance della destinazione, ricerca di nuovo business, ampliamento delle stagioni e promo-commercializzazione sono aspetti essenziali di un unico processo indiviso. Per ottenere questo goal fondamentale serve l’impegno dell’intera comunità e dei suoi leader pubblici e privati, e serve alimentare un clima fervido, ostinato e continuativo di collaborazione all’interno e all’esterno della destinazione stessa. Il cambio di narrazione sulla destinazione multi-prodotto orientata ai mercati internazionali è il modo migliore per far rendere ai massimi livelli, come accennato nella slide precedente, l’investimento umano e finanziario di destinazione generando nuove opportunità di impresa, reddito e lavoro. *Cfr. in APPENDICE «Sintesi e indicazioni dall’Analisi statistica e di scenario» e «Sintesi e indicazioni dall’Analisi di sentiment e reputazione online»
  25. 25. PianoStrategicoDestinazioneNuoreseOgliastra2019-2021 © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione 25 Sette opportunità/vincoli con i quali misurarsi 6. Wiki brand generation per crescere e guadagnare Finora abbiamo sinteticamente riassunto i fattori filosofici e tecnici più rilevanti del fare destinazione per più stagioni all’anno mettendo in gioco la pluralità di risorse del territorio, ma è noto un po’ a tutti quanto notorietà e pertinenza del brand o di un sistema di brand possano sostenere, moltiplicare e determinare il potenziale di successo di un’offerta di un bene materiale o immateriale. Una destinazione è per definizione un bene pubblico, partecipato e venduto dai privati nelle sue diverse componenti. Nessuna destinazione pertanto avrà mai la quantità di risorse e la possibilità di investirle sul brand al pari di una multinazionale del lusso, dell’high tech o dell’automotive. Serve una strada diversa, giocata sui valori, sull’antropologia e la cultura dei luoghi, sulla premialità e la collaborazione tra buyer e seller, sulle infinite possibilità del digitale, sul bisogno di esprimersi e riconoscersi in un’esperienza di piacere e di vissuto dei prosumer come della grande maggioranza dei viaggiatori. Serve cioè una strada di societing – cioè Il marketing nella società post moderna, per citare il titolo dell’ottimo libro del compianto Gian Poalo Fabris* - nel cui divenire le eventuali e minori risorse organizzative e finanziarie disponibili aumentano di portanza e moltiplicano gli effetti dell’investimento perché comunicano una missione etica e sociale non solo speculativa, un’interconnessione trasparente di interessi tra domanda e offerta: il brand è l’interfaccia e il segno condiviso dei valori di questa missione che diventa sostenuta e partecipata dai suoi clienti perché ne traggono beneficio in termini di qualità dello scambio e dei servizi oltreché, come dicevamo dall’inizio, di esperienza dell’evidente “felicità comunicata” del ben vivere dei cittadini della destinazione stessa (Cfr. slide n. 12 Visione strategica di intervento). Quella interconnessione di interessi tra domanda e offerta è sviluppare wiki brand generation, cioè produrre notorietà, apprezzamento, diffusione e quindi valore del brand, attivata dalle risorse dell’offerta ma partecipata, spinta e amplificata dalla soddisfazione e dalla condivisione narrativa che ne fanno i clienti. Tutte le destinazioni di successo al mondo, grandi o piccole, operano in questo senso, non solo perché sono un bene pubblico con risorse talvolta limitate, ma soprattutto perché il cliente finale è la risorsa più importante. Per ottenere questo secondo goal fondamentale serve tanta cultura del cliente (mai pensare che sappiamo tutto) e serve investire molto sul cliente, investire non per affabularlo ma per ascoltare davvero cosa ha da dirci, facilitare la sua esperienza di vacanza e allo stesso rendere trasparente il processo e l’impegno degli operatori pubblici e privati nel suo insieme per farlo star bene e per farlo sentire cittadino (temporaneo) della destinazione. *Cfr. https://it.wikipedia.org/wiki/Giampaolo_Fabris
  26. 26. PianoStrategicoDestinazioneNuoreseOgliastra2019-2021 © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione 26 Sette opportunità/vincoli con i quali misurarsi 7.A Correlazioni tra «Piano Strategico di Sviluppo e Marketing Turistico della Sardegna» e «Piano Strategico della Destinazione Nuorese Ogliastra» [A] Gli aspetti del Piano regionale di maggiore rilevanza per orientare quello della destinazione Nuorese Ogliastra e generare sinergia tra livello regionale e livello locale, ci pare che siano: • La missione del Piano regionale così definita • “Posizionare e consolidare la Sardegna come destinazione turistica di riferimento nel Mediterraneo, al fine di favorirne la crescita e la competitività, facendo leva sul capitale territoriale inteso quale fattore distintivo, e incorporando la sostenibilità (economica, sociale e ambientale) nelle politiche di sviluppo dell’isola” • Gli obiettivi del Piano così individuati • istituire una governance efficiente per lo sviluppo complessivo del turismo, fondata sulla cooperazione pubblico-privata • accrescere la competitività del sistema turistico della Sardegna • incrementare l’attrattività dell’offerta turistica • innovare, specializzare, integrare e diversificare l’offerta turistica • creare nuove stagionalità • creare un marketing efficace offline e online • Il nuovo modello organizzativo della DMO regionale che coordina e sostiene le scelte delle DMO territoriali rapportandosi a una visione unitaria e al ruolo dei privati, per esempio di DMC locali e/o tematiche • La creazione del Manuale d’Uso del Comune turistico • La creazione del marchio Sardegna Premium per favorire, incentivare e qualificare i prodotti di maggiore orientamento al cliente «family destination» e «outdoor destination» • La «composizione del Prodotto-Destinazione per la Sardegna» così individuata
  27. 27. PianoStrategicoDestinazioneNuoreseOgliastra2019-2021 © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione 27 Sette opportunità/vincoli con i quali misurarsi 7.B Correlazioni tra «Piano Strategico di Sviluppo e Marketing Turistico della Sardegna» e «Piano Strategico della Destinazione Nuorese Ogliastra» • L’individuazione di programmi specifici di sviluppo e valorizzazione dei prodotti, ad esempio • Programma per lo Sviluppo del prodotto territorio • Programma per lo Sviluppo e la creazione di itinerari turistico tematici • La realizzazione del catalogo di itinerari regionali tematici • La dinamizzazione delle aree territoriali potenzialmente attrattive • Le opportunità esperienziali del territorio di riferimento • il Programma Marchi di Destinazione per distinguere i prodotti e servizi • Il potenziamento dell’Osservatorio del Turismo, Artigianato e Commercio della Regione Sardegna e l’Analisi e il monitoraggio della Destination Reputation • Il programma Sardegna Accessibile • Etc. • La definizione dei mercati obiettivo, in base ai quali si stabiliscono gli obiettivi di consolidamento, difesa, incremento o introduzione • Il programma Brand Sardegna con la costruzione di un’architettura di branding che trasmetta i valori della Sardegna attraverso il modello combinato di Brand Master e Brand Ombrello • L’iniziativa “Sardegna Ambassador” per accrescere la popolarità e promuovere l’Isola come destinazione turistica attraverso la collaborazione dei cittadini, sfruttando il trend della domanda che preferisce raccogliere informazioni e suggerimenti dai “local’’ • Il Programma Sardegna Experience che prevede su tutto il territorio regionale, il rafforzamento e/o la creazione e l’accompagnamento alla costituzione di Destination Management Company con gli operatori locali
  28. 28. PianoStrategicoDestinazioneNuoreseOgliastra2019-2021 © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione 28 Sette opportunità/vincoli con i quali misurarsi 7.C Correlazioni tra «Piano Strategico di Sviluppo e Marketing Turistico della Sardegna» e «Piano Strategico della Destinazione Nuorese Ogliastra» • La pubblicazione ufficiale dei membri della Conferenza Permanente del Turismo, prevista dalla Legge regionale n. 16/2017, in modo da conoscere e poter gestire anche dai territori i canali di correlazione e collaborazione centro-periferia
  29. 29. PianoStrategicoDestinazioneNuoreseOgliastra2019-2021 © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione 29 PIANO STRATEGICO 2019-2021
  30. 30. PianoStrategicoDestinazioneNuoreseOgliastra2019-2021 © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione 30 Scopo del Piano di destinazione Lo scopo del Piano strategico della destinazione turistica Nuorese Ogliastra è generare nuove opportunità d’impresa, reddito e lavoro ed essere il «sogno atteso» anche dei giovani under 35. Insieme con Sindaci, operatori privati, associazioni economiche e responsabili di attrattori culturali e ambientali, abbiamo infatti pensato alla formidabile spinta e varietà della domanda turistica internazionale* come fattore-leva per alimentare sviluppo economico e sociale in tutto il territorio e nelle filiere produttive caratteristiche, innovando l’offerta e rendendola accessibile per più stagioni all’anno insieme con il rafforzamento del ben noto «prodotto balneare». *Nel decennio 2008-2017, gli arrivi internazionali sono cresciuti complessivamente del +111,5%, le presenze del +119% e la spesa del +127,5%. Sono performance superiori al resto della Sardegna rispettivamente del +15,1% gli arrivi, +16,4% le presenze e +11% la spesa internazionale. In termini assoluti, la destinazione Nuorese Ogliastra con un peso medio del 15% sul turismo della Sardegna non ha volumi elevati ma quelle ottime performance della domanda internazionale esaminate su scala decennale e la ricerca di nuove esperienze turistiche autentiche da parte dei viaggiatori stranieri verso risorse coerenti con quelle del nostro territorio, abilitano a pensare che quel fattore-leva sia credibile, appropriato ed esercitabile. Cfr. in APPENDICE «Sintesi e indicazioni dell’Analisi statistica e di scenario».
  31. 31. PianoStrategicoDestinazioneNuoreseOgliastra2019-2021 © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione 31 Ampiezza sociale e portata triennale del Piano 2019-2021 L’impatto del Piano è socialmente ampio*. L’industria ricettiva e dei servizi, attuale e potenziale, è via via integrata verso aree, attrattori e filiere territoriali generando un nuovo mix di offerta articolato e diffuso. Costa e territorio interno sono un’unica destinazione globale, animati non solo etimologicamente da un comune destino. *La destinazione Nuorese Ogliastra ha 213 mila residenti (12,9% della Sardegna) dei quali 73 mila under 35 (13,4% della Sardegna), 73 mila occupati (13% della Sardegna), 19 mila disoccupati (16,5% della Sardegna), 26 mila imprese attive (18,1% della Sardegna) – delle quali 2.340, il 9% sono turistiche - per circa 3,6 miliardi di valore aggiunto totale (11,7% della Sardegna). La spesa turistica totale è dì 109 milioni pari al 3,1% del valore aggiunto totale, con prevalenza di quella internazionale pari a 91 milioni di euro all’anno (dati 2017). I margini di miglioramento di tutti quei fattori sono dunque consistenti dato che a livello nazionale il rapporto turismo/PIL è di oltre l’11%, con margine potenziale di miglioramento di ben 8 punti. Da notare infine che tutti gli indicatori esaminati, turistici ed economico sociali, della destinazione Nuorese Ogliastra rivelano trend migliori dell’insieme della Sardegna, ad eccezione per quello negativo della popolazione under 35. Cfr. in APPENDICE «Sintesi e indicazioni dell’Analisi statistica e di scenario». Nel mercato internazionale del turismo, le scelte di unitarietà, varietà, autenticità e integrazione delle risorse sono valori distintivi che i clienti cercano e apprezzano, diventando così fattori irrinunciabili di accoglienza e di crescita della destinazione. Ci aspetta un importante lavoro di trasformazione fatto di impegno, convergenza e responsabilità di tutti: amministratori, imprenditori, lavoratori pubblici e privati, esperti di digitale e di formazione, media locali e singoli cittadini saranno consapevoli dell’opportunità di generare centinaia di nuovi posti di lavoro qualificati, grazie alla crescita in più mesi all’anno della spesa turistica e territoriale che insieme sapremo orientare e motivare. Servono circa due anni per orientare, organizzare e lanciare la nuova offerta di destinazione e un altro anno circa per metterla a regime. Non c’è tempo da perdere perché la «finestra» della domanda internazionale favorevole non resta aperta per sempre. Una pianificazione a tre anni (2019-2021) è quindi utile per agire queste opportunità temporali e misurarsi con la continuità dei cambiamenti sociali, tecnologici e di viaggio.
  32. 32. PianoStrategicoDestinazioneNuoreseOgliastra2019-2021 © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione 32 Identità, valori e futuro nell’evoluzione culturale di destinazione Lo sviluppo turistico è sempre paradigmatico. Richiede che l’ospitalità innata si ampli e diventi professionale. Che offra un’accoglienza apprezzata e un’accessibilità sostenibile. Che i residenti entrino in relazione di collaborazione con turisti e viaggiatori. Che costoro siano soddisfatti e così diventino i migliori narratori online e offline dell’offerta caratteristica. Così è «essere destinazione». Fare sviluppo turistico e territoriale è fare destinazione. Fare destinazione è mettersi in discussione , «non fare solo le stesse cose», essere predisposti ad ascoltare, comprendere e mutare una convinzione. E’ abbracciare un impegno nuovo e duraturo dove valori (identitari) e (bisogno di) futuro non sono un ossimoro di significato ma una formidabile opportunità di evoluzione culturale e anche personale. Fare destinazione è la sfida della contemporaneità indotta da cambiamento sociale continuo e tecnologia. E’ un passo in più del solo condividere, è qualcosa di più complesso: è costruire assieme. Costruire assieme è proporre e confrontarsi, non aspettando la proposta altrui per vedere se ci sta bene ma avendo il coraggio di innovare e collaborare. Collaborare è mettere in comune esperienze, competenze, aspirazioni e scelte per poi convergere, fare sintesi e realizzarle assieme perché molto più conveniente, attuando parti concertate di un impegno comune trasparente e rendicontabile. Per questo servono basi di dati oggettivi, ricerche di mercato e innovazione tecnologica, incontri e partecipazione dal basso, ma poi servono strutture durevoli di collaborazione ed evoluzione culturale come «reti di lavoro», «tavoli del turismo», «club di prodotto», «siti web cogestiti», «conferenze di destinazione», «azioni comuni di promo- commercializzazione», etc. dove la responsabilità, questa sì, è condivisa. In questo divenire, il pubblico ha la responsabilità di migliorare infrastrutture e servizi e facilitare processi culturali e organizzativi non del tutto semplici, mentre i privati hanno la responsabilità di generare valore di offerta ed efficienza di destinazione e così facendo vendere, sviluppare business e ROI (Return On Investment) per sé e per il territorio. La promo-commercializzazione è la parte terminale del fare destinazione nella quale pubblico e privati co-investono nelle principali azioni di valorizzazione della destinazione, concertate nelle strutture durevoli di collaborazione. In questo modo il paradigma dello sviluppo turistico è compiuto e il ritorno economico e sociale di essere destinazione è reso possibile.
  33. 33. PianoStrategicoDestinazioneNuoreseOgliastra2019-2021 © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione 33 Quattro livelli integrati di strategia del Piano Realizzare* il Piano triennale della destinazione e lo scopo indicato significa definire e produrre quattro livelli integrati di strategia operativa: 1. scegliere i clienti che «vogliamo servire» e definir e gli obiettivi di sviluppo 2. comporre e mettere in gioco un’offerta distintiva attraente e abilitata da dodici trasformazioni di innovazione sociale 3. progettare, mettere online e far funzionare anche offline la destinazione-piattaforma di quell’offerta 4. definire e adottare il modello di governance pubblico-privati. *Mettere a punto e realizzare un Piano significa anche tenere conto dei comportamenti del cliente della destinazione. Per questo abbiamo considerato i punti di forza e di debolezza emersi dall’Analisi di Popularity, cioè come il cliente finale ricerca online l’offerta della nostra destinazione, e dall’Analisi di Sentiment e Reputazione Online, cioè cosa pensa e posta online il cliente finale sull’offerta della nostra destinazione. Tra i punti di debolezza, nelle ricerche del cliente online risultano insufficienti: • attrattori culturali > «tutte le categorie», «categoria viaggi» e «categoria hotel e alloggi» (ita, eng, deutch) • grotte > «tutte le categorie», «categoria viaggi» e «categoria hotel e alloggi» (ita, eng) • attrattori ambientali > «tutte le categorie», «categoria viaggi» e «categoria hotel e alloggi» (deutch, eng, french) Analogamente, nelle conversazioni e nei giudizi online risultano valori di reputazione e sentiment insufficienti per: • Eventi e cultura > con numero di recensioni e menzioni molto basso (924 e 138) rispetto a circa 30 mila conversazioni • Tasso di risposta alle recensioni lasciate dai clienti online > troppo bassa (11 su 100) • Tempi di risposta alle recensioni > troppo elevati (10,1 giorni) • GRITM su Tecnologia al 39%, Internet al 32% e Sicurezza al 31% > troppo lontani dalla soglia positiva GRITM dell’80%. Cfr. in APPENDICE «Sintesi e indicazioni dell’Analisi di Sentiment e Reputazione Online.
  34. 34. PianoStrategicoDestinazioneNuoreseOgliastra2019-2021 © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione 34 1° livello strategico: i clienti che vogliamo servire Aree mercato* preferenziali 2019-2021 Centro nord Europa Scandinavia Gran Bretagna Est Europa Russia Centro nord Italia Sardegna NB: per i mercati esterni, tutti quelli serviti e/o servibili da aerolinee annuali e stagionali su Olbia-Costa Smeralda Cluster, profili acquirenti e >stakeholder più significativi 2019-2021 Domanda di CULTURA Appassionati di cultura archeologica e antropica Appassionati di turismo delle radici Appassionati di cultura del Mediterraneo Appassionati di cultura contemporanea e design Appassionati di cultura del cibo (enogastronomia tipica, cantine, caseifici, forni e pasticcerie, ricette e manufatti tipici, etc.) Appassionati di artigianato tipico >Accademici, ricercatori, studiosi e influencer di cultura e benessere >Accademici, ricercatori e influencer di food & wine Domanda di MARE Appassionati di balneazione, spiaggia, scogli, grotte e calette Appassionati di vela, nautica e sport nautici Appassionati di diving Appassionati di pesca Appassionati di geologia marina >Accademici, ricercatori, studiosi e influencer di mare e benessere Domanda di MONTAGNA E AMBIENTE Appassionati in generale di ambiente, turismo slow e outdoor Appassionai di speleologia Appassionati di montagna estiva, trekking, escursioni Appassionati di montagna invernale e sport invernali Appassionati di nordic walking Appassionati di corsa podistica e agonistica (runners) Appassionati di cicloturismo (bikers) Appassionati di mototurismo (motor bikers) Appassionati di turismo equestre (riders) >Accademici, ricercatori e influencer di ambiente, montagna, turismo attivo e ambientale e benessere Tipologie clienti* 2019-2021 Coppie Individuali Famiglie Gruppi Millennials Silver Travellers Long Term Travellers MICE Mappa strategica degli acquirenti *) Aree mercato e Tipologie clienti risuiltano coerenti e sinergiche con le scelte regionali, cfr. slide n. 26 e 27 Correlazioni tra «Piano Strategico di Sviluppo e Marketing Turistico della Sardegna» e «Piano Strategico della Destinazione Nuorese Ogliastra».
  35. 35. PianoStrategicoDestinazioneNuoreseOgliastra2019-2021 © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione 35 1° livello strategico: i clienti che vogliamo servire I cluster internazionali ritenuti più interessanti per sviluppare nuovo business tutto l’anno, secondo imprese, attrattori e associazioni Cfr. in APPENDICE «Sintesi e indicazioni della Survey di imprese, attrattori e associazioni». Motivazioni di scelta di cluster e profili degli acquirenti* *) Come spiegato nella parte iniziale di approccio di questo elaborato - in particolare nell’esame delle «sette opportunità/vincoli con i quali misurarsi» -, scelta e orientamento verso i «clienti che vogliamo servire» sono basati su fatti e dati di mercato della destinazione Nuorese Ogliastra, in particolare: dati storici e statistici, dati di esperienza del rapporto domanda/offerta e dati di ricerca da fonti attuali, come nel caso dell’importante tabella di ranking pubblicata qui sopra e derivata dalle interviste svolte, tra settembre e ottobre 2018, nei confronti dei principali operatori di business.
  36. 36. PianoStrategicoDestinazioneNuoreseOgliastra2019-2021 © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione 36 1° livello strategico: i clienti che vogliamo servire Obiettivi di sviluppo* *) Come spiegato nella parte iniziale di approccio di questo elaborato - in particolare l’esame delle «sette opportunità/vincoli con i quali misurarsi» -, scelta e orientamento verso i «clienti che vogliamo servire» sono basati su fatti e dati di mercato della destinazione Nuorese Ogliastra, in particolare: dati storici e statistici, dati di esperienza del rapporto domanda/offerta e dati di ricerca da fonti attuali. Per i dati- base 2017 citati nei suddetti due quadranti degli obiettivi turistici ed economico sociali di sviluppo cfr. in APPENDICE «Sintesi e indicazioni dall’Analisi statistica e di scenario». Obiettivi turistici di interesse economico e sociale 2019-2021 • Generare nuovo valore per il cliente mediante nuova offerta accessibile orientata verso aspettative ed esigenze di cluster e profili di acquirenti internazionali • Raddoppiare in questo modo la spesa turistica internazionale da 91 milione di euro (2017) a 180 milioni circa (2021) • Aumentare del 50% arrivi e presenze internazionali • arrivi +115 mila, da 225 mila (2017) a 330 mila (2021) • Presenze +590 mila, da 1 milione e 186 mila (2017) a 1 milione e 700 mila circa (2021) • Tendere a questi obiettivi turistici per aumentare il potenziale di successo di quelli economici e sociali Obiettivi economici e sociali tourism driven 2019-2021 • Generare 800<>1.500 nuovi posti di lavoro qualificati (2021) nella filiera turistica allargata e filiere collegate tramite nuova offerta multi-prodotto accessibile, crescita di arrivi, presenze e spesa internazionali e riposizionamento della destinazione • Invertire il trend di spoliazione della popolazione under 35, da -2% di media annua (2008-2017) a zero (2021) • Consolidare, sostenere e ampliare il tasso numerico di crescita attuale delle imprese turistiche (+3,3% nel 2017) e quello delle filiere collegate • Tendere a questi obiettivi economici e sociali per aumentare il potenziale di successo di quelli turistici
  37. 37. PianoStrategicoDestinazioneNuoreseOgliastra2019-2021 © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione 37 1° livello strategico: i clienti che vogliamo servire Regola di lavoro: adottare le 4 «C» per realizzare gli obiettivi di sviluppo Conoscenza E’ sapere cosa promuovere, a chi, quando e in quale modo. Dobbiamo approfondire e alimentare di continuo la conoscenza di: 1) opinioni ed esigenze dei clienti B2C e B2B «che vogliamo servire», 2) policy di destinazioni e competitor con i quali ci confrontiamo, 3) risorse turistiche del territorio e loro evoluzione, 4) esigenze sociali, 5) policy pubbliche e 6) policy degli operatori privati della destinazione. Cooperazione E’ «fare squadra» sempre e comunque, è sviluppare empatia. Più facciamo «vita da mediano» e più aumentiamo la possibilità di andare in goal tutti quanti, imprese, destinazione e cittadini, più siamo «professori d’orchestra» anziché «solisti» e più rendiamo il turismo additivo, in grado cioè di moltiplicare e distribuire opportunità. Consapevolezza E’ sentirsi contemporanei non rinunciando mai a conoscere e partecipare. Nel secondo decennio del XXI secolo sono più i cittadini, gli amministratori e gli operatori privati che abitualmente viaggiano fuori dalla Sardegna di quelli che non lo fanno, siamo perciò europei e cittadini del mondo con figli, amici, parenti e colleghi che vivono altrove e che così ci rendono consapevoli e contemporanei. Condivisione E’ disponibilità e trasparenza a fare un lavoro insieme da posizioni anche diverse. La diversità è ricchezza, l’omologazione è noia e privazione di prospettiva mentre convergere su interessi comuni è più economico e conveniente. Per condividere ci si mette in discussione: ascolto e collaborazione sono risorse gratuite che ciascuno può utilizzare per produrre vantaggi misurabili a livello individuale e collettivo. + + + 4 «C» = forza e successo della comunità di persone e imprese della destinazione
  38. 38. PianoStrategicoDestinazioneNuoreseOgliastra2019-2021 © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione 38 2° livello strategico: offerta distintiva di destinazione Micro glossario tecnico Naming: denominazione di un bene, prodotto, servizio, organizzazione, impresa, territorio, etc. Marchio, marca o logo: font e simbologia grafica visuale con cui è rappresentato un naming e reso il più possibile unico, caratteristico, riconoscibile e memorizzabile, in grado di comunicare tratti distintivi culturali e funzionali Brand: valore sociale e di comunicazione acquisito da un marchio, marca o logo per i consumatori a cui è rivolto; più in generale l’essere un brand esprime il valore di notorietà e reputazione attribuiti da mercati, opinione pubblica, esperti e media online e offline; non esiste un brand solo per volontà soggettiva; si diventa brand per scelte adeguate di servizio e soddisfazione dei clienti-mercato, per riconoscibilità e fama internazionale, per qualità, credibilità, quantità e durata di investimento nella relazione con i clienti-mercato e verso i media online e offline. Policy di scelta per un brand di destinazione turistica e territoriale 1. Comunicare aderenza territoriale ed eventuale contiguità ad altra destinazione nelle principali lingue internazionali 2. Avere riconoscibilità internazionale 3. Esprimere unicità 4. Caratterizzare missione, offerta, servizio 5. Essere facilmente memorizzabile 6. Comunicare simpatia 7. Favorire rassicurazione Sardinia East Land come naming e marca di destinazione, insieme con la variante Sardegna East Land, ha le potenzialità di brand per rappresentare e comunicare la destinazione Nuorese Ogliastra e in prospettiva per unire e comunicare anche la destinazione Gallura Scelta e policy del brand
  39. 39. PianoStrategicoDestinazioneNuoreseOgliastra2019-2021 © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione 39 https://www.lonelyplanet.com/italy/eastern-sardinia/top-things-to-do/a/poi/1325016 2° livello strategico: offerta distintiva di destinazione Etc. sul canale internazionale Scelta e policy del brand
  40. 40. PianoStrategicoDestinazioneNuoreseOgliastra2019-2021 © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione 40 2° livello: offerta distintiva di destinazione Messa a sistema e ingegneria delle risorse in 4 cluster di offerta Risorse per l’innovazione dell’offerta di destinazione secondo i Sindaci Risorse per l’innovazione dell’offerta di destinazione secondo imprese, attrattori culturali e ambientali, associazioni economiche Cfr. in APPENDICE «Sintesi e indicazioni del Tour e della Survey dei Sindaci Cfr. in APPENDICE «Sintesi e indicazioni della Survey di imprese, attrattori e associazioni». Mettere a sistema in chiave turistica le risorse territoriali precedentemente inventariate tramite il lavoro di analisi, significa definire una tassonomia di concetti-chiave che le rappresentano e poi mettere in discussione tali concetti con gli stakeholder pubblici e privati che sono seller dell’offerta e interlocutori degli acquirenti, cioè «giacimento di conoscenza» delle loro esigenze ed aspettative. Così facendo e tramite l’ascolto e misurazione di opinioni, valutazioni ed eventuali differenze tassonomiche, si possono definire delle metriche oggettive, utili a gerarchizzare i concetti-chiave e a trasformarli in offerta di prodotto credibile e innovativa: questa è ingegneria delle risorse. Dalla ponderazione dei dati di tale processo bottom-up nasce l’idea di un’inedita struttura di catalogo basata su 4 cluster di offerta Cultura, Mare, Montagna e Ambiente, necessariamente speculare ai cluster e ai profili dei clienti individuati in precedenza (cfr. slide 34 Mappa Strategica degli acquirenti).
  41. 41. PianoStrategicoDestinazioneNuoreseOgliastra2019-2021 © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione 41 2° livello: offerta distintiva di destinazione Il catalogo di offerta di prodotti e servizi della destinazione Nuorese Ogliastra è strutturato in 4 cluster di offerta: Cultura, Mare, Montagna e Ambiente. Questa struttura è speculare ai cluster e ai profili degli acquirenti a cui ci rivolgiamo. Perché così: • rispondiamo in modo mirato alla fondamentale domanda di marketing «chi siamo e cosa proponiamo» • per la prima volta aggreghiamo in soli quattro cluster [cultura + mare + montagna + ambiente] l’ingente e variegato e complesso patrimonio di risorse turistiche e territoriali, aumentandone l’accessibilità e conferendo anche alla risorsa montagna dignità e unità di prodotto e individuando nella risorsa Gennargentu potenzialità di branding tendenzialmente simili alle Dolomiti • orientiamo e dettagliamo l’offerta di prodotti e servizi in modo significativo ai cluster clienti soprattutto internazionali che abbiano convenuto di servire e disponendo dei necessari «vasi comunicanti» tra domande ed offerte integrate • i «comportamenti-silos» vengono modificati nel definire assieme il catalogo di offerta e poi all’interno di una piattaforma integrata di destinazione unitaria, aperta alla partecipazione e al contributo indispensabili degli operatori pubblici e privati • non risulta alcuna necessità di omologazione e rinuncia di identità, creatività e progettualità soggettive, bensì viene messa a disposizione degli operatori un’architettura certa di relazione tra offerta e domanda – è questo il senso dei 4 cluster del catalogo - costantemente modificabile in base all’evoluzione della stessa domanda, delle condizioni territoriali e delle esigenze di promo-commercializzazione. Messa a sistema e ingegneria delle risorse in 4 cluster di offerta
  42. 42. PianoStrategicoDestinazioneNuoreseOgliastra2019-2021 © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione 42 2° livello: offerta distintiva di destinazione Cultura Attrattori 1. Archeologia e stratificazioni storiche 2. Monumenti 3. Riti e tradizioni 4. Borghi autentici 5. Musei 6. Arte > letteratura, poesia, musica, pittura 7. Storie di grandi personaggi 8. Eventi 9. Produzioni agro-pastorali, alimentari ed enologiche 10. Artigianato tipico 11. Design e nuove passioni 12. Tecnologia competenze 13. Servizi di safety Operatori pubblici convenzionati 1. Xxxx 2. Yyyyyy 3. Zzzzz Proposte organizzate PRIMAVERA • _________________ • _________________ • _________________ • _________________ ESTATE • _________________ • _________________ AUTUNNO • _________________ • _________________ • _________________ • _________________ INVERNO • _________________ • _________________ E-commerce PACCHETTI VACANZA • _________________ • _________________ DORMIRE • _________________ • _________________ MANGIARE • _________________ VIAGGIARE • _________________ TICKET ATTRATTORI - EVENTI • _________________ PRODOTTI TERRITORIO • _________________ • _________________ Operatori privati convenzionati 1. Xxxx 2. Yyyyyy 3. Zzzzz Format di configurazione partecipata e dinamica del Prodotto Cultura, da completare e determinare tra operatori pubblici e privati nel «Tavolo Cultura» della destinazione Messa a sistema e ingegneria delle risorse in 4 cluster di offerta
  43. 43. PianoStrategicoDestinazioneNuoreseOgliastra2019-2021 © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione 43 2° livello: offerta distintiva di destinazione Mare Attrattori 1. spiagge organizzate 2. arenili liberi 3. Calette 4. Baie 5. Promontori 6. Sole 7. Grotte 8. approdi costieri 9. aree e fondali marini 10. porti 11. yacht marine 12. eventi nautici 13. eventi sportivi 14. noleggi e charter nautici 15. scuole nautiche e di vela 16. servizi di safety Operatori pubblici convenzionati 1. Xxxx 2. Yyyyyy 3. Zzzzz Proposte organizzate PRIMAVERA • _________________ • _________________ ESTATE • _________________ • _________________ • _________________ • _________________ • _________________ • _________________ • _________________ • _________________ AUTUNNO • _________________ • _________________ E-commerce PACCHETTI VACANZA • _________________ • _________________ DORMIRE • _________________ • _________________ MANGIARE • _________________ VIAGGIARE • _________________ TICKET ATTRATTORI - EVENTI • _________________ PRODOTTI TERRITORIO • _________________ Operatori privati convenzionati 1. Xxxx 2. Yyyyyy 3. Zzzzz Format di configurazione partecipata e dinamica del Prodotto Mare, da completare e determinare tra operatori pubblici e privati nel «Tavolo Mare» della destinazione Messa a sistema e ingegneria delle risorse in 4 cluster di offerta
  44. 44. PianoStrategicoDestinazioneNuoreseOgliastra2019-2021 © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione 44 2° livello: offerta distintiva di destinazione Montagna Attrattori 1. Primavera Gennargentu 2. Estate Gennargentu 3. Autunno Gennargentu 4. Inverno Gennargentu 5. Sci invernale discesa 6. Sci invernale fondo 7. Sci estivo 8. Scuole di sci 9. Noleggio attrezzature 10. Supramonte 11. Ortobene 12. Grotte 13. Itinerari trekking 14. itinerari biking 15. Servizio Guide 16. Servizi di safety Operatori pubblici convenzionati 1. Xxxx 2. Yyyyyy 3. Zzzzz Proposte organizzate PRIMAVERA • _________________ • _________________ • _________________ ESTATE • _________________ • _________________ AUTUNNO • _________________ • _________________ INVERNO • _________________ • _________________ • _________________ • _________________ E-commerce PACCHETTI VACANZA • _________________ • _________________ DORMIRE • _________________ • _________________ MANGIARE • _________________ VIAGGIARE • _________________ TICKET ATTRATTORI - EVENTI • _________________ PRODOTTI TERRITORIO • _________________ Operatori privati convenzionati 1. Xxxx 2. Yyyyyy 3. Zzzzz Format di configurazione partecipata e dinamica del Prodotto Montagna, da completare e determinare tra operatori pubblici e privati nel «Tavolo Montagna» della destinazione Messa a sistema e ingegneria delle risorse in 4 cluster di offerta
  45. 45. PianoStrategicoDestinazioneNuoreseOgliastra2019-2021 © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione 45 2° livello: offerta distintiva di destinazione Ambiente Attrattori 1. vedute panoramiche spettacolari 2. respirazione di aria pulita e profumi endemici 3. ascolto di silenzio e suoni naturali, 4. accesso al patrimonio boschivo 5. itinerari geo-minerari 6. Parchi naturali 7. Itinerari trekking 8. itinerari biking 9. Aree benessere e longevità 10.Servizio Guide 11. Servizi di safety Operatori pubblici convenzionati 1. Xxxx 2. Yyyyyy 3. Zzzzz Proposte organizzate PRIMAVERA • _________________ • _________________ • _________________ ESTATE • _________________ • _________________ AUTUNNO • _________________ • _________________ INVERNO • _________________ • _________________ • _________________ • _________________ E-commerce PACCHETTI VACANZA • _________________ • _________________ DORMIRE • _________________ • _________________ MANGIARE • _________________ VIAGGIARE • _________________ TICKET ATTRATTORI - EVENTI • _________________ PRODOTTI TERRITORIO • _________________ Operatori privati convenzionati 1. Xxxx 2. Yyyyyy 3. Zzzzz Format di configurazione partecipata e dinamica del Prodotto Ambiente, da completare e determinare tra operatori pubblici e privati nel «Tavolo Ambiente» della destinazione Messa a sistema e ingegneria delle risorse in 4 cluster di offerta
  46. 46. PianoStrategicoDestinazioneNuoreseOgliastra2019-2021 © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione 46 2° livello: offerta distintiva di destinazione L’innovazione di offerta Montagna e Ambiente Messa a sistema e ingegneria delle risorse in 4 cluster di offerta L’offerta Montagna e Ambiente è la parte più innovativa e probabilmente più attesa soprattutto all’estero (ancorché meno valorizzata come già spiegato in precedenza) del potenziale di prodotto della destinazione, con diversi punti di forza (impliciti) sui quali si deve lavorare assieme: • Gennargentu è «l’area montuosa di grande estensione situata nella zona centro-orientale della Sardegna (provincia di Nuoro) comprendente le cime più elevate dell’isola» ma è anche un «brand naturale» perché ricercato online spontaneamente da turisti e viaggiatori che contraddistingue la varietà di cultura biologica e antropica di questa parte ampia della regione; su tali basi, il Gennargentu può ambire a un processo di tutela e valorizzazione tendenzialmente simile a quello delle Dolomiti, essere un brand-ombrello abilitato dalla duplice offerta Montagna e Ambiente e diventare così Patrimonio Unesco come le Dolomiti • Montagna > estate è la linea di prodotto per integrare e ibridare l’offerta Mare con itinerari, escursioni e soggiorni nelle aree più infrastrutturate del Gennargentu che dalla costa portano all’interno e viceversa, sviluppando inedite azioni di narrazione e pacchetti pre-strutturati vendibili soprattutto nei mesi di spalla • Montagna > autunno+inverno+primavera è la linea di prodotto per valorizzare in chiave turistica iniziative tipiche con una loro storia importante (cfr. p.e. Cortes Apertas) e per strutturare un’offerta completa, anche con il prodotto Neve, rivolto al mercato interno e alla domanda esterna appassionata di montagna e di Sardegna, mettendo a frutto l’investimento dei Comuni montani e della Regione, sviluppando una narrazione-ponte con il prodotto Ambiente e una promo-commercializzazione di pacchetti pre- strutturati e articolati per tutto il periodo settembre-giugno • Ambiente è la linea di prodotto per strutturare un’offerta ricca e pressoché unica nel Mediterraneo, finora poco organizzata e in alcuni casi non del tutto accessibile, aumentando visibilità e reputazione degli attrattori naturali, degli itinerari «nascosti» e dei parchi, generando e qualificando il servizio e il brand «Guide Ambientali del Gennargentu» perché dobbiamo rendere accessibili luoghi e percorsi meno infrastrutturati del Gennargentu, assicurare contrattualmente protezione a gruppi di turisti oltreché tutelare le fragilità ambientali, disporre del vantaggio competitivo di destinazione fondato sul rapporto tra persone - guida e turista - , sviluppare una nuova e più ampia narrazione sulla cosiddetta «Sardegna insolita» e una promo- commercializzazione di pacchetti pre-strutturati operanti in quasi tutti i mesi dell’anno • Risorse naturali straordinarie, inedite e ambite, come «silenzio», «aria pulita», «profumi endemici», «naturalità e autenticità del cibo», «foreste» e «visioni spettacolari» di luoghi unici sono infine «ingredienti» di un nuovo marketing mix che possono dare alla destinazione, grazie ai prodotti struttrati Montagna e Ambiente, ancor più attrattività e redditività perché sono nuove risposte davvero cool & glamour alla domanda internazionale di questi anni caotici. Montagna e Ambiente, con il brand naturale Gennargentu e con quello di servizio «Guide Ambientali del Gennargentu», integrano e intrecciano la nota e affermata offerta Mare e la crescente offerta Cultura definendo una destinazione unitaria, multi prodotto e all seaons, in grado così di far fronte anche agli effetti ineluttabili e imprevedibili dei cambiamenti climatici. Siamo dentro, come più volte accennato, a una modificazione profonda del turismo dell’Easterm Sardinia che, con le 12 trasformazioni fondamentali descritte di seguito, completa il disegno strategico e sociale per il mercato globale.
  47. 47. PianoStrategicoDestinazioneNuoreseOgliastra2019-2021 © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione 47 2° livello strategico: offerta distintiva di destinazione 1 Comuni turistici 2 Nuoro capoluogo 3 Prodotto balneare 4 Risorsa montagna 5 Risorsa cultura 6 Servizio guide 7 Info-point 8 Mobilità pubblica 9 strutture ricettive convenzionali 10 strutture ricettive non convenzionali 11 Attrattori 12 Formazione 12 trasformazioni fondamentali La governance della destinazione Nuorese Ogliastra definisce le 12 trasformazioni di seguito proposte e descritte come non obbligatorie ma fondamentali. Servono infatti a creare, nell’arco dei prossimi 3 anni, le condizioni di sottofondo o di contesto, a livello culturale e di servizio, per realizzare compiutamente lo scopo del Piano Strategico della destinazione turistica la cui missione è sociale oltreché turistica. Cfr. precedente slide n. 30 «Lo scopo del Piano Strategico della destinazione turistica Nuorese Ogliastra è generare nuove opportunità d’impresa, reddito e lavoro ed essere il «sogno atteso» anche dei giovani under 35. Insieme con Sindaci, operatori privati, associazioni economiche e responsabili di attrattori culturali e ambientali, abbiamo infatti pensato alla formidabile spinta e varietà della domanda turistica internazionale come a un fattore-leva per alimentare sviluppo economico e sociale in tutto il territorio e nelle filiere produttive caratteristiche, innovando l’offerta e rendendola accessibile per più stagioni all’anno insieme con il rafforzamento del ben noto «prodotto balneare».
  48. 48. PianoStrategicoDestinazioneNuoreseOgliastra2019-2021 © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione 48 I Comuni turistici sono quelli che hanno: 1. Qualità di risorse territoriali, inventariate e organizzate, in grado di contribuire a generare nuovo valore per i clienti e a incrementare visibilità e apprezzamento del brand e dell’offerta della destinazione 2. Un «tavolo del turismo» strutturato e funzionante con un Piano del Turismo Comunale o meglio sovra comunale concertato e co- finanziato, in grado di alimentare l’offerta di destinazione promuovendo e sostenendo «club di prodotto» pubblico-privati 3. Un livello superiore alla media statistica di destinazione di arrivi, presenze, spesa turistica, posti letto e operatori turistici 4. La capacità di assumersi la responsabilità di sviluppare nuove opportunità per gli altri Comuni non (ancora) turistici alimentando così le filiere caratteristiche produttive e di servizio della destinazione. La governance della destinazione Nuorese Ogliastra non impone alcun limite ad essere/diventare Comuni turistici. Per ragioni di scopo del Piano deve però orientare e sostenere un lavoro di valorizzazione, integrazione e organizzazione dell’offerta territoriale che generi rete e cooperazione: da un lato, contribuendo a strutturare processi efficienti di supporto per i Comuni turistici che hanno rapporti diretti con il cliente finale, dall’altro istruendo nuove opportunità efficaci per fornitori di beni e servizi qualificati e a «km zero» dei Comuni non turistici. Il senso di questa trasformazione è generare valore per il cliente sviluppando nuove opportunità di reddito e lavoro per imprese e cittadini. 2° livello strategico: offerta distintiva di destinazione Trasformazione 1: Comuni turistici
  49. 49. PianoStrategicoDestinazioneNuoreseOgliastra2019-2021 © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione 49 Nuoro capitale culturale e capoluogo di una destinazione globale 1. Nuoro deve mettere a punto un Piano Strategico urbano sovracomunale nel quale l’esperienza formidabile del progetto e della rete «Capitale italiana della cultura 2020» si congiunge al progetto di destinazione globale Sardinia East Land, trovando insieme la necessaria valorizzazione economica e sociale. Una destinazione di successo ha bisogno di un hub principale che sostenga capacità di intelligence, incoming e servizio a favore dell’insieme dell’area turistica e territoriale interessata. 2. Il Piano Strategico urbano e sovracomunale dovrebbe mettere in gioco una visione di «distruzione creativa*» nella quale la risorsa cultura svolga pienamente il ruolo di leva di crescita e di discontinuità strutturale rielaborando e riposizionando, per esempio, l’ingente patrimonio museale, il tessuto edilizio e immobiliare del centro storico, il «pantheon» dei personaggi più noti della cultura sarda, qui nati e/o vissuti, insieme con l’oggettiva necessità di «fare cose mai fatte» per ottenere risultati inediti e premianti. La possibile riflessione strategica è una «proxi Bilbao», città industriale decaduta e marginale che rinasce e si trasforma investendo in cultura e turismo internazionale, e da qui alimentando futuro e sostenibilità per tutte le filiere produttive caratteristiche. Un percorso certamente non facile ma con formidabili motivazioni di successo grazie alla forza della domanda turistica internazionale, alla sinergia tra progetto Nuoro Capitale italiana della cultura e progetto di destinazione Sardinia East Land, alle relazioni nazionali e internazionali di città e destinazione assieme. 3. Nuoro evolve identità e trasforma la percezione di sé in città culturale e turistica e in hub di servizi di destinazione. Così facendo può anche tendere ad essere un centro di élite nella formazione e nell’alta formazione rivolto a giovani e imprese della destinazione e della Sardegna e, perché no, a più aree e paesi del Mediterraneo. L’ibridazione culturale dell’esperimento di Nuoro Travel Week 2018 ha in questo senso illuminato una strada da sviluppare e rafforzare. La governance della destinazione Nuorese Ogliastra favorisce questo orientamento strategico perché coniuga gli interessi dei «residenti permanenti», a cominciare dagli under 35, con quelli dei cosiddetti «residenti temporanei», turisti e viaggiatori internazionali in cerca di nuova conoscenza e nuove esperienze autentiche. Il senso di questa trasformazione è generare valore per il cliente sviluppando nuove opportunità di reddito e lavoro per imprese e cittadini. 2° livello strategico: offerta distintiva di destinazione Trasformazione 2: Nuoro capoluogo
  50. 50. PianoStrategicoDestinazioneNuoreseOgliastra2019-2021 © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione 50 Il tradizionale prodotto balneare della destinazione Nuorese Ogliastra è un prodotto di successo da sostenere, potenziare e ampliare. I comportamenti degli acquirenti della destinazione, il mutato stile di viaggio e vacanza dei turisti e lo stesso marketing mix dei nostri operatori privati ci indicano la strada per sviluppare e integrare l’offerta Mare. Pertanto, la governance della destinazione, in modo concertato con gli operatori interessati, favorisce e sostiene monitoraggio, qualificazione e promozione di: • nuovi servizi di balneazione e assistenza alla balneazione • altre componenti di offerta quali diving, vela, pesca turismo, tour e transfer di costa, noleggi, etc. • marine e servizi nautici • tour e itinerari costa-interno, anche integrati con le altre offerte Cultura, Montagna e Ambiente • eventi sportivi, professionistici, dilettantistci e amatoriali • eventi e intrattenimenti culturali coordinati nelle comunità di costa • servizi e infrastrutture per ciclo turismo, moto turismo e turismo equestre • nuovi servizi di mobilità pubblica sostenibile e intermodale • reti di cooperazione e club di prodotto tra operatori privati e pubblico-privati nei modelli ricettivi, nella promozione, nell’innovazione tecnologica e nella formazione • servizi in generale di maggiore protezione e assistenza degli ospiti. Il senso di questa trasformazione è generare valore per il cliente sviluppando nuove opportunità di reddito e lavoro per imprese e cittadini. 2° livello strategico: offerta distintiva di destinazione Trasformazione 3: prodotto balneare
  51. 51. PianoStrategicoDestinazioneNuoreseOgliastra2019-2021 © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione 51 E’ un’innovazione culturale potente nel racconto della Sardegna e nell’immaginario degli acquirenti, che siano cittadini sardi o clienti esterni o appassionati di Sardegna, che trova forza e legittimazione nelle aspirazioni, negli investimenti e nei programmi dei Comuni e degli operatori privati di tutte le filiere produttive ma soprattutto nell’intensa e profonda modificazione dei comportamenti della domanda internazionale. C’è uno spazio nuovo che dobbiamo colmare per sviluppare nuovo business e anche per dare nuova forza allo stesso prodotto Mare. E’ una trasformazione e un arricchimento dell’offerta e dei servizi turistici che la governance della destinazione, in modo concertato con gli operatori interessati, vuole sostenere e facilitare perché c’è il mercato e quindi c’è l’opportunità economica e sociale da cogliere. In chiave turistica c’è un gran lavoro da fare: dall’organizzare mobilità, infrastrutture e segnaletica, dal design dei luoghi a quello dei servizi, dall’apprendimento e pratica delle principali lingue straniere alla conoscenza di esigenze e aspettative dei nuovi clienti, dall’accessibilità dei luoghi all’organizzazione di nuovi servizi e alla protezione dei turisti, dagli incentivi per le imprese allo sviluppo e radicamento di una cultura d’impresa moderna, etc. Ma è bello quando ci sono tante cose utili da fare assieme! Ed è grazie a tutto ciò che possiamo bloccare la spoliazione degli under 35 nel Nuorese e in Ogliastra e invertire la curva negativi d quei trend demografici. Il senso di questa trasformazione è generare valore per il cliente sviluppando nuove opportunità di reddito e lavoro per imprese e cittadini. Nasce il prodotto Montagna di Sardegna per l’estate e per l’autunno+inverno+primavera con il brand-ombrello Gennargentu. Ci posizioniamo così al pari di molte altre destinazioni Mare - p.e. Corsica, Friuli, Toscana, Abruzzo, Calabria, Sicilia, Creta, Marocco, etc. - che in 1 ora e mezza o 2 di viaggio interno offrono e valorizzano anche l’asset-risorsa montagna. 2° livello strategico: offerta distintiva di destinazione Trasformazione 4: prodotto montagna
  52. 52. PianoStrategicoDestinazioneNuoreseOgliastra2019-2021 © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione 52 La risorsa cultura è un grande patrimonio distintivo della destinazione Nuorese Ogliastra, come di tutta la Sardegna, che si intreccia in modo formidabile con gli altri cluster di offerta. Ed è, molto più di quello che si pensi, il principale «vaso comunicante» delle comunità locali e perciò della destinazione. In termini di marketing della destinazione, è un caleidoscopio di componenti da imparare a organizzare, programmare, posizionare e segmentare in base alla domanda e alle stagioni. 2° livello strategico: offerta distintiva di destinazione Trasformazione 5: risorsa cultura Infatti, pur essendo identitaria e caratterizzante, senza conoscenza del cliente, creatività di comunicazione, ingaggio digitale, programmazione, coordinamento, pianificazione e molta professionalità di accoglienza, la risorsa cultura richiama ma non vende, e non genera, come potrebbe, nuove opportunità e margini economici. Tutte le destinazioni, ma proprio tutte, investono e promuovo la propria offerta culturale. Serve perciò una formidabile innovazione di marketing e di marketing digitale: pensiamo che il racconto dello stile di vita delle comunità locali, il loro grado di «felicità comunicata», le policy integrate di Comuni e sistema camerale e associativo, i piani di business delle imprese, il variegato sistema museale storico, etnografico e artistico, gli attrattori storici e contemporanei, gli eventi tipici e di intrattenimento insieme con la stessa cultura di accoglienza turistica siano i «canali di relazione e fruizione» che dobbiamo pubblicare e rendere interagenti nella preannunciata «destinazione-piattaforma». Questa è la trasformazione che serve per rendere accessibile il caleidoscopio culturale della destinazione Nuorese Ogliastra e conferire vantaggio competitivo rispetto alle tante offerte cultura delle altre destinazioni. La governance della destinazione, in modo concertato con gli operatori interessati, opera in questa direzione complessa, consapevole che patrimonio e risorsa cultura hanno anche bisogno di un apporto darwiniano, di resilienza e adattamento alla contemporaneità, con pratiche evolute e condivise di valorizzazione. Il senso di questa trasformazione è generare valore per il cliente sviluppando nuove opportunità di reddito e lavoro per imprese e cittadini.
  53. 53. PianoStrategicoDestinazioneNuoreseOgliastra2019-2021 © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione 53 2° livello strategico: offerta distintiva di destinazione Trasformazione 6: servizio guide ambientali Come già accennato, nasce il nuovo servizio e il nuovo brand «Guide Ambientali del Gennargentu». Infatti, per organizzare il prodotto Ambiente e valorizzare compiutamente il prodotto Montagna abbiano assoluta necessità di: 1) un modo riconoscibile, fatto di competenze, conoscenze e pratiche organizzative, per rendere accessibili e sicuri luoghi straordinari ma talvolta impervi , 2) dare un volto amico alla nuova esperienza di prodotto che proponiamo che rafforzi il valore e la credibilità della nuova narrazione. La destinazione Nuorese Ogliastra ha uno straordinario patrimonio professionale di guide, ambientali, speleologiche, turistiche, etc. che la governance della destinazione, in modo concertato con gli operatori interessati, intende valorizzare e favorire in quanto utile allo scopo del Piano. Le guide ambientali sono inoltre quelle che, iscritte all’apposito Albo regionale, svolgono compiutamente un’attività di impresa e possono anche per questo garantire quel livello qualitativo di accessibilità, protezione e sicurezza utile alla promo-commercializzazione del prodotto Ambiente. Il nuovo servizio «Guide Ambientali del Gennargentu» diventa un brand a forte contatto con la domanda e l’utenza finale. Per questo potrà essere protagonista di uno specifico «sistema qualità certificata» per valorizzare rischio d’impresa e competenze professionali. Il senso di questa trasformazione è generare valore per il cliente sviluppando nuove opportunità di reddito e lavoro per imprese e cittadini.
  54. 54. PianoStrategicoDestinazioneNuoreseOgliastra2019-2021 © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione 54 «Ciao, mi chiamo Pepper». E’ il piccolo robot umanoide, presentato a BTO 2017, che potrà presto svolgere compiti di informazione e accoglienza. Nel turismo informazione e accoglienza coordinate sono compiti essenziali e irrinunciabili. Nella destinazione Nuorese Ogliastra serve una rete di info- point turistici nei Comuni principali in grado di operare H24 online e offline per italiani e stranieri. Dobbiamo cioè strutturare e rendere operante un modello dove la tecnologia amplifica, aiuta e migliora le competenze e la responsabilità delle persone e dove turisti e viaggiatori non devono mai aver il dubbio su quale livello di supporto possono contare. I nuovi info-point possono essere in parte un’evoluzione de alcune Proloco e/o di alcune agenzie di viaggio, in parte possono essere un investimento specifico dei Comuni maggiori e delle Unioni dei Comuni e in parte frutto di un accordo tra soggetti pubblici e consorzi di operatori privati. Per la governance della destinazione, in modo concertato con gli operatori interessati, l’importante è che il modo di operare sia H24 online e offline per italiani e stranieri e che, ove possibile, siano anche un luogo e uno strumento di valorizzazione e commercializzazione dei prodotti tipici dei territori che li esprimono. Il senso di questa trasformazione è generare valore per il cliente sviluppando nuove opportunità di reddito e lavoro per imprese e cittadini. 2° livello strategico: offerta distintiva di destinazione Trasformazione 7: info-point turistici

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