52 Wochen Erfolg mit Geschäftskunden - Kapitel 02

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Was tote Pferde und die Dakota-Indianer mit modernem Vertrieb zu tun haben
Wie Sie sich nicht länger die Zeit stehlen lassen und Blindleistungen minimieren
Warum sie Nutzen-Argumente nicht dem Marketing überlassen können
Wie Sie unterschiedliche Kaufabsichten individuell herausarbeiten
Warum Umsatzvorhersage wichtig und doch so schwer ist
Wie Sie Ihren Forecast zuverlässig machen
Warum Entscheidungen kurz vor der Unterschrift immer wieder scheitern
Wie Sie als Geburtshelfer der Kundenentscheidung erfolgreich gute Abschlüsse herbeiführen

Wissen alleine genügt nicht, um gute Ergebnisse im Vertrieb zu realisieren. Wichtig ist, dass die wichtigsten Schlüsselaufgaben zuverlässig bewältigt werden. In diesem Kapitel erfahren Sie, was Sie und Ihr Team unbedingt auf die ToDo-Liste setzen und umsetzen sollten, um profitable Beziehungen zu Geschäftskunden aufzubauen und auf Dauer zu erhalten.

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52 Wochen Erfolg mit Geschäftskunden - Kapitel 02

  1. 1. Chancen vs. Nicht-Chancen Individuelle Nutzenideen Umsatz Vorhersage Entscheidungs- Begünstigung Kapitel 02 Schlüssel- Aufgaben
  2. 2. Vertrieb ist Handwerk
  3. 3. Chancen vs. Nicht-Chancen Individuelle Nutzenideen Umsatz Vorhersage Entscheidungs- Begünstigung Kapitel 02 Schlüssel- Aufgaben
  4. 4. „St. Wenceslas riding a dead horse“ Künstler: David Cerny, Prag, Tschechien
  5. 5. Dakota Indianer: Wenn Du ein totes Pferd reitest ... • Wir besorgen eine stärkere Peitsche. • Wir wechseln die Reiter. • Wir sagen: "So haben wir das Pferd doch immer geritten." • Wir gründen einen Arbeitskreis, um das Pferd zu analysieren. • Wir besuchen andere Orte, um zu sehen, wie man dort tote Pferde reitet. • Wir erhöhen die Qualitätsstandards für den Beritt toter Pferde. • Wir bilden eine Arbeitsgruppe, um das tote Pferd wiederzubeleben. • Wir schieben eine Trainingseinheit ein, um besser reiten zu lernen. • Wir stellen Vergleiche unterschiedlich toter Pferde an. • Wir ändern die Kriterien, die besagen, ob ein Pferd tot ist. • Wir kaufen Berater von außerhalb ein, um das tote Pferd zu reiten. • Wir schirren mehrere tote Pferde zusammen an, damit sie schneller werden. • Wir erklären: "Kein Pferd kann so tot sein, dass man es nicht noch schlagen könnte." • Wir machen zusätzliche Mittel locker, um die Leistung des Pferdes zu erhöhen. • Wir machen eine Studie, um zu sehen, ob es billigere Berater gibt. • Wir kaufen etwas zu, das tote Pferde schneller laufen lässt. • Wir erklären, dass unser Pferd "besser, schneller und billiger" tot ist. • Wir bilden eine Task Force, um eine Verwendung für tote Pferde zu finden. • Wir überarbeiten die Leistungsbedingungen für tote Pferde. • Wir richten eine unabhängige Kostenstelle für tote Pferde ein
  6. 6. Glücksspiel 2 Sie bekommen € 50 in bar. Jetzt müssen Sie sich zwischen zwei Möglichkeiten entscheiden: A Sie dürfen sicher € 20 von den € 50 behalten. B 40% Chance, dass Sie die kompletten € 50 behalten dürfen. 60% Risiko, dass Sie alles verlieren.© FotolEdhar - Fotolia.com
  7. 7. Glücksspiel 2 Sie bekommen € 50 in bar. Jetzt müssen Sie sich zwischen zwei Möglichkeiten entscheiden: A Sie verlieren auf jeden Fall € 30 von den € 50. B 60% Risiko, dass Sie alles verlieren. 40% Chance, dass Sie die kompletten € 50 behalten dürfen. © FotolEdhar - Fotolia.com
  8. 8. Fazit Unter Verlustangst treffen wir irrationale Entscheidungen. © FotolEdhar - Fotolia.com
  9. 9. Seuche I Unser Land bereitet sich auf eine Seuche vor. Es werden 600 Todesopfer erwartet. Es gibt zwei alternative Programme zur Seuchenabwehr. Sie müssen zwischen den beiden Programmen entscheiden, die nach allen Erkenntnissen der Medizin diese Auswirkungen haben werden: A Es werden 200 Menschen gerettet. B 1/3 Chance, dass 600 gerettet werden. Aber 2/3 Chance, dass keiner gerettet wird.
  10. 10. Seuche II Unser Land bereitet sich auf eine Seuche vor. Es werden 600 Todesopfer erwartet. Es gibt zwei alternative Programme zur Seuchenabwehr. Sie müssen zwischen den beiden Programmen entscheiden, die nach allen Erkenntnissen der Medizin diese Auswirkungen haben werden: A 400 Menschen sterben. B 1/3 Chance, dass alle 600 gerettet werden. Aber 2/3 Chance, dass keiner gerettet wird.
  11. 11. Chancen vs. Nicht-Chancen Individuelle Nutzenideen Umsatz Vorhersage Entscheidungs- Begünstigung Kapitel 02 Schlüssel- Aufgaben
  12. 12. Produktargumente • Produktargumente beschreiben die charakteristischen Eigenschaften eines Produkts oder einer Dienstleistung. • "Das kostet nur €195,- pro Stunde.„ • "Wir liefern grundsätzlich innerhalb einer Woche.„ • "Wir bieten ein dreistufiges Servicekonzept.„ • Untersuchungen haben ergeben, dass Produktargumente • positiv in Verkaufsgesprächen über Produkte mit niedrigem Preis wirken, und • neutral oder sogar negativ bei großen Investitionssummen sind.
  13. 13. Vorteilsargumente • Vorteilsargumente zeigen auf, wie ein Produkt oder eine Dienstleistung verwendet werden kann und wie sie dem Kunden helfen können. • "... und das bedeutet wesentlich geringere Unterhaltskosten.„ • "Die automatisierte Abschaltung spart Strom.„ • "Unsere Maschine verursacht wesentlich weniger Schadstoffemission als Ihre heutige Maschine.„ • Untersuchungen haben ergeben, dass Vorteilsargumente • positiv in Verkaufsgesprächen über Produkte mit niedrigem Preis wirken, allerdings wenig Effekt bei größeren Investitionen haben und sie
  14. 14. Nutzenargumente • Nutzenargumente zeigen auf, wie ein Produkt oder eine Dienstleistung die individuellen Bedürfnisse des Kunden befriedigt. • "Sie möchten sofort anfangen? Wir könnten gleich heute ab Lager liefern.„ • "Das wird den Geschwindigkeitszuwachs bringen, den Sie benötigen.„ • "Die von Ihnen geforderten maximalen Systemausfallzeiten werden mit unserem Angebot sogar noch um 30% unterschritten.„ • Untersuchungen haben ergeben, dass Nutzenargumente • generell positiv in Verkaufsgesprächen jeder Größenordnung wirken und
  15. 15. Argumente im Vergleich Phase I Bedarf definieren Phase II Möglichkeiten untersuchen Phase III Risiken abwägen Bedeutungwährenddes Verkaufsprozesses Nutzen- Argumente Vorteils- Argumente Produkt- Argumente (nach Michael Bosworth) Zeitablauf während des Verkaufsprozesses
  16. 16. Chancen vs. Nicht-Chancen Individuelle Nutzenideen Umsatz Vorhersage Entscheidungs- Begünstigung Kapitel 02 Schlüssel- Aufgaben
  17. 17. Meilensteine (vereinfacht) Kürzel Kurzbeschreibung notwendige Voraussetzungen zum Erreichen des Meilensteins E Begründeter Verdacht Kunde passt in unsere Zielgruppe, Vision wurde im Gespräch vermittelt , Erster Visions-Brief/E-Mail versendet D Qualifizierter Kontakt Kriterien im Assessment geklärt. Kontakt hat Schmerz dargelegt ,Kontakt hat Vision ausgebildet ,Kontakt hat sich bereit erklärt, im Beschaffungsprozess weiter mit uns zu gehen, Zugang zum Entscheider wurde vereinbart C Qualifizierter Zugang zum Entscheider Zugang zum Entscheider erreicht, Entscheider hat Schmerz dargelegt, Entscheider hat Vision ausgebildet, Entscheider hat sich bereit erklärt, im Beschaffungsprozess weiter mit uns zu gehen und ist in der Lage die Investition zu entscheiden, Phasenmodell vorgeschlagen , Einverständnis zum Phasenmodell mündlich erklärt B Entscheidung steht aus Phasenmodell mit Terminen ausgestaltet, Vorgespräch zum Angebot abgehalten, Investition detailliert besprochen, Angebot erstellt und verschickt A Umsatz in Greifweite Mündliche Zustimmung zum Angebot erreicht, Detaillierte Verhandlungen mit dem Einkauf W Gewonnen Schriftlichen Auftrag erhalten L Verloren Lost Business Report erstellen, Interessenten-Datenbank aktualisieren.
  18. 18. Meilensteine (vereinfacht) Kürzel Kurzbeschreibung notwendige Voraussetzungen zum Erreichen des Meilensteins Umsatz- wahrscheinlichk eit E Begründeter Verdacht Kunde passt in unsere Zielgruppe, Vision wurde im Gespräch vermittelt , Erster Visions-Brief/E-Mail versendet 5% D Qualifizierter Kontakt Kriterien im Assessment geklärt. Kontakt hat Schmerz dargelegt ,Kontakt hat Vision ausgebildet ,Kontakt hat sich bereit erklärt, im Beschaffungsprozess weiter mit uns zu gehen, Zugang zum Entscheider wurde vereinbart 20% C Qualifizierter Zugang zum Entscheider Zugang zum Entscheider erreicht, Entscheider hat Schmerz dargelegt, Entscheider hat Vision ausgebildet, Entscheider hat sich bereit erklärt, im Beschaffungsprozess weiter mit uns zu gehen und ist in der Lage die Investition zu entscheiden, Phasenmodell vorgeschlagen , Einverständnis zum Phasenmodell mündlich erklärt 50% B Entscheidung steht aus Phasenmodell mit Terminen ausgestaltet, Vorgespräch zum Angebot abgehalten, Investition detailliert besprochen, Angebot erstellt und verschickt 10% A Umsatz in Greifweite Mündliche Zustimmung zum Angebot erreicht, Detaillierte Verhandlungen mit dem Einkauf 90% W Gewonnen Schriftlichen Auftrag erhalten 100% L Verloren Lost Business Report erstellen, Interessenten-Datenbank aktualisieren. 0%
  19. 19. Chancen vs. Nicht-Chancen Individuelle Nutzenideen Umsatz Vorhersage Entscheidungs- Begünstigung Kapitel 02 Schlüssel- Aufgaben
  20. 20. ©Fotolia shotsstudio
  21. 21. Entscheidungsphasen Vorgang Aus der Sicht des Kunden Interessant ist Abwägen auswählen Vor-, Nachteile und Möglichkeiten Festlegen verzichten Beste Lösung, Alleinstellung Entscheidungs-Flimmern Planendes Handeln sich trösten Erfolg, Praxis
  22. 22. Ohne VisionSelling® (nach Michael Bosworth) Bedeutungwährenddes Verkaufsprozesses Risiko Preis Vision Problem Zeitablauf während des Verkaufsprozesses Phase III Risiken abwägen Phase II Möglichkeiten untersuchen Phase I Bedarf definieren
  23. 23. VisionSelling® Risiko Preis Vision Problem Phase III Risiken abwägen Phase II Möglichkeiten untersuchen Phase I Bedarf definieren Bedeutungwährenddes Verkaufsprozesses Zeitablauf während des Verkaufsprozesses
  24. 24. Nächster Termin 6. August 2014 3. Kapitel Wunschkunde n Eindeutige Zielgruppe(n) als Richtwertgeber für effektiven Vertrieb

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