Wat is maatschappelijk ondernemen?

947 views

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
947
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
296
Actions
Shares
0
Downloads
4
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Wat is maatschappelijk ondernemen?

  1. 1. Topclass 15 september 2005 Drs. S.P.M. de Waal Wat is Maatschappelijk Ondernemen?
  2. 2. Over stelsels en sturing <ul><li>INSTRUMENTEN </li></ul><ul><ul><li>Meer concurrentie </li></ul></ul><ul><ul><li>Meer commercie </li></ul></ul><ul><ul><li>Meer keuze(-vrijheid) </li></ul></ul><ul><ul><li>Transparantie </li></ul></ul><ul><li>BEOOGDE EFFECTEN </li></ul><ul><ul><li>Meer efficiency </li></ul></ul><ul><ul><li>Snellere innovatie </li></ul></ul><ul><ul><li>Op maat zorg </li></ul></ul><ul><li>ONDUIDELIJKE EFFECTEN: </li></ul><ul><ul><li>Kwaliteit? </li></ul></ul><ul><ul><li>Werkklimaat? </li></ul></ul><ul><ul><li>Macro-kostenbeheersing (volume, soberheid, effectiviteit)? </li></ul></ul>
  3. 3. Kerndiscussies <ul><ul><li>Definitie en borging publieke belangen (WRR algemeen en recent media); </li></ul></ul><ul><ul><li>Marktwerking als middel; wijze van regulering en fasering; binnen paradigma en toegepast op kwetsbare publieke sectoren (o.a. Zorg); </li></ul></ul><ul><ul><li>Level playing field (o.a. WAO); </li></ul></ul><ul><ul><li>Europese kaders (!) </li></ul></ul><ul><ul><li>Slimme aanbodsturing/maatschappelijk ondernemerschap binnen publiek bestel (publieke omroep, woningcorporaties); </li></ul></ul><ul><ul><li>Slimme vraagsturing idem (vouchers universiteiten) </li></ul></ul><ul><ul><li>Visie op uitvoering. Diverse paradigma’s: opdracht/taak, agentschap, competitive tendering, prestatie/output, professionele organisatie, mede-bestuur/partnership, ondernemerschap/innovatie. </li></ul></ul>
  4. 4. Er is een 3e model* <ul><ul><li>Publiekrechtelijke toelating private organisaties, type eisen: </li></ul></ul><ul><ul><li>Domein </li></ul></ul><ul><ul><li>Governance </li></ul></ul><ul><ul><li>Economie van de organisaties </li></ul></ul><ul><ul><li>Branche beeld en toezicht </li></ul></ul><ul><li>Big issues: </li></ul><ul><li>Nonprofit als specifieke eis? Concurrentievervalsing? Public value for public money? Voldoende tucht? Overheidssturing blijft hybride? </li></ul><ul><li>*Zie www .public- space . com / dutchdepartment / dutchlibrary </li></ul>
  5. 5. Het ‘derde model’ bestaat al eeuwen Aandeel- houders Burgerinbreng Maatschappelijke onderneming Overheids-financiering Overheids-organisatie Marktfinanciering Commerciële onderneming <ul><li>Donaties </li></ul><ul><li>Legaten </li></ul><ul><li>Vrijwilligerswerk </li></ul><ul><li>Lidmaatschappen </li></ul>Terug-ploegen Financiële stroom Organisaties
  6. 6. En is recent herbevestigd door WRR & SER <ul><li>Grote kritiek op New Public Management; meer ondernemerschap om allerlei redenen nodig; </li></ul><ul><li>Toezicht stuurt niet, leerprocessen belangrijker; </li></ul><ul><li>Europa biedt ook kansen; </li></ul><ul><li>(Rijks-)overheid is vooral systeemverantwoordelijke, maar stelt ook doelen; </li></ul><ul><li>Meer ruimte voor ondernemen en professional; goede verantwoording nodig, meer achteraf, op basis van vertrouwen; </li></ul><ul><li>Corporate Governance cruciaal, vanuit ‘noblesse oblige’ en ‘horizontale verantwoording’ </li></ul>
  7. 7. En opgenomen in recente PvdA-plannen <ul><li>Curatieve zorgverzekering en curatief aanbod: maximaal marktmodel, maar: </li></ul><ul><ul><li>grenzen nu aangeven (eindperspectief) </li></ul></ul><ul><ul><li>toezicht eerst optuigen </li></ul></ul><ul><ul><li>rechten patiënten vastleggen </li></ul></ul><ul><ul><li>experimenteren met 10% </li></ul></ul><ul><ul><li>scherp onderscheid werknemer en ondernemer </li></ul></ul><ul><ul><li>winstuitkering en pps in infrastructuur mag </li></ul></ul><ul><li>Voor de overige 90% van de zorg: model op basis van nationale basisverzekering, regionale regie en maatschappelijk ondernemingen. O.a.: opheffen verbindingskantoren en RIO’s. </li></ul>
  8. 8. Nieuw concept: maatschappelijk ondernemen ® Burgers/samenleving Maatschappelijke onderneming Overheid Markt Koopkrachtige vraag Allianties Financiers Internationalisatie <ul><li>Legitimiteit (corporate governance) </li></ul><ul><li>Fanclub </li></ul><ul><li>Maatschappelijke binding en profilering </li></ul><ul><li>Profilering </li></ul><ul><li>Wie zijn competitors? </li></ul><ul><li>Wat is core-business </li></ul><ul><li>Portfolio </li></ul><ul><li>Trust </li></ul><ul><li>Transparantie </li></ul><ul><li>Toezicht </li></ul><ul><li>Pro-actieve lobby en plannen </li></ul>
  9. 9. De vrijheid in curatieve sector: W elke specialismen kunnen stand-alone opereren? <ul><ul><li>Tekst </li></ul></ul>Neusschotcorrectie, trommelvliesbuisje, verwijderen neus-/keelamandelen, neusbijholten Implantaten, kaakchirurgische ingrepen IVF, abortus Sterilisatie man, prostaatoperaties Niet-invasieve behandelingen Niet-invasieve behandelingen Endoscopische operatie hernia, tennisellebogen, enkel- en kruisbanden Liesbreuk, navelbreuk, spataderen, maagballon Diverse ingrepen Staar, laserbehandelingen KNO Tandheelkunde Gynaecologie/ fertiliteit Urologie Cardiologie Pulmonologie Orthopedie Chirurgie Cosmetische chirurgie Oogheelkunde
  10. 10. A la Carte … <ul><ul><li>Specialisatie op ziektebeelden: chronische aandoeningen (hartklinieken) of tropische/zeldzame ziekten (Havenziekenhuis) </li></ul></ul><ul><ul><li>Specialisering op techniek: gentechnologie, robotica, non-invasieve behandeling </li></ul></ul><ul><ul><li>Specialisatie op demografie: ouderenzorg, migrantenzorg </li></ul></ul><ul><ul><li>Centers of excellence : internationaal erkende excellentie (George Pompidou Ziekenhuis in Parijs) </li></ul></ul><ul><ul><li>Specialisatie op sector: bedrijfsziekenhuis, private kliniek (geldstromen) </li></ul></ul><ul><ul><li>Specialisatie in onroerend goed-beheer: shop-in-the-shop, satellieten, duaal benutten van onroerend goed </li></ul></ul>
  11. 11. Recent Public SPACE onderzoek: Is de top hiervoor klaar? Gezien hun huidige stand van zaken en tempo van voorbereiding zullen zij binnen enkele jaren dan in meerderheid klaar zijn voor verdergaande liberalisering. <ul><li>Ziekenhuizen zullen de komende jaren op de volgende onderdelen slagen moeten maken: </li></ul><ul><ul><li>a. Innovatieve organisatiemodellen voor ondernemerschap </li></ul></ul><ul><ul><li>b.Vernieuwing van positie en opstelling van Raden van Toezicht </li></ul></ul><ul><ul><li>c. Constructies vanuit partnership met ondernemende zorgverzekeraars </li></ul></ul><ul><ul><li>d.Allerlei vormen van bedrijfsmatige instrumenten gericht op beheersing, bedrijfsvoering en verslaglegging. </li></ul></ul><ul><ul><li>e. Bestuurders met een ander profiel: meer ondernemend en meer bedrijfsmatig </li></ul></ul>Hoofdconclusies
  12. 12. In de top neemt de spanning toe <ul><ul><ul><li>“ De meest belangrijke verschuiving in de houding van de top is die van ‘Mag ik?’ naar ‘Durf ik?’ ” </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>“ Goede middenmanagers moeten een team vormen en de verantwoordelijkheid voor de uitvoering dragen. Als kompanen van het bestuur fungeren zij als een klankbord bij het inschatten van risico’s. Dat zij kansen moeten zien is voor ons vanzelfsprekend </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>De huidige Raden van Bestuur en Toezicht ambiëren in meerderheid het Level-5 leadership dat zich laat omschrijven als ‘building enduring greatness through a paradoxical blend of personal humility and professional will’. in principe een dienend leiderschap maar met een sterke gerichtheid op cultuur en houding en bereid tot het nemen van harde beslissingen daarin gericht op het bereiken van goede, lange-termijnprestaties van de firma. </li></ul></ul></ul>
  13. 13. Schuivende (?) rollen voor een Zorg CEO Manager- Professional (Chef de clinique) Staatsman Bureaucraat Lobbyïst Maatschappelijk ondernemer Commercieel ondernemer Beheerder (Fabrieks- Manager)
  14. 14. De paradox van leiderschap <ul><li>Roep om en aanval op </li></ul><ul><li>Tegelijk dramatisering en versterking van control en ‘saaiheid’ </li></ul><ul><li>De balans van lusten en lasten is zoek: bestuurders scoren minder dan voetballers of querulanten. Nederland lijkt een land van ‘bystanders’ </li></ul><ul><li>Terwijl bestuurders wel een zeer reëel risico lopen op reputatieschade en aansprakelijkheid! </li></ul><ul><li>Niemand wil bestuurder zijn en niemand zit erop te wachten! </li></ul>
  15. 16. De (af-)rekening telt niet op <ul><li>Voortdurend in verschillende potjes van verwachtingen (zakelijk, entertainment, moraliteit, deskundigheid, management) </li></ul><ul><li>De professional (dokter, politie-agent, brandweerman, journalist) scoort hoger dan de bestuurder </li></ul><ul><li>De zakelijke prestaties worden niet gekoppeld aan persoonlijke verantwoordelijkheid en persoonlijke afrekening vindt niet plaats op basis van prestaties </li></ul><ul><li>Oplossing: publiek management volgens de idols-norm: ze kunnen misschien niet zingen, maar ze zijn wel gekozen! </li></ul><ul><li>Shift gaande naar Civic Entrepreneurship en New Public Service (public value, values, citizens) en legitimering </li></ul>
  16. 17. MANAGERS CIVIC LEADER LEADERS SUCCEEDING EXCEEDING THE EXTRA MILE EXTERNAL FOCUS ON STAKEHOLDERS / SOCIAL CAPITAL FOCUS ON ORGANISATIONAL CAPITAL FOCUS ON long term and SHAREHOLDERS <ul><li>BACKGROUND </li></ul><ul><li>GOVERNANCE </li></ul><ul><ul><li>INDUSTRY </li></ul></ul><ul><ul><li>NON-PROFIT </li></ul></ul><ul><ul><li>GOVERNMENT </li></ul></ul><ul><ul><li>CITIZEN </li></ul></ul><ul><li>PERSONAL </li></ul><ul><li>PROBLEM/SEGMENT- </li></ul><ul><li>ORIENTATION </li></ul>INTERNAL & CONTINUITY ECONOMICAL & STRATEGIC POSITIONING SOCIETY & PUBLIC VALUE
  17. 18. About The Public SPACE Foundation Public SPACE is the international knowledge and learning centre for Strategies for Public And Civil Entrepreneurs. As an independent ThinkTank we focus on the complex and innovative strategic interaction between government, civil organizations and industry for public purposes. As a non-profit organization it provides realistic, tailored strategic solutions to all sectors contributing to the public domain. The results of our work are communicated to public and private decision-makers and to the general public by books, articles, debates, lectures and an interactive website. Public SPACE was founded in 2000 and has built a reputation in developing leading edge strategies between public and private interests and organizations. Our Mission: ‘winning strategies for the common good’ Our mission is to research and design innovative and sustainable strategies for the production of public services and collective goods. We investigate objectively the modern dynamics of international public and private domains. Characterized by an open minded inquiry and a holistic, interdisciplinary approach we develop new and challenging public-private strategies and partnerships. Aims and Goals Our goals are accomplished by investigation, vision & insight and creative design of new solutions. By in-depth global investigations, focused on the intersection of private and public parties we develop new strategic building blocks. In our research we dispose of an in-house knowledge base of innovative strategies and unique analyzing tools to help organizations and decision-makers better understand the complex interactions and interdependence of public and private parties. As a ThinkTank Public SPACE aims to identify major societal problems and issues and helps to develop new skills and knowledge to readdress imbalances in the interaction between government, civil organizations and industry. Our Vision Globalization of market economy and politics, higher levels of education, societal flexibility, increasing mobility and developments in information and communication technology are changing the balance of powers between state, private enterprises and citizens/consumers in the public domain. All three parties are faced with the new challenge to reshape the public domain, public values and public services in close alliance with each other. Public SPACE hopes to offers a shortening of the learning curve of all these parties involved, avoiding as much as possible the usual pitfalls and dangers for the public service.
  18. 19. Ways and Means We put our expertise to work by organizing open and private debates, giving lectures and conferences and deliver speeches on management, organization, strategy and many other expert topics of Public SPACE. We also provide speakers for seminars or symposia. Our ThinkTank disseminates its independent analyses, opinion and ideas in newspapers, articles, books and commentaries. We frequently use interactive research methods like opinion polls, surveys or discussion rooms on our website. Public SPACE studies worldwide best practices for new opportunities and resources, drawing upon its international network of academics, executives and opinion leaders. Key Research Areas The Foundation focuses on major developments towards new alliances and cooperations in all the sectors of public actions between governments, nonprofit organizations and industry. We identify these as realigning government, civil entrepreneurship, corporate citizenship and public-private partnership. Public SPACE operates in a number of sectors varying from healthcare to transportation, safety & security to public media and education to municipal policy. Founder and President Steven de Waal is the founder of the Foundation. He also is senior associated partner of Boer & Croon Strategy and Management Group. Mr. de Waal chaired Boer & Croon Strategy and Management Group in the period 1997-2000. He published several books on the issues that are the focus of Public SPACE. The ThinkTank The ThinkTank of Public SPACE consists of prominent executives, academics, opinion leaders and decision makers. They have distinct backgrounds, varying from governmental, industrial or civil organizations to corporate finance. The Board is chaired by Ed van Thijn, member of the Senate of the Dutch Parliament (Eerste Kamer) and former mayor of Amsterdam and Minister for Internal Affairs.

×