07-06-09   13:47 versiestatus
Willem Jan Stokhof <ul><li>Functie: directeur bedrijfsvoering van het gerechtshof te Amsterdam </li></ul><ul><li>bestuurde...
De context van het verhaal <ul><li>Sinds begin jaren negentig is er een discussie gaande over het functioneren van de rech...
De vier hoofddoelstelling van PVRO <ul><li>Versterking van het bestuur door invoering van integraal management </li></ul><...
Het verandertraject bij het gerechtshof Amsterdam De ontwikkeling van een organisatie en het borgen van de veranderingen n...
Waar waren we op uit? Een verbinding maken tussen: <ul><li>De rechtspraak </li></ul><ul><li>Het domein van de professional...
Waar gaat het feitelijk om? <ul><li>Rechters worden bestuurders en managers </li></ul><ul><li>de organisatie moet zich naa...
Rechters worden bestuurders en managers <ul><li>Ontwikkeling managementvaardigheden </li></ul><ul><li>ontwikkeling leiders...
De problematiek van een organisatie met ‘professionals’ <ul><li>Verhouding primair proces en secundair proces </li></ul><u...
Het verschil tussen de professional en de manager <ul><li>De professional </li></ul><ul><li>Per dag beperkt aantal aandach...
Wat was er nou zo lastig? <ul><li>Het management-denken </li></ul><ul><li>Het nieuwe jargon </li></ul><ul><li>De leidersch...
De aanpak van het veranderingsproces <ul><li>De 1e vereiste is een integrale aanpak </li></ul><ul><li>Partiele verandering...
Een integrale benadering van de verandering <ul><li>Aansturing van de organisatie  </li></ul><ul><li>Personeelsbeleid </li...
Rechters worden bestuurders en managers <ul><li>Het bestuur bestaat uit rechters en één niet-rechter </li></ul><ul><li>De ...
Grootschalig project personeelsbeleid <ul><li>Een rechter als projectleider </li></ul><ul><li>Het bestuur stelde de doelst...
Organisatiebreed project bedrijfsvoering: per sector ingericht <ul><li>Wat zijn de te behalen resultaten? </li></ul><ul><l...
De ondersteunende structuur : <ul><li>Elke zes weken een voortgangsgesprek in de sector </li></ul><ul><li>Elk kwartaal bes...
Het sectorgesprek: <ul><li>Voorzitter is de sectorvoorzitter </li></ul><ul><li>Deelnemers:  </li></ul><ul><li>het manageme...
communicatie <ul><li>gebeurt altijd te weinig </li></ul><ul><li>Let op de betrokkenheid van alle personeelsleden </li></ul...
Visie <ul><li>Het bestuur stelt de visie uiteindelijk vast </li></ul><ul><li>Het bestuur moet daarvoor gevoed worden </li>...
De aanpak van het veranderproces <ul><li>De 2e vereiste is: een lange adem hebben. </li></ul><ul><li>Begin met het einde v...
De aanpak van het veranderingsproces <ul><li>Begin met een ontwerpbenadering </li></ul><ul><li>Voeg een ontwikkelbenaderin...
Het ontwerp:  (de instrumentele aanpak) <ul><li>Het schrijven van plannen en het maken van afspraken </li></ul><ul><li>In ...
Waarom vallen mensen terug in ‘oud’gedrag? De valkuilen
Essentiële situaties <ul><li>Managementstijl:  we doen het voortaan anders dan in het verleden. Het verleden is daarmee ni...
Hoe motiveer je mensen tot gedragsverandering? <ul><li>Stimuleer ‘ondernemerschap’ </li></ul><ul><li>Zorg voor korte termi...
veranderbereidheid <ul><li>Voorbeeldgedrag: practice what you preach </li></ul><ul><li>Ontwikkeling van de organisatie bet...
Einde van mijn relaas Dank jullie wel voor de aandacht
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Presentatie Gedragsverandering En Gedragsbehoud

1,378 views

Published on

making change real and lasting in a organization of professionals (dutch)

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
1,378
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
13
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide
  • Presentatie Gedragsverandering En Gedragsbehoud

    1. 1. 07-06-09 13:47 versiestatus
    2. 2. Willem Jan Stokhof <ul><li>Functie: directeur bedrijfsvoering van het gerechtshof te Amsterdam </li></ul><ul><li>bestuurder en veranderingsmanager </li></ul>
    3. 3. De context van het verhaal <ul><li>Sinds begin jaren negentig is er een discussie gaande over het functioneren van de rechterlijke organisatie </li></ul><ul><li>contourennota staatssecretaris van Justitie </li></ul><ul><li>(rechtspraak in de 21e eeuw) </li></ul><ul><li>Programma Versterking Rechterlijke Organisatie (PVRO) </li></ul>
    4. 4. De vier hoofddoelstelling van PVRO <ul><li>Versterking van het bestuur door invoering van integraal management </li></ul><ul><li>verbetering van de werkprocessen </li></ul><ul><li>verbetering van het personeelsbeleid </li></ul><ul><li>ontwikkeling van de externe oriëntatie </li></ul>
    5. 5. Het verandertraject bij het gerechtshof Amsterdam De ontwikkeling van een organisatie en het borgen van de veranderingen niet alleen formeel maar ook in gedrag en houding
    6. 6. Waar waren we op uit? Een verbinding maken tussen: <ul><li>De rechtspraak </li></ul><ul><li>Het domein van de professional </li></ul><ul><li>( de rechter) </li></ul><ul><li>De bedrijfsvoering </li></ul><ul><li>Het domein van de manager ( niet zijnde een rechter) </li></ul>
    7. 7. Waar gaat het feitelijk om? <ul><li>Rechters worden bestuurders en managers </li></ul><ul><li>de organisatie moet zich naar buiten keren </li></ul><ul><li>de organisatie moet zich ook naar binnen keren </li></ul><ul><li>Externe eisen aan de totstandkoming van rechtspraak </li></ul><ul><li>Ontwikkeling bedrijfsprocessen </li></ul><ul><li>de organisatie groeit spectaculair </li></ul><ul><li>betere verantwoording besteding middelen </li></ul>
    8. 8. Rechters worden bestuurders en managers <ul><li>Ontwikkeling managementvaardigheden </li></ul><ul><li>ontwikkeling leiderschap </li></ul><ul><li>professionalisering van de staf </li></ul><ul><li>ontwikkelen van voorbeeldgedrag bij sleutelfunctionarissen </li></ul><ul><li>verhoogde aandacht voor communicatie </li></ul><ul><li>minder aandacht voor het primaire proces </li></ul>
    9. 9. De problematiek van een organisatie met ‘professionals’ <ul><li>Verhouding primair proces en secundair proces </li></ul><ul><li>het ontbreken van de ‘sense of urgency’ </li></ul><ul><li>het bestaan van twee organisaties: de werkgemeenschap van de professional en de ondersteunende organisatie </li></ul><ul><li>de aansturing van de professional </li></ul>
    10. 10. Het verschil tussen de professional en de manager <ul><li>De professional </li></ul><ul><li>Per dag beperkt aantal aandachtsgebieden </li></ul><ul><li>Het primair proces kent weinig onderbreking </li></ul><ul><li>Het werk is gestructureerd </li></ul><ul><li>Is afhankelijk van hoofdzakelijk de eigen vakkundige inbreng </li></ul><ul><li>De manager </li></ul><ul><li>Per dag passeren veel dingen </li></ul><ul><li>(rijp en groen door elkaar) </li></ul><ul><li>Het werk heeft veel onderbrekingen </li></ul><ul><li>De prioriteitstelling wisselt voortdurend </li></ul><ul><li>Is afhankelijk van de inbreng van anderen </li></ul>
    11. 11. Wat was er nou zo lastig? <ul><li>Het management-denken </li></ul><ul><li>Het nieuwe jargon </li></ul><ul><li>De leiderschapstijl </li></ul><ul><li>De druk van de veelsoortigheid </li></ul><ul><li>Het ‘binnenkomen’ van de buitenwereld </li></ul>
    12. 12. De aanpak van het veranderingsproces <ul><li>De 1e vereiste is een integrale aanpak </li></ul><ul><li>Partiele verandering leidt noodgedwongen tot een volgende partiele verandering </li></ul><ul><li>Wed niet op één paard! </li></ul>
    13. 13. Een integrale benadering van de verandering <ul><li>Aansturing van de organisatie </li></ul><ul><li>Personeelsbeleid </li></ul><ul><li>Bedrijfsvoering </li></ul><ul><li>communicatie </li></ul><ul><li>Visie vaststellen </li></ul>
    14. 14. Rechters worden bestuurders en managers <ul><li>Het bestuur bestaat uit rechters en één niet-rechter </li></ul><ul><li>De hele aansturing wordt opgezet vanuit de gedachte dat de professional aanstuurt </li></ul><ul><li>De managers van weleer worden staffunctionarissen </li></ul>
    15. 15. Grootschalig project personeelsbeleid <ul><li>Een rechter als projectleider </li></ul><ul><li>Het bestuur stelde de doelstellingen vast </li></ul><ul><li>De inhoud kwam voort uit een ‘bottom up- benadering </li></ul><ul><li>De 3 belangrijkste thema's werden organisatiebreed besproken </li></ul><ul><li>Iedereen had inspraak in zijn nieuwe functieprofiel </li></ul>
    16. 16. Organisatiebreed project bedrijfsvoering: per sector ingericht <ul><li>Wat zijn de te behalen resultaten? </li></ul><ul><li>Welke acties moeten worden ondernomen? </li></ul><ul><li>Wie is er voor verantwoordelijk? </li></ul><ul><li>Wat is de datum van realisatie? </li></ul><ul><li>Opdrachtgever is de professional (sectorvoorzitter) </li></ul><ul><li>Sectorvoorzitter bewaakt voortgang </li></ul>
    17. 17. De ondersteunende structuur : <ul><li>Elke zes weken een voortgangsgesprek in de sector </li></ul><ul><li>Elk kwartaal bespreking in het bestuur van een voortgangsverslag door elke sector </li></ul><ul><li>De ontwikkeling van een intern auditprogramma </li></ul><ul><li>Een INK-positiebepaling per sector </li></ul><ul><li>(vanaf maart 2002, elke twee jaar) </li></ul>
    18. 18. Het sectorgesprek: <ul><li>Voorzitter is de sectorvoorzitter </li></ul><ul><li>Deelnemers: </li></ul><ul><li>het management van de sector </li></ul><ul><li>Het hoofd van het bedrijfsbureau </li></ul><ul><li>(= interne stafdienst) </li></ul><ul><li>Ondersteunende staffunctionarissen voegen expertise en ondersteuning toe aan het management </li></ul>
    19. 19. communicatie <ul><li>gebeurt altijd te weinig </li></ul><ul><li>Let op de betrokkenheid van alle personeelsleden </li></ul><ul><li>Herhaling van de boodschap </li></ul><ul><li>Grijp elke gelegenheid aan om de belangrijkste aspecten te benadrukken </li></ul><ul><li>Leiderschap </li></ul><ul><li>Rol stafdienst </li></ul>
    20. 20. Visie <ul><li>Het bestuur stelt de visie uiteindelijk vast </li></ul><ul><li>Het bestuur moet daarvoor gevoed worden </li></ul><ul><li>De visie moet daarna door de bestuursleden worden uitgedragen </li></ul><ul><li>De staf treedt ook op namens het bestuur </li></ul>
    21. 21. De aanpak van het veranderproces <ul><li>De 2e vereiste is: een lange adem hebben. </li></ul><ul><li>Begin met het einde voor ogen en begin bij het begin </li></ul>
    22. 22. De aanpak van het veranderingsproces <ul><li>Begin met een ontwerpbenadering </li></ul><ul><li>Voeg een ontwikkelbenadering toe en pas deze gaandeweg aan! </li></ul>
    23. 23. Het ontwerp: (de instrumentele aanpak) <ul><li>Het schrijven van plannen en het maken van afspraken </li></ul><ul><li>In plannen het hele verandertraject in kaart gebracht: </li></ul><ul><li>Wat moet er veranderen </li></ul><ul><li>Wie gaat het doen </li></ul><ul><li>Wanneer is het klaar </li></ul>
    24. 24. Waarom vallen mensen terug in ‘oud’gedrag? De valkuilen
    25. 25. Essentiële situaties <ul><li>Managementstijl: we doen het voortaan anders dan in het verleden. Het verleden is daarmee niet fout </li></ul><ul><li>In tijden van crisis komt het er op aan: wat is het ‘ ruggengraatgedrag’van de leiding? </li></ul><ul><li>Voorbeeldgedrag: practice what you preach </li></ul>
    26. 26. Hoe motiveer je mensen tot gedragsverandering? <ul><li>Stimuleer ‘ondernemerschap’ </li></ul><ul><li>Zorg voor korte termijn successen </li></ul><ul><li>Benadruk de successen. </li></ul><ul><li>Buit pijnlijke momenten uit: hier zitten de leermomenten! </li></ul>
    27. 27. veranderbereidheid <ul><li>Voorbeeldgedrag: practice what you preach </li></ul><ul><li>Ontwikkeling van de organisatie betekent ontwikkeling van jezelf </li></ul><ul><li>Voor je eigen ontwikkeling mag en moet je de inbreng van anderen gebruiken </li></ul>
    28. 28. Einde van mijn relaas Dank jullie wel voor de aandacht

    ×