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Vietnam HR strategy

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ベトナム日系企業向けの採用・育成戦略策定の入門編です

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Vietnam HR strategy

  1. 1. 【For  internal  use】   Vietnam  HR  Strategy
  2. 2. 目次 第1章   1.変化する人事部門の役割    -­‐HRは人材管理から働く意義の形成へ    -­‐企業は3つの市場から評価される    -­‐人材こそが唯一の競争優位性に    -­‐文化をまたいだマネジメントの必要性   2..なぜ組織は失敗するのか    -­‐軍隊モデルと都市モデル    -­‐マネージャとリーダーの違い   3.なぜ人は辞めるのかの構造分析     -­‐離職率が高い=マネジメントの敗北     -­‐組織の2つの機能     -­‐人の2つの切り分け 4.組織に求められる教育体制     -­‐キャリア形成における個人の役割の拡大   5.育成を考える     -­‐典型的な問題から考える組織の成功要因     -­‐知的労働者のためのモチベーション理論     -­‐ベトナム人は本当に非論理的なのか  
  3. 3. 目次 第2章   1.募集準備    -­‐募集準備で採用成功の8割は決まる    -­‐要件定義   2.HRサービスの選択    -­‐強み/弱みの理解    -­‐各社ごとのコミュニケーション方法の確立   3.面接の2つの目的    -­‐評価と魅力付け    -­‐評価を決定づける2つの要素    -­‐STAR理論を用いた人物評価    -­‐オファーはラブレター   4.入社後フォローアップ    -­‐組織の成功循環モデルを用いた育成ステップ    -­‐タイミングを押さえたフィードバック面談の実施  
  4. 4. 目次 About  Viecoi  Co.,  Ltd   Viecoi  is  Human  Capital  Management  firm  in  Vietnam  for  domesJc  market  and   managing  Japanese  business  school  for  Vietnamese  execuJve  talent       Our  product   Bonus  model  recruiJng  service「Viecoi」 URL:hSp://viecoi.vn/     For  Over  20M  execuJve  talent  service   Viecoi  ExecuJve   URL:hSp://execuJve.viecoi.vn/     Japanese  business  school  for  execuJve  talent   Viecoi  Japanese  business  school   URL:hSp://school.viecoi.vn/     Contact:   3F  55-­‐57  Nguyen  Van  Giai,  Dist1,  HCM   Anzai  (Mr.):anzai@viecoi.tokyo  
  5. 5. 変化する人事部門の役割   HRは人材管理から働く意義の形成へ     動機が「成功報酬」から「内発的動機」へ移行   モチベーション   1.0 モチベーション   2.0 モチベーション   3.0 食べるため(生理的衝動)   eg:戦後日本 成功報酬(外発的)   eg:実力主義,飴と鞭 内発的動機   eg:働きたいから働く
  6. 6. 変化する人事部門の役割   企業は3つの市場から評価されるが、   労働市場を軽視し過ぎる傾向がある   個人   財やサービスを購入 企業   仕入れて生産、販売   市場   ・生産市場 ・労働市場 ・資本市場     モチベーション3.0の世界において   労働市場での評価基準が変化している   発展 交換
  7. 7. 変化する人事部門の役割   人材こそが唯一の競争優位性に   お金やモノの価値が下がる中、   人こそが唯一の競争優位性となる。   そして東南アジアの人材市場は金融市場のように   価値が高騰する。     特に利益を生み出すための「差」を   作れる人材の希少価値は高まる一方となる。   この現象はコストメリットに頼った企業内では顕著となり、   変化出来ない企業は静かに死にゆく。  
  8. 8. 変化する人事部門の役割   文化をまたいだマネジメントの必要性   21世紀の基礎教養となる   言語 言語 行動 行動 価値観 文化 習慣 宗教 価値観 文化 習慣 宗教 見えない 見える 日本人 ベトナム人 コミュニケーション
  9. 9. なぜ組織は失敗するのか   都市型の組織モデルへの移行を試みるが、   マネジメントの不在が大きな課題に   中央 有 有 無 意思決定 中央集権 自律分散 自律分散 構造 ヒエラルキー フラット ネットワーク 目標 計画の達成 良い共同体 個の自律 「軍隊」 「都市」 「植物」
  10. 10. なぜ組織は失敗するのか   ビジネスは野球型からサッカー型へ   工場でさえ今後はサッカー型の組織が求められる   管理統制型   (監督がコントロール) 自立・自律型   (各自の状況判断でプレー)
  11. 11. なぜ組織は失敗するのか   マネージャとリーダーの違い   マネジメント リーダーシップ Planning  &  Budge-ng   (計画し、予算を立てる) Organizing  &  Staffing   (組織化し、人事を練る) Controlling  &  Solving   (管理し、問題に対処する) Se7ng  &  Direc-on   (方向性を指し示す) Aligning  &  People   (関係者の利害を調整する) Mo-va-ng  people   (関係者の意欲を高める) 期待する役割はどちらですか?   期待をきちんと伝え、実行するためのサポートはしていますか?
  12. 12. なぜ人は辞めるのかの構造分析   「●●さんのパフォーマンスが   期待するレベルにまったく達していない」という状況     この問題を組織と個人の観点から   どのように捉えるのか。     このアプローチを知ることが、   人が活躍し辞めない組織になる第一歩です  
  13. 13. なぜ人は辞めるのかの構造分析   組織の2つの機能   組織の両面を組み込んだ組織デザインが必要   存在目的 特定の目的を   達成するための集団 仲間意識から   形成される集団 メンバー間の   つながり 目的達成のための   共同作業 一体感や帰属意識 特性 部分から構成される全体   (構造) 部分に分けられない   全体性・統一性(生命) 「機能組織」 「共同体」
  14. 14. なぜ人は辞めるのかの構造分析   人の2つの切り分け   個人の両面を組み込んだ組織デザインが必要   捉える単位 機能集団における   「役割」 唯一無二な   「個人」   構成要素   付加価値を生み出す   「スキル」   その人固有な   「人間性」 関係性 目的達成のための   「共同作業」   共同体への   「帰属意識」 「コト」 「ヒト」
  15. 15. なぜ人は辞めるのかの構造分析   「●●さんのパフォーマンスが期待するレベルにまったく達していない」とい う状況だったときに。     まずは個人の問題として捉えると。 【コト】   ・スキルがマッチしていない ・期待されている仕事内容を理解していない 【ヒト】   ・本人の意思と仕事内容がマッチしていない ・この組織で働くこと自体にモチベーションを持っていない   これを組織のレンズから見てみると 【機能集団】   ・パフォーマンスが発揮しにくい組織体制になっている(組織設計の問題) ・スキルマッチしていない人をアサインしてる(採用基準or配置の問題) 【共同体】   ・チーム内で支援してもらえる関係性がない(関係性の問題) ・組織の価値観が伝わっていない(組織化のプロセスの問題)
  16. 16. 組織に求められる教育体制   キャリア形成における個人の役割の拡大   ベトナムの場合、会社を変えることで自己開発を試みる傾向が強い   人材開発 組織開発 自己開発 組織貢献 組織 個人 個人 組織 主体者   (誰が) 対象   (誰に対して)
  17. 17. 育成を考える   -­‐典型的な問題から考える組織の成功要因-­‐  
  18. 18. 知的労働者のためのモチベーション理論   日系企業の管理職を悩ませるのが、スタッフのモチベーション管理です。     離職率の高いベトナムにおいて、採用活動と同じようにスタッフの   モチベーション管理は重要なテーマとなります。     日系企業の管理職を悩ますこのテーマですが、多くの企業は感覚値で   マネジメントをしており、いまだ確立した方法論については議論がなされていません。     もちろんすべての問題を解決できる魔法の杖は存在しません。   しかし、解決の糸口となる学問的な理論は存在します。     「ベトナム人と日本人は性格が違う」     たしかに事実です。   しかし、この言葉で問題を片付けていませんか?   同じ人間です。表面的には違えど本質的には同じなのです。      
  19. 19. 知的労働者のためのモチベーション理論   モチベーションには2つのタイプが存在。   「内発的モチベーション」と「外発的モチベーション」 目的的 手段的 自律的 他律的 内発的モチベーション 外発的モチベーション 役割自発型   モチベーション 高い成果を出すためにまだ   外部からの刺激が必要な状態   (ワーカークラス) 他者の力が必要ない状態 仕事/課題に取り組むこと自体が   内発的報酬にあたる状態   (マネジメントクラス)
  20. 20. 知的労働者のためのモチベーション理論   マネジメントクラスの場合     人間の行動に関して間違った前提をもとに経営されていることも少なくあり ません。とくにマネジメントクラスについては顕著です。     アルゴリズム的仕事は外発的動機付けが効果的だが、ヒューリスティック的 仕事はむしろマイナス。柔軟な発想が要求される仕事にはマイナスの効果 が出ます。     交換条件つきの予期された報酬によって内発的動機付けが消え去ります。 つまり、人参をぶら下げることにより本来マネジャーに期待する成果が得ら れなくなることが多いのです。   成果を減少させ、創造性を破壊し、人間の好ましい言動を阻害し、短絡的な 思考を促すことになります。飴と鞭が、本来の意図とは相反する影響を与え てしまいます。活動から満足感を得るよりも、活動によって得られる外的な 報酬と結びついている場合に起きがちです。     逆に言えば、rouJne  workならば機能します。その仕事の必要性の根拠を示 し、退屈な仕事だと認め、望む方法で仕事を完成される自由を与えた場合 には効果を発揮するでしょう。
  21. 21. 知的労働者のためのモチベーション理論   内発的動機形成の3つのポイント   自律性 熟達 目的 autonomy mastery purpose 自分の人生は自分で決める 何か大切なことについて上達したい 何か大きなことに貢献したい
  22. 22. 知的労働者のためのモチベーション理論   各要素を押さえた制度設計やコミュニケーションが必要   自律性 目的 熟達 自分の人生をコント ロールしたい 社会に貢献したい 常に新しいことを   学習したい 課題   重要な仕事 人生の活性化 信念が熟達度を   決定づける   時間   時間の主導権を握る 社会への還元 根性   手法   自主性の獲得 目的ドリブン 10年に渡る努力   チーム   一緒に働きたい仲間 主観的幸福度の増加 フロー状態に達する  
  23. 23. 知的労働者のためのモチベーション理論   自律した人材になれと連呼するのは簡単です。 しかし、それだけでは問題は前に進みません。     1つの理論に基づいた仮説からスタートしてでも、より多くのスタッフが自律 的に働ける方向付けをしていくこと。     これこそが、ベトナムと日本の間の仕事に対する価値観の違いという”見え ない多様性”をマネジメントしていく上で重要なのです。
  24. 24. 育成を考える   ベトナム人は本当に非論理的なのか   パターンA   「そもそも論理性構成の意識がない」 パターンB   「判断基準が異なるが故に結論が異なる」 状態   納期に遅れた時に「忙しかったから」「○○さん に問題があった」といった回答だけをしてしま うパターン。日本でも中高生だとこのようなコ ミュニケーションをする人はいる。         解決策   下記のフォーマットを徹底させる   ・結論ファースト   ・解決策をセット   状態   会話をしていると一見論理的で、話しもわかり やすい。しかし、最終的な結論が異なるため にその結論を支えるための主張に一貫してズ レが生じている状態。マネジメントレベルの人 材や、しっかりと教育を受けている人に多く見 られる傾向。論理性が無いのではなく、論理 性を感じにくいという状態。     解決策   このパターンが苦労するため   次ページで詳しく解説  
  25. 25. 育成を考える  
  26. 26. 育成を考える   外部要因について 発展途上国ということもあり法整備しかり国自体に多くの曖昧さが残る。 仮に決まっていたとしてもそこまでの拘束力はない。身近な例で言えば信号を守る、ヘルメットを被るな ど。ゆえに自分が受けるサービスについても、自分が提供するサービスについても許容度が高く、言い 換えれば雑になる。この問題は国の成熟度とも相関しているため、今後改善はされていくことを期待した い 内部要因について 日本人も教育システムをみても論理的ではない民族なはず。 ただ団体行動や協調性を重んじるので、相手の価値観への共感度が高いのが特徴。学生時代の国語 の授業で感想文を書かせたり、現代文で筆者の意図を答えさせるような教育方法にも反映されている。 また、道徳の授業もその延長線上。こういった教育方針があるがゆえに、他人への共感性が高く、議論 している相手からは多少論理性があるという印象を与えている。 ベトナムの場合、日本同様論理性が育つ教育ではないながら多くの日本人が自分達の方が論理性があ ると感じるのは、この共感度の違いがあるのではないか。自分の立場を確保したり、立場で得するように 主張内容を決める人が多い。この現象自体は、人間はみな自分が1番であると言う当たり前の感情から 考えれば理解は出来る。 社会性 「人間は社会的動物である」とアリストテレスも言っているが、自分の行動や言動にどのような責任があ り、他社にどのような影響を与えるのかを暗黙的にも理解しています。個人の好き嫌いだけではなく、他 社との関係性など多面的に物事を判断して行動する。 ベトナムの場合企業で働くようになってもベクトルが自分にのみ向いており、いわゆる日本人が期待する 社会人としての振る舞いレベルに届かない人が多い。
  27. 27. 採用を考える  
  28. 28. 採用    そもそも採用の目的とは何なのか。   採用は企業の経営戦略を実現するための最も重要な要素。     パナソニックを創業し世界的企業へと成長させた   松下幸之助も「企業は人なり」という言葉を残しています。     あなたは、誰をそのバスに乗せますか?   どうやって評価しますか?   どのように候補者を探しますか?     それぞれ詳しくみていきましょう。  
  29. 29. 募集準備   募集準備で採用成功の   8割は決まる  
  30. 30. 募集準備 -­‐  誰をバスに乗せるのか   採用要件定義     なぜ採用するのか。それは事業を伸ばすためです。   つまり、事業を伸ばせる人材が欲しいというわけです。      その事業おける職種で必要となる要素とは(経験、知識、マインド)    -­‐過去どのような人材が活躍したのか     組織のカルチャーに合う性格とは    -­‐組織における課題は必ずヒトとヒトの”間”から生まれる    -­‐ゆえにパーソナリティは組織の成果を足し算からかけ算に発展させる過程で不可欠な要素     上記に当てはまる人材はどこでどのような行動をしているのか    -­‐採用はマーケティングです。詳細まで言語化し、社内で共通認識が出来るまで落とし込む    -­‐この過程により、いわゆる「ウチっぽい」という感覚が論理性を持ってきます     自社にその候補者を振り向かせられるだけの武器はあるのか    -­‐魅力のない会社にはヒトは集まりません    -­‐しかし、魅力は今からでも作ることができます    -­‐そのためには、出会いたい候補者は何を魅力と感じるのかを知る必要があります  
  31. 31. 募集準備 -­‐HRサービスの選択    紹介型 媒体型 総合型 専門型 ・広告料金モデル(月100-­‐300万VND)   ・応募者の量は多い   ・一方良い候補者の含有率は低い   ・大量採用の場合には効果的 ・広告料金モデル(月100-­‐300万VND)   ・応募者属性が絞られており、    良い候補者の含有率は高い   ・採用までのスピード感は遅い   ・専門型はそもそも紹介モデルが多い ・成果報酬モデル(2.6ヶ月分/人)   ・採用までのスピード感は早い   ・選別の上で紹介のため決定率が高い   ・総合職の場合効果的   ・成果報酬モデル(2.6ヶ月分/人)   ・採用までのスピード感は早い   ・選別の上で紹介のため決定率が高い   ・応募者属性が絞られており、    良い候補者の含有率は高い   ・専門職の場合効果的   自社の状況を加味し、最適なサービスを選択
  32. 32. HRサービスの選択   強み/弱みの理解した   エージェントマネジメントが求められる   人材紹介会社はどう求人を選定しているのか? 1.採用意欲が高い企業 ・書類選考通過数(率)、面接通過数(率)、内定数(率) ・選考スピード 2.その人材紹介会社のことを好きになれるか ・紹介会社が発注先、つまり自社が顧客側になるが ・そうではなく、紹介会社を「お客様」だと思って接すると紹介数 が一気に跳ね上がる 3.その企業が魅力的であるかどうか ・紹介会社に対して、断片的な情報提供をするだけでは「特徴」 を伝えることはできない ・具体的な情報があり、初めて、数百件近くある求人の中から注 力案件として選ばれる
  33. 33. HRサービスの選択   強み/弱みの理解した   エージェントマネジメントが求められる   紹介会社の2つのパターン   a)  紹介数は多いがマッチング率が低い紹介会社 「マッチング精度を上げて下さい!」と言っても効果が出ない。 書類選考通過率が低くても我慢して、ダイヤの原石を見つける という想いを持って、人事側で1次スクリーニングをかけてくださ い。10人に1人など低い確率かもしれませんが、必ずマッチング する人材の紹介がある。 b)  紹介数は少ないがマッチング率が高い紹介会社 選考不合格になった場合は丁寧にフィードバックをするのが良 い。「スキル不足でお見送りです」の一言だと、紹介精度も上が らず、数も減る。 「A分野の実践スキルはあるものの、弊社の業務遂行に必要なB 分野の基礎スキルがないため不合格とさせていただきました」と いうように、長短をつけて伝えると良い。
  34. 34. 面接の2つの目的   2  purpose  of  interview   -­‐EvaluaJon  &  ASracJve-­‐   EvaluaJon ASracJve ・What  kind  of  skill?   ・How  strong?  Skill CondiJ on Person ality ・Salary   ・Address…   ・Honesty   ・PaJent….   Job Compa ny Why  you    should  work  in  here?   Company    -­‐Industry/Culture/People…   Job    -­‐ExciJng/Favorite  job  for  you…
  35. 35. 2  key  factor  for  evaluaJon   Past  acJon ConversaJon  in  interview EvaluaJon What  did  you  do  in  the  past   ・Problem-­‐solving  ability   ・Achieve  mind   Impression  in  interview   ・CommunicaJon  skill   ・Honesty   The  purpose  of  interview  is  “EvaluaJon”  &  “ASracJve”.   If  you  understand  which  point  we  should  check,  you  can  understand     which  point  we  should  aSract. 評価を決定づける2つの要素  
  36. 36. How  to  ask  using  “STAR  method”   SituaJon   Task   AcJon   Result   ・Reason ・Purpose/Goal ・What  do  u  think  about   Goal ・Team  Structure ・Your  mission/Role   ・Difficulty   ・How  do  u  solve ・What  did  u  do  first ・Why ・Result ・Points  to  be  improved ・What  did  u  learn   ・How  do  u  use  this   experience Use  “Open  quesJon”,not  “Closed  quesJon”    Closed  quesJon:Can  answer  by  YES/NO    Open  quesJon:Use  5W1H  &  ask  deeply     Ask  deeply  unJl  you  imagine STAR理論を用いた人物評価  
  37. 37. 面接の2つの目的   オファーはラブレター     書面での契約条件の通知のみならず、   面接のフィードバック、今後の期待なども   含めて伝えることで、契約交渉自体も   優位に進めることができる。  
  38. 38. 入社後フォローアップ   組織の成功循環モデルを用いた育成ステップ   関係の質 行動の質 思考の質 結果の質 ①      ② ③      ④ ③      ④ ②      ③ ④      ① グッドサイクル   ①互いに尊重し一緒に考える   ②新たな気づきを得る   ③自分で考え行動する   ④行動により結果が得られる   ⑤信頼関係が増す           バッドサイクル   ①成果が上がらない   ②対立、押しつけ、命令   ③ネガティブ思考、受け身   ④自主性の低下   ⑤関係の悪化  
  39. 39. 入社後フォローアップ   タイミングを押さえたフィードバック面談の実施   入社後のフォローアップ面談   ・eg:1week,4week,6week   ・離職率の低下とパフォーマンスの向上   ※社内メンバーの受け入れ態勢の課題も見えてくる         毎月のフィードバック面談   ・目標と結果の乖離を埋めるためのサポート(1  on  1)   ・職務に必要なスキル要件を企業側が細かく定義   ・毎月その項目に対する評価を伝える   ※自分が何をわかっていないのかをわからせる    (自己評価が高い傾向があるため)   ・経験学習の促進    (自分で考えPDCAを回す癖を植え付ける)  
  40. 40. 本資料を活かして強い   採用チームを構築するためには?  
  41. 41. 人間の成長の70%は経験学習から。   20%は他社の観察やアドバイス、   10%が座学によるインプット。  
  42. 42. 経験学習を加速させる   全4回の「強い採用チーム構築」フルコミット研修   Day  1  (1.5h)   前提知識のインプット研修     Day2  (1.5h)   採用要件定義作成のためのロープレ研修     Day3  (1.5h)   理論に基づいた面接実践トレーニング     Day4  (1.5h)   入社後フォローアップと戦力化施策   ※日本語または英語での研修   ※ベトナム語の場合は通訳必要
  43. 43. 採用が変わることで得られる数字的メリット   (10人の組織の場合)   年間2400USDの採用コスト削減   ・ベトナムの離職率は年間20%   ・10人の組織なら2人が辞める   ・人材会社の費用は月収の2ヶ月分   ・600USDの人材なら、2400USDかかっている   ・加えて離職による見えない機会損失も     年間200時間の利得   ・10人の年間労働時間は19,200時間   ・育成で個人パフォーマンスが1%向上すると   ・年間200時間の利得が得られる  

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