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Destinazione turistica Nuorese Ogliastra Executive summary del Piano Strategico 2019-2021

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L'Executive summary del Piano Strategico 2019-2021 della destinazione Nuorese Ogliastra, Sardinia East Land

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Destinazione turistica Nuorese Ogliastra Executive summary del Piano Strategico 2019-2021

  1. 1. Piano Strategico Destinazione Nuorese Ogliastra 2019-2021 © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione | www.giaccardiassociati.it 1 Executive summary Nuoro 21 gennaio 2019
  2. 2. Piano Strategico Destinazione Nuorese Ogliastra 2019-2021 © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione | www.giaccardiassociati.it 2 Introduzione e metodo di lavoro L’elaborato del Piano Strategico della destinazione Nuorese Ogliastra è il frutto della metodologia turismo bottom-up (dal basso) cioè di coinvolgimento e ascolto degli interlocutori pubblici e privati interessati. 10 mesi di lavoro, da febbraio a dicembre 2018, 35 incontri tra Sindaci e amministratori, dirigenti e funzionari, responsabili di imprese, attrattori e associazioni economiche e molti giovani, che nell’insieme stimiamo abbiano coinvolto circa 7-800 persone. In parallelo, la produzione di oltre 20 tra indagini, ricerche ed elaborati specifici, in particolare su profilo della destinazione, opinioni online dei clienti finali, canali di comunicazione, risorse territoriali e contenuti di offerta multi-prodotto, scenario competitivo, inclusa la puntuale misurazione di esigenze, opinioni e proposte dei principali stakeholder pubblici e privati del turismo e delle filiere collegate. Da questo processo è stato ottenuto un quadro strategico ricco, partecipato e complesso – disponibile online sul sito della Provincia di Nuoro – utile a progettare con tecniche di DMO (Destination Management Organization) la nuova destinazione turistica Nuorese Ogliastra, così come indicato dalla Provincia di Nuoro e dai partner della Cabina di regia, l’Assessorato al Turismo, Commercio e Artigianato della Regione Sardegna, il Comune di Nuoro e la Camera di Commercio di Nuoro. Questo ingente lavoro non sarebbe stato possibile senza la professionalità e l’impegno dei componenti del Tavolo tecnico di progetto (cfr. pag. 9). Definizione di DMO «Il Destination Management Organization (DMO) è la Gestione coordinata di tutti gli elementi che compongono una Destinazione (attrazioni, accesso, marketing, accoglienza, risorse umane, immagine e prezzi). Esso adotta un approccio strategico per collegare tra loro entità molto diverse per una migliore Gestione della Destinazione.» Fonte: Organizzazione Mondiale del Turismo, 2017. Cfr. http://stmedproject.eu/it/what-we-do/destination-management-organization-dmo Indicazioni ed esigenze della Provincia di Nuoro e della Cabina di regia 1. Essere/diventare parte di un’unica destinazione turistica regionale composta da tre aree vaste integrate, baricentrate sulle tre grandi «porte d’incoming» (aeroporto e porto di Olbia per Gallura, Nuorese e Ogliastra; aeroporto di Alghero e porto di Porto Torres per Sardegna nord ovest e Bosa; aeroporto e porto di Cagliari per Campidano e Oristanese) 2. Disporre di un progetto di destinazione per la provincia di Nuoro inclusa l’area omogenea dell’Ogliastra, in modalità DMO e come parte fondamentale del disegno strategico regionale, “utilizzando le Unioni dei Comuni, coinvolgendo la comunità dei Sindaci e quella degli operatori economici di territorio’’ allo scopo di definire assieme le policy di valorizzazione turistica 3. “Traghettare il territorio nella messa a sistema”, “passare dal racconto al fare”, “esercitare un’operatività immediata, lavorare sul prodotto che non abbiamo”. Profilo di analisi della destinazione PUNTI DI FORZA - Arrivi e presenze totali performanti nei due periodi 2008-16 e 2012-16 con trend superiori alla media regionale e nazionale, a riprova del potenziale attrattivo e della consistenza della domanda - Arrivi internazionali + 84,4% (2008-16) e + 68,5% (2012-16) - Presenze internazionali + 97,4% (2008-16) e + 56,9% (2012-16)
  3. 3. Piano Strategico Destinazione Nuorese Ogliastra 2019-2021 © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione | www.giaccardiassociati.it 3 - Spesa turistica internazionale +35,3% (2008-16) e + 15% (2012-16) - Occupati filiera turistica +6,9% (2008-16) e +1,8% (2012-16). PUNTI DI DEBOLEZZA - Volumi relativamente bassi in generale (arrivi, presenze, spesa, imprese e occupati) con un peso medio del 14,5% sull’economia turistica regionale (2016) inferiore di 1,7 punti % rispetto al 16,2% di peso dei suoi abitanti sul totale dei residenti in Sardegna - Presenze nazionali instabili, -14,5% (2008-16) e +17,2% (2012-16) - Spesa turistica nazionale molto instabile, -25,9% (2008-16) e 0% (2012-16) Visione strategica di intervento Generare nuovo valore per il cliente turista e viaggiatore diventando una destinazione-piattaforma globale, unitaria e sostenibile, accessibile online e offline tutto l’anno. Per costruire questa visione, si è scelto di mettere al centro del percorso di lavoro i fattori oggettivi della competizione turistica contemporanea: i clienti e le loro opinioni, le persone e i loro vissuti e attese, le unicità ambientali e culturali, i driver di offerta, i trend dei dati e le tecnologie web e digitali di una possibile piattaforma-destinazione globale, unitaria e sostenibile, accessibile online e offline tutto l’anno. A quella visione strategica abbiamo dato il naming di Sardinia East Land© che rappresenta il progetto atteso di valorizzazione turistica e sociale. L’ispirazione di questo naming si basa su due fattori: 1) la necessità comunicata dalla Provincia di Nuoro e dalla Cabina di regia di unire progettualmente in un’unica destinazione i territori Nuorese e Ogliastra, 2) l’area vasta turistica così definita è codificata come Eastern Sardinia nella la Lonely Planet, la guida turistica internazionale più diffusa cfr. https://www.lonelyplanet.com/italy/sardinia/eastern-sardinia. Scopo Piano, ampiezza e portata sociale del Piano Lo scopo del Piano strategico della destinazione turistica Nuorese Ogliastra è generare nuove opportunità d’impresa, reddito e lavoro ed essere il «sogno atteso» anche dei giovani under 35. L’impatto del Piano è socialmente ampio e anche per questa ragione ha una proiezione triennale. L’industria ricettiva e dei servizi, attuale e potenziale, è via via integrata verso aree, attrattori e filiere territoriali generando un nuovo mix di offerta articolato e diffuso. Costa e territorio interno sono un’unica destinazione globale, animati non solo etimologicamente da un comune destino. Quattro linee strategiche integrate del Piano di destinazione Realizzare il Piano triennale della destinazione e lo scopo indicato significa definire e produrre quattro livelli integrati di strategia operativa: 1. scegliere i clienti che «vogliamo servire» e definir e gli obiettivi di sviluppo 2. comporre e mettere in gioco un’offerta distintiva attraente e abilitata da dodici trasformazioni di innovazione sociale 3. progettare, mettere online e far funzionare anche offline la destinazione-piattaforma di quell’offerta 4. definire e adottare il modello di governance pubblico-privati.
  4. 4. Piano Strategico Destinazione Nuorese Ogliastra 2019-2021 © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione | www.giaccardiassociati.it 4 Prima linea strategica del Piano: i clienti che vogliamo servire Obiettivi di sviluppo A livello turistico: - Raddoppiare la spesa turistica internazionale da 91 milione di euro (2017) a 180 milioni circa (2021) - Aumentare del 50% arrivi e presenze internazionali o arrivi +115 mila, da 225 mila (2017) a 330 mila (2021) o Presenze +590 mila, da 1 milione e 186 mila (2017) a 1 milione e 700 mila circa (2021). A livello economico-sociale: - generare 800<>1.500 nuovi posti di lavoro qualificati (2021) nella filiera turistica allargata e filiere collegate tramite nuova offerta multi-prodotto accessibile, crescita di arrivi, presenze e spesa internazionali e riposizionamento della destinazione - Invertire il trend di spoliazione della popolazione under 35, da -2% di media annua (2008- 2017) a zero (2021) - consolidare, sostenere e ampliare il tasso numerico di crescita attuale delle imprese turistiche (+3,3% nel 2017) e quello delle filiere collegate. Profili degli acquirenti Domanda di CULTURA Appassionati di cultura archeologica e antropica Appassionati di turismo delle radici Appassionati di cultura del Mediterraneo Appassionati di cultura contemporanea e design Appassionati di cultura del cibo (enogastronomia tipica, cantine, caseifici, forni e pasticcerie, ricette e manufatti tipici, etc.) Appassionati di artigianato tipico >Accademici, ricercatori, studiosi e influencer di cultura e benessere >Accademici, ricercatori e influencer di food & wine Domanda di MARE Appassionati di balneazione, spiaggia, scogli, grotte e calette Appassionati di vela, nautica e sport nautici Appassionati di diving Appassionati di pesca Appassionati di geologia marina >Accademici, ricercatori, studiosi e influencer di mare e benessere Domanda di MONTAGNA E AMBIENTE Appassionati in generale di ambiente, turismo slow e outdoor Appassionai di speleologia Appassionati di montagna estiva, trekking, escursioni Appassionati di montagna invernale e sport invernali Appassionati di nordic walking Appassionati di corsa podistica e agonistica (runners) Appassionati di cicloturismo (bikers)
  5. 5. Piano Strategico Destinazione Nuorese Ogliastra 2019-2021 © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione | www.giaccardiassociati.it 5 Appassionati di mototurismo (motor bikers) Appassionati di turismo equestre (riders) >Accademici, ricercatori e influencer di ambiente, montagna, turismo attivo e ambientale e benessere Aree mercato Centro nord Europa Scandinavia Gran Bretagna Est Europa Russia Centro nord Italia Sardegna NB: per i mercati esterni, tutti quelli serviti e/o servibili da aerolinee annuali e stagionali su Olbia-Costa Smeralda. Seconda linea strategica del Piano: l’offerta distintiva 4 cluster di offerta turistica e territoriale La destinazione Nuorese Ogliastra opera con 4 cluster di offerta: Cultura, Mare, Montagna e Ambiente. Questa struttura di catalogo è speculare ai cluster e ai profili degli acquirenti a cui ci rivolgiamo. Perché così: - rispondiamo in modo mirato alla fondamentale domanda di marketing «chi siamo e cosa proponiamo» - per la prima volta aggreghiamo in soli quattro cluster [cultura + mare + montagna + ambiente] l’ingente e variegato e complesso patrimonio di risorse turistiche e territoriali, aumentandone l’accessibilità e conferendo anche alla risorsa montagna dignità e unità di prodotto e individuando nella risorsa Gennargentu potenzialità di branding tendenzialmente simili alle Dolomiti. La novità Montagna e Ambiente accanto alla forza del Mare e della Cultura Il bran-ombrello Gennargentu Il nuovo servizio “Guide Ambientali del Gennargentu” L’offerta Montagna e Ambiente è la parte più innovativa e probabilmente più attesa soprattutto all’estero. Gennargentu è «l’area montuosa di grande estensione situata nella zona centro-orientale della Sardegna (provincia di Nuoro) comprendente le cime più elevate dell’isola» ma è anche un «brand naturale» perché ricercato online spontaneamente da turisti e viaggiatori che contraddistingue la varietà di cultura biologica e antropica di questa parte ampia della regione; su tali basi, il Gennargentu può ambire a un processo di tutela e valorizzazione tendenzialmente simile a quello delle Dolomiti, essere un brand-ombrello abilitato dalla duplice offerta Montagna e Ambiente e diventare così Patrimonio Unesco come le Dolomiti Montagna > estate è la linea di prodotto per integrare e ibridare l’offerta Mare con itinerari, escursioni e soggiorni nelle aree più infrastrutturate del Gennargentu che dalla costa portano all’interno e viceversa, sviluppando inedite azioni di narrazione e pacchetti pre-strutturati vendibili soprattutto nei mesi di spalla. Montagna > autunno+inverno+primavera è la linea di prodotto per valorizzare in chiave turistica iniziative tipiche con una loro storia importante (cfr. p.e. Cortes Apertas) e per strutturare un’offerta
  6. 6. Piano Strategico Destinazione Nuorese Ogliastra 2019-2021 © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione | www.giaccardiassociati.it 6 completa, anche con il prodotto Neve, rivolto al mercato interno e alla domanda esterna appassionata di montagna e di Sardegna, mettendo a frutto l’investimento dei Comuni montani e della Regione, sviluppando una narrazione-ponte con il prodotto Ambiente e una promo- commercializzazione di pacchetti pre-strutturati e articolati per tutto il periodo settembre-giugno Ambiente è la linea di prodotto per strutturare un’offerta ricca e pressoché unica nel Mediterraneo, finora poco organizzata e in alcuni casi non del tutto accessibile, aumentando visibilità e reputazione degli attrattori naturali, degli itinerari «nascosti» e dei parchi, generando e qualificando il servizio e il brand «Guide Ambientali del Gennargentu». Risorse naturali straordinarie, inedite e ambite, come «silenzio», «aria pulita», «profumi endemici», «naturalità e autenticità del cibo», «foreste» e «visioni spettacolari» di luoghi unici sono infine «ingredienti» di un nuovo marketing mix che possono dare alla destinazione, grazie ai prodotti struttrati Montagna e Ambiente, ancor più attrattività e redditività perché sono nuove risposte davvero cool & glamour alla domanda internazionale di questi anni caotici. Montagna e Ambiente, con il brand naturale Gennargentu e con quello di servizio «Guide Ambientali del Gennargentu», integrano e intrecciano la nota e affermata offerta Mare e la crescente offerta Cultura definendo una destinazione unitaria, multi prodotto e all seaons, in grado così di far fronte anche agli effetti ineluttabili e imprevedibili dei cambiamenti climatici. Siamo dentro, come più volte accennato, a una modificazione profonda del turismo dell’Easterm Sardinia che, con le 12 trasformazioni fondamentali descritte di seguito, completa il disegno strategico e sociale per il mercato globale. Le 12 trasformazioni territoriali dettagliatamente indicate nel Piano e che saranno attuate in modo concertato con gli stakeholder pubblici e privati interessati 1. Valorizzazione dei Comuni turistici e generazione opportunità per tutti gli altri 2. Nuoro deve darsi un piano strategico per essere hub di una destinazione globale va un prodotto di successo da sostenere, potenziare e ampliare. 3. Il forte prodotto balneare della destinazione Nuorese Ogliastra è da sostenere, potenziare e ampliare con nuovi servizi e nuove soluzioni che possono ottimizzare la risorsa Mare. 4. Nasce il prodotto Montagna di Sardegna per l’estate e per l’autunno+inverno+primavera con il brand-ombrello Gennargentu. La destinazione si posiziona come altre destinazioni Mare - p.e. Corsica, Friuli, Toscana, Abruzzo, Calabria, Sicilia, Creta, Marocco, etc. - che in 1 ora e mezza o 2 di viaggio interno offrono e valorizzano anche l’asset-risorsa montagna. 5. La risorsa cultura è il principale «vaso comunicante» delle comunità locali e perciò della destinazione. In termini di marketing è un caleidoscopio di componenti da organizzare, programmare, posizionare e segmentare in base alla domanda e alle stagioni. 6. Nasce il nuovo servizio e il nuovo brand «Guide Ambientali del Gennargentu». Per organizzare il prodotto Ambiente e valorizzare compiutamente il prodotto Montagna, per dare accessibilità e sicurezza agli ospiti, per proteggere le fragilità ambientali. 7. Nella destinazione Nuorese Ogliastra serve una rete di info-point turistici nei Comuni principali in grado di operare H24 online e offline per italiani e stranieri perché nel turismo informazione e accoglienza coordinate sono compiti essenziali e irrinunciabili. 8. La mobilità pubblica di destinazione turistica è molto importante ed è fatta di tante cose: ripensare il sistema di mobilità generale, sviluppare multi-modalità e personalizzazione, migliorare prestazioni e servizi per i residenti, abituali e temporanei, aumentare l’accessibilità per categorie molteplici di utenza, far rendere di più gli investimenti, aumentare la sostenibilità ambientale dei viaggi interni, negoziare le policy con le «porte di accesso» della destinazione, infine mettere la tecnologia al servizio di questi processi a favore dei cittadini e degli ospiti. 9. Strutture ricettivi convenzionali (hotel, residence, campeggi) devono partecipare le policy di destinazione ed essere sempre di più “editori” di informazioni e servizi e info-point.
  7. 7. Piano Strategico Destinazione Nuorese Ogliastra 2019-2021 © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione | www.giaccardiassociati.it 7 10. Strutture ricettive non convenzionali (b&b, agriturismo, case vacanze, etc) servono un catalogo e un brand con standard di servizio qualificati, segmentati e condivisi, perché sono un’opportunità nei piccoli centri storici, nelle campagne e nelle comunità di costa 11. Come dimostrano le analisi di popularity e di reputazione condotte sui comportamenti online di viaggiatori e turisti della destinazione, i grandi attrattori culturali e ambientali devono diventare protagonisti della comunicazione e narrazione della destinazione. 12. E’ necessaria la messa a sistema dell’offerta di formazione della destinazione: i clienti internazionali «alto spendenti» a cui puntiamo chiedono cultura di accoglienza e servizi molto qualificati che sono il frutto diretto delle policy «educative» radicate e coltivate nella destinazione. Terza linea strategica del Piano: l’infrastruttura pubblica della destinazione-piattaforma Modello del portale pubblico di interconnessione tra destinazione, acquirenti e mercati Funzionamento operativo della destinazione-piattaforma Front-end* - Staff tecnico DMO territoriale - Rete commerciale della destinazione - Rete di conversazione con acquirenti (B2C) e intermediari turistici (B2B) - Reti distributive delle filiere produttive caratteristiche (e-commerce) Back-end* - Cabina di regia DMO territoriale - Osservatorio di destinazione - Staff tecnico DMO territoriale - Rete commerciale della destinazione - Reti di aggregazione e sviluppo - Tavoli di cooperazione del territorio *) Front-end e back-end sono termini derivati dalla progettazione software e significano acquisizione e gestione di dati. Nel caso di sviluppo e gestione di una destinazione-piattaforma possiamo ampliare il significato anche all’acquisizione e gestione di contenuti e di relazioni online.
  8. 8. Piano Strategico Destinazione Nuorese Ogliastra 2019-2021 © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione | www.giaccardiassociati.it 8 Quarta linea strategica del Piano: Modello di governance, l’exit dal piano al mercato Modello Valori di riferimento della governance - La cooperazione pubblico -privati come modello di generazione del valore per i clienti della destinazione e di crescita della qualità di vita per i residenti - Il ruolo condiviso del pubblico come orientamento di politiche e buone pratiche di valorizzazione sociale, di infrastrutturazione materiale e immateriale, di facilitazione anche digitale della cooperazione tra soggetti pubblici e tra pubblico e privati - Il ruolo condiviso dei privati come orientamento di politiche e buone pratiche di valorizzazione economica, di organizzazione efficiente dei progetti e processi di business, di innovazione anche digitale dei modelli di offerta, organizzazione, promozione e servizio - Il turismo come fattore-leva di sviluppo di ampio interesse culturale, imprenditoriale e sociale - Le tecniche di DMO come cultura condivisa a livello istituzionale, tecnica e operativa a supporto di piccoli operatori, di start up, di neo aggregazioni di scopo e in patnersghip con gli operatori maggiori - Turismo e DMO come energie positive di inversione dei fattori demografici e sociali negativi, in particolare come opportunità colta e rilevante per under 35 - L’insieme di questi valori come occasione storica di confronto culturale con la contemporaneità. Prima fase operativa del modello La Provincia di Nuoro con la collaborazione della Cabina di regia (Assessorato al Turismo della Regione Sardegna, Comune di Nuoro e Camera di Commercio di Nuoro) assume la responsabilità di DMO territoriale nella modalità configurate dalla legge regionale sul turismo n. 16/2017 e con le responsabilità indicate dal Piano Strategico di Sviluppo e Marketing Turistico della Sardegna allo scopo di avviare la realizzazione del presente Piano, in via transitoria fino alla determinazione del nuovo soggetto giuridico (seconda fase operativa del Piano). A partire da tale assunzione, la Provincia di Nuoro come DMO territoriale vincolata ai valori del modello di governance definisce e avvia: - Reti e Tavoli della destinazione - Osservatorio di destinazione - Staff tecnico DMO territoriale - Attività dello staff tecnico - Linee guida di marketing e comunicazione operativa - Nuoro Travel Week 2019-2021
  9. 9. Piano Strategico Destinazione Nuorese Ogliastra 2019-2021 © Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione | www.giaccardiassociati.it 9 - Budget di investimento della prima fase - Seconda fase operativa e fattori conseguenti. Autori del Piano Cabina di regia - Costantino Tidu, Amministratore Straordinario della Provincia di Nuoro - Barbara Argiolas, Assessore Turismo Commercio e Artigianato della Regione Sardegna - Andrea Soddu, Sindaco del Comune di Nuoro - Agostino Cicalò, Presidente della Camera di Commercio di Nuoro e di Unioncamere Sardegna - Giuseppe Giaccardi, Consulente di strategia, Responsabile del progetto Sardinia East Land, dell’elaborato del Piano Strategico 2019-2021 e del Modello di governance della destinazione. Tavolo tecnico di progetto - Giuseppe Zucca, Dirigente alla programmazione della Provincia di Nuoro - Maria Antonietta Piroddi, Funzionario alla programmazione della Provincia di Nuoro - Tonino Serusi, Funzionario alla programmazione della Provincia di Nuoro - Ilaria De Logu, Funzionaria Servizio cultura del Comune di Nuoro - Stefania Pinna, Funzionaria Servizio Turismo del Comune di Nuoro - Roberto Sau, Funzionario della Camera di Commercio di Nuoro - Simone Tatti, Consulente di comunicazione, responsabili Ufficio stampa a digital PR - Marco Antonioli, Sociologo e ricercatore, analista in small & big data.

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