1. Weg met de
Strategietoeristen!
Haal het maximum uit je strategie
Jeroen De Flander

2. Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 2
Beste Lezer,
De informatie uit dit e-boek is gebaseerd op de Amazon bestseller Strategiehelden Voel je vrij om dit
(Engelse titel Strategy Execution Heroes) en de Strategy Execution Barometer. e-boek op je blog of
facebookpagina te
Dit document wordt aangeboden onder een Creative Commons ‘Attribution Non-Commercial’ zetten of te e-mailen
3.0 License. Dit betekent dat je vrij bent het materiaal te delen (kopiëren, verspreiden of door- naar mensen waarvan
geven) of er afgeleide werken van te maken, op voorwaarde dat Jeroen De Flander steeds jij denkt dat ze er
duidelijk vermeld wordt als auteur en op voorwaarde dat er geen commerciële doeleinden zijn. iets aan hebben.
Klik hier voor meer informatie. BEDANKT

3. Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 3
Strategiehelden
De uitvoering bepaalt het succes! 250 praktische tips
“Dit boek geeft een frisse, nieuwe kijk op strategie-implementatie. De moeite waard!”
Michel Hofland | Finance Director | L’Oréal
“Tips en suggesties om zaken voor elkaar te krijgen.”
Gérard Mestrallet | CEO | GDF SUEZ
“Inspirerend voor alle strategiebeoefenaars!”
Prof. Dr Frederik Ahlemann | European Business School Germany
Amazon
bestseller in “Een ‘must read’ als je dingen voor elkaar wil krijgen in de echte wereld.”
5 landen Ludo Vandervelden | Senior Vice President | Toyota
“Praktijkgericht, puntsgewijs en professioneel advies; precies wat een zoekende manager nodig heeft.”
Karel Van Eetvelt | Managing Director | UNIZO
“Direct uitvoerbare tips die verzekeren dat het ‘grote plaatje’ geen abstractie van de directie blijft.”
Bruno Lanvin | Executive Director | INSEAD

4. Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 4
Weg met de strategietoeristen!
Haal het maximum uit je strategie
PAGINA 5 VAN PowerPoINt naar Praktijk
PAGINA 6 Ben jij een strAteGIetoerIst?
PAGINA 8 suPermAN op strategiereddingsmissie
PAGINA 9 GA de uItdAGING AAN: start bij jezelf!
PAGINA 10 Uitdaging 1: RICHT
PAGINA 11 Het verhaal van roGer BANNIster
PAGINA 13 Uitdaging 2: COMMUNICEER
PAGINA 14 de NAAkte cIjfers – de kwaliteit van strategiecommunicatie
PAGINA 17 Uitdaging 3: COACH
PAGINA 18 Leuke weetjes
PAGINA 20 Uitdaging 4: VEREENVOUDIG
PAGINA 21 wIst je dAt?
PAGINA 24 Uitdaging 5: BEGIN
PAGINA 25 de NAAkte cIjfers
PAGINA 28 Uitdaging 6: ONTWIKKEL
PAGINA 29 Oscar en de comPeteNtIefee
PAGINA 33 de HANoI HILtoN en de Stockdale Paradox
PAGINA 34 strIjd mee tegen de strategietoeristen
PAGINA 35 De auteur – Jeroen De Flander
PAGINA 36 Andere publicaties van Jeroen De Flander

5. Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 5
Van PowerPoint naar Praktijk
Stel dat je een verhuisfirma leidt. en elke dag verlies je 60 van de 100 dozen die
je verhuist. Hoe lang duurt het voor je bedrijf failliet gaat, denk je?
of beeld je in dat je tennisspeler bent. en tijdens elke wedstrijd die je speelt, sla
je één op twee ballen in het net. Hoeveel wedstrijden zou je winnen, denk je?
maar Volgens onderzoek dat is gepubliceerd in The Harvard Business review
40 tot 60
“realiseren bedrijven maar 40 tot 60 procent van het potentieel van hun
strategie”. De rest gaat onderweg verloren of raakt niet over het net.
procent De cijfers zien er niet goed uit – en de afgelopen 10 jaar beseften meer en
meer ondernemingen dat er veel meer nodig is dan een fantastische stra-
tegie om de nummer één te worden in hun sector. Je moet die fantastische
strategie ook omzetten in fantastische prestaties.
Daar komt strategie-implementatie in beeld. Het is de brug tussen briljante
strategieën en superieure prestaties.
Strategie-implementatie is een snel groter wordende stip aan de horizon van
topmanagers, maar alleen maar verschijnen aan de horizon is niet voldoende
om je strategie in resultaten om te zetten. elke manager moet over imple-
mentatievaardigheden beschikken om een strategie succesvol in praktijk te
brengen. en jammer genoeg wringt daar het schoentje.

6. Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 6
Ben jij een strategietoerist?
En ja, ze zijn laat ik je geruststellen: de kans dat jij een strategietoerist bent, is zo goed als
nul. Want je leest dit actiegerichte boek. een bewijs dat je geïnteresseerd bent
een beetje lui. in dingen gedaan krijgen. (Tenzij je natuurlijk dacht dat dit e-boek over totaal
iets anders zou gaan). Ik ben er wel van overtuigd dat je een strategietoerist
kent. Waarschijnlijk ken je er zelfs heel wat, aangezien strategietoeristen – de
managers bij wie het aan motivatie, vaardigheden en kennis ontbreekt om een
strategie om te zetten in resultaten – in grote aantallen voorkomen in bijna elke
organisatie. Ze zijn gemakkelijk te herkennen aan de volgende eigenschappen:
 Ze houden van grote woorden om belangrijk over te komen.
 Hun drang naar macht is veel groter dan hun drang naar prestaties.
 Ze gebruiken dure adviseurs bij alles wat ze doen.
 Ze houden ervan elk jaar een nieuwe strategie-oefening te lanceren, want dat
is gemakkelijker dan de bestaande strategie nauwgezet te implementeren.
 en ja, ze zijn een beetje lui.
Het tegenovergestelde van een strategietoerist noem ik een strategieheld. een
resultaatgericht individu dat zich toelegt op dingen gedaan krijgen. Je vindt ze in
elk domein, en ze delen dezelfde competenties, kenmerken en overtuigingen. Ik
ben er zeker van dat je ook een aantal strategiehelden kent.

7. Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 7
Je bedrijf:
een 5 sterrenresort
voor strategietoeristen
Zo verander je jouw bedrijf in een vakantieoord
voor strategietoeristen:
 Je lanceert om de zes maanden een nieuwe strategische oefening.
 Je stimuleert machtsspelletjes.
 Je straft zwakke presteerders niet.
 Jouw promotiebeleid is gebaseerd op ‘ons kent ons’.
 Je stopt iedereen in een silo en communiceert duidelijk dat ieder-
een buiten de silo het niet waard is om tegen te praten.

8. Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 8
de oplossing?
suPermAN oP strAteGIereddINGsmIssIe
Superman, ook bekend als Clark Kent, vliegt een bureau binnen. In
plaats van zijn gebruikelijke rode cape draagt hij vandaag zijn driedelig
grijs armanipak. “Dit is de geschikte outfit” dacht hij vanmorgen toen
hij zich aankleedde. Superman reageert op een noodoproep van de
53-jarige Mike, Ceo van Magnatexx, een groot farmaceutisch bedrijf.
Het is al de 267ste oproep die hij ontving sinds hij twee weken geleden
zijn nieuwe nevenactiviteit – het ‘strategiereddingsprogramma’ –
opstartte.
als hij bij Magnatexx aankomt, identificeert Superman meteen de
uitvoeringsproblemen en neemt hij de taak van alle managers en me-
dewerkers over. razendsnel behaalt hij het gewenste concurrentievoor-
deel en pieken de prestaties. en iedereen leeft nog lang en gelukkig.

9. Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 9
Een strategie, hoe
Ga de uitdaging aan: start bij jezelf !
Het verhaal op de vorige pagina is natuurlijk te mooi om waar te zijn. Maar je
hoeft niet te kunnen vliegen als Superman of muren doorbreken als Batman om
fantastisch ook,
een fantastische strategie om te zetten in fantastische prestaties. Je hebt de juiste
strategie-implementatievaardigheden nodig om een goede strategie in fantasti-
sche prestaties om te zetten.
Waar start je? Internationaal onderzoek toont aan dat deze 6 vaardigheden
implementeert
cruciaal zijn om een strategie te implementeren. Ga de uitdaging aan, bouw je
vaardigheden uit en wordt een strategieheld!
Uitdaging#1: RICHT
Uitdaging#2: COMMUNICEER
Uitdaging#3: COACH
zichzelf niet
Uitdaging#4: VEREENVOUDIG
Uitdaging#5: BEGIN
Uitdaging#6: ONTWIKKEL

10. Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 10
Uitdaging 1: RICHT
Succesvolle mensen hebben vaak deze eigenschap gemeenschappelijk: ze zijn
We zijn geneigd te denken dat mensen uiterst doelgericht. lees om het even welke biografie over een succesvol persoon.
in een traditionele organisatie resultaten Heel waarschijnlijk gaat er een hoofdstuk over het bepalen van doelen en hoe dit
boeken omdat het management resul- bijdroeg tot hun succes.
taten wil, niet omdat de mensen dat zelf
De bedrijfswereld herkent de waarde van individuele doelen, maar het proces
willen. Het is een raadsel waarom we
om ze vast te leggen verzandt al te vaak in een formele en op invulformulieren
niet snappen dat mensen, wanneer ze
tevreden zijn met hun taak, echt genie- gebaseerde activiteit; een jaarlijkse pro formaoefening tussen de manager en de
ten, innoveren, risico’s nemen, iemand teamleden, louter gepland om de Hr-afdeling een plezier te doen.
anders vertrouwen – omdat ze écht be- Dat is jammer. Want doelen bepalen is een van de sleutels tot een succesvolle
trokken zijn en omdat ze plezier beleven strategie-implementatie. Het is de laatste stap in je strategiecascade.
in wat ze doen.
– Peter Senge –
Management goeroe en
bestsellerauteur

11. Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 11
Inspirerend verhaal – ROGER BANNISTER
op 6 mei 1954 stond roger Bannister klaar voor de wedstrijd van zijn leven. Met
een zijwind van 32 km/uur waren de weersomstandigheden niet perfect. Toch
We zijn geneigd te denken dat mensen schreef hij geschiedenis toen hij drie minuten en 59,4 seconden later over de
in een traditionele organisatie resultaten
meet kwam. een mijl afleggen in minder dan vier minuten was zelfs zo beteke-
boeken omdat het management resul-
nisvol, dat het bekende zakenblad Forbes het omschreef als een van de grootste
taten wil, niet omdat de mensen dat zelf
willen. Het is een raadsel waarom we
sportieve prestaties aller tijden.
niet snappen dat mensen, wanneer ze
tevreden zijn met hun taak, echt genie- Jarenlang dacht men dat het voor de mens onmogelijk was om 1609 meter te
ten, innoveren, risico’s nemen, iemand lopen in minder dan 4 minuten. Fysiologen uit die tijd beschouwden het zelfs
anders vertrouwen --omdat ze écht be- gevaarlijk voor de gezondheid van de atleet om het te proberen. een mijl lopen
trokken zijn en omdat ze plezier beleven in minder dan vier minuten beschouwde men, tot die historische dag, als een
in wat ze doen.
bovenmenselijke doelstelling.
Toen Bannister die ongrijpbare mijl toch in minder dan vier minuten aflegde,
verpulverde hij ook een psychologische barrière. andere lopers zagen het doel
– Peter Senge –
Management goeroe en binnen hun bereik en eind 1957, minder dan drie jaar na die memorabele wed-
bestsellerauteur strijd, hadden nog 16 atleten de mijl in minder dan vier minuten afgelegd.

12. Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 12
Nuttige links
Aan de slag:  The Leadership Competences van het
Management Standards Centre is een
Breek de strategieketting niet gratis leiderschapsplatform. Je vindt er
Individuele doelen bepalen is geen oefening op zich. Het is eigenlijk de laatste best practices in leiderschap.
stap in een reeks activiteiten die er allemaal op gericht zijn de bedrijfsstrategie in
kleinere stukken te knippen. De som van al deze individuele doelen is je stra-  Blog Jeroen: geef je strategy update
tegie in zijn meest gedetailleerde vorm. om dit allemaal te laten kloppen, is de een extra punch.
relatie tussen doelen op verschillende hiërarchische niveaus essentieel. Zonder
die verbanden wordt de strategieketting verbroken. Het gevolg? Individuele doel-
stellingen die fantastisch klinken, maar die niet passen binnen jouw bedrijfsstra-
tegie.
enkele praktische tips:
 Zorg ervoor dat je de globale strategie begrijpt.
 Zorg ervoor dat je de doelen van het organisatieniveau boven jou goed begrijpt.
 Investeer tijd in het communiceren van de strategie aan jouw team.
 Visualiseer het verband tussen de doelen op de verschillende niveaus.
 neem de verantwoordelijkheid om de doelen over de verschillende hiërarchi-
sche niveaus op één lijn te brengen.
Breek de strategieketting niet // Zorg dat de optelsom klopt // Wees niet te SMART // Veronderstel niet te snel dat iemand gemo-
tiveerd is // Focus op het correct bepalen van ontwikkeldoelen // Laat een dom formulier niet een belangrijk gesprek verpesten //
Introduceer een feedbackcultuur // Zorg dat de top ook doelen heeft // Promoot de voordelen, niet de techniek //...

13. Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 13
Uitdaging 2: COMMUNICEER
Toen ik klein was speelde ik vaak het spel ‘Telefoontje’. Je kent het waarschijnlijk
Net als een mens moet een bedrijf over ook. Je fluistert een zin in het oor van je buur, die het bericht doorfluistert aan
een intern communicatiesysteem be- de volgende in de rij, enzovoort. Bij de laatste in de rij vertoont de uiteindelijke
schikken, een ‘zenuwstelsel’, om zijn boodschap weinig of geen overeenkomsten meer met de originele boodschap,
acties te coördineren.
door het cumulatief effect van fouten in het communicatieproces. als kind leer-
den we door dit spel hoe eenvoudig het is om boodschappen te vervormen door
onduidelijke, indirecte communicatie.
Waarom zijn we die lessen vergeten?
– Bill Gates –
Medeoprichter Microsoft

14. Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 14
De naakte cijfers: de kwaliteit van strategiecommunicatie
the performance factory
heeft de grootste strate-
gie-implementatiedata-
base ter wereld. Ze bevat
SI gegevens van meer
dan 1100 bedrijven uit 36
landen en 23 sectoren.

15. Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 15
De naakte cijfers: de kwaliteit van strategiecommunicatie (vervolg)
Wist je dat?
Internationaal onderzoek
van Watson Wyatt beves-
tigt wat communicatie-
adepten al jaren verkon-
digen: organisaties die
uitblinken in interne com-
municatie: blinken ook uit
in financiële prestaties. De
studie onthult dat bedrij-
ven met een uiterst effici-
ente interne communica-
tieaanpak 19 procent meer
marktaandeel hebben, 57
procent meer rendement
genereren over een peri-
ode van vijf jaar, en mede-
werkers tewerkstellen die
4,5 keer zo betrokken zijn
dan die van hun concur-
renten. Verrast?

16. Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 16
Nuttige links
Aan de slag:  Meer facts & figures over strategie-im-
plementatie in de performance library.
Hoofden, handen en harten
Strategiecommunicatie kent verschillende vormen zoals individuele gesprekken, team-  Jeroen’s Blog 10 tips voor een betere
workshops, intranetberichten en memo’s van de Ceo. Maar ze dienen allemaal het- strategiecommunicatie
zelfde doel: de strategie in de hoofden, harten en handen van de mensen verankeren:
 Hoofden: Je wilt dat iedereen de strategie begrijpt.
 Harten: Je wilt dat iedereen gemotiveerd is door de strategie.
 Handen: Je wilt dat iedereen actie onderneemt om de zaken voor elkaar te krijgen.
De juiste hefboom
Soms lijkt de communicatieuitdaging onbenullig en simplistisch omdat iedereen
tot op zekere hoogte wel kan communiceren. Maar de realiteit toont aan dat je wel
degelijk vaardigheden en kennis nodig hebt om de juiste strategie-informatie aan
de juiste persoon mee te delen, zodat de vereiste actie volgt. De vraag is dus niet of
je communiceert, maar hoe goed. Met andere woorden, vraag je niet af: “Commu-
niceerde ik mijn boodschap?” maar eerder: “Was mijn boodschap effectief?”. Kijk
voorbij de Verzend-knop en verleg je focus naar de kant van de ontvanger.
Gebruik de normale communicatiekanalen // Betrek een copywriter of je communicatieafdeling – maar geef je boodschap niet uit
handen // Geef je strategie een gezicht // Behandel je strategie als je belangrijkste product // Zorg voor een lanceringsevent om
nooit te vergeten // Piramides bouwen – de geheimen van het strategisch denken ontrafeld // ...

17. Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 17
Uitdaging 3: COACH
er bestaan tientallen coachingmethoden, de ene nog beter dan de andere. De
Een bruikbare metafoor voor het goede methoden helpen jou als coach om het leerproces van je coachee te verge-
GROW-model is het plannen van een makkelijken.
verre reis. Je begint met een kaart die je GroW – oorspronkelijk ontworpen door Graham alexander en geperfectio-
gesprekspartner helpt bepalen waar hij
neerd door John Whitmore – is wellicht de bekendste en meest gewaardeerde
naartoe gaat (Goal) en die aangeeft waar
coachingtechniek ter wereld.
hij zich nu bevindt (Reality). Daarna ver-
ken je de verschillende mogelijkheden
om de reis te maken (Options). Tijdens Het GROW-model
de laatste stap (Will) verzeker je je ervan G – Goal setting: bepaal de doelstelling
dat je gesprekspartner vastbesloten is r – reality: verken de huidige situatie
om de reis te maken. o – options: identificeer en evalueer mogelijke acties
W – Will: neem een beslissing
Dit is veel meer dan een set hulpmiddelen, gekoppeld aan een acroniem. Het is
een aanpak, een filosofie die je helpt om de juiste context te creëren om individu-
en te helpen hun potentieel om te zetten in topprestaties. Ik ben ervan overtuigd
dat hier de reden ligt van het succes.

18. Jeroen De FlanDer 18
Coaching is een relatief nieuw vakgebied. Hoewel Socrates ongeveer tweeduizend jaar geleden
al enkele basisprincipes van het hedendaagse coachen de wereld instuurde, werd coaching pas
echt bekend tijdens de laatste twee decennia.
In de afgelopen twintig jaar heeft coaching een hoge vlucht genomen. Tachtig procent van de
organisaties in engeland investeert in een of meerdere vormen van coaching en de International
Coaching Federation haalt elke maand opnieuw recordcijfers.
Tot vandaag is er geen algemeen gangbare definitie van coaching. er bestaan er tientallen.
Sommige definities zijn kort, andere bijna een pagina lang. Mijn favoriete de-
finitie van coaching is die van Tim Gallwey, de voormalige zakenpartner van
John en auteur van verschillende bestsellers over sportcoaching. Ze klinkt als
volgt: “Coaching is unlocking a person’s potential to maximise their own perfor-
mance. It’s helping them to learn rather than teaching them.” Vrij vertaald naar
het nederlands zegt Tim: “Coaching is iemands potentieel ontsluiten zodat die
optimaal presteert. Coaching is veeleer iemand ondersteunen bij het bijleren dan
iemand onderrichten.”

19. Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 19
Aan de slag:
Nuttige info
Verwar prestatiecoaching niet met therapie. Wil je meer weten over zelfcoaching?
Coaching is werkgerelateerd, proactief en gericht op het bewustzijn. Therapie is niet Sportactiviteiten zijn uitstekend om mee
werkgerelateerd, eerder reactief en gericht op het onderbewuste van een individu. te starten. Houd je van tennis, skiën
Haal je deze twee door elkaar, dan doe je meer kwaad dan goed. In zijn artikel ‘The of golf? lees dan een boek uit de reeks
Very real Dangers of executive Coaching’ (HBr) wijst Steve Berglas op deze risico’s van Tim Gallwey: The Inner Game of…
en – jammer genoeg – op de gewoonte van ongeschoolde coaches om dieper in te Inhoudelijk sterk en leuk om lezen. Ik
gaan op psychotherapeutische kwesties dan ze vakkundig aankunnen. Vermoed je verbeterde mijn skitechniek aanzienlijk
dat een werkgerelateerd probleem een diepere oorzaak kent, doe dan een beroep op en leerde tegelijk nieuwe dingen over
een professional. Word jij gecoacht? Verifieer dan of je coach over het profiel be- coaching.
schikt dat voldoet aan jouw behoeften.
Geef snelle en eenvoudige feedback. Jeroen’s blog: 30 coaching tips.
een eenvoudige maar doeltreffende feedbackmethode die je altijd kan toepassen:
lCS – dit staat voor like, Concern, Suggestion.
Praat eerst over wat je goed vond (like), voeg daarna je bekommernis toe (Concern)
en eindig met één of meerdere suggesties (Suggestion). Bijvoorbeeld: “Ik ben blij
dat je bijna klaar bent met het lezen van deze tips. Maar als je ze alleen maar leest en
niet oefent in de praktijk, vrees ik dat ze jouw coachingvaardigheden niet veel zullen
verbeteren. Ik stel dus voor dat je jouw 3 favoriete tips kiest en nadenkt over hoe je
die optimaal kan gebruiken voor de taak die ik je eerder gaf.”
Ontrafel de geheimen van de dramadriehoek // Bouw een ontwikkelingsplatform voor coaching // Coach de coach // Creëer een
coachingcultuur // Ontwikkel en communiceer een gemeenschappelijke coachingvisie // Coaching vanuit een bedrijfsperspectief //
Ontwikkel je communicatieve vaardigheden //...

20. Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 20
Uitdaging 4: VEREENVOUDIG
Elke intelligente gek kan dingen groter Uitspraken als “We hebben het altijd zo gedaan” of “Dit is wat het management
en complexer maken. wil” hoor je al te vaak. Mensen veranderen nu eenmaal niet graag. Maar om de
Het vraagt een tikje genialiteit – en heel een of andere reden (ik probeer nog altijd te ontdekken waarom – laat het me
veel moed – om tegen de stroom in te alsjeblieft weten als je het antwoord weet) is weerstand tegen verandering enorm
gaan. groot bij strategie-implementatie. Ik zag hoe bedrijven hun volledige distributie-
systeem aanpassen, maar in paniek raakten bij het idee al dat de timing van hun
budgetcyclus aangepast zou worden.
– Albert Einstein –
De meeste bedrijven starten met een behoorlijk eenvoudig en pragmatisch
proces. Maar op de een of andere manier maken ze het na verloop van tijd toch
ingewikkeld. Hoe komt dit? Waarschijnlijk door een van de volgende redenen:
 een nieuwe manager past een aanpak toe die heel goed werkte ... in zijn vorige
bedrijf.
 De top lanceert een nieuw model en eist dat iedereen het volgt.
 Verschillende consultants komen (en gaan), elk met hun eigen instrumenten
Eenvoud is de ultieme verfijning.
en ideologieën.
 Iemand krijgt een kick van complexe, theoretische modellen.
– Leonardo Da Vinci –  Iemand wil iets totaal nieuws creëren.
 Iemand besluit om alles te integreren.
 … en niemand verwijdert gedateerd materiaal.

21. Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 21
Wist je dat?
De topauteur Paul C. Nutt deed voor zijn boek Why Decisions Fail uitgebreid onderzoek naar
besluitvorming. Hij ontdekte dat meer dan 50 procent van alle beslissingen falen. Ze worden
ofwel te snel opgegeven, gedeeltelijk geïmplementeerd of nooit aanvaard. 81 procent van alle
managers drukt zijn beslissingen door met overtuigingskracht. Maar zeven procent baseert
beslissingen op langetermijndoelen. ondanks die schokkende cijfers vindt 91 procent van de
managers zichzelf een zeer goede beslisser.
Denk hieraan
wanneer je weer
een beslissing
neemt

22. Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 22
Aan de slag:
DOE: Evalueer je vergaderagenda
Grote schoonmaak Bekijk jouw managementagenda van
een groot of middelgroot bedrijf beschikt vaak over heel wat fantastische methodo- de voorbije drie tot zes maanden. Welke
logieën, instrumenten en systemen die in de loop der jaren zijn ontwikkeld. Waar- elementen van de 8 stonden op de
schijnlijk bewezen ze ooit hun nut. Maar vandaag ziet het strategie-implementatie- agenda – en welke niet? evalueer de
proces eruit als een huis dat in de jaren 70 gebouwd is met twee slaapkamers. en kwaliteit van de discussies en het resul-
ondertussen werden er 27 kamers bijgebouwd in 18 verschillende stijlen. Maak een taat. Doe deze oefening voor de verschil-
inventaris van al het bestaande materiaal en klasseer het in drie groepen: lende hiërarchische niveaus, vergelijk
1. essentiële elementen die je wil blijven gebruiken. de resultaten en schudt anderen ermee
2. niet-essentiële zaken, die wel leuk zijn om te hebben. wakker!
3. en last but not least, alle ‘dubbels’ en gedateerde instrumenten en methodolo-
gieën.
na wat diepgaand onderzoek in alle departementen verzamel je al snel drie stapels
die groot genoeg zijn om een directietafel te vullen.
Het helpt ook je medewerkers bij deze oefening te betrekken. Zij geven jou waarde-
volle inzichten over de bruikbaarheid van de instrumenten en methodologieën.
Test altijd alles // Werk met een PMO // Bouw een fantastische intranetsite // Evalueer het niveau van managementdiscussies //
Gebruik een slimme ontwikkelingsbenadering // Bepaal jouw basisprincipes // Bepaal jouw ambitie voor elke bouwsteen // Ontwik-
kel een duidelijke visie op automatisering // Stel een correcte timing op // ...

23. Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 23
Automatiseer voorzichtig
Stel, je wil de processtap ‘bepalen van individuele doelstellingen’ automatiseren. Je kiest eerst een softwarepakket. Je lanceert een duur IT-project om
de oplossing op maat van je bedrijf te maken. negen maanden later krijg je veel suggesties (en klachten) van managers over de gebruiksvriendelijk-
heid van de software. Bij nader inzien besluit je dat ze gelijk hebben en vind je ook dat het onderliggende proces moet veranderen. Maar dat vereist
opnieuw enkele behoorlijk omvangrijke IT-systeemwijzigingen. Je vindt het ongepast om een nieuw IT-proces te lanceren want het vorige was duur-
der dan verwacht. Dus besluit je te wachten.
Mijn voorstel: kies ofwel een standaard softwareoplossing en pas jouw proces aan, of stel de automatisering uit tot je 100 procent gelukkig bent met
het onderliggende proces.

24. Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 24
Uitdaging 5: BEGIN
Strategische thema’s of doelen geven aan wat jouw organisatie wil verwezenlij-
Plannen zijn niet meer dan goede ken, terwijl strategische initiatieven vertellen hoe. Initiatieven zetten een organi-
bedoelingen, tenzij je ze onmiddellijk satie in beweging – weg van de huidige toestand en naar een ambitie. Initiatie-
omzet in hard werk. ven zetten aan tot actie en streven naar het verbeteren van de huidige prestaties.
Ze vormen een verzameling van zorgvuldig geselecteerde programma’s en
projecten, die elkaar – los van de dagelijkse werking – versterken om de organi-
satie te helpen de vooropgestelde strategie te realiseren.
De 5 hefbomen van goed initiativemanagement:
1. Verzamel en selecteer de juiste initiatieven.
2. optimaliseer je planning en de toewijzing van middelen.
– Peter Drucker –
Management goeroe 3. ontwikkel je projectmanagers.
4. Maak je project- en programmamanagement van wereldklasse.
5. Beheer je portfolio van strategische initiatieven.
Wist je dat?
Ben je projecten aan het bemannen, denk dan aan het volgende IBM-onderzoek. Daaruit blijkt dat mensen die aan één project
werken maar 60 procent van hun maximale productiviteit bereiken. Met twee lopende projecten stijgt hun productiviteit tot onge-
veer 70 procent (met wat efficiëntieverlies bij het wisselen). Stijgt het aantal projecten tot drie, dan daalt hun productiviteit tot
50 procent en met meer dan vier projecten tot 30 procent.

25. Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 25
De naakte cijfers
onderzoek van Palladium, McKinsey en the performance factory toont aan dat:
 Bedrijven elk jaar miljarden spenderen aan de ‘verkeerde’ projecten.
 Minder dan 50 procent van alle projecten echt in lijn zijn met de bedrijfsstrate-
gie.
 Maar een op zeven projecten echt waarde toevoegt ten opzichte van de huidige
situatie. Dit gebeurt door de concurrentiepositie van het bedrijf te versterken,
het productaanbod te differentiëren of unieke competencies te creëren.
 Bedrijven die initiatieven in lijn brengen met de strategische doelstellingen tot
20 procent besparingen realiseren.
 Bedrijven die hun initiatiefportfolio proactief beheren tot 30 procent meer
waarde creëren.
 Bijna 40 procent van alle managers gelooft dat in hun bedrijf de verkeerde
mensen de strategische initiatieven aansturen.

26. Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 26
Initiative management is de zwakke plek in veel bedrijven

27. Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 27
Aan de slag:
DOE: De juiste projectmanager op het juiste project
Bouw rituelen in Maak twee lijsten. In de eerste rangschik je jouw pro-
Mensen houden van gewoontes. Die geven structuur en houvast. Haal je jecten. Kies eigen criteria, maar vermijd projectgrootte
voordeel hieruit. ontwikkel eigen project- en programmarituelen. Hou dit als enige criterium. neem bijvoorbeeld ook strategisch
ook in je achterhoofd wanneer je beslist over rapporteringstructuren, mo- belang en complexiteit op.
dellen en stuurgroepen. alles wat repetitief is, helpt rituelen creëren. In de tweede lijst rangschik je jouw projectmanagers:
Ontwikkel de juiste bedrijfscultuur de beste bovenaan. Komen deze twee lijsten overeen?
Je kent waarschijnlijk wel ‘projectverkeerslichten’: waarschuwingssigna- Schakelde je jouw beste managers in op jouw belang-
len in drie kleuren, gebruikt in de rapportering van een projectstatus. Jouw rijkste projecten? nee? Tijd voor actie.
bedrijfscultuur bepaalt hoe je een rood verkeerslicht leest. Dat varieert van: Herhaal deze oefening regelmatig, bijvoorbeeld per
“Ik heb hulp nodig van de stuurgroep om projectproblemen op te lossen” kwartaal. Hoewel het strategisch belang van een project
tot “Het spijt me zo. Ik hield het probleem zo lang mogelijk verborgen, gelijk blijft (tenzij je je portfolio herziet), verschuift bij-
maar nu loopt alles compleet in het honderd!” voorbeeld de indicator voor projectcomplexiteit naarma-
Zolang je projectmanagers aanmoedigt om risico’s aan te pakken voordat te een project een andere fase ingaat. Mettertijd wijzigt
het problemen zijn, maak je kans om het project uit de gevarenzone te ook jouw rangschikking van projectmanagers.
loodsen. Maar projectmanagers die in een cultuur werken die probleem-
melders beschuldigt en vervolgt, verbergen risico’s. Jouw bedrijfscultuur
heeft dus een belangrijke impact op het risicomanagement van je projec-
ten.
Een cruciale volgende stap, die men bijna altijd vergeet // Ontwikkel je besluitvaardigheid // Richt een strategy office op // Werk
met resultaten, niet met fases // Vermijd onsterfelijke projecten // Maak slim gebruik van tools // Geef je projectmanagers een star-
terskit // Zorg voor de juiste HR-expertise // Bouw een community // Evalueer je projectmanagers regelmatig //...

28. Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 28
Uitdaging 6: ONTWIKKEL
een organisatie wil de vaardigheden van haar medewerkers ontwikkelen om
Het ultieme concurrentievoordeel van haar strategie in de parktijk te brengen. Maar de weg is lang en heeft veel boch-
een organisatie is de vaardigheid om te
ten. De kans om fouten te maken is groot. lees de 8 meest voorkomende com-
leren, en om het geleerde snel om te
petentieontwikkelfouten die organisaties maken:
zetten in actie.
Fout #1. Geen bedrijfsbrede visie op competentieontwikkeling
Fout #2. Te veel tegelijk
Fout #3. Men veronderstelt dat senior managers voldoen aan de competentie-
vereisten
Fout #4. Men weet niet wat succesvolle ontwikkeling betekent
Fout #5. De training begint voor het proces duidelijk is
Fout #6. alle inspanningen zijn gericht op de ontwikkeling van een beperkt
aantal competenties
Fout #7. Te duur
– Jack Welch – Fout #8. Trainers en coaches van middelmatige kwaliteit

29. Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 29
Oscar en de competentiefee
oscar, een luie Ceo, zit aan zijn computer in zijn bureau op de derde verdie-
ping van een groot gebouw. Terwijl al zijn collega’s hard aan het werk zijn om
hun boterham te verdienen, denkt hij jaloers aan Marie. Zij is de Ceo van een
concurrerend bedrijf dat door de lancering van een nieuw product vorige week
gelauwerd wordt in lokale en nationale kranten.
na een paar minuten is hij het beu en besluit hij zijn secretaresse te bellen om
zijn vijfde kop koffie van die namiddag. Maar plotseling verschijnt de competen-
tiefee in zijn bureau. Ze zegt: “Beste oscar, het is jouw geluksdag. Je krijgt drie
competentiewensen.” Zonder nadenken antwoordt hij: “Ik wil dat ons bedrijf
alle competenties heeft om hetzelfde fantastische product te creëren dat Marie
vorige week op haar roadshow voorstelde”. en zo geschiedt. een paar maanden
later lanceert oscar zijn kopie van het product en is hij de ster van de industrie.
Wanneer hij over zijn tweede competentiewens moet beslissen, denkt hij er har-
der over na, want hij beseft nu dat zijn onderzoeks- en ontwikkelingsafdeling
dat product ook zonder hulp van de fee had kunnen ontwikkelen. Zijn organi-
satie had de basisingrediënten voor die competentie al jaren onder de knie. Hij
had zelfs de eerste op de markt kunnen zijn. Maar niemand – en zeker oscar
zelf niet – had er ooit echt over nagedacht.
Dus na veel denkwerk zegt oscar tegen de competentiefee: “Ik wil dat iedereen
over ons fantastisch merk spreekt”. en zo geschiedt opnieuw.

30. Jeroen De FlanDer 30
Tijdens het daarop volgende jaar ontvangt het bedrijf verschillende prijzen en
oscar komt op de cover van Business Week. Iedereen wil hem spreken, wanhopig
op zoek naar de geheimen van zijn succesvolle merkopbouw.
op een vrijdagmiddag wandelt de voorzitter van de raad van bestuur van het be-
drijf onverwacht zijn bureau binnen. “oscar, je deed het afgelopen jaar fantasti-
sche dingen en ik bied je graag een mooie kans. Word jij het nieuwe bestuurslid
van ons holdingbedrijf?”. Terwijl oscar van de verrassing bekomt, antwoordt hij
zonder verder na te denken: “Ja natuurlijk”.
Die nacht raakt hij niet in slaap. Hij kan maar niet beslissen wat zijn derde en
laatste wens moet worden. Doet hij die nu, dan verliest hij de mogelijkheid om
deze te gebruiken voor toekomstige, nog grotere uitdagingen. Ten slotte beslist
oscar na een slapeloze nacht voor het eerst in zijn carrière dat zijn bedrijf moet
investeren in competentieontwikkeling.
na een moeilijke start went het bedrijf aan het ontwikkelen van nieuwe vaardig-
heden en wordt het er behoorlijk bedreven in. Het bedrijf blijkt zelfs al over rede-
lijk wat unieke competenties te beschikken die uitstekende opstapjes vormen
voor nieuwe producten en een betere distributie.
en luie oscar?
Wel, af en toe is hij nog eens jaloers op Marie. en hij drinkt nog altijd te veel kof-
fie. Maar competentieontwikkeling blijft boven aan zijn agenda staan. Daardoor
klimt zijn bedrijf op van het kneusje van de industrie tot een goede middenmo-
ter. en tot de dag van vandaag heeft hij zijn derde wens niet gebruikt.
Hoe ga jij om met competentiemanagement?

31. Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 31
Aan de slag:
Nuttige links en info:
Zorg voor samenhang tussen ontwikkeling en strategie Steek niet te veel tijd in de ontwikkeling van een woor-
Ik zie vaak managementontwikkeltrajecten die niets met de strategie van denboek. laat je niet overtuigen door een consultant
het bedrijf te maken hebben. Ik hoor vaak managers praten over leider- dat het de moeite loont om een eigen woordenboek te
schapsontwikkeling maar de samenhang tussen competentie-ontwikkeling ontwikkelen. Dit is verspilling. Bespaar jezelf tijd en
en strategie wordt in de helft van de gevallen vergeten. geld en gebruik een bestaande versie. Met wat verfij-
Je strategie – en niet de laatste leertrends of individuele voorkeuren – moet ning is jouw woordenboek klaar in een week.
je ontwikkelsacties aandrijven. Met andere woorden: koppel al je ontwikke-
lingspanningen aan je strategie. DOE:
Ga voor action learning. Plaats managers uit verschil-
Laat je oude competenties varen lende disciplines in een team. Geef ze een actueel
Jouw nieuwe strategie vraagt dat je nieuwe competenties ontwikkelt, maar bedrijfsprobleem waarvan de topmanagers ’s nachts
ook dat je oude competenties loslaat. een deel van de huidige competentie- wakker liggen. Geef ze drie maanden en de nodige
set van je bedrijf wordt dus overbodig of minder belangrijk. Speel hierop in ondersteuning van externe facilitatoren en/of acade-
door bijvoorbeeld activiteiten te outsourcen of door activiteiten te stoppen. mici om een oplossing uit te werken. Deze aanpak
onderneem tegelijkertijd actie om nieuwe competenties te ontwikkelen. biedt veel voordelen. De deelnemers ontdekken op een
Communiceer eerlijk en proactief naar je medewerkers. Steek je hoofd niet actieve manier andere expertisegebieden, ontwikkelen
in het zand, hopend dat niemand de veranderingen zal merken of er niets nieuwe vaardigheden, leren samenwerken met col-
van zal zeggen. realiseer je ook: medewerkers kunnen veranderen maar ze lega’s, vinden oplossingen op uitdagende problemen
hebben voldoende tijd nodig om zich te heroriënteren. en komen in beeld bij het topmanagement.
Houd de juiste vlieghoogte aan // Beperk de tijd in het klaslokaal // Faciliteer informeel leren // Begin niet met het trainen van com-
petenties voordat je managers het proces begrijpen // Neem het standpunt in van de leerling: zorg voor relevantie en context // ...

32. Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 32
Kijk verder dan het programma dat je ontwikkelt.
Hanteer een bedrijfsbrede visie. Zes concrete suggesties:
1. Baseer je op bestaande inhoud en bouw daarop verder.
2. Beperk het aantal modellen. Weersta aan de verleiding
om telkens een nieuw model te introduceren wanneer
je een nieuw programma lanceert.
3. organiseer een grote schoonmaak. Maak een inventa-
ris. orden je modellen volgens de drie rubrieken:
essentieel, leuk om te hebben en niet nodig. Handel
daar ook naar.
4. Steel met trots. Heb je iets niet in huis, zoek het dan
elders. Probeer niet het wiel opnieuw uit te vinden.
5. Gebruik op alle hiërarchische niveaus dezelfde model-
len en technieken.
6. Gebruik dezelfde woordenschat. Maak een woorden-
boek, keur het goed en vooral: houd je eraan.

33. Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 33
Inspirerend verhaal - De Hanoi HILTON
Ik eindig graag met de boodschap: Dreig je ooit de moed te verliezen, denk dan aan dit ongelofelijke verhaal.
op een missie over noord-Vietnam kwam James Stockdale op 9 september 1965, na een parachutesprong uit
zijn beschoten Skyhawk, in een klein dorpje terecht. Hij werd zwaar toegetakeld en aangehouden als krijgsge-
vangene. Stockdale werd naar de Hoa la – de Hanoi Hilton – gevangenis gebracht, waar hij 7 jaar lang stelsel-
matig martelingen onderging. Hij zag dus als geen ander in hoe slecht ze ervoor stonden. Toch bleef hij zijn
mannen doen geloven in een goede afloop en hielp hij hen om de verschrikkelijke martelingen te doorstaan.
In zijn boek Good to Great beschrijft Collins een gesprek dat hij had met Stockdale over zijn strategie tijdens
zijn periode in het Vietnamese kamp voor krijgsgevangenen. Stockdale zei: “Ik twijfelde nooit aan een goede
afloop, maar tegelijkertijd wist ik dat ik de harde realiteit van mijn situatie onder ogen moest zien.” Toen Col-
lins vroeg wie het strafkamp niet overleefde, antwoordde Stockdale: “oh, dat is een gemakkelijk vraag. Dat
waren de optimisten. Zij zeiden: ‘We zijn hier weg met Kerstmis.’ Maar dan was het Kerst en ze waren er nog.
Dan zeiden ze: ‘Het zal met Pasen zijn.’ en met Pasen waren ze er nog altijd. en vervolgens Thanksgiving, en
dan weer Kerstmis. Uiteindelijk gingen de optimisten kapot aan een gebroken hart.”
De uitspraken van Stockdale zijn ondertussen gekend als de Stockdaleparadox: “You must retain faith that you
will prevail in the end and you must also confront the most brutal facts of your current reality.” Vrij vertaald: blijf
geloven in een goede afloop, houd de moed erin maar steek je kop niet in het zand voor de huidige realiteit.
Stockdale kwam vrij op 12 februari 1973. Zijn schouders waren ontwricht, zijn been verbrijzeld door boze dor-
pelingen en zijn rug gebroken. Maar hij had geweigerd te capituleren. In 1976 ontving hij de Medal of Honor.

34. Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 34
Strijd mee tegen de strategietoeristen
Ben je de strategietoeristen ook beu?
Wil je er iets aan doen?
Doe mee aan onze kruistocht
Stem. Laat de wereld weten dat je niets moet hebben van strategietoeristen.
Versterk onze groep op LinkedIn
Leer bij via praktische tips op Twitter.
Deel dit e-boek met je vrienden en collega’s of gebruik de info op je Blog
Blijf up-to-date met de artikels van Jeroen’s blog.

35. Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 35
Over de auteur
Jeroen De Flander is een internationaal strategie- en strategie-implementatie
expert. Hij is een veelgevraagd spreker, workshop facilitator, executive coach en
adviseur. Zijn boek, Strategy execution Heroes, bereikte de amazon bestseller-
lijst in vijf landen.
Zijn boodschap bereikte al meer dan 15.000 mensen in 20 verschillende landen.
Hij werkte samen met meer dan 50 bedrijven waaronder atos Worldline, aXa,
Base, Bridgestone, CeMeX, GDFSuez, Honda, InG, Johnson & Johnson, Kom-
atsu, KPn, Sony, UnIZo en de Vlaamse en Belgische overheid.
Jeroen De Flander is mede-oprichter van the performance factory – een voor-
aanstaand research- , training- en adviesbureau gespecialiseerd in strategie-
implementatie. Jeroen was in een vorig leven wereldwijd verantwoordelijk voor
een adviesgroep van arthur D. little – het oudste strategie-adviesbureau in de
wereld.
Contacteer Jeroen op jeroen@jeroen-de-flander.com
Volg Jeroen’s blog: www.jeroen-de-flander.com
Twitter: @JeroenDeFlander
LinkedIn: http://www.linkedin.com/in/jeroendeflander

36. Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 36
Zin om meer
te lezen?

37. Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 37
Lees Strategiehelden, de Amazon Bestudeer de Strategy execution
bestseller van Jeroen De Flander, Barometer, de grootste SI
uitgegeven door Business Contact benchmark ter wereld, uitgegeven
(NL) en die Keure. (B) door the performance factory.

38. Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 38
Volg de strijd tegen de strategietoeristen op
www.jeroen-de-flander.com

39. Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 39
Stuur dit e-boek door!
Voel je vrij om dit e-boek op je blog of facebookpa-
gina te zetten of te e-mailen naar mensen waarvan
jij denkt dat ze er iets aan hebben.