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Leadership, agilita' e progetti in ambienti complessi

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"Leadership, agilità a progetti in ambienti complessi" - Slide del Gen. Fernando Giancotti al seminario Stoà del 16 dicembre 2013

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Leadership, agilita' e progetti in ambienti complessi

  1. 1. LEADERSHIP, AGILITA’ E PROGETTI IN AMBIENTI COMPLESSI STOA’ 16.12.2013 Gen.D.A. Fernando Giancotti
  2. 2. SEMANTICA E SOSTANZA: “Specchiatevi ne’ duelli e ne’ congressi de’ pochi, quanto gli Italiani sieno superiori con le forze, con la destrezza, con lo ingegno; ma, come si viene agli eserciti, non compariscono. E tutto procede dalla debolezza de’ capi.” Niccolo’ Machiavelli, Il Principe 2
  3. 3. SEMANTICA E SOSTANZA: Nella lingua Inuit: molti nomi per neve, ghiaccio e il loro colore in italiano: non c’è un vocabolo per la parola Leadership 3
  4. 4. Perchè siamo qui? • per discutere di Leadership… …ovvero dell’azione collettiva …e di complessità • in italiano (azione di comando?) •in stretta relazione con le vostre idee ed esperienze 4
  5. 5. secondo un approccio che viene da molto lontano... 5
  6. 6. DA DOVE VENIAMO? L’uomo paleolitico, animale sociale, viveva in un mondo semplice: • limitato orizzonte temporale • piccolo gruppo (20-30 individui) • economia: caccia e raccolta • vita dura, fisicamente attiva e piena di sfide 6
  7. 7. INFERENZE SOCIALI Abbiamo forte bisogno di: • interazione del gruppo • leadership determinata • capi vicini • collaborazione e attenzione alle persone • percepire giustizia ed equità: etica 7
  8. 8. INFERENZE SOCIALI ETICA: Principi e meccanismi per conciliare l’interesse del singolo con quello del gruppo Ovvero... DISINNESCARE IL DILEMMA DEL PRIGIONIERO 8
  9. 9. INFERENZE SOCIALI ETICA: Serve a produrre fiducia essenza e straordinario moltiplicatore dell’efficacia dell’azione collettiva 9
  10. 10. INFERENZE SOCIALI I meccanismi della leadership affondano nel piccolo gruppo, a fiducia elevatissima. Estenderli a organizzazioni complesse comporta grandi sfide! 10
  11. 11. INFERENZE SOCIALI E’ necessaria una leadership efficace a tutti i livelli, dal piccolo gruppo al livello strategico 11
  12. 12. LEADERSHIP: TEORIE E PRATICA
  13. 13. Ricerca e leadership… Storicamente , Leadership e management indistinti Ancor oggi… Ricerca generalmente circa supervisori e capi ai livelli più bassi 13
  14. 14. Ricerca e leadership… dal 1900 al 1945 La teoria del Grande Uomo (si nasce): i tratti Stogdill studia oltre cento dei migliori lavori sui tratti: nessuna attendibile correlazione statistica 14
  15. 15. Ricerca e leadership… dal 1945 al 1965 Stogdill: dai tratti al comportamento Gandy dancers: People and task centered leadership Blake & Mouton: Attenzione sia alle persone che alla prestazione 15
  16. 16. Ricerca e leadership… dal 1945 al 1965 Bales: Socio-emotional e Task-centered leadership Studenti in discussione: Leader S oppure T , in 5% casi S eT Addestramento e ricerca successiva: Risultati, ma non straordinari 16
  17. 17. Ricerca e leadership… dal 1969 al 1978: situazione! House: teoria Path-Goal Hersey & Blanchard: Leadership situazionale Ricerca: poca e contraddittoria Successo: molto, (buon senso?) 17
  18. 18. Ricerca e leadership… dal 1970 in poi MBTI, “Big Five” personality factors: tratti di nuovo? Behavior: sparito? LBDQ! Burns: il nuovo paradigma: Transformational vs. Transactional Leadership (di nuovo comportamenti…) 18
  19. 19. Le molte teorie sulla leadership… Traits, behavior, situational Human Relations, Emotional Leadership TQM, Tranformational Leadership etc. Tutte descrivono dinamiche di relazione, basate su biologia e cultura 19
  20. 20. Le molte teorie sulla leadership… Traits, behavior, situational Human Relations, Emotional Leadership TQM, Tranformational Leadership etc. Tutte si inscrivono nel quadro di riferimento antropologico 20
  21. 21. AZIONE DI COMANDO (Leadership) Relazione di influenza tra un capo e i suoi collaboratori a ogni livello gerarchico, volta a perseguire scopi condivisi e ad aggiungere valore alle persone. L’azione di comando dell’ Aeronautica Militare è frutto della coesione nella rete dei capi e deve essere informata da una disciplina sostanziale. 21
  22. 22. LA LEADERSHIP STRATEGICA E LA “MENTE RISTRETTA”: COSA NON FACCIAMO BENE E PERCHÉ
  23. 23. INFERENZE COGNITIVE la Mente Ristretta… 23
  24. 24. La nostra mente ancora… • scompone i problemi complessi in parti semplici, da trattare nella nostra limitata memoria a breve termine (analisi); • considera un limitato numero di variabili; •fatica a immaginare conseguenze indirette; •mostra una fortissima tendenza a vedere le cose dal proprio punto di vista; •E’ pesantemente influenzata, spesso del tutto sopraffatta dalle emozioni. 24
  25. 25. Insomma… L’evoluzione non ha strutturato il nostro cervello per sistemi altamente complessi! 25
  26. 26. Se noi non siamo cambiati… Tutto il resto sì! Viviamo in un mondo molto complesso… Come si fa? 26
  27. 27. Se noi non siamo cambiati… Tutto il resto sì! 27
  28. 28. AMPLIA…MENTI “Conosci te stesso”, ovvero comprensione di: • mente umana (le scienze umane possono essere un abilitatore della leadership) • ruolo dell’eredità biologica e culturale nelle nostre grandi organizzazioni (dinamiche del piccolo gruppo, etica, capacità cognitive) • formazione introspettiva 28
  29. 29. HISTORIA MAGISTRA VITAE... I leader al livello strategico devono comprendere la storia e i suoi fondamenti filosofici 29
  30. 30. ETICA E LEADERSHIP... Un livello piú profondo di consapevolezza etica e’ necessario... 30
  31. 31. ETICA E LEADERSHIP... ...per dare risposte etiche e non ciniche alle contraddizioni e alle ambiguita’ della nostra epoca 31
  32. 32. I meccanismi del pensiero strategico • Ragionamento deduttivo • Quadri di riferimento • Pensiero convergente • “Know How” cognitivo • Gestione dei conflitti: comunicazione, Anello di retroazione negativo 32
  33. 33. E inoltre… il conseguimento e l’impiego di Capacità retecentrica (Network Centric Capabilities) 33
  34. 34. Esempi… • Situation Awareness: ieri e oggi • un ufficio che produce documenti • il 36° Stormo in esercitazione 34
  35. 35. Le Capacità Retecentriche: processano la Complessità mostrano la Semplicità 35
  36. 36. Le Capacità Retecentriche : mirano al “quadro d’insieme” Sono intrinsecamente basate su un approccio olistico per produrre effetti 36
  37. 37. Le Capacità Retecentriche : “agente responsabilizzante” attraverso Il decentramento della conoscenza e delle decisioni 37
  38. 38. In conclusione… Iniziamo il terzo millennio con un autentico cervello paleolitico La complessità ci spinge ai limiti delle nostre capacità 38
  39. 39. In conclusione… •La leadership può migliorare notevolmente questa capacità •La Rivoluzione dell’informazione può contribuire molto 39
  40. 40. Abbiamo bisogno della migliore leadership strategica possibile attraverso Un più ampio quadro di riferimento che includa: una migliore comprensione dell’uomo e una specifica attenzione ai metodi del pensiero da perseguire con un approccio multidiscipinare 40
  41. 41. Insieme a… •Una “filosofia della rete” che usa… •La Tecnologia dell’informazione come… •“diffusore della conoscenza” 41
  42. 42. Insomma, l’idea è: sviluppare capi dal livello strategico, ... a tutti i livelli, condividere la conoscenza 42
  43. 43. La Rete dei Capi come… attuatore dell’azione di comando e processore di informazioni, per mostrare la… Semplicità oltre la Complessità 43
  44. 44. MODELLI
  45. 45. COME APPLICHIAMO QUESTI CONCETTI? Aiutiamoci con dei modelli... (da “The Relevant Warriors: Leadership and Agility in Complex Environments”; Giancotti, Shaharabani; Washington – 2006) 45
  46. 46. 46
  47. 47. 47
  48. 48. Reazione Proattiva 48
  49. 49. 49
  50. 50. 50
  51. 51. . Leadership culture processes structure In general * Be vision and mission focused * Focus on strategic issues, study their root causes *Seek out other perspectives, Capitalize on diversity. *Seed and Seize opportunities, mitigate risks * Centralize policy, decentralize responsibilities, * Lead, mentor and educate * Feeling of ownership * Happy team * “Little head” vs. “Big Head” * Believe in teamwork * Creative Discipline skills *Timely arranged to the rapid changes of VUCAR environment *Mission and Vision focused *Team of teams *Lean and mean * De-layered structure * Formal and informal sensors Understand * Divergent thinking prevalent * Broader mind * Strategic thinking skills * Perceptiveness & listening * “Wide-angle camera” *Cherish Diversity * Value intellectual challenge * Value open discussion & Dialectic discourse * Complexity awareness *Routine brain-storming phase * Network minds *Empowerment of people *Top down clear vision *Bottom up contribution *Team based processes * Decentralized * De-layered *Multi-sensor organization *Multidisciplinary integration *Proactive approach *Divergent and creative thinking *Adopt the “statistical approach” *”Red” (Enemy) thinking * Team thinking * Creativeness as a leading value * Proactive and initiating culture * Think “CAL” * System of inputs: mitigating risks and seeding opportunities processes *Routine mechanism both in the active and the reactive mode *Think “CAL” *Red Team component * “Skunk Works”-like Team * Perceptiveness to weak Signals * “Slightly paranoid” attitude * High-resolution, zoom-in capability * Cherish bottom-up inputs * Share information * Attention to details * Frequent, routine reevaluation; * Aggressive, focused analysis and assessment; * Network information * Many independent and integrated sensors: * Holistic Intelligence; * High info flow, highly networked Prioritize Challenges and Answers *Mission, Vision & Strategy referenced *ETV awareness *Nurture decision-making skills *Analyze Challenges and Answers *Assign priorities * Result focused * Complexity awareness *Out-of–the-box solutions * Divergent: Openness, challenging, beliefs * Team, networked analysis * Divergent to convergent thinking switch: timely! Implement and Communicate *Clear and precise responsibilities and timeline *prioritizing, resources oriented *Disciplined *Goal oriented *Ownership and strive to win. *Close relations. *Outcomes driven. *Smooth Interagency Interface. environment, trends and vectors. Invent the future, Channel the counterpart Identify new threats and opportunities 51 *Capability based; *Project teams. *Smooth Interagency Interface.
  52. 52. ESERCITAZIONI
  53. 53. 36° STORMO CACCIA MISSIONE (COSA DOBBIAMO FARE) La Missione del 36° Stormo è conseguire e migliorare continuamente la capacità operativa attraverso un addestramento di qualità e un supporto efficiente. VISIONE PROSPETTIVA (CHI VOGLIAMO ESSERE) Lo Stormo inteso come unità militare combattente, una «squadra di squadre» basata sulla capacità di comando a tutti i livelli, sulla responsabilizzazione del personale, sulla attenzione alla qualità di tutto quanto facciamo, per servire il paese. 53
  54. 54. STATO MAGGIORE AERONAUTICA 1° REPARTO ORDINAMENTO E PERSONALE MISSIONE (Cosa dobbiamo fare) Percepire, studiare e comprendere le problematiche del personale, per promuovere politiche e iniziative atte a sostenere l’azione di comando del Capo di Stato Maggiore dell’Aeronautica, l’efficacia operativa e l’efficienza della Forza Armata. VISIONE PROSPETTIVA (Chi vogliamo essere) Una squadra coesa, intensamente connessa “in rete” al suo interno e all’esterno, basata sulla responsabilizzazione dei singoli, sul miglioramento continuo e sulla attenzione alla qualità di tutto quanto facciamo, per promuovere nel migliore dei modi e con il proprio esempio le risorse umane dell’Aeronautica Militare. 54
  55. 55. LEADERSHIP, COMPLESSITA’ E CAOS
  56. 56. E. Lorenz, MIT, anni ’60… Simulazione meteo, dimentica 0.000127 “dipendenza sensibile dalle condizioni iniziali” “Effetto farfalla” 56
  57. 57. Ordine oltre il Caos… L’attrattore strano di Lorenz 57
  58. 58. Sistemi Complessi Adattivi PERCHE’? Complessità e Leadership, perché ci occupiamo di leadership nella complessità? Società e organizzazioni sono SCA! 58
  59. 59. Sistemi Complessi Adattivi Definizioni: sistema aperto, scambia materiale, energia, informazioni evolutivo non lineare, retroazioni reticolari autoorganizzazione, ipercicli e … BIFORCAZIONI CATASTROFICHE 59
  60. 60. SISTEMI… Ordinati, caotici, intermedi …parametri di controllo: COMUNICAZIONE 60
  61. 61. SISTEMI COMPLICATI • possibile conoscere tutto • molti elementi semplici • relazioni lineari • processi sequenziali, in serie • previsione possibile •bassa ridondanza e resilienza 61
  62. 62. SISTEMI COMPLESSI • impossibile conoscere tutto • molti elementi complessi • relazioni non lineari • processi ridondanti, in parallelo • previsione impossibile •decentrati, densi di info, resilienti 62
  63. 63. SISTEMI COMPLESSI LEADERSHIP: Attrattore Strano dell’azione collettiva? Missione e Visione prospettiva: punto d’attrazione 63
  64. 64. Matrice di Davis 64
  65. 65. PER UNA LOGICA “COMPLESSA”… Paleoencefalo, Corteccia e Complessità: come si fa? 65
  66. 66. PER UNA LOGICA “COMPLESSA”… Cultura come sistema complesso: •Amplia…menti •Paradigma •Rete 66
  67. 67. PER UNA LOGICA “COMPLESSA”… •Approccio statistico, parametri di controllo •Ambiente, Tendenze, Vettori •Rischi, Errori e Opportunità Insomma, una … Leadership Complessa Adattiva! 67
  68. 68. LEADERSHIP COMPLESSA ADATTIVA… •Tenta di influenzare i sistemi umani •Equilibrio tra Immobilità e Caos •Innesca moltissimi ipercicli… (iperciclo motivazionale!) 68
  69. 69. LEADERSHIP COMPLESSA ADATTIVA… Comunicazione (forma e contenuto): leadership forte, giustizia ed equità intensa, decentrata, in rete Missione, Visione, valori; transazioni, fatti 69
  70. 70. 71
  71. 71. LEADERSHIP, AGILITA’ E PROGETTI IN AMBIENTI COMPLESSI STOA’ 16.12.2013 Gen.D.A. Fernando Giancotti

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