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•  Geert	
  Hofstede:	
  
       –  Culture’s	
  Consequences:	
  	
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  1. 1. 2/24/10   Agenda   •  The  Forgo.en  Half  of  Change   •  Understanding  Where  Other  Countries  are  Different   in  SAP  HCM   •  Changes  HiCng  the  Corporate  FuncFon  in  SAP  HCM   •  Understanding  the  Roles  of  Mindset  and  Culture   •  GeCng  Everybody  on  Board   •  EvaluaFng  the  Effort  and  Risk  of  the  Change  Program   •  PuCng  it  all  together:  Your  Roadmap  to  Change     •  Wrap-­‐up   www.iprocon.co.uk                                                                                                        Transforming  Organisa6ons                                                                                        contact@iprocon.co.uk   1  
  2. 2. 2/24/10   The  conqueror’s  approach  to  global  rollout   •  Common  aCtude:   –  Headquarters  want  this   –  We  expect  resistance,  because  that’s  what  always  happens   –  But  we  have  support  from  the  board  and  we’ll  squash  any   resistance   www.iprocon.co.uk                                                                                                        Transforming  Organisa6ons                                                                                        contact@iprocon.co.uk   Changing  things  by  force  is  supposed  to  be  quick   •  However,  it  oXen  doesn’t  work     –  Provoking  even  tougher  and  longer  resistance   –  CreaFng  parFsans  to  make  you  stumble  during  the  project   •  It  does  permanent  damage  to  morale  and  cooperaFon   aXer  the  project   www.iprocon.co.uk                                                                                                        Transforming  Organisa6ons                                                                                        contact@iprocon.co.uk   2  
  3. 3. 2/24/10   The  missionary’s  approach  to  global  rollout   •  Mindset:  we  bring  the  blessings  of  civilized  HR  to  the  world   •  Problems:   –  Likely  to  provoke  resistance   –  Certainly  local  employees  won’t  take  any  ownership   –  Missing  out  on  learning  opportuniFes   www.iprocon.co.uk                                                                                                        Transforming  Organisa6ons                                                                                        contact@iprocon.co.uk   It’s  not  only  the  others,  who  need  to  change   •  It  is  obvious  that  there  is  change  for  integrated  countries   •  However,  it  is  rarely  appreciated,  how  much  change  is  required   from  central  IT  or  HR,  affecFng   –  Systems   –  Processes  &  behaviours   –  ACtudes  &  mindsets   –  OXen  right  down  to  values  and  basic  assumpFons   www.iprocon.co.uk                                                                                                        Transforming  Organisa6ons                                                                                        contact@iprocon.co.uk   3  
  4. 4. 2/24/10   Coopera6ve  model  for  change   •  While  some  clear  guidance  from  top  management  is   required,  your  change  model  needs  a  strong  cooperaFve   element,  because   –  Your  depend  on  local  knowledge  for  project  success   –  You  need  local  management  and  HR  to  bring  the  workforce  on   board   –  SAP  HCM  is  oXen  a  part  of  a  large  integraFon  project  (post   acquisiFon)  and  therefore  not  supposed  to  rock  the  boat   –  You  don’t  want  to  end  up  micromanaging  local  HR  processes   from  the  corporate  centre   •  To  get  to  a  cooperaFve  model  it  helps  to   –  Appreciate  that  both  sides  need  to  change   –  Be  open  to  learn     –  Involve  local  managers  and  experts  early  on   www.iprocon.co.uk                                                                                                        Transforming  Organisa6ons                                                                                        contact@iprocon.co.uk   Agenda   •  The  Forgo.en  Half  of  Change   •  Understanding  Where  Other  Countries  are  Different   in  SAP  HCM   •  Changes  HiCng  the  Corporate  FuncFon  in  SAP  HCM   •  Understanding  the  Roles  of  Mindset  and  Culture   •  GeCng  Everybody  on  Board   •  EvaluaFng  the  Effort  and  Risk  of  the  Change  Program   •  PuCng  it  all  together:  Your  Roadmap  to  Change     •  Wrap-­‐up   www.iprocon.co.uk                                                                                                        Transforming  Organisa6ons                                                                                        contact@iprocon.co.uk   4  
  5. 5. 2/24/10   Background:  the  global  template   •  SAP  HCM  configuraFon  is  split   into   –  Global  &  mandatory   global  template   –  Global  &  voluntary   –  Local   www.iprocon.co.uk                                                                                                        Transforming  Organisa6ons                                                                                        contact@iprocon.co.uk   Global  template:  how  it  really  looks  like   •  You  need  to  go  into  detail,  building  the  foundaFon  for   –  SAP  HCM  customizing   –  AuthorizaFons   –  Interfaces   –  Training   www.iprocon.co.uk                                                                                                        Transforming  Organisa6ons                                                                                        contact@iprocon.co.uk   5  
  6. 6. 2/24/10   How  global  can  the  system  really  be?   •  Corporate  IT  and  HR  usually  underesFmate  the  need  for   localizaFon,  because  they  assume   –  Complexity  in  all  countries  sits  in  the  same  processes   –  Legal  requirements  are  restricted  to  payroll  and  benefits   –  Legal  requirements  and  language  are  the  only  significant   drivers  for  localizaFon   –  Processes  on  the  mother  country  are  best  pracFce  throughout   •  Local  HR  and  IT  try  to  sFck  to  their  ways,  assuming   –  Corporate  funcFons  don’t  understand  local  needs  anyway   –  It’s  all  about  cuCng  their  jobs   –  Corporate  funcFons  are  not  prepared  to  compromise   –  The  way  SAP  HCM  does  things  is  alien  to  them  and  looks   overly  complicated   www.iprocon.co.uk                                                                                                        Transforming  Organisa6ons                                                                                        contact@iprocon.co.uk   Some  surprises  for  corporate  HR  and  IT   •  There  are  many  country  specifics  beyond  payroll  &   benefits   –  Master  data  info  types,  even  when  not  used  for  payroll   –  Statutory  reporFng  &  staFsFcs   –  EEO  compliance,  parFcularly  in  recruiFng   –  Not  everywhere  do  people  love  retroacFve  accounFng  as   much  as  in  Germany   –  Data  privacy   •  Best  pracFce  doesn’t  work  the  same  in  each  country   –  ACtudes  &  culture  have  an  impact   •  E.g.:  Self  Service  is  oXen  a  problem   –  Business  is  done  differently  in  a  different  environment   •  E.g.:  with  much  lower  wages  automaFng  processes  doesn’t   always  make  sense   www.iprocon.co.uk                                                                                                        Transforming  Organisa6ons                                                                                        contact@iprocon.co.uk   6  
  7. 7. 2/24/10   Simple  example:  infotype  0002   www.iprocon.co.uk                                                                                                        Transforming  Organisa6ons                                                                                        contact@iprocon.co.uk   Consolida6ng  numbers  for  repor6ng  is  easy?   •  AssumpFon  in  corporate  reporFng   –  We  acknowledge  that  subsidiaries  use  different  wage   types,  employee  subgroups,  etc.   –  So  based  on  the  current  reporFng  in  the  mother  country   •  We  build  matching  tables  to  match  other  countries  wage  types   etc.  with  those  we  are  reporFng  today   •  Maybe  even  add  a  few  new  ones   •  Feed  the  numbers  from  all  countries  into  BI  where  the  matching   rules  integrate  them  into  our  reporFng   •  It’s  not  that  easy   –  Many  local  wage  types  etc.  cannot  be  matched  with  an   exisFng  one     –  You  end  up  comparing  apples  with  pears   www.iprocon.co.uk                                                                                                        Transforming  Organisa6ons                                                                                        contact@iprocon.co.uk   7  
  8. 8. 2/24/10   Simply  matching  the  old  structure  doesn’t  work   Old  (German)   French   Czech   German   German   5652   1000   2222   WT5652   WT5726   5726   1000   2222   ???   1101   3000   French   Czech   ???   1100   ???   WT1000   Bucket   WT2222   ???   ???   2223   1   French   Czech   WT1101   WT  3000   French   Czech   WT1100   Bucket   WT2223   2   www.iprocon.co.uk                                                                                                        Transforming  Organisa6ons                                                                                        contact@iprocon.co.uk   Agenda   •  The  Forgo.en  Half  of  Change   •  Understanding  Where  Other  Countries  are   Different  in  SAP  HCM   •  Changes  HiCng  the  Corporate  FuncFon  in  SAP   HCM   •  Understanding  the  Roles  of  Mindset  and  Culture   •  GeCng  Everybody  on  Board   •  EvaluaFng  the  Effort  and  Risk  of  the  Change   Program   •  PuCng  it  all  together:  Your  Roadmap  to  Change     •  Wrap-­‐up   www.iprocon.co.uk                                                                                                        Transforming  Organisa6ons                                                                                        contact@iprocon.co.uk   8  
  9. 9. 2/24/10   Where  you  need  to  change  in  HQ  country   HR-­‐Process   ACtudes   IT-­‐ &   Process   mindsets   Technology   www.iprocon.co.uk                                                                                                        Transforming  Organisa6ons                                                                                        contact@iprocon.co.uk   HR  process  changes  at  HQ       •  Redesign  HR  reporFng  to  be  really  global   –  Global  reporFng  should  not  be  an  extension  of  the  former  HR   reporFng  in  the  HQ  country   –  Understand  local  data   •  Provide  date  for  global  processes  in   –  Recruitment   –  Succession  planning   –  OrganizaFonal  management   •  Use  corporate  language  as  defined   –  May  differ  from  language  in  HQ  country   –  Consider  which  info  needs  to  be  available  in  local  languages   •  The  usefulness  of  English  as  corporate  language  is  usually   overesFmated,  parFcularly  by  Europeans   www.iprocon.co.uk                                                                                                        Transforming  Organisa6ons                                                                                        contact@iprocon.co.uk   9  
  10. 10. 2/24/10   IT  process  changes   •  Consider  Fme  zones  &  payroll  schedule   –  There  may  be  no  “night”  any  more  for  batch  jobs  and  system   restarts   –  Weekends  for  maintenance  shorten  or  vanish   –  No  comfortable  4  weeks  period  between  payrolls  for  upgrades   •  Be  inclusive  in  communicaFon   –  Provide  all  globally  relevant  informaFon  in  English   –  Some  info  needs  to  be  available  in  local  languages  as  well   •  Hotline:  24/7  and  mulF-­‐lingual   –  Think  about  local  centers  of  experFse  and  “follow  the  sun”   •  Redesign  your  tesFng  and  QA  processes   –  When  installing  support  packages  or  upgrades  you  can  no   longer  focus  on  one  MOLGA  (country  modifier)  only   www.iprocon.co.uk                                                                                                        Transforming  Organisa6ons                                                                                        contact@iprocon.co.uk   Technology  changes   •  AuthorizaFons   –  It’s  not  only  about  protecFng  HQ’s  data  from  subsidiaries   –  Consider  local  data  privacy  regulaFon   •  Check  your  programming  guidelines  to  include  rules   about   –  Making  programs  mulF-­‐lingual   –  Being  generic  about  using  MOLGA,  country  key,  currency,   etc.,  when  selecFng  data  from  the  database   –  Considering  Fme  zones   •  Use  SY-­‐DATLO,  SY-­‐TIMLO  instead  of  SY-­‐DATUM,  SY-­‐UZEIT   •  Infrastructure   –  Ensure  appropriate  response  Fmes  for  all  locaFons   –  Consider  local  PCs:  are  they  equipped  to  deal  with  SAP   GIU  and  portal  requirements?     www.iprocon.co.uk                                                                                                        Transforming  Organisa6ons                                                                                        contact@iprocon.co.uk   10  
  11. 11. 2/24/10   Agenda   •  The  Forgo.en  Half  of  Change   •  Understanding  Where  Other  Countries  are  Different   in  SAP  HCM   •  Changes  HiCng  the  Corporate  FuncFon  in  SAP  HCM   •  Understanding  the  Roles  of  Mindset  and  Culture   •  GeCng  Everybody  on  Board   •  EvaluaFng  the  Effort  and  Risk  of  the  Change  Program   •  PuCng  it  all  together:  Your  Roadmap  to  Change     •  Wrap-­‐up   www.iprocon.co.uk                                                                                                        Transforming  Organisa6ons                                                                                        contact@iprocon.co.uk   Who’s  beSer?   •  There’s  a  strong  tendency  for  the  team  from  HQ  to  feel   superior   –  Because  they  are  HQ   –  Because  they  deal  with  an  emerging  or  developing  country   –  Reinforced  in  a  post-­‐acquisiFon  situaFon,  because  they  “won”   •  Processes  worked  very  well  so  far   –  Before  other  countries  where  integrated  in  the  same  SAP  HCM   system,  HQ  processes  may  have  been  perfect   –  They  should  work  well  for  them,  too   –  Reinforced,  when  HQ  is  by  far  the  largest  country  –  although  then   HQ  processes  are  even  less  likely  to  fit  new  requirements   •  Team  from  subsidiary  may  have  similar  argument   •  Different  is  oXen  seen  as  “inferior”  rather  than  “fit  for   purpose”   www.iprocon.co.uk                                                                                                        Transforming  Organisa6ons                                                                                        contact@iprocon.co.uk   11  
  12. 12. 2/24/10   Cultural  layers  according  to  Schein   •  Address  the  right  level:   –  If  things  have  been  done  in   a  certain  way  successfully   for  a  very  long  Fme,  it  may   become  a  basic   Values   assumpFon  (not  usually   quesFoned)   Basic   –  Change  efforts  oXen  target   AssumpFons   artefacts  only  –  the  easily   visible  behavior.   Norms   –  Basic  assumpFons  are  not   easily  changed  and  may   even  need  to  be  worked   Artefacts   around   www.iprocon.co.uk                                                                                                        Transforming  Organisa6ons                                                                                        contact@iprocon.co.uk   Required  aTtude  and  mindset  in  HQ  team   •  HQ  team  needs  to  appreciate  that   –  Their  current  processes  are  unlikely  to  be  fit  for  a  globally   integrated  SAP  HCM  environment   –  Some  things  may  become  more  complicated,  but  understand   that  this  serves  strategic  objecFves  beyond  HQ   –  They  may  lose  some  freedom  as  well   •  They  need  to  be  open  for   –  Best  pracFce  they  can  learn  from  subsidiaries   –  Ways  of  doing  things  that  fit  a  parFcular  naFonal  culture     –  Ideally:  moving  some  tasks  away  from  the  HQ  country,  if   circumstances  in  another  country  fit  the  purpose  be.er   •  Distributed  centers  of  experFse  following  the  vision  of  a  transnaFonal   rather  than  internaFonal  organisaFon   www.iprocon.co.uk                                                                                                        Transforming  Organisa6ons                                                                                        contact@iprocon.co.uk   12  
  13. 13. 2/24/10   Na6onal  culture:  example  in  Hofstede’s  schema   Dimension   Uncertainty   Power   Individualism   Masculinity  /   (Mean) Avoidance   Distance   (51) Femininity   (64) (51) (51) Germany Medium  (65) Low  (35) Moderately  high   Moderately   (67) Masculine  (66) UK Low  (35) Low  (35) High  (89) Moderately   Masculine  (66) Spain High  (86) Moderately   Medium  (51) Moderately   High  (57) Feminine  (42) www.iprocon.co.uk                                                                                                        Transforming  Organisa6ons                                                                                        contact@iprocon.co.uk   Rela6onship  with  6me:  example   Past   Present   Future   Mexico   UK   Germany   www.iprocon.co.uk                                                                                                        Transforming  Organisa6ons                                                                                        contact@iprocon.co.uk   13  
  14. 14. 2/24/10   There’s  no  “good”  or  “bad”  na6onal  culture   “Every  age,  every  culture,  every   custom  and  tradiFon  has  its  own   character,  its  own  weakness  and  its   own  strength…”   •   (Hermann  Hesse,  German  Novelist,  1877-­‐1962)     www.iprocon.co.uk                                                                                                        Transforming  Organisa6ons                                                                                        contact@iprocon.co.uk   Agenda   •  The  Forgo.en  Half  of  Change   •  Understanding  Where  Other  Countries  are  Different   in  SAP  HCM   •  Changes  HiCng  the  Corporate  FuncFon  in  SAP  HCM   •  Understanding  the  Roles  of  Mindset  and  Culture   •  GeCng  Everybody  on  Board   •  EvaluaFng  the  Effort  and  Risk  of  the  Change  Program   •  PuCng  it  all  together:  Your  Roadmap  to  Change     •  Wrap-­‐up   www.iprocon.co.uk                                                                                                        Transforming  Organisa6ons                                                                                        contact@iprocon.co.uk   14  
  15. 15. 2/24/10   GeTng  the  HQ  team  on  board   •  Don’t  assume  they  are  rollout-­‐ready  now   –  Many  organizaFons  have  rolled  out  to  20+  countries  but  are  sFll  not   geCng  the  full  value,  because  HQ  hasn’t  changed   •  Show  need  for  change  with  simple  examples  (process,   technology)   •  Don’t  condemn  the  “old  ways”   –  Show,  what’s  sFll  useful   •  Make  it  fun  and  a  posiFve  challenge   –  Exploring  internaFonal  differences  is  extremely  interesFng   –  Those  not  moFvated  by  this,  are  unlikely  to  be  right  for  the  team   •  Allow  Fme  for  the  learning  curve     –  Do  some  pre-­‐project  training   –  Start  with  “easy”  countries   www.iprocon.co.uk                                                                                                        Transforming  Organisa6ons                                                                                        contact@iprocon.co.uk   The  global  rollout  team   Language  skills   InternaFonal   Like  travelling   experience   Perform  under   Open  minded   pressure   SAP   Know  How   www.iprocon.co.uk                                                                                                        Transforming  Organisa6ons                                                                                        contact@iprocon.co.uk   15  
  16. 16. 2/24/10   Get  local  buy  in   •  Clearly  and  early  communicate     –  ObjecFves  and  tasks   –  Required  changes  (including  the  negaFve  ones)   –  Changes  HQ  makes  for  the  benefit  of  subsidiaries   •  Plan  for  success   –  Design  the  project  so  that  the  subsidiary  gets  clear  quick-­‐wins   •  Local  reporFng   •  AutomaFon  or  plausibility  checks  in  data  maintenance   •  Replacement  of  small  soluFons  in  Excel  etc.  with  SAP  HCM   •  Understand  local  culture  and  requirements   –  Fight  the  tendency  to  differenFate  less,  if  things  are  far  away   •  Ireland  <>  UK   •  Quebec  <>  Ontario   www.iprocon.co.uk                                                                                                        Transforming  Organisa6ons                                                                                        contact@iprocon.co.uk   Stakeholder  management   •  Understand  those,  who  affected  by  the  project:   –  Which  power  do  they  have?   –  What  do  they  want  -­‐  are  there  hidden  agendas?   •  Typical  power  structures  differ  between  countries  (e.g.   unions)   Stakeholder  Power   Low   Medium   High   Low   Stakeholder  Interest   Mediu Local  CIO  &   m   HRD   High   Local   experts   www.iprocon.co.uk                                                                                                        Transforming  Organisa6ons                                                                                        contact@iprocon.co.uk   16  
  17. 17. 2/24/10   Making  the  project  work  on  a  day-­‐to-­‐day  basis   •  Promote  formal  and  informal  communicaFon  between   local  and  corporate  teams   –  Arrange  face  to  face  meeFngs  as     early  as  possible   –  Do  a  jour  fixe  as  web  conference     throughout  the  project   –  Involve  them  into  a  fun  event  (like  a  football  tournament)   –  Provide  chat  room  &  wiki  for  online  communicaFon     –  Define  communicaFon  Fme  slots  suiFng  HQ  as  well  as  local   •  Language:   –  Avoid  using  HQ  language,  if  not  English   –  Make  sure  you  have  translators  available  with  some   background  in  HR  and  IT  and  don’t  change  them   –  Try  to  have  sb.  with  local  language  skills  on  the  global  team   www.iprocon.co.uk                                                                                                        Transforming  Organisa6ons                                                                                        contact@iprocon.co.uk   Agenda   •  The  Forgo.en  Half  of  Change   •  Understanding  Where  Other  Countries  are  Different   in  SAP  HCM   •  Changes  HiCng  the  Corporate  FuncFon  in  SAP  HCM   •  Understanding  the  Roles  of  Mindset  and  Culture   •  GeCng  Everybody  on  Board   •  EvaluaFng  the  Effort  and  Risk  of  the  Change  Program   •  PuCng  it  all  together:  Your  Roadmap  to  Change     •  Wrap-­‐up   www.iprocon.co.uk                                                                                                        Transforming  Organisa6ons                                                                                        contact@iprocon.co.uk   17  
  18. 18. 2/24/10   The  change  kaleidoscope   •  Simple  framework  to  assess   the  complexity  of  change   •  Creates  awareness  for  project   Power    Time   planning  and  change  issues   •  Implicates  design  choices  for   managing  change   Readiness   Scope   •  For  detailed  informaFon   see  “exploring  strategic   change”  on  “resources”   Capability    Preser-­‐ &   va6on   slide   Capacity    Diversity   www.iprocon.co.uk                                                                                                        Transforming  Organisa6ons                                                                                        contact@iprocon.co.uk   Design  choices:  examples   •  Time   –  Time  pressure  may  require  more  top-­‐down  and  less   cooperaFve  change.  Important:  demonstrate  need  for  this   approach.   •  Use  the  “Burning  Plavorm”  concept   •  CapabiliFes   –  If  strong  SAP  HCM  capabiliFes  are  already  available  locally,  less   guidance  from  HQ  is  required   •  Set  objecFves  in  clear  framework  and  don’t  micromanage  within  this   space   •  Readiness   –  If  HQ  is  not  at  all  open  minded  about  local  requirements,   differences,  and  strengths,  more  Fme  is  required  to   •  Educate  HQ  team   •  Maybe  replace  individuals   www.iprocon.co.uk                                                                                                        Transforming  Organisa6ons                                                                                        contact@iprocon.co.uk   18  
  19. 19. 2/24/10   Agenda   •  The  Forgo.en  Half  of  Change   •  Understanding  Where  Other  Countries  are  Different   in  SAP  HCM   •  Changes  HiCng  the  Corporate  FuncFon  in  SAP  HCM   •  Understanding  the  Roles  of  Mindset  and  Culture   •  GeCng  Everybody  on  Board   •  EvaluaFng  the  Effort  and  Risk  of  the  Change  Program   •  PuCng  it  all  together:  Your  Roadmap  to  Change     •  Wrap-­‐up   www.iprocon.co.uk                                                                                                        Transforming  Organisa6ons                                                                                        contact@iprocon.co.uk   Change  roadmap  for  global  rollout   Define  corporate   Assess  change   Build  rollout   objecFves  &   requirement  on   readiness  in  HQ   scope   corporate  level   Make  operaFonal   Get  buy  in  from   Define  global   changes  required   subsidiaries   template   in  HQ   Assess  change   Manage  change   Observe  lessons   requirement  in   in  each  country   learned   each  country   www.iprocon.co.uk                                                                                                        Transforming  Organisa6ons                                                                                        contact@iprocon.co.uk   19  
  20. 20. 2/24/10   Does  this  apply,  if  we  already  had  some  rollouts   •  Few  corporate  HR  and  IT  teams  have  really  developed  the  best   capabiliFes  and  culture  to  benefit  from  a  global  HR  system   •  A  few  indicators  that  there  may  be  room  for  improvement   –  You  need  to  quote  “top  management  support”  quite  oXen  to  make   local  subsidiaries  comply  with  your  guidelines   –  Global  reporFng  is  suspiciously  similar  to  reporFng  in  HQ  country   –  HQ  team  doesn’t  seem  to  learn  from  local  teams   –  HQ  team  is  cynical  about  local  capabiliFes  and  other  way  round   –  HQ  must  pay  for  rollouts,  as  subsidiaries  don’t  see  benefit   –  There’s  no  clear  line  of  sight  between  cost  and  benefits   •  If  such  indicators  apply,  you  should  take  a  break  and  go   through  steps  1  –  6  of  the  roadmap  before  your  next  rollout     www.iprocon.co.uk                                                                                                        Transforming  Organisa6ons                                                                                        contact@iprocon.co.uk   Agenda   •  The  Forgo.en  Half  of  Change   •  Understanding  Where  Other  Countries  are  Different   in  SAP  HCM   •  Changes  HiCng  the  Corporate  FuncFon  in  SAP  HCM   •  Understanding  the  Roles  of  Mindset  and  Culture   •  GeCng  Everybody  on  Board   •  EvaluaFng  the  Effort  and  Risk  of  the  Change  Program   •  PuCng  it  all  together:  Your  Roadmap  to  Change     •  Wrap-­‐up   www.iprocon.co.uk                                                                                                        Transforming  Organisa6ons                                                                                        contact@iprocon.co.uk   20  
  21. 21. 2/24/10   Resources   •  Geert  Hofstede:   –  Culture’s  Consequences:    Interna2onal  Differences  in  Work-­‐Related   Values   •  Edgar  Schein:   –  Organisa2onal  Psychology,  3rd  ediFon   •  Fons  Trompenaars  and  Charles  Hampden-­‐Turner   –  Riding  the  Waves  of  Culture:    Understanding  Cultural  Diversity  in   Business   •  Julia  Balogun  et  al   –  Exploring  Strategic  Change   •  Vivion  Cox  on  www.iproconhcm.co.uk/papers-­‐research.htm   –  The  Challenge  of  changing  Organisa2onal  Culture   •  Newsle.er  on  change,  organizaFonal  culture,  strategic  HCM:   –  www.iproconhcm.co.uk/nl       www.iprocon.co.uk                                                                                                        Transforming  Organisa6ons                                                                                        contact@iprocon.co.uk   Key  Points   •  SAP  HCM  rollout  is  nearly  impossible  without  local  buy  in   •  Both  sides  need  to  be  prepared  to  change   –  In  processes  and  systems   –  In  aCtudes  and  mindsets   •  HQ  usually  underesFmates  the  complexity  of  localizaFon   •  Cultural  awareness  is  paramount   •  Each  single  rollout  needs  proper  change  management  –   focus  on  facilitaFng  communicaFon!   •  The  change  kaleidoscope  gives  you  an  idea  about  the   complexity  of  the  change  effort   •  To  minimize  cost  and  risk  of  a  global  rollout,  get  the   corporate  team  ready  first   www.iprocon.co.uk                                                                                                        Transforming  Organisa6ons                                                                                        contact@iprocon.co.uk   21  

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