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品川アジャイル第7回読書会

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Mike Cohn さんの著書『Succeeding with Agile』の読書会である「品川アジャイル」の第7回のスライドです。テーマは、第6章の "Overcoming Resistance" です。

Published in: Technology
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品川アジャイル第7回読書会

  1. 1. Succeeding with Agile 読書会 (品川アジャイル) 第7回 Chapter 6 : Overcoming Resistance 2012/10/30(Tue) 19:30- @ThinkPark Tower
  2. 2. Agenda1. 当読書会のこれまでの経緯2. 第6章の概要3. 抵抗の事前予測と予防4. 変化についてコミュニケートする方法5. 個人がなぜ/どのように抵抗するのか6. 抵抗をどう考えるべきか
  3. 3. 1.当読書会のこれまでの経緯
  4. 4. 発端:アジャイルを英語で学びたい!Agile Japan 2012(2012/03/16)の懇親会の帰りにかわぐちさんを捕まえてこの旨をお伝えしたところ… この本で 読書会 やりましょう!次の日には Facebook グループができていました
  5. 5. 元々は翻訳・出版が目的ですなので今まで表に出てきませんでした。 \アッカリーン/
  6. 6. 過去の実績月イチで1章というペースで開催しています。 開催日時 場所 内容2012/04/16(月) ソニーモバイル様 第1章:Why Becoming Agile Is Hard (But Worth It) 第2章:ADAPTing to Scrum2012/05/14(月) ソニーモバイル様 ・最初の Awareness で時間を取りすぎる orz2012/06/11(月) ThinkPark Tower 第2章:ADAPTing to Scrum ・Desire-Transfer をカバー2012/07/19(木) ThinkPark Tower 第3章:Patterns for Adopting Scrum2012/08/23(木) ThinkPark Tower 第4章:Iterating Toward Agility2012/09/11(火) ThinkPark Tower 第5章:Your First Projects
  7. 7. 2.第6章の概要
  8. 8. 変化には2つの側面がある技術的側面 仕事のやり方を物理的に変えること それまで構築してきた組織のルール・関係を社会的側面 変えること by Paul Lawrence (Harvard Business Review, 1969)
  9. 9. 社会的側面について考えよう! アジャイル/スクラムの導入は、まさに社会的側面の変化を要求するものです。 でも、つい技術的側面だけから アプローチしてないですか?
  10. 10. 個人の抵抗をどう扱えばよいか?アジャイル/スクラムの導入に際して、個人レベルでの抵抗は避けられません。次の3つのテーマについて考えます。1. 抵抗の事前予測と予防2. 変化についてコミュニケートする方法 適切な人に適切なメッセージを発してもらうことの必要性を確 認します3. 個人がなせ・どのように抵抗するのか 抵抗する人のパターンを識別し、適切な対応策を考えます
  11. 11. 3.抵抗の事前予測と予防
  12. 12. 変化には必ず抵抗が起こる!特にスクラムへの移行時の影響は大きい。 ● 責任の増大 ● 報告対象の変更 ● 組織の権限のシフト ● 期待値の変化組織内の個人の間に勝者と敗者が生まれてしまう。
  13. 13. 立場によって抵抗の理由は違う1. マネージャ層が抵抗する一番の原因は、権限と 権威を失うことへの恐怖である2. 従業員が抵抗する一番の原因は、認識・自覚の 欠如であるby Creasy & Hiatt (2007)
  14. 14. waterfallacy と agile phobia waterfall が好きな人。 waterfallacy 長いこと waterfal をやりすぎて、アジャイルを誤解していることが多い。 アジャイルに恐怖ないし嫌悪を感じている人。 agile phobia 主に変化への不確実性を嫌う。★この両者は分けて考えた方が良い。
  15. 15. どこで抵抗が起きるか?1. スクラムへ移行した場合、何かを失う人はいない か?2. 変化へ抵抗するために連携しそうな人たちはい ないか?これが分かれば、抵抗を予防する手段も分かる。
  16. 16. 変化に対する性向による人の分類 タイプ 説明 割合 いわゆる現状維持派。Conservers 25% 事前の入念な計画、詳細化・規律を好む。Pragmatists どちらとも折り合いつけられる現実派。 組織構造よりも結果に興味あり。チーム志向。 50% リスクをとって現状を変えることに意欲を感じる人たち。Originators ベンチャー気質。 25%● メインで抵抗するのは Conserver● Pragmatist も、両者を均等に見ているため、抵抗者になる恐 れあり
  17. 17. 4.変化についてコミュニケートする方法
  18. 18. 人は一回言われたくらいでは変化できない繰り返し色々な人から話を聞くことで、初めて腑に落ちて変化することができる。だからこそ、同じメッセージを何回も、また色々な人から伝える必要がある。次の2者からのメッセージが有効1. リーダ2. 同等の人
  19. 19. リーダからのメッセージ従業員には以下のような性向がある。(by Hiatt, 2006)1. 何故変化が必要なのかを上司から聞きたい。2. 変化がどう影響するのかを、直属の上司から個 人的に聞きたい。3. 他のメッセージは、同等の人から聞きたい。
  20. 20. 同等の人からのメッセージ同等の人から話を聞く機会を増やすことは有効。(by MIT Sloan Management Report)1. 特に不確定期は、上司よりも同等の人からの影 響の方が大きくなる。(チームミーティングが有 効)2. 複数の上司よりも、一人の同等の人の言うことの 方が効果はある。
  21. 21. 5.個人がなぜ/どのように抵抗するのか
  22. 22. 抵抗には why と how の2つの側面がある1. why a. 現状維持を好む b. スクラムを嫌う2. how a. 積極的に抵抗してくる(反論をするなど) b. 消極的に抵抗してくる(やるやる言ってやらないなど)
  23. 23. 4象限に表わしてみると 積極的な抵抗 diehard saboteur現状維持を スクラムを好む follower skeptic 嫌う 消極的な抵抗
  24. 24. Skepticsスクラムの効果に疑問を感じていて、一つ一つ反論してくる人。● 抵抗ではなく反論なので passive。● 「今までのやり方とは違うけれども取り敢えず やってみよう!」という人は含まない。
  25. 25. Saboteurskeptic と非常に似ているが、旧来の方法(大量のドキュメントを書くなど)を堂々とやるなどして、より積極的にスクラムに反対・抵抗してくる人。● スクラムが嫌いというところがポイント。
  26. 26. Diehard現状維持を好み、積極的に抵抗してくる人。● ミドル・シニア層のマネージャが多いので、リソー スという補給路を絶ってスクラムへの移行を阻む といった態度で抵抗してくる。● Katherine の場合、プロジェクトの最初からはテス ターを送り込まないなどの形で抵抗した。
  27. 27. Follower表面的に従っているフリをして、変化が失敗して元の状態に戻るのを待っている人。● スクラムに反論するが、「スクラムはxxの場合にう まくいくのか?」と質問してくる skeptics とは異な り、「スクラムはxxの場合にうまく機能しない悪い アイデアだ」という形で反論してくる。● 消極的かつあまり活動的ではない。
  28. 28. 6.抵抗をどう考えるべきか
  29. 29. 抵抗は有効なシグナル抵抗者を、解決すべき問題と認識するのではなく、理解すべき対象と考えるべき。Paul Lawrence● 抵抗は、必ずしも克服すべきものと思う必要はない。● 間違っていることを示すシグナルだと考えた方が良い。● 体内の機能不全があった時に、それを「痛み」として教えてくれる ことと同じ。● 抵抗があった場合は、問題が何なのかを注意深く聞くこと。★いきなり解決策を提示するようなことはしない方が良い。

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