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業務プロセスアプローチによる業務改善の考え方と事例

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意識している、していないに関わらず、企業において業務プロセスは可視化され、多くの場面で利用されている。しかし、フローチャートなどに代表される可視化ドキュメントは、一過性の成果物であったり、また、複数部門(個人)にわたって分散管理されているため、その有効性は限定的なことが多い。社内で企画・実行されるプロジェクトの当事者にとって、経営管理の高度化にもつながるような、業務プロセスの可視化手法とそれを有効活用するノウハウを身につけることが課題となっている。業務プロセスを一緒に可視化する作業を通じて、関係者間のコミュニケーションが促進されるため、業務プロセスを中心に、経営管理の高度化を目的とした各種プロジェクトを推進することが可能である。また、業務プロセスのモデル化は、柔軟でシンプルな技法を用いることに加えて、重要な業務プロセスに着目した分析とフェーズによってその内容を進化させることで、効率的かつ効果的に作成できる。さらに、既存ドキュメントの再利用と継続的な更新、関連ドキュメントの一体管理といった業務プロセスを発展的に活用することによって、プロジェクトはより円滑に運営される。したがって、業務改善プロジェクト(情報システムの再構築や組織体制の見直しを含む)において、可視化した業務プロセスを活動の中心において進めるアプローチの効用は大きい。

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業務プロセスアプローチによる業務改善の考え方と事例

  1. 1. 仰星マネジメントコンサルティング株式会社 業務プロセスアプローチによる 業務改善の考え方と事例 経営管理の高度化に向けた 業務改善プロジェクトの取り組み方 2013年5月24日 ~業務プロセスアプローチで進める~ 公認会計士 金子彰良
  2. 2. Copyright Gyosei Management Consulting Co.,Ltd.2013 禁転載、禁複写 【要約】業務プロセスアプローチによる業務改善の考え方 2 業務改善プロジェクト(情報システムの再構築や組織体制の見直しを含む)において、 可視化した業務プロセスを活動の中心において進めるアプローチの効用は大きい。  意識している、していないに関わらず、企業において業務プロセスは可視化され、多くの場面で利用さ れている。  しかし、フローチャートなどに代表される可視化ドキュメントは、一過性の成果物であったり、また、複 数部門(個人)にわたって分散管理されているため、その有効性は限定的なことが多い。  社内で企画・実行されるプロジェクトの当事者にとって、経営管理の高度化にもつながるような、業務 プロセスの可視化手法とそれを有効活用するノウハウを身につけることが課題となっている。  業務プロセスを一緒に可視化する作業を通じて、関係者間のコミュニケーションが促進されるため、業 務プロセスを中心に、経営管理の高度化を目的とした各種プロジェクトを推進することが可能である。  また、業務プロセスのモデル化は、柔軟でシンプルな技法を用いることに加えて、重要な業務プロセス に着目した分析とフェーズによってその内容を進化させることで、効率的かつ効果的に作成できる。  さらに、既存ドキュメントの再利用と継続的な更新、関連ドキュメントの一体管理といった業務プロセス を発展的に活用することによって、プロジェクトはより円滑に運営される。  したがって、業務改善プロジェクト(情報システムの再構築や組織体制の見直しを含む)において、 可視化した業務プロセスを活動の中心において進めるアプローチの効用は大きい。
  3. 3. Copyright Gyosei Management Consulting Co.,Ltd.2013 禁転載、禁複写 可視化した業務プロセスを活用している場面 3 意識している、していないに関わらず、企業において業務プロセスは可視化され、 多くの場面で利用されている。  企業においては社内および社外の関係者へ、業務の全体像や流れを説明するために可視化した業 務プロセスを使っていることが多い。  具体的な例として、内部監査部門は、内部統制の評価報告制度に対応するため、監査人へ提出する リスク・コントロールマトリクスの補足説明資料として、業務フローチャートも作成し、それらを一緒に提 出している。  また、営業部門は、営業拠点向けの業務運用手順とシステム操作を周知するため、業務マニュアル を作成し、それを配布している。  また、経理部門は、正確な財務報告を行うために、勘定科目の定義と会計処理を説明した勘定科目 処理要領を作成し、関係者間で共有している。  さらに、情報システム部門では、ユーザーニーズがシステム化要件に反映されているか確認するため、 業務フローチャートを作成して、ユーザーに業務運用上の問題がないか確認をしている。  このように社内または社外の関係者へ業務プロセスを説明するために、可視化したドキュメントを使 用して、業務プロセスの概要を説明していることが多い。  これらから、可視化したドキュメントをコミュニケーションに役立つツールとして認識していると言える。
  4. 4. Copyright Gyosei Management Consulting Co.,Ltd.2013 禁転載、禁複写 業務プロセスの可視化の実態 4 しかし、フローチャートなどに代表される可視化ドキュメントは、一過性の成果物であったり、 また、複数部門(個人)にわたって分散管理されているため、その有効性は限定的なことが多い。  業務プロセスの可視化に関して起こりうる問題として、例えば、“内部統制の運用状況評価において、 現場の業務運用手順に変更があることを発見した。整備状況評価時のヒアリングでは変更なしと聞い ていたので、業務フローチャートはメンテナンスをしていなかった ”といったことがある。  また、 “株式公開時に申請書類として営業部門の販売プロセスの業務フローチャートを作成したが、 その後事業が拡大したときにメンテナンスをしていないため、その業務フローチャートは今の実態を表 さなくなっている ”といった例がある。  また、 “全社的にERPを導入するため、業務フローチャートなど現状の業務を説明する資料を収集し たが、各部門が独自にドキュメントを作成しているため、全体としての整合性がとれていないうえに、 いずれの部門でも可視化されていない業務があった ”といった例がある。  また、 “システム導入プロジェクトの設計フェーズでは、業務フローチャートを描いた。しかし、開発 フェーズにおいて機能変更・追加があったもののメンテナンスをしなかったため、出来上がったシステ ムがもともとどのような業務要件に対応したものなのか、ユーザーの観点で検証することができなかっ た ”といった例もある。  これらの事象は、自社/自部門の業務を説明する際に、業務プロセスを利用していることが多い一方 で、業務プロセスの可視化ドキュメントがそのプロジェクト限りの一過性の成果物で終わってしまうた め、また、業務運用上の必要性から可視化されたドキュメントも特定部門(個人)内で作成・管理され ているため、次の活動に活かされていないことを表している。
  5. 5. Copyright Gyosei Management Consulting Co.,Ltd.2013 禁転載、禁複写 業務プロセスの可視化を推進する人にとっての課題 5 社内で企画・実行されるプロジェクトの当事者にとって、経営管理の高度化にもつながるような、 業務プロセスの可視化手法とそれを有効活用するノウハウを身につけることが課題となっている。  業務改善のプロジェクト運営上、設計・構築フェーズ以降で発生する進捗・品質管理面の課題は、「現 状業務の理解が不足していた/誤っていた」、「課題および改善の方向性の検討が不十分だった」な ど現状分析フェーズ段階の不備に起因することも多い。  業務プロセスの可視化作業は、こうしたプロジェクト運営上の不備を避けるために有効であるものの、 現状分析のための各種調査やヒアリング、ドキュメントの作成などの作業負荷が大きいことに加え、プ ロジェクトスケジュールやコスト面から時間的制約を受けることも多い。  したがって、社内で企画・実行されるプロジェクトの当事者にとって、関係者の理解・協力を得ながら可 視化作業を進めるために、まずは業務プロセスを可視化する作業の意義を自身で理解する必要があ る。  次に、どのような可視化アプローチが有効であるのか、例えば、適用する技法や表記上のコツ、可視 化の手順とプロジェクトフェーズとモデル化の関係などを理解する必要がある。  さらに、経営管理効率化の観点から、可視化した業務プロセスを有効活用するノウハウを身につける ことが課題となっている。
  6. 6. Copyright Gyosei Management Consulting Co.,Ltd.2013 禁転載、禁複写 業務プロセスを可視化することの意義 6 業務プロセスを一緒に可視化する作業を通じて、関係者間のコミュニケーションが促進されるため、業 務プロセスを中心に、経営管理の高度化を目的とした各種プロジェクトを推進することが可能である。  業務プロセスの流れの中には、複数の部門/拠点、担当者、情報システム、インプット及びアウトプッ トデータ/書類、外部関係先が含まれている。可視化とはこれら現実の業務プロセスをモデル化(抽 象化)することをいう。  モデル化された業務プロセスでは、細かな情報がそぎ落とされ、その骨格となる部分が抽出されてい る。その結果、個人が理解できる業務範囲が広がり、自分の担当業務以外の仕事を含め業務全体を 把握することが可能となる。  したがって、モデル化された業務プロセスを使うことによって、プロジェクトメンバーは共通した認識の 下、業務全体を鳥瞰して業務課題に取り組むことができる。  具体的には、プロジェクトの分析フェーズでは、現実に起きている事象・問題について部門を超えた全 社的な観点から改善の機会を抽出しやすくなったり、システム化の対象領域や要件の整理に漏れが 出にくくなる。また、自社の実態に合った意味のある内部統制の整備を目指すことができる。  さらに、構築フェーズにおいても、改善後の業務プロセス間の整合性をチェックすることで業務切替時 の課題を事前に検討できたり、新システムの受入テストの業務シナリオに使用することで業務要件か ら定義されたシステム仕様が実現されているかどうかを検証することができる。  これらは一部の活用例であるが、業務プロセスのような可視化された業務モデルをプロジェクト関係 者で一緒に作り上げていく作業が、プロジェクト運営の効率化や品質の向上に寄与している。  つまり、業務プロセスの可視化作業は、「した方が望ましい」ではなく、「プロジェクト運営の効率面・品 質面で生じる問題を未然に防ぐためにすべき」必須の作業といえる。
  7. 7. Copyright Gyosei Management Consulting Co.,Ltd.2013 禁転載、禁複写 論点の共有化 7 モデル化された業務プロセスを使うことによって、プロジェクトメンバーは共通した認識の下、 業務全体を鳥瞰して業務課題に取り組むことができる。 自部門の業務を中心に考えがちである(視野が狭い)。 本来の業務ルールと、業務慣習が混在している。 例外的な処理、複雑な処理を誇張しがちである。 専門用語(情報システム、会計など)が苦手である。 業界・会社特有の用語を多用する。 説明・要求に一貫性がない。 : 目に見える形で おさえる(可視化 する)ときに 『モデリング』は 効果的 コミュニケーションギャップが発生しやすい原因 論点を共有化して 業務課題に取り組む!
  8. 8. Copyright Gyosei Management Consulting Co.,Ltd.2013 禁転載、禁複写 業務プロセスアプローチとは 8 また、業務プロセスのモデル化は、柔軟でシンプルな技法を用いることに加えて、重要な業務プロセス に着目した分析とフェーズによってその内容を進化させることで、効率的かつ効果的に作成できる。  業務プロセスを可視化する作業は、その作成メリットに比して、作成のための作業負荷とスキル習得 が壁となって進まないことも多い。  しかし、業務改善作業におけるモデル化で必要になってくるのは、凝った作成技法や見栄えの美しい チャートではなく、誰にでも理解できる分かりやすさである。  したがって、業務プロセスのモデル化にあたっては、業務機能を柔軟かつ簡便化されたわかり易い表 記ルールを使って作成する。  次に、可視化した業務モデルをプロジェクトで効果的に使うためのアプローチとして2つポイントがある。 一つは、詳細化された業務プロセスを網羅的に作成するのではなく、企業全体を構造化して捉え、経 営を効率化する観点から、重要なプロセスを掘り下げる形で段階的に詳細化していくことである。  もう一つは、可視化する業務プロセスの内容を、プロジェクトのフェーズによって進化させていくことで ある。具体的には、①現状分析の段階では『As-Isの業務プロセス』として描き、②業務設計の段階で は『To-Beの業務プロセス』として設計し、③定着化の段階では『業務運用マニュアル』として落とし込 む。  業務プロセスのモデル化は、柔軟でシンプルな技法を用いることに加えて、重要な業務プロセスに着 目した分析とフェーズによってその内容を進化させることで、効率的かつ効果的に作成できる。
  9. 9. Copyright Gyosei Management Consulting Co.,Ltd.2013 禁転載、禁複写 コアとなるシェイプの例示 9 業務プロセスのモデル化にあたっては、業務機能を柔軟かつ簡便化されたわかり易い表記ルールを 使って作成する。 # システム 自動処理 業務分類 業務機能 帳票名(紙・データ) 帳票名(紙・データ) 外部エン ティティ名 〔接続先業務名称〕 業務分類 業務機能 システム 名 業務分類 業務機能 帳票名 (紙・データ) システム 名 業務分類 業務機能 業務分類 業務機能 業務機能関連 帳票・データ関連 矢線関連 接続コネクタ関連 外部エンティティ 業務分類 一連の作業の業務の括り システム画面 情報システムの利用 を伴う業務機能 システム自動処理 情報システム内部の 処理機能 業務機能 具体的な作業内容 帳票 業務遂行の結果として 出される資料・データなど のアウトプット 帳票取り出し 保管されている資料・ データを参照して業務 を遂行 帳票保管 業務遂行の結果作成 された資料・データを 保管する 作業、情報の流れ 作業の流れ(順序) または情報の流れ 物の流れ 商品・製品・材料など 物の流れ 金銭の流れ 現金、小切手、手形 など金銭の流れ 業務接続コネクタ 業務がサブプロセス 間にまたがる場合 の接続 外部エンティティ 対象業務の外部に 存在する企業など 簡便化されたわかりやすい表記ルールを 定めることで、コツを掴めば誰もが作成 できるようになる! 上記は仰星マネジメントコンサルティングが推奨するアプローチの中で使用している図形である。重要なのは、図形の形ではなく、業務機能(○○を○○するという機能表現)と矢線で業務のつながりを表すことと、 情報システムを業務遂行の手段とし業務機能と一緒に表現していることである。
  10. 10. Copyright Gyosei Management Consulting Co.,Ltd.2013 禁転載、禁複写 業務モデルの階層構造 10 一つは、詳細化された業務プロセスを網羅的に作成するのではなく、企業全体を構造化して捉え、 経営を効率化する観点から、重要なプロセスを掘り下げる形で段階的に詳細化していく。 対象領域 レベル-2 レベル-2 レベル-1 レベル-0 得意先 協力会社 仕入先 関連会社 対象業務全体を取り巻く 外部環境との境界を明確にする 対象業務の一段階詳細化 (内部環境に着目して業務プロセス を大きく掴む粗さ) 対象業務の二段階詳細化 (業務内容を詳細化する粗さ)
  11. 11. Copyright Gyosei Management Consulting Co.,Ltd.2013 禁転載、禁複写 業務モデルを進化させるイメージ 11 もう一つは、①現状分析の段階では『As-Isの業務プロセス』として描き、②業務設計の段階では 『To-Beの業務プロセス』として設計し、③定着化の段階では『業務運用マニュアル』として落とし込む。 現状分析時 の可視化 導入後 の定着化 現実の業務の運用 新業務運用 課題導出 と業務設計 業務運用マニュアル As-Is 業務プロセス To-Be 業務プロセス
  12. 12. Copyright Gyosei Management Consulting Co.,Ltd.2013 禁転載、禁複写 業務プロセスの発展的活用 12 さらに、既存ドキュメントの再利用と継続的な更新、関連ドキュメントの一体管理といった業務プロセス を発展的に活用することによって、プロジェクトはより円滑に運営される。  ここまでの説明において、業務プロセスを可視化することによって、論点としているところを目に見える 形でおさえ、問題認識・解決方向性を共有化することができることと、可視化する際のコツを説明して きた。  ここでは業務プロセスの再構築、それと同時に取り組まれる情報システムの見直し、組織の再設計を スムーズに進めるためのポイントとして、より発展的な業務プロセスの活用について説明する。  活用形態の一つは、可視化した業務プロセスは他の経営管理の高度化を目的とした各種プロジェクト /業務の分析などでそのまま利用したり、他の可視化技法のインプットとして再利用することである。  このことと合わせて、プロジェクトで検討・決定された新しい業務設計・運用の内容を既存の業務プロ セスに反映し継続的に更新していくと、常に最新の業務の仕組みが可視化された状態となる。  もう一つ活用形態は、プロジェクトの運営にあたって、各種ドキュメントを業務プロセスと関連付けて作 成・管理することである。これによって、業務プロセスを可視化する効用(常に論点としているところを 目に見える形でおさえ、問題認識・解決方向性を共有化しながら進めることができる)をさらに高める ことができる。
  13. 13. Copyright Gyosei Management Consulting Co.,Ltd.2013 禁転載、禁複写 現状分析と可視化作業の省力化(例示) 13 可視化した業務プロセスは他の経営管理の高度化を目的とした各種プロジェクト/業務の分析などで そのまま利用したり、他の可視化技法のインプットとして再利用する。 可視化された業務プロセス ERPの導入プロジェクト  現行業務の理解  Fit & Gap分析のシナリオに利用 株式公開準備プロジェクト  J-SOX業務フローへ流用  Ⅱの部フローチャートの作成 内部監査業務(J-SOX)  整備状況評価で使用 (ウォークスルー、変更管理) 決算早期化プロジェクト  現行業務の理解  PERT図の作成 シェアードサービス導入プロジェクト  現行業務の理解  受託業務範囲の調整 同じ業務プロセスを再利用することで 現状分析作業の時間コストを節約! 作業目的から適用する技法を併用 /使い分けする場合もインプット情 報として利用する
  14. 14. Copyright Gyosei Management Consulting Co.,Ltd.2013 禁転載、禁複写 可視化された業務プロセス 業務プロセス維持管理の一本化 14 プロジェクトで検討・決定された新しい業務設計・運用の内容を既存の業務プロセスに反映し継続的に 更新していくと、常に最新の業務仕組みが可視化された状態となる。 プロジェクトなど インプット (再利用) 最新の 状態に更新  業務の標準化  情報システムの再構築  決算の早期化  業務の集約化(シェアードサービス)  アウトソーシングの利用  内部統制の評価  株式公開準備 :最新の 業務プロセス を照会 利用者  社内教育・研修  業務運用ルールの周知・徹底 :
  15. 15. Copyright Gyosei Management Consulting Co.,Ltd.2013 禁転載、禁複写 業務プロセスを可視化し、その中で関連する情報を整理 15 プロジェクトの運営にあたって、各種ドキュメントを業務プロセスと関連付けて作成・管理する。 これによって、業務プロセスを可視化する効用をさらに高めることができる。 業務プロセス 業務改善プロジェクトでは・・・ J-SOX業務プロセス統制 の整備・評価では・・・ リスク 課題 課題管理表 リスク・コントロール マトリクス コント ロール 課題 課題
  16. 16. Copyright Gyosei Management Consulting Co.,Ltd.2013 禁転載、禁複写 事例1: グループ内子会社の統合による 業務プロセスの再構築 16 上場会社を親会社に持つグループ内子会社2社の統合に伴い、業務プロセスおよびシステムを統合す るプロジェクトの事例である。 2社の業務プロセスの再構築と合わせて、J-SOX上の重要な事業拠点となるため、内部統制評価資料 としての整備も同時に進める必要があった。 ここでは、業務プロセスを企業全体から構造的にとらえ、重要なプロセスを段階的に詳細化していくア プローチを確認することに加えて、統合後の業務プロセスの設計とJ-SOXドキュメントを同じ可視化手 法・成果物で作成していることに注目して欲しい。
  17. 17. Copyright Gyosei Management Consulting Co.,Ltd.2013 禁転載、禁複写 業務モデルの階層構造(レベル0→レベル1) 17 統合後の会社の外部環境(事業モデル)をレベル0とし、ハイレベルの業務モデルをレベル1として作成 している。 2社を統合した後の業務モデルをレベル0 として作成 J-SOXの評価を考慮し て、業務処理プロセスと 経理部門が主体となって 行う会計処理プロセスの 2つに分割してレベル1を 作成 レベル0 レベル1(業務処理プロセス) レベル1(会計処理プロセス)
  18. 18. Copyright Gyosei Management Consulting Co.,Ltd.2013 禁転載、禁複写 業務モデルの階層構造(レベル1→レベル2) 18 レベル1の業務モデルのうち、統合に向けた重要なプロセスやJ-SOX評価対象プロセスについてレベ ル2として詳細化している(後者はリスク・コントロール情報を業務プロセス上に付加)。 レベル1(業務処理プロセス) レベル1の一つ 精算プロセスを詳細化 レベル2(日次精算) レベル1の業務について、統合後の業務プロセス をレベル2として詳細に作成 そのうえで、J-SOXの評価対象プロセスについて は、同じ業務プロセス上に財務報告リスクの洗い 出しと、対応する統制の整備を可視化している 必要に応じてパターン分け
  19. 19. Copyright Gyosei Management Consulting Co.,Ltd.2013 禁転載、禁複写 事例2: グループ内会計業務の標準化 とERPの導入 19 グループ内の同一業種(親会社を含む)に共通の会計システムを導入するプロジェクトの事例である。 まず、現状分析段階では、グループとして標準的な会計業務を定義するために現行業務のモデル化 (機能一覧の作成)を行った。次に業務設計段階では、グループ標準業務を選定したERPパッケージの 機能に照らして、To-Beの業務モデル(プロセスマップ)を作成した。最後に構築段階では、導入後の新 しい業務運用の詳細について業務フローを作成した。 ここでは、可視化する業務プロセスの内容を、プロジェクトのフェーズ(作業目的)によって進化させて いった様子に注目して欲しい。
  20. 20. Copyright Gyosei Management Consulting Co.,Ltd.2013 禁転載、禁複写 現状分析段階(業務機能チャート) 20 各社で実施している経理業務の機能に着目して、一覧化をしている。ここでは、業務機能チャート(静的 な業務モデル)を使用した。 各社 標準化 システム要件 業務機能チャートを使用して可視化 上位からブレークダウンする形で整 理することで業務機能を体系的・網 羅的に整理 対象会社の会計業務をベースに 標準会計業務を定義 比較して特定の個社に必要な業 務機能にフォーカスする、同一目 的業務で手続、処理タイミングが 異なる業務を統一するなどを実施 標準会計業務をサポートする標準会 計システムのシステム化要件を導出
  21. 21. Copyright Gyosei Management Consulting Co.,Ltd.2013 禁転載、禁複写 業務設計段階(プロセスマップ) 21 選定したERPの機能を理解することと、標準業務とのギャップ把握が目的であるため、業務機能ごとに 一連のプロセスが完結するためには最低限どのような業務/システム処理が必要かを定義していった。 1.8 入金処理 業務部門 債権計上 8.0 グループ間取引 処理 4.0 資金管理現金・小切手/入金データ 6.0 一般会計 CMS センター 入金データ 銀行 入金データ 1.3 仕訳I/F 1.4 仕訳明細 残高照会 入金予定 入金/消込仕訳 債権計上仕訳 1.9 自動消込処理 消込仕訳 1.2 マニュアル 債権計上 グループ間取引データ 1.7 帳票出力 1.5 督促処理*2 業務システム 得意先 支払予定通知*1 1.6 残高確認書 作成 得意先残高確認書 9.0 連結パッケージ 作成 グループ内債権データ 1.1 請求書作成 請求書 銀行レポート*3 1.10 延滞金I/F 業務システム 入金実績 入金実績 延滞情報 請求書 プロセスマップ(レベル1):債権管理 プロセスマップを使用して、 ERPの機能を前提とした目 標プロセスを作成 プロセスマップを補完する ために、別紙で業務プロセ ス一覧に詳細説明を記述 これらをプロトタイピングシ ナリオとして活用し、ERP の標準機能がどこまで適 用できて、何をアドオン開 発しなければならないかを 明確にする
  22. 22. Copyright Gyosei Management Consulting Co.,Ltd.2013 禁転載、禁複写 業務構築段階(業務フロー) 22 新しいシステムを利用したユーザーの詳細業務手続を構築することが目的であるため業務フローを作 成している。既存周辺業務との整合性チェック、システム設定・開発仕様のチェックなどにも活用する。 本 社 経 理 ・総 務 部 門 ・一 般 部 門 A 担 当 者 請求書を手書で 作成する 得意先 請求書入力 【1】 [ FB70 ] 請求書等の 内容を元に 債権伝票を 入力する 得意先 請求書入力 【1】 [ FB70 ] 債権伝票の 内容を確認して 転記する 請求金額を 確認する 得意先 【請求書発行管理】 発行部署と債権計上部署が異なる場 合請求書の発行管理(番号管理・発 行済未計上など)は適切に実施する 【請求書の切り分け】 アドオンの請求書作成機能を使用する か手書きで請求書を作成するかの切 り分けについては、運用上のルールで 決めておく必要がある。(12/19) 契約書など請求 書作成に必要な 書類を用意する 契約書等 他部門で作成し た請求書の内容 を確認する 1-1-3 債権計上 依頼より セールスレポート 等 1 A [20日/月末等得意先と の約定に基づく締め日 (通常は月次)] 請求書 上 長 得意先 明細照会 【2】 [ FBL5N ] 必要に応じて 伝票の重複等を 確認をする 請求書 (他部門 承認済) A:取引先送付用 B:債権計上部門控 B:債権計上部門控 Dr 債権勘定 / Cr 収入勘定 業務フロー:債権管理-債権計上 業務内容を簡潔に記述 画面名称 トランザクションコード 画面操作マニュアルRef No 作業手順 債権伝票の 内容を確認して 転記する 得意先 請求書入力 [FB70} 【1】 詳細な業務手順の中に役割部署 とERPの具体的な処理機能/入 出力情報を表現 ERPのセットアップ内容につき ユーザに細部にわたって同意を 得たり、開発側と連携して、アドオ ン開発の詳細設計・レビュー&承 認を得るために活用 主要な業務ルール(誰が、いつ、 どのような手順で作業するのか) とシステム機能を業務フローの中 に位置づけていく(稼働後はその まま業務運用マニュアルとなる)
  23. 23. Copyright Gyosei Management Consulting Co.,Ltd.2013 禁転載、禁複写 事例3: ワークフローシステムの導入と 業務の標準化 23 共通の会計システムを展開しているグループ企業に置いて、ワークフロー機能をもつ請求書支払・従 業員精算業務等のモジュール(会計システム内の1モジュール)を追加導入したプロジェクトの事例であ る。共通会計システムの展開中であったため、各社のシステム化状況は異なっていて、また、申請手 続・決裁権限など上流工程の業務ルールは各社各様であった。さらに、分散入力に切り替えることで会 計知識のない事業部門・管理部門にユーザーが広がることになる。 通常ベンダ主導のプロジェクトでは、個社ごとに要件定義からアプローチすることも多いが、ここでは各 社経理部門のキーユーザーが主導で、業務プロセスを中心において業務の標準化とシステム導入の 共通方針を作り、各社社内の業務教育ほかドキュメント作成に利用した様子に注目して欲しい。
  24. 24. Copyright Gyosei Management Consulting Co.,Ltd.2013 禁転載、禁複写 システム導入後の新しい業務運用イメージを可視化 24 システムの機能を前提に、新しい業務運用フローを一緒に作成した。業務フローにマスタ・設定、使用 画面・帳票、業務運用に関する課題とその検討結果を書き込んで業務フローをブラッシュアップした。 業務フローの検討結果を 受けてプロトタイピングを 実施 同一業務についてグループ共通の運用として、業務プロセスを作 成して検討 個社の要件を参加子会社キーユーザーと一緒に検討(相互学習 を通じたグループ内のベストプラクティスの採用) 業務機能の横に検討 課題/決定した業務 ルールやシステム設定 方針をメモして共有
  25. 25. Copyright Gyosei Management Consulting Co.,Ltd.2013 禁転載、禁複写 システム導入後の新しい業務運用を浸透させる 25 ユーザーが経理部門以外に広がるため、稼働前のユーザートレーニングの実施にあたっては、業務教 育、操作教育に時間を十分とったが、業務フローを起点に各種ユーザマテリアルを作成している。 各社キーユーザーからそれぞれの社内で エンドユーザーへ教育・トレーニングを実施 業務説明資料 画面操作 マニュアル トレーニング シナリオ
  26. 26. Copyright Gyosei Management Consulting Co.,Ltd.2013 禁転載、禁複写 事例4: 業務改善プロジェクト 26 受注~工事~請求に至る業務プロセスの改善を目的としたプロジェクトの事例である。 ここではAs-Isの業務プロセスの可視化作業について、J-SOXで作成した業務プロセスをインプットにす ることで省力化していること、業務上の改善機会・課題などを業務プロセスと関連付けて作成・管理して いる様子に注目して欲しい。
  27. 27. Copyright Gyosei Management Consulting Co.,Ltd.2013 禁転載、禁複写 業務改善の課題を業務プロセスと関連付けて作成・管理 27 J-SOXで業務フローを作成したときに、機能に着目して可視化をし、それを制度運用後も継続して維持 メンテナンスをしていると、業務改善プロジェクトにおいてそのまま利用することができる。 J-SOXの業務フローをそのまま(またはインプットとして)利用する ことで現状分析フェーズの時間を節約。 リスク・コントロール情報に代えて、業務プロセスの課題などの情 報を埋め込む 業務プロセスから連携してリスト出力・更新 (ツール利用が前提)
  28. 28. Copyright Gyosei Management Consulting Co.,Ltd.2013 禁転載、禁複写 事例5: 決算の早期化 28 上場会社の子会社の決算日を親会社と統一するにあたって、連結パッケージ提出日を早める必要が あり、そのための決算早期化を目的としたプロジェクトの事例である。 一方で、当該子会社の会計システムを入れ替えるプロジェクトが並行して実施されていた。 ここでは、会計システム導入と決算早期化それぞれの現状分析作業を一度に実施し、共通化した可視 化ドキュメントとして業務フローを作成していることと、決算早期化という目的のために別の可視化技法 を併用していることに注目して欲しい。
  29. 29. Copyright Gyosei Management Consulting Co.,Ltd.2013 禁転載、禁複写 現状分析作業の共通化 29 決算早期化と会計システムの導入という2つの目的を満たすように情報を収集し(調書書、ヒアリングの 実施など)、そこから共通の現状分析資料として業務フローを作成している。 【目標決算】 a) 現状 イ 業務系システム 第 営業日 (←業務系システム利用のみ回答) 会計システム 第 営業日 b) 自己診断 イ ロ c) 調整対象部署・会社 イ 記入例 No 記入欄 No 1 2 改善のための調整対象となる社内の部署または会社名およびその調整内容を例を参考に記載してく ださい。 調整対象部署・会社 内容 営業部 単価変更の連絡が遅い 調整対象部署・会社 内容 会計システムへの売上計上を仮に第6営業日と目標設定した場合の早期化目標は達成可能ですか。 上記で2~6を回答した場合、現行の決算業務を前提として売上計上が第6営業日までに確定できな い内容・理由を、例を参考に想定しうる限り具体的に記載してください。 (例:○○の業務受託に得意先からの検収報告が翌月6日ごろになる。X社への製品販売は、出荷後 に契約書が締結されるため、単価確定が翌月中旬になる。) 業務系システムおよび会計システムへの売上計上が確定するのは翌月何営業日目ですか。 1.目標達成済み、現行でも第6営業日までに計上している 2.目標ほぼ達成済み、すでに実施(想定)している対応策で目標達成は可能である 3.改善が必要な課題は残っているが、すでに実施(想定)している対応策で目標達成は可能である 4.大幅な改善が必要であるが、個別対応をとることにより自力でも改善が可能である 5.現時点では自力で達成可能であるかの目処がたっていない 6.大幅な改善が必要であり、自力で改善が不可能なので、個別のプロジェクトで早期化の目標達成を図る 【基本情報】 a) 取引形態別の売上計上方法 記入例 No 1 2 記入欄 No 1 2 3 【売上計上手続】 a) 財務会計上の売上計上プロセス イ ロ 記入欄 No 1 2 3 ハ 記入欄 No 1 2 3 0 0 上記質問イで「手入力にて計上」と回答した場合、【①基本情報】a)で記載頂いた取引形態別に基資 料となる売上証憑およびその作成部門またはシステム、会計システムへの入力部門を下記に記載し てください。 業態・取引形態 売上証憑 作成部門/システム 入力部門 0 0 0 0 会計システムへの売上計上の方法はどのようにして行われますか。 (取引形態ごとに異なる場合、複数選択可) 上記質問イで「業務系システムから自動インタフェース計上」と回答した場合、【①基本情報】a)で記載 頂いた取引形態別にインタフェースしているシステム名を下記に記載してください。 業態・取引形態 システム名 業態・取引形態 売上計上方法 業態・形態など会社の管理区分ごとに売上計上の方法を例を参考に記載してください。 業態・取引形態 売上計上方法 商品の販売 当社倉庫出庫したデータ「**出荷実績」に基づき計上 **業務受託 得意先からの「検収報告書」に基づき計上 業務系システムから自動インタフェース計上 ファイル(Excel、CSV等)取込みによる(会計システムのアップロード機能を利用した)計上 手入力にて計上 As-Isの業務フロー の作成 調査書、ヒアリングによ る情報収集
  30. 30. Copyright Gyosei Management Consulting Co.,Ltd.2013 禁転載、禁複写 決算早期化のための可視化(PERT図を使ったクリティカル・パスの特定) 30 下図では、決算早期化を目的として、決算作業工程の中で最も重要な連鎖=クリティカル・パスを識別 するためにPERT図を使用しているが、そのインプットは前頁の業務フローである。 業務フローをベースにPERT図を作成 (アクティビティ分析に向いている粒度などに調整) As-IsのPERT図
  31. 31. Copyright Gyosei Management Consulting Co.,Ltd.2013 禁転載、禁複写 決算早期化のための可視化(モデル日程とギャップ把握) 31 可視化をすることによって、決算日程の短縮をしなければいけないプロセス、アクティビティが明確にな る。 To-BeのPERT図
  32. 32. Copyright Gyosei Management Consulting Co.,Ltd.2013 禁転載、禁複写 決算早期化のための可視化(To-Beプロセスとアクティビティ別改善要件・改善方向性) 32 決算早期化のボトルネックとなっているプロセス、アクティビティごとに関連付けて改善要件と改善の方 向を整理している。
  33. 33. Copyright Gyosei Management Consulting Co.,Ltd.2013 禁転載、禁複写 事例6: 経理業務の集約化に伴う 業務プロセスの再構築 33 グループ内の経理業務を集約し、シェアードサービス組織を構築したプロジェクトの事例である。 複数会社における特定の業務プロセスをシェアードサービスに統合すると、シェアードサービス組織の 担当者がその業務プロセスの主管者となる。そのため、担当する業務プロセスを効率よく、かつ効果的 に管理するには、委託会社の業務活動を含む全体の業務プロセスを鳥瞰してその生産性や処理の適 正化を図る必要がある。 ここでは、シェアードサービスの導入過程で、業務を再構築する目的に業務の可視化を活用している様 子に注目して欲しい。
  34. 34. Copyright Gyosei Management Consulting Co.,Ltd.2013 禁転載、禁複写 シェアードサービス組織の業務モデル(ハイレベル) 34 シェアードサービス組織に業務を統合・集約する可能性を検討するために、ハイレベルの業務モデルで 業務の切り分け案や課題を検討している。 委託会社との業務切り分け案(代替オプ ション案を含む)や検討課題を抽出する ために活用 ①委託会社が提出する資料の定義およ び事務処理の効率を考えた様式等 ②内部統制上のコントロールポイントをど こに置くか ③シェアードサービス組織が委託会社に 提出する資料およびスケジュール ④利用アプリケーションシステムへ与える 影響の整理
  35. 35. Copyright Gyosei Management Consulting Co.,Ltd.2013 禁転載、禁複写 業務切り分けの実施 35 シェアードサービス組織に統合・集約する業務の全体を鳥瞰するために、業務機能一覧(静的要素)と 取引発生から会計記録の生成プロセス(動的要素)を組み合わせて可視化している。 業務 入手資料 作成資料 業務系システム 財務会計システム L1 L2 パターン等 概要 資料名 入手先 入手頻度 検証者 資料名 作成方法 作成者 検証者 承認者 システム名 入力者 検証者 承認者 備考 計上頻度 計上方法 使用画面/機能 入力者 検証者 承認者 備考 ○○ 1 販売管理 基幹売上計上 基幹システムの売上計上・入力 チェック・確定・資料ファイリング 外 - 下記2-5に含 まれる 下記2-5 に含まれ る 下記2-5に含 まれる 下記2-5に 含まれる - 該当なし 該当なし 該当なし 該当なし 該当なし - XXX基幹 (XXX・XXX系) 催事売 上、通信 販売売 上、売上 訂正等 ○○ ○○ ○○ 小売、はPC自 動連携、輸 出、社員販売 は事業部手入 力 日次 基幹システ ム自動連携 - - - - ○○ 2 販売管理 売上基礎資料チェック 百貨店 1日分の基礎資料(店舗レジ締め 資料など)のチェック・資料ファイリ ング (メモ) 15日、末日で締めて翌日本社へ 郵送 - 日報(レシート 添付) 店舗 週次 ○○ ○○ - 該当なし 該当なし 該当なし 該当なし 該当なし - ●●●● (ダウンロード: 日次チェック→ 回収時使用 ○○ ○○ (ダウン ロードに使 用) - - - - - - - - - ○○ 3 販売管理 売上基礎資料チェック 路面・SC 1日分の基礎資料(店舗レジ締め 資料など)のチェック・売上金入金 確認・売上金照合・資料ファイリン グ - 日報(レシート 添付) 店舗 週次 ○○ ○○ - 該当なし 該当なし 該当なし 該当なし 該当なし - ●●●● (ダウンロード: 日次チェック→ 回収時使用 ○○ ○○ (ダウン ロードに使 用) - - - - - - - - - ○○ 4 販売管理 売上基礎資料チェック 卸 台湾 1件分の基礎資料(売上伝票)の チェック・資料ファイリング - INVOICE 移動伝票 事業部門 出荷ベース ○○ - 該当なし 該当なし 該当なし 該当なし 該当なし - - - - - - - - - - - - ○○ 5 販売管理 売上基礎資料チェック その他 Eコマ 社員販売 SC ○○新宿 XXX 1件分の基礎資料(売上伝票)の チェック・資料ファイリング Eコマ在庫チェックを含む ポイント使用の割引額を月次で管 理 ○○の通販をXXで行っているた め入金・売上の管理(専用銀行口 座あり、インターネットバンキング で入金を確認後、店舗へ連絡、 店舗でキャッシュカードを使用して 引出し、レジ入金と商品発送) - 売上データ 移動伝票 ポイントカード 売上管理表 代引オーダー シート・返品 シート 店舗 店舗 都度 半月 都度 ○○ ○○ ○○ - - ポイントカード 集計表 - - EXCEL - - ○○ - - ○○ - 該当なし - - - - - - - - - - - - ○○ 6 販売管理 JDE売上計上 売上入力 JDEの売上計上・入力チェック・確 定・資料ファイリング - 該当なし 該当なし 該当なし 該当なし - 該当なし 該当なし 該当なし 該当なし 該当なし - - - - - - - - - - - - ○○ 7 販売管理 JDE売上計上 レジ精算 JDEの売上計上・入力チェック・確 定・資料ファイリング - 該当なし 該当なし 該当なし 該当なし - 該当なし 該当なし 該当なし 該当なし 該当なし - - - - - - - - - - - - ○○ 8 販売管理 ギフトカード・商品券の集 計、クレジット会社への請 求 TOCの催事 は自社クレ ジットカードを 使用 ギフトカード・商品券の集計、クレ ジット会社への請求 (メモ) 請求は○○が行い、回収処理は SSCが行う。 - 請求書 2回/年 - 該当なし 該当なし 該当なし 該当なし 該当なし - - - - - - - - - - - - ○○ 9 販売管理 前受金処理 特定店舗に てお客様都 合で発生 前受金入金確認、台帳との照合 の他、前受金の台帳作成がある 場合はその作成時間を含む (メモ) 決算時前受処理するが、○○に て管理 - 該当なし 該当なし 該当なし 該当なし - 該当なし 該当なし 該当なし 該当なし 該当なし - - - - - - - - - - - - ○○ 10 販売管理 得意先マスタの管理 得意先マスタ登録申請書のチェッ ク、得意先マスタへの登録、登録 チェック ○ 申請書 事業部門 都度 ○○ ○ 住所録一覧 EXCEL ○○ ○○ 該当なし - - - - - - 都度 手入力 住所録マスタ登録 回収条件マスタ登録 歩率マスタ登録 ○○ ○○ 該当なし (方針) 販売管理は○ ○が責任を 持って行うこと を基本とし、○ ○が内容の チェックをし、 チェック後の基 礎資料をSSC へ送付する。 (メモ) 歩合家賃の管 理は○○で行 う(No52に含 まれる)。 会社 No サ ー ビ ス 対 象 対 象 対 象 プロセスの把握(取引発生から会計記録の生成) 受託対象 (または対象外) とする業務範囲 経 理 業 務 を 階 層 的 ・ 網 羅 的 に 棚 卸 業務受入にあたって検討すべき課題の抽出 にも利用 委託会社ごとに作成。業務機能一覧を共通化する ことで、共通のサービスメニューの開発、個社要件 の洗い出しにも利用
  36. 36. Copyright Gyosei Management Consulting Co.,Ltd.2013 禁転載、禁複写 個別検討課題におけるAs-IsとTo-Beプロセス 36 シェアードサービス組織内の業務を可視化したほか、委託会社との間で業務手順変更、システム改修、 役割分担変更などが発生するプロセスについても可視化して論点を共有化した。 物流センター 経理部 入荷確定入力結果 チェック 5 検品作業実績表 仕入伝票 物流センター担当者は、検品作業実績表と仕入 伝票を照合し、入荷確定入力処理が正しく行われ たことを確認する。 仕入伝票 【物流控】 棚入在庫計上 6 基幹システム 【棚入在庫計上】 物流センター担当者は、入荷確 定入力終了後、棚入在庫計上 処理を行う。 仕入計上資料回付 (社内便) 7 検品作業実績表 受領書 仕入伝票【経理控】 物流センター担当者は、検品作業実績 表、受領書および仕入伝票【経理控】を 経理に社内便で回付する。 検品作業実績表 受領書 仕入伝票【経理控】 経理担当者は、物流センターから検品 作業実績表、受領書および仕入伝票【 経理控】を社内便で受領する。 仕入計上資料受領 8 検品作業実績表 受領書 仕入伝票【経理控】 経理担当者は、検品作業実績表と仕入伝 票との照合、受領書の受領印の確認を行う。 受領書は、取引先に送付する。 仕入計上資料確認 (ダブルチェック) 9 取引先 仕入伝票【経理控】 経理担当者は、仕入伝票【経理控】と買掛データ確定 画面のデータを照合し、確定処理を行う。 買掛データ確定処理 10 基幹システム 【買掛データ確定処理】 仕入伝票【経理控】 経理担当者は、買掛データ確定処理が終了したことを 確認し、買掛支払締切処理を実行する。 基幹システム 【買掛支払締切処理】 買掛支払締切処理 11 経理担当者は、ACCESSでJDE取込用ファイルを作成 する JDE取込用ファイル 作成 13 ACCESS 【JDE取込用フ ァイル作成】 EXCEL JDE取込用データの 集計 14 経理担当者は、EXCELでJDE取込用データを集計す る(合計チェック用)。 基幹システム月次更 新 12 基幹システム 【月次更新処理】 経理担当者は、当月の買掛支払締切処 理の完了を受けて月次更新を実施する。 注)売上、在庫などと共通 省略 • ¨— ¬ƒ Zƒ “ƒ ^ [ ˆ Ï‘ õ‰ ïŽ ÐŠ Ç— • ”– å SSC “ ü‰×Š m’ è“ ü— ÍŒ ‹‰Ê ƒ `ƒFƒbƒN 5 Œ Ÿ• iì‹ ÆŽ ÀÑ• Ž d“ ü“ `• [ • ¨— ¬ƒ Zƒ“ƒ^[’ S“ –Ž Ò‚ ͍AŒ Ÿ• iì‹ ÆŽ ÀÑ• ‚ ÆŽ d“ ü “ `• [‚ ðÆ‡‚ µA“ ü‰×Š m’ è“ ü— ͍ˆ— ‚ ª³‚ µ‚ ­s‚ í‚ ê ‚ ½‚ ±‚ Æ‚ ðŠ m” F‚ ·‚ éB  ƒŒ Ÿ“ ¢Ž – € „  u‚ V DŽ d“ üŒ v ㎠‘— ¿Š m” F iƒ _ƒ uƒ ‹ƒ `ƒ Fƒ bƒ N j v  u‚ W D” ƒŠ |ƒ f [ƒ ^Š m’ è ˆ—  v‚ ð ¡Œ ㌠p‘ ±‚ ·‚ é• K — v‚ ª‚  ‚ é‚ © ’ I“ üÝŒ ÉŒ vã 6 Š îŠ ²ƒ Vƒ Xƒ eƒ €  y’ I“ ü ÝŒ ÉŒ v だz • ¨— ¬ƒ Zƒ“ƒ^[’ S“ –Ž Ò‚ ͍A“ ü‰×Š m ’ è“ ü— ͍I— ¹Œ ãA’ I“ üÝŒ ÉŒ vã ˆ— ‚ ðs‚ ¤B Ž d“ üŒ vãŽ ‘— ¿‰ñ• t iŽ Г à• Öj 10 Œ Ÿ• iì‹ ÆŽ ÀÑ• Ž d“ ü“ `• [yŒ o— Tz • ¨— ¬ƒ Zƒ“ƒ^[’ S“ –Ž Ò‚ ͍AŒ Ÿ• iì‹ ÆŽ ÀÑ• ‚ ¨‚ æ‚ ÑŽ d “ ü“ `• [yŒ o— Tz‚ ðŒ o— ‚ ÉŽ Г à• Ö‚ ʼnñ• t‚ ·‚ éB Œ Ÿ• iì‹ ÆŽ ÀÑ• Ž d“ ü“ `• [yŒ o— Tz Œ o— ’ S“ –Ž Ò‚ ͍A• ¨— ¬ƒ Zƒ“ƒ^[‚ ©‚ çŒ Ÿ• i ì‹ ÆŽ ÀÑ• ‚ ¨‚ æ‚ ÑŽ d“ ü“ `• [yŒ o— Tz ‚ ðŽ Г à• Ö‚ ÅŽ ó— Ì‚ ·‚ éB Ž d“ üŒ vãŽ ‘— ¿Ž ó— Ì 11 Œ Ÿ• iì‹ ÆŽ ÀÑ• Ž ó— ̍‘ Ž d“ ü“ `• [ • ¨— ¬ƒ Zƒ“ƒ^[’ S“ –Ž ҍiŒ Ÿ• i’ S“ –Ž ҍA“ ü— Í’ S“ –Ž Ò‚ Æ• Ê‚ Ì’ S “ –Ž ҍj‚ ͍AŒ Ÿ• iì‹ ÆŽ ÀÑ• ‚ ÆŽ d“ ü“ `• [‚ Æ‚ ̍ƍ‡AŽ ó— ̍‘ ‚ ÌŽ ó— ̈ ó‚ ÌŠ m” F‚ ðs‚ ¤BŽ ó— ̍‘‚ ͍AŽ æˆ øæ‚ É‘ —• t‚ ·‚ éB Ž d“ üŒ vãŽ ‘— ¿Š m” F iƒ_ƒuƒ ‹ƒ `ƒFƒbƒNj 7 Ž æˆ ø æ Ž d“ ü“ `• [ • ¨— ¬ƒ Zƒ“ƒ^[’ S“ –Ž ҍiŒ Ÿ• i’ S“ –Ž ҍA“ ü— Í’ S“ –Ž Ò‚ Æ• Ê ‚ Ì’ S“ –Ž ҍj‚ ͍AŽ d“ ü“ `• [‚ Æ” ƒŠ |ƒ f[ƒ^Š m’ è‰æ– Ê‚ ̃ f[ ƒ^‚ ðÆ‡‚ µAŠ m’ 荈— ‚ ðs‚ ¤B ” ƒŠ |ƒ f[ƒ^Š m’ 荈—  8 Š îŠ ²ƒ Vƒ Xƒ eƒ €  y” ƒŠ |ƒ f [ƒ ^Š m’ è ˆ—  z Œ Ÿ• iì‹ ÆŽ ÀÑ• Ž d“ ü“ `• [yŒ o— Tz • ¨— ¬ƒ Zƒ“ƒ^[’ S“ –Ž Ò‚ ͍A” ƒŠ |ƒ f[ƒ^Š m’ 荈— ‚ ªI— ¹‚ µ ‚ ½‚ ±‚ Æ‚ ðŠ m” F‚ µA” ƒŠ |Ž x• ¥’ ÷Øˆ— ‚ ðŽ Às‚ ·‚ éB Š îŠ ²ƒ Vƒ Xƒ eƒ €  y” ƒŠ |Ž x• ¥’ ÷ ؁ ˆ—  z ” ƒŠ |Ž x• ¥’ ÷Øˆ—  9 ESTŠ Ç— ’ S“ –Ž Ò‚ ͍AACCESS‚ ÅJDEŽ 捞 — pƒtƒ@ƒCƒ ‹‚ ðì¬‚ ·‚ é JDEŽ 捞— pƒtƒ@ƒCƒ ‹ ì¬ 14 ACCESS  yJDEŽ æ ž— pƒ t ƒ @ƒ Cƒ ‹ ì ¬ z EXCEL JDEŽ 捞— pƒ f[ƒ^‚ Ì WŒ v 15 ESTŠ Ç— ’ S“ –Ž Ò‚ ͍AEXCEL‚ ÅJDEŽ 捞 — pƒ f[ƒ^‚ ðWŒ v‚ ·‚ éi‡Œ vƒ `ƒFƒbƒN— pjB  ƒŒ Ÿ“ ¢Ž – € „  u‚ W D” ƒŠ |ƒ f [ƒ ^Š m’ è ˆ—  v‚ ð ¡Œ ㌠p‘ ±‚ ·‚ é• K— v‚ ª‚ È ‚ ¢‚ Æ” »’ f‚ ³‚ ê‚ ½ ê ‡ i  u“ ü‰ ׊ m’ è“ ü— ́ v‚ ð‚ à‚ Á‚ ÄŠ m ’ è‚ Æ‚ ·‚ é ê ‡ j Aƒ Vƒ Xƒ eƒ €‰ ü C‚ ̉ ” Û‚ ðŒ Ÿ“ ¢‚ ·‚ é B ƒ Vƒ Xƒ eƒ €‰ ü C‚ ð s‚ í‚ È‚ ¢ ê ‡‚ ́ AŒ `Ž ®“ I‚ Ɂ u” ƒŠ |ƒ f [ ƒ ^Š m’ è ˆ—  v‚ ð s‚ ¤‚ ±‚ Æ‚ Æ‚ È‚ é‚ à‚ Ì‚ ÆŽ v‚ í‚ ê‚ é B  ƒŒ Ÿ“ ¢Ž – € „  u‚ X D” ƒŠ |Ž x• ¥’ ÷ ؁ ˆ—  v‚ ́ Aˆ Ï‘ õ‰ ïŽ Ð“ à‚ Ì‚ Ç‚ ± ‚ Ì• ”– å‚ Å s‚ ¤‚ © H• ¨— ¬ƒ Zƒ “ƒ ^ [‚ ÅOK‚ © H  i‘ ¼• ”– å‚ ÅŽ d“ ü‚ ðŒ v ã‚ µ‚ Ä‚ ¢‚ é ê ‡‚ ́ E E E j Ž d“ ü“ `• [ y• ¨— ¬Tz Œ Ÿ• iì‹ ÆŽ À Ñ• Ž d“ ü“ `• [ yŒ o— Tz  ƒŒ Ÿ“ ¢Ž – € „ SSC‚ Ö‚ ÌŽ ‘— ¿‰ ñ• t‚ ́ A• ¨— ¬ƒ Zƒ “ƒ ^ [‚ ©‚ ç’ ¼‚ ÅOK‚ © H – {• ” iŠ Ç— • ”– å“ ™ jŒ o— R‚ Æ‚ ·‚ é‚ © H  ƒŒ Ÿ“ ¢Ž – € „  u‚ P‚ Q DJDEŽ æ ž— pƒ tƒ @ƒ Cƒ ‹ v‚ ́ AŠ ù‘ ¶‚ ̈ Ï‘ õ‰ ï Ž Ђ ÌACCESS‚ ̃ c [ƒ ‹ iŠ îŠ ²ƒ Vƒ Xƒ eƒ €‚ ̃ f [ƒ ^‚ ð Ž g— p‚ µ‚ ½ˆ êŠ ‡Œ v ムtƒ @ƒ Cƒ ‹‚ ́ ì ¬‹ @”  j‚ ð— ˜— p ‚ Å‚ «‚ é‘ O’ ñ‚ Æ‚ µ‚ ½ƒ tƒ  [ B  ¦“ –Š YACCESSƒ c [ƒ ‹‚ ͈ Ï‘ õ‰ ïŽ Ð“ ÆŽ ©‚ ̃ c [ƒ ‹‚ Å ‚  ‚ è ASSC‚ Å‚ ÍŽ ó‘ õ‹ Æ– ±‚ ́ ‹ s‚ É• K— v‚ ȃ c [ƒ ‹‚ Æ ‚ µ‚ Ä— ˜— p‚ ·‚ é B“ –Š Yƒ c [ƒ ‹‚ ̈ ÛŽ Š Ç— ‚ ͈ Ï‘ õ‰ ï Ž Ё B 00-01- 01 ’ ñ o ‘ — Þ‚ ÌŽ ó — Ì Š îŠ ²ƒ Vƒ Xƒ eƒ €  yŒ ŽŽ Ÿ X V ˆ—  zŠ îŠ ²ƒ VƒXƒeƒ €Œ ŽŽ ŸX V 12 ESTŠ Ç— ’ S“ –Ž Ò‚ ͍A“ –Œ Ž‚ Ì” ƒŠ |Ž x• ¥’ ÷Ø ˆ— ‚ ÌŠ ®— ¹‚ ðŽ ó‚ ¯‚ ÄŒ ŽŽ ŸXV‚ ðŽ ÀŽ {‚ ·‚ éB ’ j” „ãAÝŒ É‚ È‚ Ç‚ Æ‹ ¤’ Ê Œ ŽŽ ŸXVŠ ®— ¹˜ A—  13 ESTŠ Ç— ’ S“ –Ž Ò‚ ͍AŠ îŠ ²ƒ VƒXƒeƒ €‚ ÌŒ ŽŽ Ÿ XV‚ ªŠ ®— ¹‚ µ‚ ½Ž |‚ ðSSC‚ Ö˜ A— ‚ ·‚ éB シェアードサービス導入前 シェアードサービス導入後(案) ダブルチェック の廃止 関連する情報 システム機能 の改修 委託会社内での 業務分担の変更 SSC提出書類の 受渡手段とタイミ ング SSCにおける委託会社 の情報システム利用と 管理責任の確認 業務ルールや役割 分担の変更点を共 有したり、業務再構 築の過程で改修が 必要となった情報 システム要件を明 確にすることができ る。
  37. 37. Copyright Gyosei Management Consulting Co.,Ltd.2013 禁転載、禁複写 補足: プロジェクト体制について 37
  38. 38. Copyright Gyosei Management Consulting Co.,Ltd.2013 禁転載、禁複写 【参考】プロジェクト体制の例 38 プロジェクトリーダー プロジェクト体制内の役割 【プロジェクトオーナー】 本プロジェクトの全体統括 【プロジェクトリーダー】 プロジェクト計画、管理および作業 分担の最終決定 プロジェクト成果物の品質管理 プロジェクトメンバーの選定 【コアメンバー/タスクフォースメンバー】 予定タスクの遂行 プロジェクトリーダーへの進捗報告 および課題/懸案事項の報告 【事務局】 各種ミーティングにおけるスケ ジュール等の調整ならびに連絡 収集した情報/プロジェクト成果物の 管理 【仰星マネジメントコンサルティング】 プロジェクト推進支援 (進捗管理支援、品質管理支援) タスクフォースへの参画・指導 方法論・ツールの適用指導 プロジェクトオーナー XXX 事務局 仰 星 マ ネ ジ メ ン ト コ ン サ ル テ ィ ン グ XXX XXチーム XXX XXX XXX XXX タスクフォース XXチーム XXX XXX XXX XXチーム XXX XXX XXX コアメンバー XXX、XXX、XXX、XXX
  39. 39. Copyright Gyosei Management Consulting Co.,Ltd.2013 禁転載、禁複写 まとめ 39 本セッションでは、業務プロセスアプローチによる業務改善の考え方と事例を説明した。 意識している、していないに関わらず、企業において業務プロセスは可視化され、多くの場面で利用されている。 しかし、フローチャートなどに代表される可視化ドキュメントは、一過性の成果物であったり、また、複数部門(個 人)にわたって分散管理されているため、その有効性は限定的なことが多い。社内で企画・実行されるプロジェク トの当事者にとって、経営管理の高度化にもつながるような、業務プロセスの可視化手法とそれを有効活用する ノウハウを身につけることが課題となっている。業務プロセスを一緒に可視化する作業を通じて、関係者間のコ ミュニケーションが促進されるため、業務プロセスを中心に、経営管理の高度化を目的とした各種プロジェクトを 推進することが可能である。また、業務プロセスのモデル化は、柔軟でシンプルな技法を用いることに加えて、重 要な業務プロセスに着目した分析とフェーズによってその内容を進化させることで、効率的かつ効果的に作成で きる。さらに、既存ドキュメントの再利用と継続的な更新、関連ドキュメントの一体管理といった業務プロセスを発 展的に活用することによって、プロジェクトはより円滑に運営される。したがって、業務改善プロジェクト(情報シス テムの再構築や組織体制の見直しを含む)において、可視化した業務プロセスを活動の中心において進めるア プローチの効用は大きい。
  40. 40. Copyright Gyosei Management Consulting Co.,Ltd.2013 禁転載、禁複写40  gmc@gyosei-grp.or.jpお問合せ連絡先 仰星マネジメントコンサルティング株式会社 業務プロセスの分析、設計、構築、定着化の支援、ERP等パッケージ選定および導入支援、情報化戦略の立案及び実行支援などのコンサルティング サービスを提供している。経営の効率化にあたって重要な業務プロセスに着眼した業務分析と業務設計の考え方(業務プロセスアプローチという方法論) を推奨し実践している。内部統制構築支援サービスでは業務プロセスに係る可視化と評価に焦点をあてた方法論(北斗メソッド【Special Edition】)を開発・ 提供している。また、国際会計基準(IFRS)を契機とした取組み(決算早期化、会計システムのグループ統一、経理財務部門のシェアード化など)に対する 支援サービスを提供している。 〒102-0074 東京都千代田区九段南3-3-6 麹町ビル2階 TEL: 03-5211-7889 URL: http://www.gyosei-mc.co.jp/

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