Unidad II Planificación Estratégica IC

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Unidad II Planificación Estratégica IC

  1. 1. Declaración que describe el propósito o trabajo de la organización. (Algunas misiones incluyen también los valores y creencias organizacionales o describen cómo la organización alcanzará su propósito.) La misión debe contestar a las siguientes preguntas: ¿Quién está haciendo el trabajo? ¿Qué se está haciendo? ¿Dónde se está haciendo? ¿Por qué se está haciendo? ¿Para quién se está haciendo (beneficiario)? La misión de toda empresa, grande o pequeña, es la de satisfacer determinadas necesidades o deseos de ciertos grupos de personas u organizaciones (consumidores, usuarios o clientes) que, en conjunto, forman sus mercados.
  2. 2. Figura 2.1. La “fórmula” de Babich para elaborar la misión de la empresa Ejemplo 1 ¿Qué debemos hacer? "La misión de nuestra empresa es satisfacer las necesidades de...". 2 ¿Dirigido a quién? "los consumidores, usuarios o clientes que pertenecen a los segmentos de mercado..." 3 ¿Cómo? "suministrando productos y servicios que respondan, en términos de calidad, niveles de satisfacción, rapidez, etcétera, a..."
  3. 3. Y de ahí que siempre (siempre) la razón de ser y la misión de una empresa esté fuera de ella (en el mercado) y no dentro de la Organización. Ejemplo "Nuestra misión es potenciar el nivel de vida de los clientes comerciales y residenciales del Sur de California suministrándoles energía eléctrica sin interrupción.“ Babich señala que: "El secreto de una declaración de misión eficaz es mantenerla simple y centrada en los beneficios que los consumidores obtendrán de sus productos o servicios.“ 30 PREGUNTAS QUE LE AYUDARÁN A DETERMINAR LA MISIÓN DE SU EMPRESA
  4. 4. Sobre su empresa, sus productos y servicios 1. ¿A qué se dedica su empresa? 2. ¿Qué productos o servicio ofrece? 3. ¿Qué productos o servicios procuran sus consumidores, usuarios o clientes que su empresa no ofrece? 4. ¿Qué hacen, en realidad, sus productos y/o servicios por los consumidores, usuarios o clientes? ¿Qué beneficios les aportan? ¿Cuál es la necesidad última que satisfacen? 5. ¿Por qué lo hacen? ¿Cuándo lo hacen? 6. ¿Por qué no hacen lo que los consumidores, usuarios o clientes procuran? ¿En qué fallan? 7. ¿Qué podrían hacer que no están haciendo ahora? 8. ¿Qué es lo que usted compra? ¿Por qué? 9. ¿Cuáles son sus productos o servicios más importantes? 10. ¿Cuáles son los que le aportan más beneficios a la empresa?
  5. 5. Sobre la evolución en el tiempo 11. ¿Qué es diferente en el área de negocios en el que opera su empresa, comparándolo cómo es hoy respecto a como era hace cinco años? 12. ¿Hace diez años? 13. ¿Cómo ha cambiado su empresa para responder a esos cambios? 14. ¿Cómo prevé que será dentro de cinco años el área de negocios en que opera su empresa? 15. ¿Dentro de diez años? 16. ¿Cuáles son las deficiencias que detecta en su empresa en la actualidad respecto a los cambios futuros del entorno? 17. ¿Qué deberá ser diferente en su empresa para que pueda adecuarse a los cambios que Prevé?
  6. 6. Sobre la clientela 18. ¿Quiénes son sus clientes, consumidores o usuarios finales? 19. ¿Cuáles son sus principales mercados? 20. ¿Cuáles son las características principales de sus clientes (por ejemplo: edad, sexo, localización, estilo de vida; tamaño de las empresas que compran sus productos o servicios, localización, área de actividad, etcétera)? 21. ¿Qué otros grupos de clientes podrían comprar los productos o servicios de su empresa que aún no lo están haciendo? ¿Por qué no los están comprando? 22. ¿Por qué los clientes dejan de comprar en su empresa? ¿Qué procuran que su empresa no les ofrece? Sobre la competencia 23. ¿Qué es lo que usted trata de hacer mejor en su empresa? 24. ¿Qué es lo que usted procura hacer de forma diferente a como lo hacen sus competidores? 25. ¿En cuáles de sus productos o servicios se siente más fuerte y menos afectado por los competidores? 26. ¿Quiénes son sus principales competidores? 27. ¿En qué son más fuertes sus competidores? Sobre el entorno de su empresa 28. ¿Cuáles son los avances tecnológicos que se están produciendo en su sector de negocios? 29. ¿Qué tendencia de crecimiento muestra el sector de negocios en que opera su empresa: rápido desarrollo, crecimiento lento, estancamiento, declive? (Nótese que nos referimos al área, no a su empresa.) 30. ¿Qué otros sectores están afectando o podrían afectar en el futuro al área de negocios en que opera su empresa?
  7. 7. Resumen •Corta •Fácil de recordar •Inspiradora •Fácil de comprender y entender •Habla de nosotros •Habla del mercado
  8. 8. Desarrollar una visión de futuro para la empresa significa: Determinar cómo se desea que sea la empresa a medio y largo plazo (dentro de cinco o más años). Usted puede determinar que dentro de cinco años su empresa deberá ser reconocida por una o varias de las siguientes características: • La empresa que ofrece la más alta calidad en su sector de negocios. • La que ofrece los precios más bajos. • La que ofrece el mejor servicio al cliente. • La que ofrece la gama más amplia de productos o servicios. • La que mayor número de innovaciones incorpora. • La que está más especializada en determinado tipo de clientes. • La que ha logrado establecer la más amplia y sólida red de distribución en el país, en la ciudad, en la región. • La que más exporta en su sector de negocios. Etcétera.
  9. 9. Nótese que ya no se trata de "sueños", "ilusiones" o simples "deseos", sino de propósitos muy claros y precisos; es decir, de objetivos y metas a largo plazo. No olvide que: El futuro de su empresa dependerá en parte de lo que suceda en su entorno, pero, en especial, será la consecuencia de lo que se decida y haga dentro de la empresa. No se trata Por ejemplo, cuánto deberá estar vendiendo, cuáles van a ser sus beneficios, cuántos empleados tendrá, cuantos metros cuadrados deberá ocupar, cómo será la organización de la empresa, etcétera. El objetivo es responder, con la mayor precisión posible, a las dos siguientes preguntas: • ¿Cómo pensamos que serán los mercados en los que prevemos que operará nuestra empresa dentro de cinco a diez años? • En consecuencia, ¿cómo deberá ser nuestra empresa dentro de cinco a diez años para que esté en capacidad de responder a los requerimientos de esos mercados?
  10. 10. Características Resumen Futurista Clara y Visible Audaz Proyectada a 5 años mínimo Debe ser Cuantitativa Competitiva (se compara con la competencia) Superlativa (superar a la competencia ser #1)
  11. 11. La elaboración de la misión y la visión le aportan a la empresa importantes beneficios; los principales son: • Centra la atención de todo el personal en el logro de los grandes objetivos de la empresa; es decir, los que en realidad son importantes y determinantes para su futuro. • Obliga a los responsables de las distintas áreas de la organización a establecer programas de trabajo, prioridades, calendarios, que sean coherentes con los objetivos a medio y largo plazo (y no sólo que respondan a las metas a corto plazo de cada área). • Mejora la coordinación entre las diferentes áreas de la organización y facilita que se produzca el "efecto sinergia" entre ellas.
  12. 12. Valor es: todo lo que favorece al desarrollo, realización y excelencia de toda persona, empresa y/o sociedad”
  13. 13. 1.- Religiosos; 2.- Éticos y morales; 3.- Jurídicos; 4.- Socio políticos; 5.- Familiares; 6.- Educativos; 7.- Estéticos; 8.- Científicos; 9.- Históricos; 10.- Organizacionales; La productividad, la calidad, el servicio, responsabilidad social.
  14. 14. Se refiere al análisis del ambiente externo o la identificación de los factores exógenos existentes fuera de la empresa, tanto en sus aspectos positivos (oportunidades), como negativos (amenazas).Los mismos no pueden ser controlados por la empresa. El análisis abarca: Los mercados atendidos por la empresa, sus características actuales y tendencias futuras, oportunidades y perspectivas La competencia las empresas que actúan en el mismo mercado disputándose los mismos clientes, consumidores o recursos. Los factores externos como la coyuntura económica, tendencias políticas, sociales, culturales, legales, ecológico, etc. que afectan a la sociedad y a las empresas existentes en ella.
  15. 15. • La evolución económica del país, sus condiciones de crecimiento y desarrollo, los aspectos económicos de las relaciones internacionales, los tratados de comercio. • Los cambios demográficos y culturales que alteran los niveles de demanda. • La emergencia de recursos tecnológicos y avances científicos que la empresa debería conocer y eventualmente adoptar. • Los cambios que experimenten el conjunto de las necesidades ciudadanas en materia de transportes, comunicaciones, información y participación.
  16. 16. • Las políticas públicas y las prioridades que se han definido para el sector al que pertenece la empresa. • Riesgo de factores naturales, estaciónales (clima, terremotos, inundaciones, sequía) y los planes de contingencia pertinentes. • La competencia privada y de servicios similares y el desempeño privado en áreas comparables. • Regulaciones legales pertinentes a la actividad de la empresa.
  17. 17. POLÍTICO ECONÓMICO SOCIAL TECNOLÓGICO ECOLÓGICO Legislación Regímenes Organización territorial Ciclo económico Tendencia PIB Tipo de Interés Oferta monetaria Tasa inflación Tasa Empleo Renta disponible Disponibilidad y coste de la energía Demografía Distribución de la Renta Movilidad laboral Cambios estilos de vida Actitudes ante el trabajo y ocio Consumismo Nivel educativo Gastos Gubernamentale s en investigación Apuesta en Innovación Nuevos desarrollos Velocidad transferencia tecnológica Tasa obsolescencia Calentamiento Hábitat y biodiversidad Calidad del aire y agua Calidad de la tierra
  18. 18. Las oportunidades no son permanentes, ni en el tiempo, ni para cada servicio y se podría afirmar que las amenazas son tales solo hasta que son identificadas, ya que desde ese mismo momento, bien manejadas, pueden transformarse en excelentes oportunidades para la acción.
  19. 19. FACTORES EXTERNOS CLAVE Competidores Proveedores Distribuidores Entidades Financieras Clientes Trabajadores Comunidades Gerentes Accionistas Sindicatos Grupos especiales de interés Productos Oportunidades Y Amenazas
  20. 20. AMENAZAS OPORTUNIDADES Nuevos competidores Productos/servicios sustitutivos Reducción de mercados Legislación restrictiva Presión competitiva Ciclo del negocio vulnerable Nuevas necesidades Cambios demográficos Pocos proveedores Competencia desleal Nuevos mercados Nuevas líneas de productos/mercados Diversificación de productos/servicios Integración vertical Integración horizontal Pocos competidores Innovación tecnológica Crecimiento del mercado Productos/servicios adicionales Nuevos clientes/usuarios
  21. 21. integradas verticalmente están unidas por una jerarquía y comparten un mismo dueño. El ejemplo clásico de la integración vertical es el de las empresas petroleras: una misma empresa puede reunir bajo su control tareas tan disímiles como la exploración, la perforación, producción, transporte, refinación, comercialización, distribución comercial y venta al detalle de los productos que procesa. Existen tres variedades de integración vertical: integración vertical hacia atrás, hacia delante y compensada. En la integración vertical hacia atrás, la compañía crea subsidiarias que producen algunos de los materiales utilizados en la fabricación de sus productos. Por ejemplo, una compañía automovilística puede poseer una empresa de neumáticos, una de vidrio y una de metal. El control de estas subsidiarias se justifica para crear un suministro estable de materiales y asegurar una calidad constante en el producto final. En la integración vertical hacia delante, la compañía establece subsidiarias que distribuyen o venden productos tanto para los consumidores como para su propio consumo. Como ejemplo, sería un estudio de cine que poseyera una cadena de teatros donde proyectar sus películas. En la integración vertical compensada, la empresa establece subsidiarias que le suministran materiales a la vez que distribuyen los productos fabricados.
  22. 22. la integración horizontal es una teoría de propiedad y control. Es una estrategia utilizada por una corporación que busca vender un tipo de producto en numerosos mercados. Para alcanzar esta cobertura de mercado, se crean multitud de empresas subsidiarias La GAP Inc. corporación de venta de productos textiles constituye un buen ejemplo de un negocio que practica la integración horizontal. GAP Inc. controla tres compañías distintas, Banana Republic, Old Navy, y la marca GAP propiamente dicha. Cada compañía posee tiendas que venden prendas diseñadas a satisfacer las necesidades de diferentes grupos. Banana Republic vende ropa de más alto costo con una imagen de gama alta, las tiendas GAP venden ropa de precios moderados que se dirijan a hombres y mujeres de todas las edades y Old Navy vende prendas baratas orientadas especialmente a niños y jóvenes, sin excluir el resto de edades.
  23. 23. Tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control.
  24. 24. Ejemplos de la parte interna del análisis FODA  Logística  Compras  Aprovechamiento del espacio  Conservación  Sistemas  Control de stock  Control Físico  Operaciones  Descripción técnica  Mantenimiento preventivo  Costos Fijos 24
  25. 25. Considere  Análisis de Recursos Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles.  Análisis de Actividades Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad  Análisis de Riesgos Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.  Hágase preguntas como éstas:  ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores?  ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan? 25
  26. 26. Clasificación básica de las fortalezas Fortalezas Organizacionales Comunes Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia. Fortalezas Distintivas Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria. 26
  27. 27. Clasificación básica de las fortalezas  Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad económica.  La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste después que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia. 27
  28. 28. Considere Análisis del Entorno Estructura de su industria (Proveedores,canales de distribución, clientes, mercados, competidores).  Grupos de interés Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.  El entorno visto en forma más amplia Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.  Pregúntese:  ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?  ¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene? 28
  29. 29. 29
  30. 30. PLANTILLA DE ANALISIS FODA 30 FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS Tema del análisis: (defina aquí el tema a analizar)
  31. 31. FORTALEZAS  ¿Ventajas de la propuesta?  ¿Capacidades?  ¿Ventajas competitivas?  ¿PUV's (propuesta única de vetas)?  ¿Recursos, activos, gente?  ¿Experiencia, conocimiento, datos?  ¿Reservas financieras, retorno probable?  ¿Marketing – alcance, distribución, awareness?  ¿Aspectos innovadores?  ¿Ubicación geográfica?  ¿Precio, valor, calidad?  ¿Acreditaciones, calificaciones, certificaciones?  ¿Procesos, sistemas, TI, comunicaciones?  ¿Cultural, actitudinal, de comportamientol?  ¿Cobertura gerencial, sucesión? 31
  32. 32. DEBILIDADES  ¿Desventajas de la propuesta?  ¿Brechas en la capacidad?  ¿Falta de fuerza competitiva?  ¿Reputación, presencia y alcance?  ¿Aspectos Financieros?  ¿Vulnerabilidades propias conocidas?  ¿Escala de tiempo, fechas tope y presiones?  ¿Flujo de caja, drenaje de efectivo?  ¿Continuidad, robustez de la cadena de suministros?  ¿Efectos sobre las actividades principales, distracción?  ¿Confiabilidad de los datos, predictibilidad del plan?  ¿Motivación, compromiso, liderazgo?  ¿Acreditación, etc?  ¿Procesos y sistemass, etc?  ¿Cobertura gerencial, sucesión? 32
  33. 33. OPORTUNIDADES  ¿Desarrollos del mercado?  ¿Vulnerabilidades de los competidores?  ¿Tendencias de la industria o de estilo de vida?  ¿Desarrollos tecnológicos e innovaciones?  ¿Influencias globales?  ¿Nuevos mercados, verticales, horizontales?  ¿Mercados objetivo nicho?  ¿Geografía, exportación, importación?  ¿Nuevas propuestas únicas de venta?  ¿Tácticas - sorpresa, grandes contratos, etc?  ¿Desarrollo de negocios o de productos?  ¿Información e investigación?  ¿Sociedades, agencias, distribución?  ¿Volúmenes, producción, economías?  ¿Influencias estacionales, del clima, o de la moda? 33
  34. 34. AMENAZAS  ¿Efectos políticos?  ¿Efectos legislativos?  ¿Efectos ambientales?  ¿Desarrollos de TI?  ¿Intenciones de los competidores?  ¿Demanda del mercado?  ¿Nuevas tecnologías, servicios, ideas?  ¿Contratos y alianzas vitales?  ¿Mantener las capacidades internas?  ¿Obstáculos enfrentados?  ¿Debilidades no superables?  ¿Pérdida de personal clave?  ¿Respaldo financiero sostenible?  ¿Economía – local o extranjera?  ¿Influencias estacionales, del clima, o de la moda 34
  35. 35. Ejemplo de ANÁLISIS FODA  Este ejemplo está basado en una situación imaginaria. El escenario es una empresa manufacturera, negocio-a-negocio, que históricamente había dependido de distribuidores para que llevaran sus productos al cliente final. La oportunidad, y en consecuencia el objeto del análisis FODA, es para la empresa crear una nueva compañía propia, que distribuya directamente sus productos a ciertos sectores de clientes finales, que no están siendo cubiertos por sus distribuidores actuales. 35
  36. 36. FORTALEZAS  Control y dirección sobre las ventas al cliente final  Producto, calidad y confiabilidad del producto  Mejor desempeño del producto, comparado con competidores  Mejor tiempo de vida y durabilidad del producto  Capacidad ociosa de manufactura  Algunos empleados tienen experiencia en el sector del cliente final  Lista de clientes disponible  Capacidad de entrega directa  Mejoras continuas a los productos  Se puede atender desde las instalaciones actuales  Los productos tienen la acreditación necesaria  Los procesos y la TI se pueden adaptar  La gerencia está comprometida y confiada 36
  37. 37. DEBILIDADES  La lista de clientes no ha sido probada  Ciertas brechas en el rango para ciertos sectores  Seríamos un competidor débil  Poca experiencia en mercadeo directo  Imposibilidad de surtir a clientes en el extranjero  Necesidad de una mayor fuerza de ventas  Presupuesto limitado  No se ha realizado ninguna prueba  Aún no existe un plan detallado  El personal de entrega necesita entrenamiento  Procesos y sistemas  El equipo gerencial es insuficiente 37
  38. 38. OPORTUNIDADES  Se podrían desarrollar nuevos productos  Los competidores locales tienen productos de baja calidad  Los márgenes de ganancia serán buenos  Los clientes finales responden ante nuevas ideas  Se podría extender a otros países  Nuevas aplicaciones especiales  Puede sorprender a la competencia  Se podrían lograr mejores acuerdos con los proveedores 38
  39. 39. AMENAZAS  Impacto de la legislación  Los efectos ambientales pudieran favorecer a los competidores grandes  Riesgo para la distribución actual  La demanda del mercado es muy estacional  Retención del personal clave  Podría distraer del negocio central  Posible publicidad negativa  Vulnerabilidad ante grandes competidores 39
  40. 40. LA MATRIZ FODA  Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un primer plano, nos permite determinar los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, lo que implica ahora hacer un ejercicio de mayor concentración en dónde se determine, teniendo como referencias a la Misión y la Visión, cómo afecta cada uno de los elementos de FODA. Después de obtener una relación lo más exhaustiva posible, se ponderan y ordenan por importancia cada uno de los FODA a efecto de quedarnos con los que revisten mayor importancia. 40
  41. 41. LA MATRIZ FODA 41
  42. 42. 42
  43. 43. La Estrategia DA (Mini-Mini) En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades –vs- Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una institución que estuviera enfrentada sólo con amenazas externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situación totalmente precaria. De hecho, tal institución tendría que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidación. Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, esa institución podría reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o para esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posición DA se deberá siempre tratar de evitar. 43
  44. 44. La Estrategia DO (Mini-Maxi) La segunda estrategia, DO (Debilidades –vs- Oportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una institución podría identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado. Por ejemplo, la UNFV se le podría presentar la oportunidad de una gran demanda por sus egresados, pero su capacidad instalada podría ser insuficiente. Una estrategia posible sería adquirir esa capacidad con instalaciones gubernamentales. Una táctica alternativa podría ser obtener mayor presupuesto para construir las instalaciones necesarias. Es claro que otra estrategia sería el no hacer absolutamente nada y dejar pasar la oportunidad y que la aproveche la competencia. 44
  45. 45. La Estrategia FA (Maxi-Mini)  Esta estrategia FA (Fortalezas –vs- Amenazas), se basa en las fortalezas de la empresa u organización que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una empresa fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una empresa deben ser usadas con mucho cuidado y discreción. 45
  46. 46. La Estrategia FO (Maxi-Maxi) A cualquier empresa le agradaría estar siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas –vs- Oportunidades) Tales empresas podrían echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios. Por ejemplo, la UNFV con su prestigio ampliamente reconocido como una de sus grandes fortalezas, podría aprovechar la oportunidad de la gran demanda externa por profesionales altamente capacitados. 46

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