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Come ti cambio l'organizzazione con un Capo Progetto e un Team SCRUM

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Quali possono essere gli impatti su una organizzazione complessa quando un Team Agile ha la duplice missione di generare valore, realizzando un prodotto di qualità e quella di contribuire a modificare i processi operativi e il modo in cui si fa assicurazione qualità?
Le grandi organizzazioni del settore bancario e dell' ingegneria dei sistemi, dato il numero di funzioni (non lean/agile) e il numero di persone coinvolte, non possono prescindere dal seguire processi operativi definiti che garantiscano il rispetto delle normative di settore. In questo caso, può essere selezionato un team agile la cui mission sia non solo generare valore realizzando un prodotto di qualità ma anche diffondere per contagio il cambiamento nell'organizzazione contribuendo a modificare i processi operativi e il modo in cui si fa assicurazione qualità. In questo modo la cultura si diffonde nell'organizzazione creando terreno fertile alle successive iniziative agili.Quando la creazione di valore per il business dell’organizzazione implica l’esplorazione di nuove funzionalità, nuove tecnologie e la conformità a stringenti requisiti di normativa, le funzioni Assicurazione Qualità e Sviluppo vanno a braccetto nel prevenire i rischi e a diffondere l’agilità.

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Come ti cambio l'organizzazione con un Capo Progetto e un Team SCRUM

  1. 1. Come ti cambio l’organizzazione con un Team Scrum e un Project Manager Stefania Di Cristofalo
  2. 2. Digital Transformation Agile Adoption Process Improvement & Compliance Training & Coaching www.inspearit.com
  3. 3. Agile Manifesto Individuals and interactions over processes and tools Working software over comprehensive documentation Customer collaboration over contract negotiation Responding to change over following a plan We are uncovering better ways of developing software by doing it and helping others do it. Through this work we have come to value: That is, while there is value in the items on the right, we value the items on the left more. Kent Beck Mike Beedle Arie van Bennekum Alistair Cockburn Ward Cunningham Martin Fowler James Grenning Jim Highsmith Andrew Hunt Ron Jeffries Jon Kern Brian Marick Robert C. Martin Steve Mellor Ken Schwaber Jeff Sutherland Dave Thomas
  4. 4. Le organizzazioni complesse hanno bisogno di Processi… Linear is Known Complicated is Knowable Complex is perceived …Agili
  5. 5. Cosa pensano i Quality Manager dei Team Scrum?
  6. 6. Cosa pensano gli agilisti dei processi dell’organizzazione? «Processi Agili» Ossimoro?
  7. 7. Trovare la giusta misura
  8. 8. IL cambiamento non è doloroso, solo la resistenza al cambiamento lo è. Buddha
  9. 9. L’esperimento condotto da Stephenson nel 1967 ha coinvolto 10 scimmie, una gabbia, una banana, una scala e uno spruzzatore di acqua gelata. Perché facciamo quello che facciamo?
  10. 10. La sindrome di impotenza appresa L’inutilità dei propri sforzi di modificare una situazione stressante conduce all’apprendimento della propria impotenza Seligman Organizzazione disfunzionale Processi faraginosi Team demotivati
  11. 11. Perché ci troviamo in questa situazione? Parte la ricerca delle cause …Stevenson e Seligman contribuiscono Si avviano programmi di miglioramento processi che però…
  12. 12. BIAS DELLA DISTORSIONE RETROSPETTIVA Si enfatizzano come evidenti gli elementi che secondo noi hanno provocato l’evento. Ci fa credere di essere più bravi a prevedere il futuro di quanto lo siamo in realtà.
  13. 13. Non si può risolvere un problema usando la stessa mentalità che lo ha creato.
  14. 14. Competente Mente Aperta Curioso Determinato Sperimenta Sa Comunicare Sa assumersi rischi Deve sviluppare un prodotto complesso e innovativo Il prodotto ha una forte rilevanza di business
  15. 15. AIM, ADJUST, FIRE, AIM, ADJUST, AIM, FIRE… I processi dell’organizzazione devono evolvere continuamente.
  16. 16. Empirical ApproachI processi dell’organizzazione devono evolvere sulla base di un processo empirico ADATTAMENTOISPEZIONE TRASPARENZA
  17. 17. La perfezione non si ottiene quando non c’è più nulla da aggiungere ma quando non c’è più nulla da togliere Antoine De Saint-Exupery I processi devono stabilire ciò che è essenziale
  18. 18. Un processo essenziale?
  19. 19. 19 Scrum è un processo senza sovrastrutture, l’essenziale affinchè un team possa governare lo sviluppo di Product Shippable Increment in modo agile Ruoli: Product Owner, Scrum Master, Dev Team che hanno la responsabilità di produrre qualcosa: Product Backlog Sprint Backlog Product Shippable Increment Attraverso una sequenza di attività: Sprint Planning Sprint Execution Sprint Review Sprint Retrospective Refinement Meeting Nel rispetto di alcune regole: Definition of Ready Definition of Done COSA, QUANDO, CHI e un po’ di «COME»
  20. 20. Il processo SCRUM è sufficiente a garantire la conformità a specifici requisiti di normativa relativi ai processi di Ingegneria?
  21. 21. Architecture & Design Software Development Testing Configuration Management Security & Safety Process Owner Process Owner Process Owner Process Owner Process Owner • I requisiti di normativa che hanno impatto sulle pratiche di ingegneria e sul loro flusso • Le pratiche concordate con i Process Owner che consentono di assicurare la qualità di prodotto in modo sostenibile SI… inoculando un po’ di «COSA e COME» senza modificare il «CHI» e «QUANDO»
  22. 22. Il processo SCRUM è sufficiente per rispondere alle esigenze interne dell’organizzazione e alle domande che si pone il Management?
  23. 23. Portfolio Management Project Management Performance Management Continuous Improvement Quality Assurance Process Owner Process Owner Process Owner Process Owner Process Owner Le pratiche che consentono di dare al management le risposte necessarie a integrare lo sviluppo agile nella value stream di appartenenza. SI… inoculando un po’ di «COSA e COME» senza modificare il «CHI» e «QUANDO»
  24. 24. Process Onwers e Team SCRUM concordano i Working Agreement che conciliano processi e agilità - Project Lift-off - Release Planning - Team Lift-off - Sprint Execution - DOR e DOD
  25. 25. Come avviene la definizione dei «Processi Agili» ?
  26. 26. Il Team conosce ciò che è essenziale fare per realizzare un Product Increment Gli esperti di Engineering, Safety, Security, Work Environment,…, dell’organizzazione sanno cosa è essenziale fare per realizzare uno Shippable Product Increment Lo Scrum Master, il Product Owner, Project Manager sanno cosa è essenziale fare per contribuire alla gestione della Value Stream di riferimento. E’ il Team Scrum con i Process Owner che rende i processi Agili Le pratiche sperimentate danno forma ai processi
  27. 27. Il ciclo di vita agile scandisce il tempo della funzione qualità Quality Assurance Quality Engineer (Process Owner) Dalla rilevazione delle non conformità Alla identificazione dei rischi durante gli incontri di lift-off, release planning, iterazioni
  28. 28. I Team Scrum sanno cosa è essenziale per realizzare un Product Increment Il Team Agile contribuisce a definire i processi IT dell’organizzazione I Team SCRUM creano valore realizzando prodotti/sistemi e cambiando i processi IT dell’organizzazione
  29. 29. Transformation Team Process Owners Team Community of Practices PSI Obiettivi Processi Agili Working Agreements Trasformazione
  30. 30. L’organizzazione agile C’è identità funzionale tra corpo e mente. Alexander Lowen
  31. 31. © inspearit - Author - Place Saturday, February 3, 201831 Grazie stefania.dicristofalo@inspearit.com www.stefaniadicristofalo.com

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