STRIM-Tagung-Nov2016-Workforce-Analytics-&-Planning

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Immer mehr Verantwortliche in der Planung und im Controlling erkennen die Grenzen aktueller Daten und Berichte und streben nach neuen Ufern. Sie wollen die Extrameile gehen und eine, vielleicht sogar zwei Schippen drauflegen. Das macht Mut und gibt Rückenwind für die diesjährigen Fachtagungen am 20.-21. Oktober 2016 im Westin New York beim Times Square (Veranstalter: The Conference Board), sowie am 10. November 2016 im Hotel Schloss Edesheim/Deutschland (Veranstalter: STRIMacademy).
In Edesheim werden wir uns v.a. mit folgenden Themen beschäftigen:
- Wesentliche Erkenntnisse der New York-Konferenz,
- Wirtschaft in Europa, Herausforderungen für HR,
- Standardisierung der Personalarbeit bei DIN und ISO,
- Management-Hebel im Thema Workforce Analytics,
- Big Data & Workforce Analytics: 7 Säulen des Erfolges, und
- Trends im Thema Strategische Personalplanung.

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STRIM-Tagung-Nov2016-Workforce-Analytics-&-Planning

  1. 1. „Workforce Analytics & Planning“ 10. November 2016, Hotel Schloss Edesheim
  2. 2. STRIM Unternehmensgruppe Evidenz-basiertes Handeln 210. November 2016 Vier kritische Fragestellungen in HR: ► Wie führt eine Verbesserung von X zu einem Mehrwert in harten Euros? X: Arbeitgebermarke Führung Mitarbeiterfeedback Organisationspsychologie/-verhalten Arbeitspsychologie Führungskräfteentwicklung Mitarbeitergewinnung Organisationsstruktur Belohnung (inkl. Vergütung) und Anerkennung Motivation Personalplanung CSR HR Systeme, Systemlandschaft Nachfolgeplanung Talentmanagement Engagement Kompetenz Organisationsentwicklung Vielfalt Ethik Leistung Organisationskultur Weiterbildung ► Was muss ich daneben noch tun, um mit hoher Wahrscheinlichkeit diesen Mehrwert zu erreichen? ► Was sind die Folgen, wenn es nicht funktioniert? (Risiko!) ► Welchen Schaden könnte es möglicherweise verursachen?
  3. 3. STRIM Unternehmensgruppe Evidenz-basiertes Handeln Paul Kearns: HR Maturity Scale and the evolution of evidence-based HR 310. November 2016 EBM-Reifegrade: Evidenz-Barriere: HR scheitert daran, einen überzeugenden Nachweis für den Wert (in €) des Humankapitals zu liefern. 2 3 41 5 HR reagiert auf Probleme; Dringlichkeit setzt mitunter gesunden Menschenverstand außer Kraft Konventionelle, bedingungslose HR Denkweise übernimmt „Best Practices“ Wachsendes Bewusstsein für die Grenzen der HR- Daten – HR-EBM kommt auf HR entwickelt sich zunehmend in Richtung geschäftl. Kontext und Geschäftsdaten Übergang von historischen und aktuellen Leistungs- daten hin zur strategischen Perspektive 6 Gesamte Orga- nisation hat evid.- bas. Mentalität erreicht; verstärkt durch nachhaltigen Erfolg Messen von Inputs und HR-Aktivitäten kein evidenz- basiertes Vorgehen pragmatische Wende zur Outputorientierung Unternehmensweite EBM-Denkweise
  4. 4. Wirtschaft in Europa Vier wichtige Erklärungen für die Produktivitätsverlangsamung ►Die globale Krise in 2008/09 ist nur ein Grund dafür, dass sich die Nachfrage und die Investitionen verlangsamt haben, nicht der einzige. ►Bereits vor der Krise haben sich Technologie und Innovation nicht schnell auf die Produktivität von Unternehmen ausgewirkt. ►Es scheint, dass das Aufholpotenzial der Schwellenländer (Südafrika, Mexiko, Brasilien, Ukraine, Russland, China, Türkei, etc.) allmählich ausläuft und in eine nachhaltigere, aber langsamere Wachstumsumgebung übergeht. ►Das regulatorische Umfeld und der geschwächte Wettbewerb hemmen das Produktivitätswachstum, und diese Effekte sind größer geworden in Zeiten der Verlangsamung des Wachstums. Prioritizing Productivity (…). The Conference Board, 2015, p. 3-6 (5, 14-19). 410. November 2016
  5. 5. Wirtschaft in Europa Aufholjagd und Erweiterung der Produktivitätsgrenze Prioritizing Productivity (…). The Conference Board, 2015, p. 36 510. November 2016
  6. 6. Wirtschaft in Europa Schlüsselprognosen für 2016-17 ► „Digital HR“ erreicht uns und verändert die Art und Weise, wie HR-Organisationen Mitarbeiterlösungen konzipieren und liefern. ► Die Notwendigkeit, Mitarbeitererfahrungswerte zu verbessern und Personaldaten nutzbar zu machen führt zu einem wahren Ansturm, um veraltete HR-Systeme zu ersetzen. ► Neue Talent-Management-Modelle entstehen und führen zur einer neuen Generation von Talent-Management-Plattformen. ► Die Eile, um Performance Management zu überarbeiten oder gar zu ersetzen, nimmt weltweit zu. ► Engagement, Bindung und Kultur bleiben als Top-Prioritäten bestehen - mit neuen Feedback-und Analytics-Systemen, die auf den Markt kommen. ► Weltweite Führungskräfteentwicklung - gekoppelt mit Karriere- und Talent-Mobilität - nimmt eine neue Ausrichtung an. Mentoring- and Coaching-Programme nehmen rapide zu. ► „Vielfalt und Inklusion“ verschmelzen mit wichtigen HR- und Geschäfts-Strategien, um über Compliance hinaus zu einem strategischen Geschäftsbestandteil zu werden. ► Workforce Analytics beschleunigt sein Wachstum und entwickelt sich zu einem Mainstream-Programm in der HR-Funktion. ► Die HR-Funktion macht einen großen Sprung nach vorne, da eine neue Rasse von Personalverantwortlichen die Bühne betritt. 10. November 2016 Bersin by Deloitte, “Predictions for 2016 – A Bold New World of Talent, Learning, Leadership, and HR technology Ahead,” Research Report, 2016. 6
  7. 7. Herausforderungen für HR Zukunft der Arbeit ► Unternehmen werden ihr Geschäft von Beginn an von Kundenseite aus denken müssen. ► Besonders radikal werden sich Geschäftsmodelle verändern. ► These von der zukünftigen Polarisierung auf dem Arbeitsmarkt. ► Es steigt die Bedeutung des lebenslangen Lernens. ► Digitale Plattformen ermöglichen neue Geschäftsmodelle; inkl. Outtasking und Microtasking. ► Schulen müssen Jugendliche stärker unterstützen. Selbstreflexion und Selbstmanagement werden wichtiger. Auch Hochschulen müssten in der Ausbildung mehr Zeit für Führungsthemen aufwenden. ► Es fehlen Fachleute mit Hybridkompetenzen und relevanten Erfahrungen in extrem dynamischen Unternehmensumfeldern. ► Es existiert ein Mangel an Top-IT-Fachkräften sowie an kreativen Zerstörerinnen und Zerstörern. ► Im Zuge der Digitalisierung werden Formen autonomer Arbeit zunehmen. http://www.strimgroup.com/blog/zukunft-der-arbeit-positionspapier-und-stellungnahme/ 710. November 2016
  8. 8. 810. November 2016 WHAT HOW CONTEXT STAKEHOLDERS VALUE Herausforderungen für HR 10 Kriterien künftiger HR-Arbeit nach Dave Ulrich
  9. 9. Workforce Analytics & Planning Reifegrade (2/2) http://www.forbes.com/sites/joshbersin/2015/02/01/geeks-arrive-in-hr-people-analytics-is-here/3 910. November 2016 4% 10% 30% 56% 1% 3% 17% 79% World DACH
  10. 10. Workforce Analytics & Planning Status Quo (1/3) ► Ob die Schere in Unternehmungen weiter auseinander gehen wird hängt v.a. davon ab, inwieweit die eine, wichtige Frage im Vordergrund steht: Was sind unsere kritischen Geschäftsentscheidungen? Und wie hängen diese mit unseren Personal-Strategien zusammen (Strategie-Mapping)? ► Häufige Fragestellungen in 2016: ► Wie steht es um unsere Führungsmannschaft und deren Weiterentwicklung? Entwicklung der Führungskräfte: Was geht wirklich? ► Welchen Stellenwert hat die Aus- und Weiterbildung? Zukunftsfähigkeit durch Qualifizierung 4.0. ► Wie gewinnen wir Talente und sind als Arbeitgeber attraktiv? Umsetzung von Strategien leistungsstarker Unternehmen, Können Personaler umsetzen? sowie DNA klug agierender Lehrbetriebe. ► Mit welchen Anreizen binden wir Leistungsträger? Performance: schneller, höher, weiter?, Engagement – was steckt wirklich dahinter? ► Wie identifizieren wir geeignete Nachwuchskräfte? Nachwuchsplanung – ein Praxisleitfaden. http://www.strimgroup.com/blog/einige-fliegen-hoch 1010. November 2016
  11. 11. Workforce Analytics & Planning Status Quo (2/3) ► Workforce Analytics ist eine Komponente des evidenz-basierten Handelns. Workforce Analytics ist damit eine Methodologie und integrierter Prozess, um die Qualität von Entscheidungen zu verbessern; speziell solcher Entscheidungen, die eine Auswirkung auf oder eine Abhängigkeit von Menschen haben mit dem Zweck, die individuelle und/oder organisatorische Leistung zu verbessern. Eine Entscheidungsfindung durch Spekulation und Intuition ist nicht länger hinreichend! ► Drei aufeinander aufbauende Aufgabenblöcke einer Initiative zu Workforce Analytics & Planning: ► Schaffung daten- und systemseitiger Grundlagen (Teil 1/3): Wie schaffe ich die notwendigen Grundlagen? ► Evidenz-basierte Entscheidungsfindung entlang von vier Handlungsfeldern (Teil 2/3): Wie verläuft eine evidenz-basierte Entscheidungsfindung? ► Aufbau notwendiger Kompetenzen und Strukturen (Teil 3/3): Welche Kompetenzen sind hierfür notwendig? http://www.strimgroup.com/blog/praxisbeispiele-workforce-analytics 1110. November 2016
  12. 12. Workforce Analytics & Planning Praxisbeispiel Deutsche Post DHL Group: HR Dashboards HR Analytics & Reporting @ Deutsche Post DHL | Conference Board Webinar, April 2016, S. 8 1210. November 2016
  13. 13. Workforce Analytics & Planning Praxisbeispiel Deutsche Post DHL Group: Diversity HR Analytics & Reporting @ Deutsche Post DHL | Conference Board Webinar, April 2016, S. 10 1310. November 2016
  14. 14. Workforce Analytics & Planning Praxisbeispiel Atos: Investition HCA @ work at Atos | Conference Board Webinar, April 2016, S. 6 1410. November 2016
  15. 15. Workforce Analytics & Planning Praxisbeispiel Atos: Rendite HCA @ work at Atos | Conference Board Webinar, April 2016, S. 9 1510. November 2016
  16. 16. Workforce Analytics & Planning Status Quo (3/3) ► Die Interessenszuwächse im Thema Workforce Analytics sind – weltweit gesehen - immens. ► HR-Fähigkeiten bleiben die größte Herausforderung für den weiteren Auf- und Ausbau dieses Themas. ► Die Funktion Workforce Analytics sollte an den CHRO berichten … ► … es sei denn, die Funktion ist außerhalb von HR angesiedelt. Anmerkung: Unternehmensweite Analytics-Teams - darunter HR, Finance, etc. – nehmen zu, kommen zu ganzheitlicheren Erkenntnissen und genießen große Akzeptanz. ► Konzentrieren Sie sich als HR-Verantwortliche(r) in erster Linie auf das Geschäft anstatt auf HR. ► Entwickeln Sie die richtigen geschäftsbezogenen Fragen und Hypothesen. ► Storytelling, die Erzählkunst, ist absolut erfolgsentscheidend. ► Workforce Analytics & Planning sollte Erkenntnisse beinhalten, die auch den Mitarbeitenden zugute kommen. http://www.strimgroup.com/en/blog/key-takeaways-people-analytics-2016 1629. September 2016
  17. 17. Workforce Analytics & Planning Die sieben Säulen des Erfolges J. P. Isson, J. S. Harriott: People Analytics in the Era of Big Data, p. 67 ff. http://www.strimgroup.com/en/blog/people-analytics-at-monster 1710. November 2016 Erfolg durch Workforce Analytics WorkforcePlanning Analytics TalentSourcingAnalytics Acquisition/Hiring Analytics Onboarding,CultureFit andEngagementAnalytics Performance,Development andEmployeeLTAnalytics EmployeeChurnand RetentionAnalytics Wellness,Healthand SafetyAnalytics
  18. 18. Workforce Analytics & Planning Schlüsselkomponenten Robert D. Motion: It´s not just data (…) 1810. November 2016 ► Workforce Analytics muss auf die wichtigsten kaufmännischen Fragen gegründet sein. Die Menge der zur Verfügung stehenden Daten ist überwältigend ( Big Data Debatte) und exponentiell anwachsend; ein Abgleiten in intellektuelle Kuriositäten ist wahrscheinlich. Deshalb müssen Organisationen die wichtigsten Fragen, die sie von Workforce Analytics beantwortet haben möchten, artikulieren und priorisieren. ► Workforce Analytics hat den größten Einfluss auf die Organisation, wenn es zukunftsorientiert - nicht rückwärtsgewandt - ist. Es ist besonders nützlich, wenn es vorausschauend ist und den Blick auf wahrscheinliche Geschäftsergebnisse richtet. ► Workforce Analytics erfordert die Integration und Synthese verschiedener Informationen in der gesamten Organisation - unter anderem Mitarbeiterforschung, Mitarbeiterverhalten, Webanalysen, kaufmännisches Berichtswesen, Wettbewerbsforschung, Wirtschafts- und Arbeitsmarktforschung und externe Datenquellen -, um wirksam zu sein.
  19. 19. Workforce Analytics & Planning Herausforderungen J. P. Isson, J. S. Harriott: People Analytics in the Era of Big Data, p. 28 ff. 1910. November 2016 ► Schwache Unterstützung seitens der Unternehmensleitung. ► Scheitern bei der Kommunikation und Anpassung von Workforce-Analytics-Prioritäten mit geschäftlichen Zielsetzungen. ► Schwache Ausrichtung und Verantwortlichkeit seitens IT / HR IS. ► Datenflut aus vielfältigen Quellen und siloartige, nicht vernetzte Systeme und Tools. ► Mangel an formaler Datenkoordination und –überwachung. ► Schwache Ausrichtung der Ressourcen im Thema Workforce Analytics innerhalb einer Organisation. ► Finden einer Balance zwischen disziplinierter Kunst (Erfahrung, Beurteilung, und Instinkt) und Wissenschaft (Datenintelligenz); evidenz-basiertes HR-Management. ► Weiterentwicklung einfacher Dashboards, Scorecards und isolierter HR-Kennzahlen hin zu umfassenden Geschäftsanalysen, um den wahren Wert für die Organisation abzuleiten.
  20. 20. Workforce Analytics & Planning IMPACT cycle in Anlehnung an J. P. Isson, J. S. Harriott: People Analytics in the Era of Big Data, p. 56 f. 2010. November 2016 Act: Geben Sie Hinweise und Empfehlungen Identify: Identifizieren Sie die Fragen Master: Bewältigen Sie die Datensammlung Provide: Liefern Sie hochwertige Analysen Track: Halten Sie Ergebnisse nach Communicate: Kommunizieren Sie Ihre Einsichten
  21. 21. Workforce Analytics & Planning Talent Relationship Management: Ansatzpunkte 10. November 2016In Anlehnung an: J. P. Isson, J. S. Harriott: People Analytics in the Era of Big Data, p. 178 21 Erfolg durch Workforce Analytics WorkforcePlanning Analytics TalentSourcingAnalytics Acquisition/Hiring Analytics Onboarding,CultureFit andEngagementAnalytics Performance,Development andEmployeeLTAnalytics EmployeeChurnand RetentionAnalytics Wellness,Healthand SafetyAnalytics ► Korrelation zwischen Interview und beruflicher Leistung. ► Art und Anzahl an Fragen, die während des Interviews gefragt wurden, und beruflicher Leistung. ► Qualität des Lebenslaufs und Auftritt im Interview. ► Anzahl an Fragen, die fachgerecht beantwortet wurden, versus beruflicher Leistung. ► Akademischer Hintergrund versus Arbeitsleistung. ► etc.
  22. 22. Workforce Analytics & Planning Onboarding: Etappen und KPIs 10. November 2016In Anlehnung an: J. P. Isson, J. S. Harriott: People Analytics in the Era of Big Data, p. 209, 218 22 Erfolg durch Workforce Analytics Onboarding,CultureFit andEngagementAnalytics Etappen KPIs ► Woche 1: Erste Eindrücke ► 30 Tage: Miteinander bekannt machen ► 90 Tage: Eingewöhnung ► 6 Monate: vollwertiges Mitglied des Teams ► 1 Jahr: volles Engagement ► Effektivität des Onboarding-Programms ► Zeit bis zur vollumfäng- lichen Produktivität ► Engagement neu eingestellter Mitarbeiter ► Geschäftsverlauf
  23. 23. Workforce Analytics & Planning Fähigkeiten und Fertigkeiten Patrick Coolen, Auke Ijsselstein: HR Analytics Capability Wheel 2310. November 2016
  24. 24. The Conference Board, Human Capital Analytics, A Primer, p. 23. 2429. September 2016 Workforce Analytics & Planning Bewährtes Vorgehensmodell
  25. 25. Workforce Analytics & Planning Starting the journey 10. November 2016IBM Smarter Workforce Institute: … The first 100 days 25 Richtung einschlagen Vorgehen definieren Fähigkeiten entwickeln Reise fortsetzen ► Ziele artikulieren - Vision etablieren - Auftrag der Analytics- function bestätigen ► Führungsmodell definieren - Stakeholder Mgmt. - “Spielregeln” verstehen - Umsetzung planen ► Quick win anstreben - Initialprojekt auswählen - Sponsoren identifizieren ► Daten kennen - Datenqualität prüfen - Daten Management ► IT-Optionen kennen - Traditionelle IT-Lösungen - Cloud-Lösungen, SaaS - Visualis.-technik nutzen - Cognitive Computing einbinden ► Partner-Optionen kennen - Wertschöpfungstiefe? Outsourcing? ► Rollen und Fähigkeiten identifizieren - Rolle der/des Führenden - Analytics Team ► Businessplan vervollständigen - Herangehensweise zur Befähigung (v. HR) planen - Beratungsansatz einführen - Verb. Geschäftsergebnisse ► Dynamik aufbauen - Kommunikation und Einfluss ► Umsetzung - loslegen, erste Schritte - Verbindungen zwischen Datenquellen analysieren - Maßnahmen auf Basis gewonnener Einsichten ergreifen - Interventionen nach ihren Auswirkungen evaluieren - Über die ersten 100 Tage hinaus …
  26. 26. Workforce Analytics & Planning Next Generation The Conference Board: Big Data Doesn´t Mean „Big Brother“, p. 8, 10 2610. November 2016
  27. 27. Strategic Workforce Planning -Pilot und Lessons Learned The Conference Board: Strategic Workforce Planning in Global Organizations, p. 22 2710. November 2016 Reichweite Planungsperiode Durchführender Anwendungsbereich Voraussetzungen Inputs Outputs und Ergebnisse Kommunikation WORKFORCE PLANNING PROOF OF CONCEPT IN CHINA
  28. 28. Strategic Workforce Planning Management von Personalrisiken Peter Howes: A Workforce Planning Process Model (Framework) 2810. November 2016 Workforce Planning Foundations 1 Strategic Analysis 2 Forecasting 3 Risk Analysis 4 Strategy, Impact, and Cost Modeling 5 ► Geschäftliche Anforderungen ► Beteiligung wicht. Führungskräfte ► Notw. Ressourcen, Daten, Methoden ► Pilotprojekt ident. ► Verständnis der Untern.strategie ► Unterlagen bearb., Interviews führen ► erfolgskrit. Rollen (Belegsch.segm.!) identifizieren Zentraler Bestandteil des Plan.prozesses ► Angebots- und Nachfr.-Prognose für Schlüsselprofile ► Kombi quantit. und qualit. Methoden ► berücksichtigen: Ruhestand, Verset- zung, Kündigung Wesentliche Phase des Plan.prozesses ► Fähigk.lücke: Risiko wichtiger als Größe ► Externe Risiken mit einbinden ► Entwicklung neuer Fähigkeiten und Karrierepfade (ggf. auch Ausbildungs- berufe) Der geradlinigste, ressourceninten- sivste Aspekt des Planungsprozesses ► Aufsetzen von Interventionen zur Schließung der Fähigkeitslücke(n) ► „Buy, build, borrow“ ► Auswirkungen und Aufwände der Interventionen nachhalten Action and Accountability 6 ► Verantwortlich- keiten für die Umsetzung der Interventionen zuteilen ► Prinzipien des Project Mgmt. sowie des Change Mgmt. beachten ► Umsetzung rasch beginnen, da der Aufbau neuer Fähigkeiten Zeit benötigt ► Aufbau CoE, IT Grundlagen der Personalplanung Künftiger Zustand und Szenarien Projektionen über die künftige Belegschaft Belegschaftsrisiken und externe Risiken Priorisierte Strategien u. Geschäftsmodelle Umsetzbarer Belegschaftsplan
  29. 29. Strategic Workforce Planning Kritische Erfolgsfaktoren Robert D. Motion: It´s not just data (…) 2910. November 2016 ► Executive Sponsorship, um die Billigung und die Beteiligung in Gang zu bringen. ► Relevanz für das Unternehmen: Personalplanung an wichtige betriebswirtschaftliche Fragen knüpfen sowie an bestehende Planungsprozesse anbinden. ► Strategische Investitionen in Ressourcen, Bildung und Werkzeuge. ► Aufbau eines Kompetenzzentrums / CoE für Personalplanung mit dedizierten Ressourcen in den Geschäftsfeldern des Unternehmens. ► Anerkennung der Personalplanung als Weg, um strategisch notwendige (HR-)Fähigkeiten aufzubauen. ► Etablierung unternehmensweiter Werkzeuge, Kennzahlen und Berichtssysteme. ► Vereinbarung einer Rollenverteilung: HR verantwortet den Prozess, die Geschäftsfelder resp. Unternehmensbereiche verantworten den Plan ( Reifegrade).
  30. 30. Ansprechpartner 3010. November 2016 ► Präsident und CEO der STRIMgroup AG in Zürich http://www.strimgroup.com ► Wissenschaftler Humankapital an The Conference Board in New York http://www.conference-board.org ► Dozent an der HTWG Konstanz / LCBS im MBA-Studiengang Human Capital Management http://www.lcbs.htwg-konstanz.de ► Wesentliche Stationen: ► Head of Global HR Analytics, Deutsche Bank AG, und ► Sen. Manager Human Resources, PricewaterhouseCoopers AG. 845 Third Avenue New York, NY 10022-6600 Tel.: +49 (0)172 7590 688 volker.mayer@conference-board.org Gütschstrasse 22 CH-8122 Binz (Zürich) Tel.: +41 (0)43 366 05 58 volker.mayer@strimgroup.org

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