Pakistan Software Industry Best Practices Study 2004


Published on

Published in: Technology, Business, Travel
1 Comment
No Downloads
Total views
On SlideShare
From Embeds
Number of Embeds
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Pakistan Software Industry Best Practices Study 2004

  2. 2.               Copyrights © 2005 Pakistan Software Export Board (G) Ltd.  Ministry of Information Technology Government of Pakistan  Printing March 2005  Published by Pakistan Software Export Board  The Funding Agency The  “Best  Practices  in  Pakistani  Software  Sector”  Project  is  funded  by  the  Pakistan  Software  Export  Board  (PSEB). PSEB is the entity within Government charged with the task of enhancing exports of software and IT enabled services (ITES)  from  Pakistan.  PSEB  is  a  guarantee  limited  company  totally  owned  and  funded  by  the  Government  of Pakistan. Any questions or comments about this report may be directed to PSEB Islamabad at 92‐51‐111‐333‐666 or through e‐mail at .   Disclaimer The report is published by PSEB for the use of its members & the IT industry. This report is a result of a 3‐month long independent research study conducted by the principal consultant with support from PSEB.  The study also incorporates feedback from PSEB, Ministry of IT and Telecom (MOITT) and stakeholders of the Pakistani IT industry.  It faithfully reports what the consultant found the on‐the‐ground reality of the Pakistani software industry to be and accurately reflects (and wherever possible attributes to others) the opinions he was able to form on the basis of his discussions and onsite visits to about 50 Pakistani software companies. To that effect,  the  report  solely  reflects  the  views  of  the  consultant  and  may  or  may  not  reflect  those  of  Pakistan  Software  Export  Board (PSEB), the Ministry of IT and Telecom (MOITT), or the Government of Pakistan (GOP).  The study advisors or the contributors are not responsible, in any way possible, for the errors/omissions of this report.  This report is a best intentioned effort to disseminate information about the Pakistan’s Software Industry and should not be used as a sole means of advice for making investment decisions. PSEB does not accept any liability for any direct and consequential use of this report or its contents. The contents of this report may be reproduced only after prior permission from PSEB.                                            Pakistan’s Software Industry: Best Practices & Strategic Challenges 2005  2     
  3. 3. CONTENTS 1. EXECUTIVE SUMMARY ......................................................................................................................................4 2. BACKGROUND & INTRODUCTION ..............................................................................................................11  2.1—BACKGROUND AND MOTIVATION FOR THE STUDY......................................................................................12  2.2—INTRODUCTORY REVIEW OF THE RELEVANT LITERATURE ...........................................................................13 3. THE OBJECTIVES, AUDIENCE, AND FORMAT OF THE STUDY..............................................................16  3.1—THE ANALYTIC AGENDA: .............................................................................................................................16  3.2—THE BENEFITS AND INTENDED AUDIENCE: ..................................................................................................18  3.3—THE FORMAT OF THE STUDY: ........................................................................................................................18 4. A BRIEF NOTE ON PROJECT METHODOLOGY...........................................................................................19 5. A STATISTICAL SNAPSHOT OF PAKISTAN’S SOFTWARE INDUSTRY.................................................22 5.1—ESTABLISHING A POINT OF REFERENCE FOR PAKISTAN’S SOFTWARE INDUSTRY ................22  5.2—SOFTWARE DEVELOPMENT IN PAKISTAN: STATISTICS ON MANAGERIAL AND TECHNICAL PATTERNS.....24  5.3—SEARCH FOR THE HOLY GRAIL: DO STATISTICS REVEAL A PATTERN OF “BEST PRACTICES”? ...................49 6. UNDERSTANDING PROMINENT BUSINESS MODELS & COMPETITIVE DRIVERS ...........................53  6.1—A TAXONOMY OF GENERIC SOFTWARE BUSINESS MODELS.........................................................................54  6.2—THE EXPORT FOCUSED LOCAL FIRM (THE “SYSTEMS” OR “NETSOL” MODEL) ..........................................59  6.3—THE DOMESTIC FOCUSED LOCAL FIRM (THE “TPS” OR “LMKR” MODEL)...............................................68  6.4—THE EXPORT‐FOCUSED FOREIGN FIRM (THE “TECHLOGIX” OR “ETILIZE” MODEL)..................................80  6.5—THE DEDICATED DEVELOPMENT CENTER (THE “ITIM ASSOC.” OR “CLICKMARKS” MODEL) .................90 7.  ENVIRONMENTAL, INFRASTRUCTURE & PUBLIC POLICY CHALLENGES....................................101  7.1—TELECOM INFRASTRUCTURE COST & AVAILABILITY .................................................................................105  7.2—AVAILABILITY OF VENTURE AND RISK CAPITAL ........................................................................................106  7.3—UNDER‐DEVELOPED DOMESTIC MARKET ...................................................................................................107  7.4—AVAILABILITY OF PHYSICAL INFRASTRUCTURE .........................................................................................108  7.5—INTELLECTUAL PROPERTY RIGHTS .............................................................................................................110 8. CONCLUSIONS & RECOMMENDATIONS..................................................................................................111  8.1—SUMMARY OF RESEARCH RESULTS AND FUTURE DIRECTIONS ..................................................................112  8.2—THE WAY OF THE FUTURE: SOME TENTATIVE CONCLUSIONS ...................................................................114 9. APPENDIX A: LIST OF ORGANIZATIONS SURVEYED/INTERVIEWED ..............................................117 10. LIST OF BIBLIOGRAPHIC REFERENCES ...................................................................................................119 11. ABOUT THE AUTHOR / CONSULTANT....................................................................................................123                                                    Pakistan’s Software Industry: Best Practices & Strategic Challenges 2005  3     
  4. 4. PAKISTAN’S SOFTWARE INDUSTRY  BEST PRACTICES & STRATEGIC CHALLENGES  AN EXPLORATORY ANALYSIS  1. EXECUTIVE SUMMARY The  software  industry—widely  seen  as  the  “great  enabler”—provides  an  opportunity  to  the developing countries to play a greater economic role in the fast globalizing world. The example of  neighboring  India—whose  ambition  and  progress  towards  becoming  a  “mini  (software) superpower” is no mystery from the world—is often cited in the development literature as an evidence of the fact. Pakistan’s software industry—widely perceived to be sharing a number of key factors with India—has embarked upon an ambitious effort of its own to claim its share in the riches of the world’s software markets. Pakistan is currently viewed as a tier‐3 country in a widely  quoted  taxonomy  of  software  exporting  nations  (Carmel,  2003).  It  is  widely  believed that, with the wealth of talent and strengths available, the country deserves a better place in this global  pecking  order  of  software  exporting  nations—atleast  a  tier‐2  status  like  Russia  and China, or even a tier‐1 status alongside archrival India1.   Pakistan’s software industry has been a subject of the curiosity of interested by‐standers—both local and expatriate entrepreneurs—industry analysts, and potential investors alike. Yet, lack of credible  data  on  the  current  state  and  competitive  dynamics  of  the  industry  has  often  been  a hindrance  in  engaging  these  individuals  and  materializing  many  prospective  ventures.    We were recently involved, on the request of an expatriate investor, in an effort to incubate an IT‐focused  venture  capital  in  Pakistan.  As  we  spoke  with  industry  leaders  and  the  financial community, we repeatedly encountered a series of tough questions, for example:    • Why  hasn’t  the  Pakistani  software  industry  been  able  to  produce  a  single  world‐class  software firm (e.g. Wipro, Infosys or TCS of India) in the last 10‐15 years?  • Why  haven’t  we  been  able  to  grow  Pakistani  software  exports  beyond  a  certain  level  ($30‐60 million per annum) for the last 5 years?   • Does Pakistani software industry merely represent a lower  level of development or an  altogether different development trajectory as compared to known peer nations?  • What  constitutes  a  generalized  set  of  best  practices  in  the  local  software  industry  (i.e.  what differentiates better performers from those that don’t perform that well)?  This  study  attempts  to  answer  some  of  these  questions.  While  several  factors  are  widely believed to be a hindrance in the country’s aspiration to become a significant software exporter, 1 A widely quoted GOP target of $1B in software exports by Y2000 would have propelled Pakistan into theexclusive tier-1 club.                                       Pakistan’s Software Industry: Best Practices & Strategic Challenges 2005  4     
  5. 5. not the least important of which are macro‐ and geopolitical in nature (e.g. law and order and security situation, image of the country etc.), we adopt an inside‐out approach that asks: “What can  the  various  players,  essentially  software  companies,  in  the  industry  learn  from  each other?”  There  is  a  growing  realization  that  we  must  truly  understand  the  structure  of  the Pakistani software industry and the nature of Pakistan’s competitive advantage in the software arena  in  order  to  devise  better  industrial  and  organizational  strategies  and  public  policy interventions. The Best Practices in Pakistani Software Sector Project—being the first of its kind and scope in Pakistan—is an exploratory study of the Pakistani software industry that attempts to do just that.  The  study  draws  upon  an  “on‐the‐spot”  survey  of  40  of  the  most  prominent  and  largest software  companies  in  Pakistan,  as  identified  by  PSEB  and  PASHA.  We  conducted organizational interviews with senior executives (CEOs/CTOs or Local of Heads of Operations) of  47  of  these  companies  to  supplement  the  statistical  data  with  qualitative  insights.  These interviews  focused  on  understanding  these  organizations,  their  business  and  revenue  models, competitive drivers, strategic challenges, and policy bottlenecks. We also conducted interviews of opinion leaders, policy‐makers, and senior executives of other organizational entities (e.g. IT MNCs, financial institutions, and academia) that had a significant bearing on the local software industry. In all we conducted over 65 interviews between Oct.‐Dec. timeframe (see Appendix)     The  substantive  findings  of  the  study  can  be  broadly  divided  into  two  components.  The  first part  attempts  at  creating  a  brief  statistical  snapshot  of  the  Pakistani  software  industry,  as gleaned  from  the  data  on  organizational,  managerial,  and  technical  practices  of  our respondents. The second part of the study uses taxonomy of generic software business models to develop a qualitative sense of software development activity in Pakistan. It also identifies key strategic  challenges  (13  in  all)  typically  faced  by  companies  within  each  of  these  generic business  models  and  managerial  best  practices  (20  in  all)  adopted  by  various  players  in  the industry to meet each of these strategic challenges. The report concludes with a discussion on environmental and policy bottlenecks and some tentative conclusions  The  results  of  the  statistical  analysis  are  quite  illuminating.  On  the  whole,  the  60  software houses  included  in  our  statistical  sample  employ  over  4000  technical  and  professional employees—for  an  average  of  62  employees  per  organization.  Roughly  one  third  (32%)  of  the software  companies  reported  annual  revenues  of  more  than  a  million  dollars  with  some reporting more than $5M, another third (36%) between $200K and $1M, and the rest (32%) less than $200K. 6 of the companies had more than 250 employees and another 8 had between 100 and 250 employees. On the whole these 60 companies had experienced an employment growth of about 27.5% and a revenue growth of 37.4% over the last year—pointing at better utilization of  excess  capacity  or  value‐addition  per  employee,  or  both.  Around  40%  of  the  companies  in our  sample  were  subsidiaries  of  foreign  companies—with  majority  of  them  having  a  parent company in the United States. 55% of the companies had one or more front offices abroad (50%                                        Pakistan’s Software Industry: Best Practices & Strategic Challenges 2005  5     
  6. 6. in  the  US,  11%  each  in  UK  and  Middle  East,  and  3%  in  the  Asia  Pacific  region).    45%  of  the respondents  had  quality  certification  (mostly  ISO‐9000  with  only  3%  having  CMM).  73.7%  of the companies had dedicated quality assurance teams. Broadly speaking, our respondents derive their revenues from export and domestic markets in a ratio of 60:40. On the exports side, they derive 22.5% and 38.5% of the revenues from products and  services  respectively.  Although  we  did  not  ask  directly,  our  conversations  with  the  top leaders of the industry suggest that a majority of the product‐exports are “customized” rather than  “shrink‐wrapped”  products.  On  the  domestic  side,  however,  the  ratios  are  somewhat reversed with products and services contributing 23% and 16.5% respectively. Our respondents predominantly  serve  the  private  sector  markets  with  around  85%  of  the  total  sales  going  to private sector (local and foreign combined) and the rest going to public sector, equally divided between domestic and foreign.   We  tried  to  parse  the  data  into  various  classifications  in  an  attempt  to  understand  the organization  and  dynamics  of  software  industry.  For  example,  we  looked  at  the  differences between  export‐focused,  domestic‐focused,  and  hybrid  software  operations;  between  product‐focused,  services‐focused,  and  hybrid  operations;  between  large  and  small  operations;  and between  operations  formed  prior  to  and  after  the  DotCom  Bubble  burst  in  the  United  States. Our results are suggestive of several interesting trends.   For  example,  on  the  managerial  practices  side,  there  is  some  suggestive  evidence  that  export‐focused software operations are more likely to distribute stocks/ownership among employees, hold  employee  bonding  activities,  and  benefit  from  employee‐driven  innovation  while domestic‐focused software operations are more likely to share profits with employees, provide additional benefits to female employees, have greater financial discipline, and provide time to employees to work on their own interests. Despite the latter, however, they seem to benefit less from  employee‐driven  innovation  and  suffer  more  from  a  perception  of  lower  delegation quality. Hybrids fall in between the two categories on almost all these measures.   Export‐focused operations tend to spend more, on average, on quality assurance while hybrids tend to have a greater propensity for seeking a quality certification. All companies, across the board, prefer to use and express greater satisfaction with high‐contact approaches of marketing (e.g. word‐to‐mouth, one‐on‐one contacts, and pre‐established networks). We do not find a lot of  differences  between  the  cost‐structures  of  export‐focused,  domestic‐focused,  or  hybrid operations,  except  that  hybrids  seemed  to  under‐invest  in  product‐development  to  pay  for expensive  marketing  and  advertising,  and  training  and  certification.  CEOs  of  export‐focused software operations tend to spend much more time in tactical rather than strategic mode (doing day‐to‐day management rather than marketing and business development).    Our  analysis  of  other  classifications  provides  few  interesting  insights.  The  dedicated development  centers  tend  to  be  smaller,  more  rigorous  (from  a  technical  and  process                                        Pakistan’s Software Industry: Best Practices & Strategic Challenges 2005  6     
  7. 7. standpoint) than the rest of the industry. They, however, seem to experience serious constraints to revenue and employment growth—a fact that we interpret as a manifestation of their “mid‐life”  crisis.  Although  we  see  a  trend  towards  productization  in  the  industry,  we  found  few significant  differences  between  product‐focused  and  services‐focused  operations.  This  lack  of differentiation  (e.g.  in  the  cost  structures  of  services  and  product‐focused  operations)  is problematic,  to  say  the  least.  There  were  also  few  significant  differences  between  large  and small software operations and between those created before and after the DotCom Bubble burst.   On the whole these findings also paint a picture of lack of focus and specialization within the Pakistani  software  industry.  Those  product‐focused  operations  are  similar  to  services‐focused operations  and  pre‐DotCom  operations  are  not  qualitatively  different  from  post‐DotCom operations  does  not  speak  well  for  the  maturity  of  the  industry  as  a  whole.  A  related substantive finding is the trend towards the “hybridization” of software development activity. The  hybrid  firm  has  emerged  as  an  important  organizational  class  on  its  own  rather  than  the average of the two extremes. While the hybrid firm tends to do better than the two extremes on some measures and hence might be seen as a manifestation of the industry’s survival instinct, it is not quite clear if it is the optimal model of organization of software development activity in the long run.   In  line  with  the  study  objectives,  we  also  asked  the  question:  Do  aggregate  statistics  reveal  a pattern  of  “best  practices”  within  the  software  Industry?  We  use  multiple  comparison  groups (e.g.  40  most  prominent  companies,  top‐10  companies,  14  fastest  growing  companies,  14 companies that describe themselves as globally competitive against the rest of the industry) and find  mixed  results  on  that  account.  For  example,  we  find  robust  evidence  to  support  the  fact that  better‐performing  companies  tend  to  adopt  a  set  of  employee‐friendly  management practices  (e.g.  flexibility,  stock  ownership,  profit‐sharing  etc.)  and  have  access  to  high  quality managerial  talent  (e.g.  mix  of  technical  and  business  backgrounds,  prior  venture  experience, financial  discipline  etc.)  than  the  rest  of  the  industry.  All  companies,  across  the  board,  prefer high‐contact  marketing  approaches  over  low‐contact  ones  but  better‐performing  companies report higher satisfaction with the former than the rest of the industry. Our results on various measures of technical and process quality are, however, inconclusive, at best. Here, we do not find  any  clear  patterns  that  differentiate  better‐performing  companies  from  the  rest  of  the industry. We believe that best practices within technical and process realms are dependent on the type of work performed and a number of project‐specific variables. As reported elsewhere, therefore, project‐level data might be better suited to identify these differences.    Next, based on our statistical findings and qualitative insights, we devise a 4‐part taxonomy of generic  business  models.  The  four  sub‐classifications,  named  after  their  most  prominent examples,  include:  Export‐focused  Local  Firm  (“Systems”  or  “Netsol”  Model),  Domestic Focused  Local  Firm  (“TPS”  or  “LMKR”  Model),  Export  Focused  Foreign  (Expatriate)  Firm (“Techlogix” or “Etilize” Model), and Dedicated Development Center (“ITIM” or “Clickmarks”                                        Pakistan’s Software Industry: Best Practices & Strategic Challenges 2005  7     
  8. 8. Model). We present a snapshot of each of these generic software business models and identify key  strategic  challenges  for  each—13  in  all  for  the  entire  industry.  As  we  discuss  the  ways relatively  more  successful  firms  in  the  industry  have  countered  these  strategic  challenges,  we also arrive at twenty (20) managerial best practices that could be replicated by other players in the industry.   The  Export‐focused  Local  Firm  is  one  founded  by  a  predominantly  Pakistan‐based entrepreneurial  team  (that  may  or  may  not  have  been  aided/encouraged  by  a  group  of expatriates), but with an explicit purpose of exporting software products or services. Majority of the firms established in pre‐DotCom Bubble burst era with an expressed purpose of exporting services  to  North  America  and  FIGURE–GENERIC BUSINESS MODELS & THEIR TRANSITIONS SCENARIOS Western European countries fall in    this  category.  Although  there  are    DOMESTIC‐FOCUSED  EXPORT‐FOCUSED  EXPORT‐FOCUSED  DEDICATED    LOCAL FIRM LOCAL FIRM FOREIGN‐FIRM DEVELOPMENT CENTERsome that have taken the products      ITIM Associatesroute, their  numbers are relatively    ZRG TPS ThreeSixtyDegreez Post Amazers Etilize Prosol MetaAppssmaller  than  those  focusing  on     Lumensoft Advanced Comm. Adamsoft Clickmarks Yevolve Netsol Ultimus Enabling Tech. (Quartics)export  of  services.  The  most    2B Technologies Makabu MixIT Trivor Systems   SI3 Autosoft Dynamics Techlogix Strategic Systems Int’ldefining  feature  of  this  class  of    Softech Systems Sidaat Hyder Morshed Xavor ESP Global Systems  companies,  namely,  the  local‐   Genesis Solutions Avanza Solutions Elixir Technologies   Alchemy Technologies GoNetpresence of their founders and the    AppXS Kalsoftexport‐orientation  of  their    Oratech Jinn Technologies 3   Askari Info Systems Secure Networksproducts/  services,  brings  a    Acrologix Systems Ltd   Comcept Progressive Systemsnumber  of  unique  and  important    LMKR Millennium Software Cressoft T K  challenges  to  this  type  of  a  firm.  CARE RANSITIONS  EY D      M&A  / F IVERSIFICATION  F W OREIGN IRM S P HIFTING  RIORITIESWe  discuss  three  of  these  in  great  M , V ‐ ATURITY B ALUE ADD L M . UYOUT BY  OCAL  GMTE P ‐O .  LEVATION OF  AK PSdetail and allude to several others. The  ones  we  discuss  in  depth  include:  customer  acquisition  in  a  foreign  market,  setting  up  a foreign marketing presence, and understanding the domain and context of a foreign customer. Some  salient  examples  of  this  type  of  business  model  in  action  are:  ThreesixtyDegreez,  Post Amazers, Advanced Communications, Makabu, Netsol, and Autosoft Dynamics etc.    The Domestic‐focused Local Firm, with an exception of a few companies, is really one because of circumstances rather than choice. More often than not, and logically so, the domestic‐focused local  firm  plans  to  export  its  products  or  services  abroad  and  is  merely  using  the  domestic market  as  a  vehicle  to  gain  a  track  record  with  real  life  customers.  Whether  a  firm  is  in  this category by choice (“I’ll do domestic first, export later”) or by circumstances (“Since the export market  doesn’t  seem  very  good  right  now,  I’ll  survive  by  selling  at  home”)  the  strategic challenges are quite similar. We discuss three of these in some detail. These include: operating in an under‐developed local market, getting access to capital, and having a business plan and a strategic/domain focus. Other challenges alluded to include: migrating from the domestic to the export  market,  developing  relationships,  delivering  quality  products/services,  and  even                                        Pakistan’s Software Industry: Best Practices & Strategic Challenges 2005  8     
  9. 9. marketing  abroad.  Some  salient  examples  of  this  type  of  business  model  in  action  are:  2B Technologies,  ZRG,  TPS,  Lumensoft,  Yevolve,  SI3,  Softech  Systems,  AppXS,  and  Genesis Solutions etc.  The  Export‐focused  Foreign  Firm  is  one  founded  abroad  (or  jointly,  in  Pakistan),  by  a predominantly foreign (usually, an expatriate) entrepreneurial team, with an explicit purpose of using  the  Pakistan‐based  offshore  development  facility  to  deliver  a  product  or  service demanded by the foreign market. This type of business model has been adopted by services and product‐focused companies alike. While this class of companies enjoys several advantages over those in earlier discussed categories, namely, quality of due‐diligence on the basic idea, foreign contacts/networks of founders, and better access to capital etc., there are significant challenges as well. We discuss four of these challenges in some detail and identify a number of managerial best practices followed by some of the interviewees. These challenges include: dealing with the “image” problem, countering the geographically shifting “labor arbitrage” argument, scaling up the  Pakistan‐based  operation,  and  getting  to  know  the  land  and  managing  expectations  etc. Some  salient  examples  of  this  type  of  business  model  in  action  are:  Elixir,  Etilize,  Ultimus, MixIT, TechLogix, Prosol, and Xavor etc.  The Dedicated Offshore Development Center, as the name suggests, is a fairly limited offshore operation  of  a  foreign  company.  It  is  different  from  the  Export‐Focused  Foreign  (Expatriate) Firm  in  the  sense  that  it  is  often  an  “add‐on”  to  an  already  existing  company  whose  strategic and managerial processes and controls are quite well‐established. Due to its unique nature (i.e. limited  scope)  it  faces  a  number  of  challenges  that  are  distinct  from  the  earlier‐discussed category.  We  discuss  three  key  challenges  faced  by  organizations  in  this  business  model  and identify  innovative  best  practices  to  counter  these.    These  include:  managing  the  parent‐subsidiary  relationship,  setting  up  an  offshore  facility  in  Pakistan,  and  building  a  quality software development operation. Some salient examples of this type of business model in action are:  MetaApps,  ITIM  Associates,  Clickmarks,  Trivor  Systems,  and  Strategic  Systems International etc.   The  taxonomy  of  generic  software  business  models  may  be  helpful  in  several  ways.  Firstly,  it gives  us  a  relatively  easy  and  comprehensive  way  to  classify  a  particular  software  operation into  a  broad  enough  category  of  organizations  and  a  hence  a  reference  point  to  compare ourselves  against.  Secondly,  it  highlights  the  importance  of  understanding  the  strengths, weaknesses,  pre‐requisites,  and  structural  limitations  of  each  of  the  generic  software  business models.  It  is  also  important  here  to  understand  that  while  transitions  between  these  generic software  business  models  are  possible,  they  are  not  necessary  or  automatic.  None  of  these business  models  is  essentially  good  or  bad,  they  are  just  different  and  one  must  pick  the particular model that best suits his/her idea‐offering‐destination mix.   We conclude the study with a brief review on environmental and policy bottlenecks that have hindered  the  growth  and  development  of  the  software  industry.  This  is,  by  no  means,  an                                        Pakistan’s Software Industry: Best Practices & Strategic Challenges 2005  9     
  10. 10. exhaustive  study  or  even  a  comprehensive  list  of  policy  issues  but  rather  a  description  of  our statistical and qualitative findings. The country’s image, over‐and‐above the company’s brand, tops the list as the problem identified by as many as 68% of all respondents. This is followed by quality of manpower (56%), the cost of IT/Telecom infrastructure (50%) and law‐and‐order and security  situation  (48%)  as  the  most  important  problems  from  the  perspective  of  all‐types  of firms combined. While there are variations between how each of these may disproportionately affect various sub‐categories of organizations, image, IT/Telecom infrastructure, and HR appear to  rate  consistently  as  among  the  top‐5  problems  in  all  categories.  We  also  faithfully  narrate several proposals, put forth by our interviewees, to address some of these issues.   On the whole, there are a few generalized conclusions that one can draw. The first and foremost contribution of this study is to bring forth the very vibrant face of Pakistan’s software industry. Pakistan today, unlike yesteryears, is fast turning into a happening place for IT.  Although the industry has come a long way since its first company opened shop in 1976, it has only been in the limelight—for investors and policymakers alike—since the early 1990s. Ten years is a very short time for the development of an entire industry and there are signs that Pakistan’s software industry,  having  laid  the  foundations  for  a  tomorrow,  maybe  in  for  better  times  ahead.  Last year  alone,  the  industry  has  grown  at  around  37%  in  revenues  and  27%  in  terms  of  technical and  professional  employment.  Many  of  the  CEOs  we  spoke  to  expect  a  better‐than‐last‐year performance  in  2005.  Another  encouraging  sign  is  the  increasing  number  of  Pakistani‐owned foreign  firms  being  located  to  Pakistan  as  well  as  the  reverse  brain  drain  being  caused  by returning Pakistani entrepreneurs who see the relatively less competitive and virgin market at home  as  a  tremendous  opportunity  for  setting  up  a  Pakistan‐based  company.  Systems Integration,  Innovation  and  Intelligence  (SI3)  and  The  Resource  Group  (TRG)  are  the  poster children of this undeniable trend. None of these would have been possible a decade ago.   On  the  domestic‐front  as  well,  there  is  a  growing  likelihood  of  considerable  opening  up  and modernization  of  traditionally  conservative  segments  of  the  economy.  If  deregulation  in  the financial sector is any credible sign of things to come, we are likely to see massive changes in the  shape  of  the  local  manufacturing  and  service  industries  by  virtue  of  telecom  sector deregulation  and  the  enhanced  competition  under  the  now‐effective  WTO  trade  regime.  The former  has  already  begun  to  show  tremendous  promise  with  around  a  billion  dollars  of promised investment in last year alone. An investor whom we spoke to sees the situation as the fading  away  of  the  Old  Pakistan  and  the  Emergence  of  the  New  Pakistan  that  is  effectively linked  to  and  a  significant  player  of  the  global  economic  system.  The  New  Pakistan  presents considerable promise and opportunity to those willing to bite at it. There are live examples of companies—TRG,  SI3,  LMKR,  Netsol,  Techlogix,  Etilize,  TPS  and  many  more—that  have capitalized on this new set of opportunities and positioned themselves to reap the rewards.                                         Pakistan’s Software Industry: Best Practices & Strategic Challenges 2005  10     
  11. 11. There  are,  however,  considerable,  although  not  insurmountable,  challenges  too.  The  industry suffers  from  a  serious  professionalization  and  institutionalization  deficit.  The  200‐people barrier, although psychological,  is real till it  is  actually  broken—and broken convincingly and forever.  In  addition  to  the  200‐people  barrier,  we  also  face  a  20‐people  and  a  2‐people  barrier that  requires  as  much  attention  as  the  former.  Many  of  our  very  innovative  firms  continue  to resist professionalization and thus fail to grow beyond a particular size. The industry is hungry for  capable  investors/acquirers  to  come  forth  and  bring  about  paradigm  shifting  structural changes  to  these  companies  and  enable  them  to  move  to  the  next  higher  level  of  growth.  The fast maturing market of outsourcing and offshoring services necessitate that our entrepreneurs and  business  leaders  think  about  new  ways  of  doing  things.  It  is  unlikely,  given  the consolidation  in  the  outsourcing  industry,  that  we  would  see  a  new  player  replacing  Wipros, Infosys’,  or  TCS’  of  this  world.  Rather  than  blindly  copying  the  already  well‐established countries  and  players,  we  must  think  creatively  to  devise  a  model  that  best  suits  our  own strengths  and  weaknesses.  Our  ability  to  lead  in  the  business  model  innovation  would determine, to a large extent, our place in the future pecking order of software exporting nations. Playing the volumes‐game (ITES/BPO), without the requisite scalability and HR, is unlikely to succeed on an industry‐wide scale. Until we can resolve the scalability issue, we must learn to play in the equally lucrative ideas‐game.   In a dynamic and fast changing industry like IT/Software, tomorrow can and will be radically different, and not merely an extension of today. It would require investors’ foresight, business manager’s  insight,  and  entrepreneur’s  courage  to  capture  the  moment  and  build  the  next generation of niche players and industry leaders and build it in the New Pakistan. Profits are certainly  to  be  earned  by  those  who  “break  the  rules”  and  try  the  unthinkable.  There  is, however,  a  dire  need  to  think  deep  and  hard  about  the  problems,  patterns,  and  strategic challenges  identified  in  this  report,  find  explanations  for  these,  and  devise  strategies  to  get around them.   2. BACKGROUND & INTRODUCTION Pakistan’s software/IT industry has shown an uneven pattern of growth through its relatively short  history.  While  Information  technology  and  software  industries  were  not  a  government priority  before  early  nineties,  software  houses  have  existed  in  the  country  since  1970s.  From early‐to‐mid  1990s,  however,  promoting  the  software/IT  industry  has  been  a  stated,  if  not always adhered to, government priority—a fact motivated partly by India’s rise to prominence as a “mini (software) superpower”. Several policy actions and infrastructure development and up‐gradation projects have been undertaken by Government of Pakistan (GOP) to promote not only a domestic software/IT industry but also exports of software from Pakistan. Many of these                                        Pakistan’s Software Industry: Best Practices & Strategic Challenges 2005  11     
  12. 12. are documented in the National IT Policy and its accompanying Action Plan (MOST, 2000). The progress on these actions and initiatives has, however, been sketchy (UNCTAD, 2004). The local software scene does not yet show the kind of vitality and growth that is a characteristic of major tier‐1 or even tier‐2 software exporting nation as described in Carmel (2003).  2.1—Background and Motivation for the Study  While the causes of Pakistan’s below‐par performance in the software sector may be many, the importance of within industry learning and an organic growth cannot be overlooked. Pakistan’s software industry (and its ancillary and related industries e.g. banking, venture capital etc.) is in dire need of sharing of best practices, of its own industry icons and heroes, and of a lot of hope, optimism and the focus to succeed. It needs an in‐depth understanding of the current state of its affairs,  beyond  the  general  rhetoric,  and  a  vision  of  the  future  to  motivate  it  to  upgrade  itself and  capture  its  due  share  in  the  world  software/IT  market.  A  formal  research  study  of  best practices and strategic and competitive drivers of the Pakistani software sector has long been in order.  The  proposed  study  would  develop  a  shared  understanding  of  the  problems  and  the promise  of  the  Pakistani  software  sector  and  build  a  coalition  of  support  around  this  shared reality. It would also serve as an authentic source of data and information to quickly upgrade the understanding of potential investors intending to invest in the local software scene. Finally, and most importantly, it would help the industry itself in learning from each others’ successes and failures.   Several  factors  are  widely  believed  to  be  a  hindrance  in  the  country’s  aspiration  to  become  a significant  software  exporter,  not  the  least  important  of  which  are  macro‐  and  geopolitical  in nature  (e.g.  law  and  order  and  security  situation,  image  of  the  country  etc.).  While  resolving these  issues  is  critical  to  developing  a  strong  and  robust  industry,  this  study  adopts  a different—inside‐out—approach  that  asks  the  question:  “What  can  the  various  players, essentially  software  companies,  in  the  industry  learn  from  each  other?”  In  essence,  we  are attempting to learn from the variations in performance of companies operating under the same set  of  geo‐political  and  policy  environment.  Secondly,  there  is  a  growing  realization  that  we must  truly  understand  the  structure  of  the  Pakistani  software  industry  and  the  nature  of Pakistan’s competitive advantage in the software arena in order to devise better industrial and organizational strategies and public policy interventions.  A firm‐level analysis has the potential to unearth the factors behind within‐industry performance differentials (e.g. Netsol vs. Cressoft vs.  Enabling  Technologies)  and  identify  best  practices  that  can  be  adopted  industry‐wide. Regardless of what the final conclusion may be, the one thing that is certain about the Pakistani                                        Pakistan’s Software Industry: Best Practices & Strategic Challenges 2005  12     
  13. 13. software  industry  is  that  it  is  not  a  very  well  understood  and  researched  one.  For  example, questions like:    • Why  hasn’t  the  Pakistani  software  industry  been  able  to  produce  a  single  world‐class  software firm (e.g. Wipro, Infosys or TCS of India) in the last 10‐15 years?  • Why  haven’t  we  been  able  to  grow  Pakistani  software  exports  beyond  a  certain  level  ($30‐60 million per annum) for the last 5 years?   • Does Pakistani software industry merely represent a lower  level of development or an  altogether different development trajectory as compared to known peer nations?  • What  constitutes  a  generalized  set  of  best  practices  in  the  local  software  industry  (i.e.  what differentiates better performers from those that don’t perform that well)?  Answering these (and other) questions would require considerable industry research, sharing of best practices, and discussion/debate. The ultimate answer to these questions is most surely not going to be a silver bullet either but a formal inquiry has the potential to set in motion a process that  might  give  us  some  hints  towards  a  possible  answer  or  enable  us  to  ask  more  intelligent questions and thus lead us nearer to the truth.   2.2—Introductory Review of the Relevant Literature  There  has  been  considerable  increase  in  the  interest  in  software  industries  within  developing country  contexts  in  the  recent  years.  Proponents  of  the  school  of  thought  that  sees  IT  and software as a “great enabler” have argued that information technology in general, and software industry in particular, provides an opportunity to the developing countries to inextricably link themselves  with  the  developed  economies  of  the  west.  This  “globalization  of  work”  (or production),  some  believe,  is  a  harbinger  of  subsequent  phases  of  globalization  that  would reduce  the  disparities  across  the  world  and  provide  an  equal  opportunity  for  everybody  to participate in the global production and creative processes. In many instances, these predictions have  also  been  validated  by  initial  experiences  in  some  developing  countries.  Most  notable  of these are India, Ireland and Israel, famously known as the three Is of the global IT revolution and the new entrants in the tier‐1 of software exporting nations that already includes relatively more developed, mostly, OECD countries and, and to a lesser degree, China and Russia (tier‐2 countries). Following the examples of these tier‐1 and 2 nations, are a host of other developing countries,  namely,  Brazil,  Mexico,  Malaysia,  Sri  Lanka,  Pakistan,  Ukraine,  Bulgaria,  Hungary, Poland  and  the  Philippines  (tier‐3  countries)  and  Cuba,  Iran,  Jordan,  Egypt,  Indonesia  and Bangladesh (tier‐4 countries) and many others (Carmel, 2003).                                         Pakistan’s Software Industry: Best Practices & Strategic Challenges 2005  13     
  14. 14. While the boundaries between the countries in this 4‐tiered taxonomy are quite fuzzy, primarily by‐design but also due to lack of credible data on each, Carmel (2003) attempts to differentiate tier‐1  countries  as  having  hundreds  of  companies,  more  than  a  billion‐dollars  of  export revenues, and the industry maturity of more than 15 years; tier‐2 countries as having at least a hundred companies, exports revenues of more than $200 million, and greater than 10 years of industry  maturity;  and  tier‐3  countries  as  having  tens  of  companies,  more  than  $25  million  in export revenues, and over 5 years of industry maturity. All other “aspirants” that do not make the cut fall in the tier‐4 of the taxonomy.   Many  researchers  and  analysts  have  tried  to  understand  the  dynamics  of  the  Indian  software industry  (NASSCOM,  2001,  2002,  2003,  2004;  Heeks  et  al,  1996,  1998,  2002;  Bajpai  and  Shastri, 1998;  Desai,  undated;  Arora  et  al.,  2000).  Software  industries  of  other  countries  such  as  China (Tschang  and  Xue,  2003),  Japan  (Rapp,  1996),  Iran  (Nicholson  and  Sahay,  2003),  Romania (Grundey and Heeks, 1998), Sri Lanka (Barr and Tessler, 2002), Korea (Barr and Tessler, 2002) and  Malaysia  (Mohan  et  al.,  2004),  among  others,  have  also  been  documented  in  literature. Several researchers have attempted to take this knowledge and apply it to the context of other countries (UNCTAD, 2002, Tessler et al., 2003). Others have tried to develop policy frameworks and  draw  policy  conclusions  (Carmel,  2003b,  Heeks  and  Nicholson,  2002)  or  develop  generic analytic frameworks for analyzing the competitiveness of software industries (Heeks, 1999; and Bhatnagar, 1997). Heeks (1999) describes a 2x2 theoretical framework (described in section 5.2) that classifies software companies on the basis of their destination (domestic or export) and type of offering (product or service). Bhatnagar (1997), taking a different approach, describes nations as  going  through  four  stages  of  maturity  transitioning  from  building  skills  and  reputation,  to building services, to building products.   Heeks’ (1999) analytic framework is interesting and useful and roughly forms the basis of this report’s  analytic  framework.  The  four  resultant  categories  of  companies  from  Heeks’  2x2 frameworks are different in terms of their organizational characteristics, competitive strategies, and  enabling  conditions  and  requirements.  While  it  is  clear  where  most  companies  from developing  countries  would  like  to  be  (i.e.  exporting  products  and  services),  Heeks  (1999) argues that getting there is not all that easy. Very few companies have been able to successfully execute on strategies dictated by the needs of each of these four “quadrants” and Heeks (1999) claims  that  majority  of  what  we  see  is  a  constrained  kind  of  an  optimization—he  calls  them “survival strategies”— rather than a free play within these categories. Drawing upon an earlier paper  (Heeks,  1998)  it  also  presents  secondary  and  anecdotal  evidence  to  support  his conclusions.                                         Pakistan’s Software Industry: Best Practices & Strategic Challenges 2005  14     
  15. 15. That the much‐touted success of the software “mini‐superpowers” may not be as convincing as it  is  portrayed  can  be  gleaned  from  the  following  facts.  Firstly,  developing  country  packaged software exports –the “24‐carat gold” of the software exports business—are minimal—in the 5‐10%  range  from  even  the  best  of  the  software  exporters  like  India,  with  the  sole  exception  of Ireland  and  perhaps  to  a  lesser  degree,  Israel.  Secondly,  majority  of  the  work  done  by  the developing  countries  consist  of  low‐skilled  programming  or  coding  services  and  while  some countries, notably India, might have done well in this type of activity, it seriously suffers from issues  of  value‐addition  and  scalability.  Thirdly,  majority  of  the  work  being  performed  by developing countries is located in relatively few concentrated enclaves of software development activity  worldwide  (e.g.  India’s  Bangalore),  being  performed  by  foreign‐trained  programmers working in subsidiaries of foreign companies who spend a major portion of the revenues onsite (in  the  country  of  their  clients)  to  pay  for  the  travel  and  living  expenses  of  their  consultants, leaving much to desired in terms of value gained by the developing country itself. Heeks (1999) describes  major  challenges  (or  bottlenecks)  that  a  firm  may  encounter  in  each  of  these  four product‐market categories and describes the reasons of the type of performance we see in each of these categories.   Still other researchers have taken a multi‐country view of software industries. Rubin (2000) is an interesting, though  dated,  overview  of  global  software  economics  (Pakistan  is  not included  as one  of  the  countries  surveyed).  It  presents  data  on  several  interesting  variables  (e.g.  labor productivity, size of software staff, size of portfolio, cost per delivered and documented line of code, cost per supported line of code, average salaries of developers and maintenance staff, and defects  per  1000  lines  of  code  etc.)  for  a  large  number  of  countries.  Coward  (2003)  takes  an “outsourcers’  view”  of  the  software  industry  looking  at  the  14  factors  that  influence  the decisions  of  American  SMEs  to  outsource  software  development  activity  to  developing countries.  Cusumano et. al. (2003) is a review of global software development practices. Based on a study sample of 104 projects, it compares the software development practices of American, European, Japanese, and Indian companies.   This study finds that conventional software engineering practices (e.g. functional specs, design reviews,  code  reviews  etc.)  are  popular  in  India,  Japan,  and  Europe  but  not  the  United  States where they are used less, across the board. It identifies Indian companies as especially adept in mixing  these  conventional  approaches  with  the  relatively  newer  approaches  like  daily‐builds, tester‐developer pairs, and paired programming techniques. Overall, the report finds Japanese and European software operations to be most productive (in terms of lines of code per average staff*calendar)  followed  by  US  and  Indian  operations.  Japanese  projects  also  produced  the lowest  number  of  defects,  followed  closely  by  Indian  and  US  projects,  and  the  Europeans finishing last on this metric.                                          Pakistan’s Software Industry: Best Practices & Strategic Challenges 2005  15     
  16. 16. This study confirms similar findings by other researchers that describe the technical quality of software  development  processes  employed  by  Indian  software  companies  (Dutta  and  Sekhar, 2004)  and  the  adoption  of  standardized  quality  practices  like  Six  Sigma  methodologies (Radhakrishnan,  2004)  and  CMM  certifications.  These  geographical  differences  in  software development  practices,  however,  maybe  attributed  to  both  cultural  and  type‐of‐work  related factors. For example, Cusumano et al. (2003) observe that India and Japan significantly lag the American  and  European  software  operations  in  terms  of  the  innovative  quality  of  their  work.  Dutta  et  al.  (1997)  finds  similar  across‐country  differences  within  16  different  European countries.   Collectively,  this  constitutes  a  wealth  of  information  about  the  development  and  evolution  of software development activity in developing country contexts from multiple perspectives. They point  towards  a  number  of  factors,  environmental,  policy‐analytic  (e.g.  Carmel’s  Oval  Model, Heeks’  National  Export  Success  Model)  and  organizational  (e.g.  Cusumano  et  al.,  2003,  and Cusumano, 2004) and identify major bottlenecks that might affect the execution of a particular strategy  (e.g.  Heeks,  1999).  While  development  planners  seek  to  extract  prescriptions,  this collective  body  of  literature  falls  short  of  doing  so  hinting  instead  at  the  idiosyncratic  factors and early‐mover advantages that might distinguish some countries’ progress from the rest.   The  overall  picture  that  emerges  from  various  models  and  frameworks  is  a  complex  one.  It underscores  the  importance  of  understanding  a  large  number  of  policy,  environmental,  and organizational  factors,  and  how  they  interact  with  each  other,  as  well  as  the  individualistic features  of  each  of  the  countries  and  their  target  markets  before  a  policy  or  an  industry‐wide prescription  can  be  made.  Every  country  that  we  looked  at  (e.g.  India,  China,  Japan,  Ireland, Israel  etc.)  is  different  from  every  other  country  and  understanding  these  unique  features  is important  before  any  lessons  can  be  drawn  and  applied  from  other  contexts.  We  take  up  this challenge in this report on Pakistan’s software industry.   3. THE OBJECTIVES, AUDIENCE, AND FORMAT OF THE STUDY  The Best Practices in Pakistani Software Sector Project—being the first of its kind and scope in Pakistan—is  an  exploratory  study  of  the  Pakistani  Software  Industry.  Not  only  is  the  whole subject of the formation and dynamics of software industry around the world, and especially in developing countries, relatively new and hence under‐studied, the Pakistani software industry is  a  totally  uncharted  territory  as  far  as  the  structure,  management  practices,  technical  ability, and the industry dynamics are concerned.   3.1—The Analytic Agenda:  This study has been undertaken with a two‐pronged analytic agenda, namely:                                         Pakistan’s Software Industry: Best Practices & Strategic Challenges 2005  16     
  17. 17. At  the  most  basic  level,  the  study  attempts  to  collect  qualitative  (but  also,  whenever  possible within  the  purview  of  the  research,  quantitative)  information  on  the  current  state  of  software industry in Pakistan with an emphasis on firm‐level characteristics and competitive dynamics. This  would  help  in  identifying  the  various  organizational  success  factors,  develop  a  shared understanding  around  those,  and  enable  stakeholders  to  derive  strategic  and  policy prescriptions  from  these.  It  explores  the  importance  and  prevalence  of  the  various  structural constructs  in  the  Pakistani  software  industry  and  documents  perceptions  of  business  leaders, entrepreneurs, and influential individuals in the industry towards each of these constructs. The study attempts to do a one‐level‐deeper analysis of why individuals hold a certain perception to move  the  level  of  debate  within  the  industry  to  the  next  higher  level  (i.e.  from  identifying problems to identifying solutions). For example, if we hear alternative explanations of lack of a culture  of  entrepreneurship,  we  would  like  to  explore  why  and  on  what  factors  are  those perceptions based upon and, to the extent possible, corroborate that with ground reality.   At the more advanced level, the study attempts to establish best practices within the Pakistani software sector. This is a problem riddled with controversies, not the least important of which is the  identification  of  high‐performers  in  the  absence  of  credible  performance  data.  Additional issues have to deal with “definitional” (i.e. “what is a best practice?”) and maturity (i.e. “when does a practice become a best practice”) problems2. The study tries to tackle this controversial subject  in  a  number  of  ways.  Firstly,  we  try  to  identify  the  relatively  more  successful  and prominent  software  companies  in  Pakistan  and  compare  their  various  organizational, structural,  and  process  features  against  several  others  that  have  not  been  as  successful.  Although  it  is  likely  that  the  differences  between  the  best  and  the  “not‐so‐good”  performers may  not  turn  out  to  be  substantive  enough  (or  worse  yet,  they  may  turn  out  to  be  quite “obvious”),  the  results  of  the  study  would,  nonetheless,  form  a  documented  baseline  against which  changing  trends  in  the  Pakistani  software  industry  may  be  compared  in  the  future  or against that of other countries (e.g. India).   To  the  extent  that  a  (semi‐)  statistical/quantitative  analysis  is  likely  to  be  of  limited  utility,  a qualitative/anecdotal approach may still be of tremendous value in identifying and developing a  shared  understanding  of  best  and  unique  practices  (and  “what’s  possible”)  within  the software  sector  in  Pakistan.  Similarly,  a  valid  criticism  of  our  approach  maybe  that  in  a relatively nascent and immature industry like ours, a single company may not represent all the desirable “best practice” features. We use a qualitative approach to identify and “cherry pick” specific  innovative  and  successful  features  of  the  software  development  and  marketing 2 According to one long‐time industry observer, “it might be difficult to identify ‘best practices’ in the relatively nascent Pakistani software industry, what one might get in return for the quest for the former would be a lot of ‘worst practices’.                                          Pakistan’s Software Industry: Best Practices & Strategic Challenges 2005  17     
  18. 18. processes  (e.g.  partnering  and  alliance  building,  customer  acquisition,  and  product development strategy etc.) to develop a laundry list of best practices that the rest of the industry can emulate. While our primary focus is managerial best practices, we do briefly touch upon the issue of technical practices in the passing. This is done for the primary reason that there exists an interplay and dependence between the latter and the former. We do not, however, attempt an exhaustive analysis of the technical practices of organizations being studied.   3.2—The Benefits and Intended Audience:  The  primary  purpose  of  undertaking  this  study  is  that  of  within‐industry  learning  with  the secondary purpose being investment promotion and facilitation. The benefits of (and intended audience for) the above analysis would, therefore, be three fold:    • Firstly,  the  findings  of  the  study  would  be  of  considerable  value  for  the  existing  software  entrepreneurs,  executives,  and  managers  seeking  to  learn  from  the  collective  experience  of  their  compatriots.  This  learning  could  take  the  form  of:  What  are  the  critical success factors, the Dos and Don’ts, so to speak, of running a software business  in  Pakistan?  The  industry  managers  would  be  able  to  gauge  the  performance  of  their  companies  against  the  best‐in‐class  companies  and  derive  recommendations  for  correcting course, if necessary.     • Secondly,  the  study  would  also  inform  the  interested  (yet  skeptic,  at  times)  by‐ standers—potential  entrepreneurs,  interested  businessmen  and  managers,  and  investors—contemplating  starting  a  software  venture  and  looking  for  a  good  sense  of  what  we  can  learn  from  the  experiences  of  tens  of  successful  and  not‐so‐successful  entrepreneurs. It would also help inspire and illuminate the decisions of a vast number  of  stakeholders,  namely,  business  leaders,  industrialists,  managers,  financiers  and  investors,  regulators,  policymakers  etc,  whose  decisions  to  engage  or  disengage  with  this nascent sector of the economy can mean the difference for the software industry.    • Thirdly, the study—being the first of its kind in Pakistan— could be of potential value  for  foreign  investors,  clients,  and  policymakers  whose  appetite  for  meaningful  quality  information  on  the  subject  goes  unsatisfied  for  want  of  credible  analysis  done  on  the  subject. To that effect, this study may provide a credible data benchmark (or reference  point) for putting Pakistan’s software industry in larger global perspective and getting  the message across to potential investors, clients, and policymakers.   3.3—The Format of the Study:  The study can be broadly divided into two parts. The first part covers a statistical snapshot of the  industry  as  gleaned  by  data  on  our  respondents.  The  second  part  combines  this  with  the more qualitative information to discuss strategic challenges and good practices in the industry.                                        Pakistan’s Software Industry: Best Practices & Strategic Challenges 2005  18     
  19. 19. The  study  is  formatted  as  follows:  Section‐3  provides  some  background  that  builds  the motivation for the study. Section‐4 deals with the objectives, audience, and format of the study. Section‐5  briefly  describes  the  project  methodology  in  a  narrative  and  a  graphical  fashion. Section‐6  starts  with  the  results  of  the  survey  and  attempts  to  build  a  statistical  profile  of  the Pakistani software industry as gleaned from an “on‐the‐spot” survey of 60 of its major players.   This  section  is  divided  into  4  major  parts.  The  starting  part  sets  the  context  of  this  statistical analysis by discussing results from a very limited number of earlier studies. Then we discuss a basic statistical snapshot of the industry using export‐focused and domestic‐focused firms as a basis  for  classification.  Next  we  discuss  various  other  classifications  (e.g.  product‐focused  vs. services‐focused,  small  vs.  large,  pre‐DotCom  vs.  post‐DotCom,  and  development‐centers  vs. rest  of  the  industry)  to  assess  how  these  varying  organizational  factors  affect  the  managerial and  technical  processes  of  software  companies  in  Pakistan.  Finally,  we  assess  whether  the industry statistics reveal a pattern of “best practices”? In essence, we use the statistical data to answer the question: How do better‐performing firms differ from the rest of the industry?  Section‐7 supplements this with information gained from around 65 qualitative interviews.  It uses taxonomy of generic software business models in Pakistan to identify generic profiles and strategic  and  competitive  challenges  faced  by  software  companies  in  Pakistan.  We  identify  13 such  challenges,  divided  across  4  generic  categories  of  software  business  models,  and  discuss ways  in  which  our  respondents  have  innovatively  tried  to  address  each  of  these.  There  are lessons to be learnt here for the software entrepreneurs and businessmen, both young and old that  could  be  applied  and  replicated  across  the  industry.  Section‐8  briefly  touches  upon environmental, infrastructure, and policy bottlenecks confronting the software industry. Finally, Section‐9 discusses some tentative conclusions and recommendations.   This report can be read in its entirety or selectively depending upon what a reader is specifically looking for. In its entirety, we have tried to structure the report in a manner that could give the reader a comprehensive view of Pakistan’s software industry, its current state, its peculiarities, and  the  major  challenges  faced  by  the  software  community.  One  can  also,  however,  pick  and choose  what  specific  sections  to  read.  For  example,  the  generic  profiles  of  different  types  of software business models and the challenges specific to each can be read without reference to the  rest  of  the  report.  Either  way  we  hope  the  report  would  present  considerable  original information and generate some thought and reflection among its readers.   4. A BRIEF NOTE ON PROJECT METHODOLOGY  In order to meet both qualitative and quantitative requirements of the study, we adopted a two‐pronged approach to the project, comprising an “on‐the‐spot” statistical survey and qualitative interviews with top organizational executives of major software companies in Pakistan. Owing to  the  relatively  short  time‐line  of  the  project,  a  convenience  sample  of  software  houses  (or                                        Pakistan’s Software Industry: Best Practices & Strategic Challenges 2005  19     
  20. 20. software development operations) was selected and contacted to become part of the study. An effort  was  made,  however,  to  include  key  large  and  prominent  players  of  the  industry  in  the analysis. Four sources of input were utilized for this purpose. PSEB and PASHA officials were contacted to identify, from amongst their member companies, the largest, most prominent, and most  significant  software  operations.  The  consulting  team  also  utilized  its  own  knowledge  of the  local  software  industry  to  add  to  this  list  of  nominations.  Finally,  several  companies  were added to the list on an on‐going basis as names of companies doing innovative and interesting work came up during interviews with industry professionals.   In  all,  22  companies  in  Karachi,  and  13  each  in  Islamabad  and  Lahore  (for  a  total  of  47 companies)  were  personally  visited  and  surveyed.  13  more  companies  were  added  to  the statistical  sample  through  the  Online  Survey  of  Best  Practices  in  the  Pakistani  Software Industry3. This increased the total number of survey respondents to 60. 40 of these 60 companies (or  2/3rd  of  the  total)  were  identified  and  hence  categorized  as  the  more  prominent  and relatively successful software operations in Pakistan. This enabled us to develop two reference groups and allowed the possibility of statistical comparisons between these two groups with a view to identifying differences between them in various managerial and technical dimensions.  3                       Best Practices Online Survey is available at: The PSEB                Pakistan’s Software Industry: Best Practices & Strategic Challenges 2005  20     
  21. 21.    R&D PERFORMANCE MAIL SURVEY    1.Research 2. Survey 3. Survey  Questions Parameters Instrument  (RQ) (sample Preliminary Literature  Review (LitR1) 4. 5. Survey 6. Analysis  Instrument Administra & Results  Testing -ion Reflective  Data Collection on  Lit. Review (LitR3)  Context & Background   COMPANY INTERVIEWS x-Method  Analysis Perceived Policy Problem Policy & Problem & Definition Research 1.Thematic 2. Identify 3.  Opportunity Questions (RQ) Areas for Sample / Administer  Interviews Participant Interviews  Briefing &  Write-up   ON‐GOING LITERATURE REVIEW (LITR2)    Figure-I: The Multi-Pronged Research Methodology                                        Pakistan’s Software Industry: Best Practices & Strategic Challenges 2005  21     
  22. 22. Several other comparison groups were also created to highlight differences in managerial and technical  practices.  Throughout  the  following  analysis,  where  appropriate,  we  invoke  the differences  between  various  categorizations  (e.g.  export‐focused  vs.  domestic‐focused  vs. development centers, better performers vs. rest, product‐focused vs. services‐focused, and large vs. small software houses) to make the results more meaningful to the software community. Figure‐I (below) presents a graphical snapshot of the project methodology. Next we look at the results of the analysis.   5. A STATISTICAL SNAPSHOT OF PAKISTAN’S SOFTWARE INDUSTRY A discussion of the size, structure, and dynamics of Pakistan’s software industry must begin by setting  an  appropriate  reference  for  the  same.  This  reference  can  either  come  from  within Pakistan (i.e. comparing the current industry with its state at some point in the past) or outside Pakistan (i.e. comparing it with the state of software industry of a comparable country). There are potential problems with both these approaches. For the former, barring a handful of reports, we lack comprehensive and credible data of any kind, whatsoever, to say anything meaningful about the industry at different instances in time. While for the latter, one faces the problem of finding  an  appropriate  country  to  make  comparisons  with.  Most  often,  for  reasons  of prominence and tradition, the example of India is invoked when analyzing Pakistan’s software industry—a  practice  that,  although  may  have  some  value,  can  at  times  be  quite counterproductive or lead to wrong policy prescriptions4. We will discuss each of these points of reference in greater detail below.  5.1—Establishing a Point of Reference for Pakistan’s Software Industry  Looking  for  points  of  reference  relevant  to  the  Pakistani  software  industry,  we  could  identify only a handful of studies/documents of varying credibility from the past. These include: A 1999‐2000  CSP‐SEARCC5  ICT  Manpower  and  Skills  Survey;  a  2002  PASHA‐LUMS  Study  of Pakistan’s Software/IT Industry, a 2004 UNCTAD Study, and a 2004 EAC6 Study of Pakistan’s IT Industry.  Each of these studies is fairly limited in terms of the scope and coverage of policy 4 This has been a case quite a few times in past, for example, the Government of Pakistan’s “$1 Bn. Software ExportTarget by FY2000” was motivated in part by using the Indian software export figure and appropriately discounting itto a smaller value rather than any credible assessment of the industry’s present or future capability.5 This study was conducted by the Computer Society of Pakistan (CSP) in collaboration with South East AsiaRegional Computer Confederation (SEARCC) and used methodology and instruments that were used among 14countries of South-East Asia.6 Experts Advisory Cell (EAC) is housed within Ministry of Industries, Government of Pakistan.                                       Pakistan’s Software Industry: Best Practices & Strategic Challenges 2005  22     
  23. 23. and organizational (technical and managerial) issues. These studies, like any other study of this nature,  also  have  a  fair  number  of  methodological  issues  and  problems.  For  example,  CSP‐SEARCC & PASHA‐LUMS studies are quite dated. While the former does fairly well as far as being  representative  of  the  industry  and  providing  a  good  reference  point  for  cross‐country comparisons, it is fairly limited in its scope (i.e. only deals with manpower issues). The latter, however, while being much broader in scope does fairly poorly on representativeness7.   TEXT BOX # 1:  SALIENT FINDINGS & METHODOLOGIES OF PRIOR STUDIES   CSP‐SEARCC Study of ICT Manpower (2000): 314 of 441 organizations responded (71%   response rate) of which 40.8% were IT suppliers, 14.5% public‐sector, and 44.7% private sector end‐ users. 2375 of 5000 IT professionals responded (46% response rate) of which 60.3% worked in   development and 39.7% in services. Some salient findings are:  • 51.3% IT professionals worked in software development while 6.3% in IT Mgmt.  • IT professionals aged between 25‐29 (33%), 20‐24 (23%), and 30‐34 (19%)   • Male : Female ratio is 9:1, with roughly proportional representation in jobs incl. IT mgmt.  • Salary levels: < $3000 p.a. (44%), $3‐5000 p.a. (25%), $5‐8000 p.a. (14%)  • 85% of organizations report shortage of manpower (34%‐extreme, 51%‐moderate)   • Top‐5 skills in critical shortage: Applications/systems development, network  protocol/typologies, dBase, mobile/wireless comm.., and multimedia development     PASHA‐LUMS Software/IT Study (2002):  Sample size was 16 organizations. Asked questions  about domains, revenue sizes, projects acquisition, HR and quality practices etc. The sample was   highly biased towards successful software houses. Salient findings are:  • Average programmer has the potential of generating $13,000 in exports every year  • 75% of companies have ISO certification and 7% have CMM certification   • Average stay of an IT professional in a company is about 2 years  • Of the total employment, around 56‐58% were programmers and 11% QA professionals.  • Larger firms (>PKR 25M) employed double the QA professionals than smaller on a % basis.      UNCTAD Study (2004): Comprises review of secondary literature in the Pakistani and  international contexts. Salient findings of the study, generally critical of the industry, are:   • Discernable action on only 18 of the 162 (11%) “commitments” of National IT Policy  • Pakistan 76th of 102 countries in Network Readiness Index   • Actual spending under IT Policy 2000 lags allocations, esp. in Exports/e‐Commerce  • Revenues in Export: $12.2M (growth of 84%) and Domestic: $5M (growth of 49%)  • Current estimate of software exports at about $12 M  The  latter  two  studies  (i.e.  UNCTAD,  2004  and  EAC,  2004)  are  focused  more  on  the  policy environment and less on organizational issues. The former makes an attempt to impose policy prescriptions  from  other  countries  without  adequately  demonstrating  an  understanding  the 7 The maximum sample size in PASHA LUMS (2002) is 16 with very strong statistical generalizations made, attimes, with as little as 7 observations, without any mentioning of potential non-response biases.                                       Pakistan’s Software Industry: Best Practices & Strategic Challenges 2005  23     
  24. 24. peculiar dynamics of the local software industry. The latter provides a lot of data, which is at best,  sketchy,  and  aggregates  a  lot  of  “mundane”  secondary  information  in  an  unimaginative fashion.  These  weaknesses  notwithstanding,  these  studies  provide  a  starting  point  for  a discussion  on  the  current  state  of  Pakistan’s  software  industry.  Text  Box  #  1  (above)  provides some of the salient features and findings of these reports. More importantly, however, these reports provide an impetus and a motivation to undertake a more extensive on‐the‐ground (“hands on”) analysis of the Pakistani software sector.  5.2—Software Development in Pakistan: Statistics on Managerial and Technical Patterns  Pakistan’s Software Industry has come a long way from its start in 1976—when a company by the name of Systems Pvt. Ltd. opened its offices in Lahore. Over the last three decades or so, the industry  has  grown  from  zero  to  an  approximate  size  of  well‐over  a  hundred  million  dollars and  employs  thousands  of  professionals8.  During  this  time,  the  industry  has  seen  periods  of nascence,  hope,  euphoria,  disillusionment,  renewal,  and  rebuilding.  The  last  decade  has  in particular not only been a time of great promise, but also a test for the industry that has been through a full cycle of reversals—from an inside‐out (“domestic first, export later) to an outside‐in (“export‐first, domestic later”) worldview and back again. In the process, it probably has also been  through  considerable  maturation,  not  only  in  terms  of  its  ability  to  develop  good innovative software but also build successful businesses. We find considerable evidence of the fact  that  the  country’s  financial  community—the  business  houses,  investors,  and  business managers—are  learning  how  to  manage  the  IT  and  the  IT  professionals  are  learning  how  to manage  the  “business”  parts  of  the  IT  business.  The  industry,  however,  has  a  long  way  to  go before it can truly realize it’s potential. The statistical picture that we present below, therefore, is a snapshot, at a particular point in time, of what essentially is a moving target.   Before we discuss the statistical results, however, a disclaimer is in order. The study in question only looks at the relatively well‐known 50‐odd software houses (or development operations) in Pakistan and hence does not claim to be representative of the entire industry. To the extent that an 80:20 rule can be demonstrated to apply to Pakistan’s software industry, our survey sample 8 Although a significant number in its own right, these figures present a picture of an industry that is quiteinsignificant in the bigger scheme of things, namely, its contribution to Pakistan’s economy both in terms of revenuegeneration as well as employment creation capacity.                                       Pakistan’s Software Industry: Best Practices & Strategic Challenges 2005  24     
  25. 25. could easily claim to cover the largest and the most prominent players among its respondents9.  We do not, however, go any farther than that in trying to assess or claim how representative our findings  are  for  the  rest  of  the  industry.    For  some  key  statistics,  for  example,  the  study  can provide some very accurate and useful lower and upper bounds. This maybe the case with data on industry revenues, employment, and quality certifications etc. For other statistics, the study may only be able to provide a gut‐feel estimate of how things are on the ground. This maybe the case with data on managerial, marketing, and technical practices, and access to funding etc. For others  still  (e.g.  issues  specific  to  smaller  companies),  the  study  may  not  represent  the  true picture  of  the  industry  at  all.  We  leave  it  to  the  judgment  of  our  audience  to  draw  their  own conclusions on a case‐by‐case basis.  Table‐I (below) presents a brief statistical snapshot of Pakistan’s software industry—as gleaned from our sample 60 respondents. Although the data is quite self‐explanatory, some aspects are worth noting here. In a cumulative sense, the 60 software houses in our statistical sample have combined revenues of over $80 million (see footnote and Table‐II for details) and employ over 4000  technical  and  professional  employees.  This  picture  of  revenues  is,  however,  merely  an estimate  extrapolated  through  categorical  data.  Table‐II  presents  more  accurate  categorical estimates of the revenues of our respondents. Of the 52 companies that reported their revenues, slightly more than a third (19 companies or 36%) had annual revenues between $200K and $1M, about  a  third  (17  companies,  or  32%)  had  annual  revenues  greater  than  $1M  (4  of  these  had annual  revenues  in  excess  of  $5M),  and  another  third  (16  companies,  or  30%)  had  annual revenues of less than $200K. In an aggregate sense, these software houses have seen a revenue and employment growth of about 37.4 and 27.4 percent respectively over the last year—hinting at either improved capacity utilization in the industry or value‐addition per employed technical and managerial employee, or both. The average size of a software house comes out to be about 62 employees with the per‐employee revenue potential being around $21,800 per annum.    9 UNCTAD (2004) makes a similar claim, attributed to PSEB, in that the top-15 or so software companies inPakistan (e.g. the likes of Xavor, Techlogix, Netsol, Systems, Softech etc.) could account for as much as 75% of theoverall industry revenues                                        Pakistan’s Software Industry: Best Practices & Strategic Challenges 2005  25