Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Perancangan Strategik

31,372 views

Published on

Published in: Education

Perancangan Strategik

  1. 1. Bahagian Bahagian Sekolah SekolahPERANCANGAN STRATEGIK DALAM ORGANISASI PENDIDIKAN OLEH HAJI SUFAAT BIN TUMIN Dr. MUHAMAD BIN AB. RAHMAN Dr. MADZNIYAH BT MD. JAAFAR WAN ROSLAN BIN WAN YAACOB
  2. 2. Pengenalan
  3. 3. KEPIMPINAN INSTRUKSIONAL Seorang pentadbir di sekolah harus mempunyai satu hala tuju untuk mencapai matlamat melalui sebarang cara atau semua cara usaha yang dilakukan
  4. 4. DIMENSI KEPIMPINAN INSTRUKSIONAL:1. MENDEFINISIKAN VISI/MISI SEKOLAH2. MENGURUS PROGRAM INSTRUKSIONAL3. MEWUJUDKAN IKLIM PEMBELAJARAN YANG POSITIF
  5. 5. 1. MENDEFINISIKAN MISI:1.1 MERANGKA MATLAMAT SEKOLAH1.2 MENYAMPAIKAN MATLAMAT SEKOLAH
  6. 6. 2. MENGURUS PROGRAM INSTRUKSIONAL:2.1 PENYELIAAN DAN PENILAIAN INSTRUKSI2.2 MENYELARAS KURIKULUM2.3 MEMANTAU KEMAJUAN MURID
  7. 7. 3. MEWUJUDKAN IKLIM SEKOLAH:3.1 MELINDUNGI WAKTU PEMBELAJARAN DAN PENGAJARAN3.2 MEWUJUDKAN PERKEMBANGAN PROFESIONAL3.3 MENGEKALKAN SENTIASA KELIHATAN3.4 MENYEDIAKAN INSENTIF KEPADA GURU3.5 PENGUATKUASAAN STANDARD AKADEMIK3.6 MENYEDIAKAN INSENTIF KEPADA MURID
  8. 8. 11 ELEMEN 11 ELEMEN KEPEMIMPINAN INSTRUKSIONAL KEPEMIMPINAN INSTRUKSIONAL (MODEL HALLINGER) (MODEL HALLINGER) 1) Merangka matlamat6) Melindungi waktu P& P sekolah7) Membudayakan 2) Menyampaikan Perkembangan Profesional matlamat sekolah8) Mengekalkan ketampakan9) Menyediakan ganjaran Mewujudkan Mendefinisikan kepada guru Iklim misi10) Penguatkuasaan standard Pembelajaran sekolah Positif akademik11) Menyediakan insentif kpd pelajar Mengurus Program instruksional 3) Penyeliaan dan penilaian Instruksi 4) Menyelaras kurikulum HALLINGER 5) Memantau kemajuan pelajar
  9. 9. TAFSIRAN SEMULA Definisi-definisi yang ada memerlukan satu tafsiran semula berdasarkan kepemimpinan instruksional pengetua/guru INSTRUKSIONALINSTRUKSIONAL besar yang mengetepikan hambatan- PEMIMPIN PEMIMPIN hambatan seperti struktur birokrasi, mencipta semula perhubungan yang lebih berkesan dan memperkembangkan satu kerangka perancangan yang strategik. Findley & Findley (1992)
  10. 10. DEFINISI Pengetua/Guru Besar sebagai pemimpin kecemerlangan pembelajaran. Untuk INSTRUKSIONALINSTRUKSIONAL mencapai matlamat ini, seseorang PEMIMPIN PEMIMPIN Pengetua/Guru Besar itu bukan sekadar kukuh dan mantap dari segi idea yang konkrit, malah kemahiran teknikalnya. Michael E.Doyle & Donna M.Rice (2002)
  11. 11. Kajian di Malaysia (Atan Long et.al.1990) mendapati bahawa pengetua di sekolah- sekolah yang mencapai kejayaan luar biasa di Malaysia adalah mempamerkan tingkah laku berikut : mempunyai wawasan yang jelas bertindak berdasarkan perancangan strategik bersikap pragmatik mengamalkan pendekatan penyelesaian masalah mempunyai semangat dedikasi dan motivasi yang tinggi di kalangan staf
  12. 12.  pemimpin sekolah mempunyai ketrampilan yang tinggi dalam banyak bidang menjalankan penyeliaan ke atas pengajian dan pembelajaran mengupayakan orang bawahan bertindak berasaskan keputusan mesyuarat kejelekitan yang tinggi di kalangan staf
  13. 13. “More planning shall give more chances of victory while less planning less chances. So how about totally without planning?” Sun Tzu, 500 BC
  14. 14. Analisis 7-S McKinsey Di Semua Peringkat Pengurusan Super-ordinate goal (Objektif) Structure System Skill Staff Strategy Style
  15. 15. Akauntabiliti: Peranan Pengurusan T Aras iga Static Motivational DynamicPENGURUSAN ATASAN DASAR PENGURUSANPERTENGAHAN STRATEGIPENGURUSAN HADAPAN LAKSANA Model Pengurusan INTAN
  16. 16. Isu-Isu Perancangan Strategik Perancangan program/aktiviti yang dibuat secara “ad hoc” Kecenderungan untuk menyediakan dokumen perancangan strategik tetapi tidak pada perlaksanaan. Mengulangi program/aktiviti yang kurang strategik pada setiap tahun, “more of the same”.
  17. 17.  Kurang pemantauan kepada program yang dirancang, merupakan punca kegagalan Perancangan Strategik. Pembinaan perancangan strategik tidak melibatkan seluruh warga dan tidak dihayati. Program/aktiviti yang tidak disesuaikan dengan keperluan sekolah masing- masing.
  18. 18. Kepentingan Perancangan Strategik Membolehkan organisasi mengenali kekuatan dan kelemahan dengan lebih jelas. Membolehkan organisasi merangka bentuk tindakan yang wajar diambil sejajar dengan usahanya mahu mengeksploitkan kekuatan dan memperbaiki kelemahan. Membolehkan organisasi merangka apakah tindakan yang wajar diambil sejajar dengan usahanya yang mahu mengeksploit peluang dan mengekang ancaman yang wujud.
  19. 19. Kepentingan Perancangan Strategik Membolehkan organisasi merancang aktivitinya mengikut kepentingan dengan lebih jelas dan bersistematik. Membolehkan organisasi mengenalpasti tahap pencapaiannya. Memudahkan organisasi mengawal segala program. Meletakkan organisasi sentiasa dalam keadaan proaktif terhadap perubahan yang berlaku di dalam dan luar organisasi.
  20. 20. Kepentingan Perancangan Strategik Dapat mengurangkan program yang berulang. Menyediakan satu suasana kerja yang kodusif.
  21. 21. OBJEKTIF MODUL
  22. 22. Pada akhir sesi, peserta dapat: Menerangkan konsep perancangan strategik dan kepentingannya dalampengurusan kurikulum Membina pelan perancangan strategik Melaksanakan perancangan strategik Menilai dan membuat penambahbaikan perancangan strategik
  23. 23. KANDUNGAN MODUL
  24. 24. 3.3 Pembinaan Pelan Strategik 3.3.1 Mengenal pasti Isu-isu Strategik (SWOT) 3.3.2 Menentukan Matlamat Strategik 3.3.3 Menetapkan Indikator Prestasi 3.3.4 Menentukan Objektif 3.3.5 Membina Pelan Tindakan/Pelan Taktikal 3.3.6 Membina Pelan Operasi
  25. 25. 3.4 Pelaksanaan Perancangan Strategik3.5 Penilaian terhadap Pelaksanaan Perancangan Strategik3.6 Penyemakan semula dan penambahbaikan3.7 Perbengkelan
  26. 26. Strategik Sesuatu proses itu strategik apabila melibatkan pilihan terbaik untuk bertindak- balas terhadap keadaan persekitaran yang dinamik dan persekitaran yang kadang- kadang kurang menyenangkan Untuk dianggap strategik perlu kepastian tentang pilihan-pilihan dan penglibatan penuh terhadap satu set tindak balas dan tidak kepada yang lain (Allison & Kaye 1997)
  27. 27. Strategi Merujuk kepada cara organisasi bertidak. Juga dikenali sebagai taktik yand digunakan oleh organisasi untuk mencapai objektif, misi dan visi yang telah ditetapkan. Organisasi yang gagal membentuk strategi yang sesuai dengan programnya mempunyai risiko lebih besar untuk tewas dalam persaingan.
  28. 28. StrategyStrategy is all about survivalStrategy is all about perceptionsStrategy is all about being differentStrategy is all about competitionStrategy is all about simplicityStrategy is all about leadershipStrategy is all about reality
  29. 29. Strategi mengambil kira : kehendak dan aspirasi jangkapanjang persekitaran luaran kekuatan dalaman organisasi sekolah budaya cemerlang organisasi sekolah harapan pihak yang berkepentingan (stakeholder) menjangkakan sumber-sumber masa depan
  30. 30. 4 SOALAN STRATEGIKDi mana kita Bagaimana Ke manaberada sekarang? cara untuk hendak di- mencapai tujuan? tuju? STATUS MATLAMAT / PELAN QUO OBJEKTIF STRATEGIK Bagaimana kita tahu apa yang telah kita capai?
  31. 31. Perancangan Strategik… Adalah suatu proses formal bagi menentukan bidang tugas yang merangkumi visi, objektif, faktor-faktor kejayaan yang penting dan strategi- strategi bagi sesebuah organisasi sekolah. Proses strategik tersebut dilaksanakan dengan mengambil kira kekuatan dan kelemahan dalaman bagi sesebuah organisasi sekolah dan cabaran-cabaran dalam persekitaran luaran.
  32. 32. DEFINISI KURIKULUM “ Kurikulum ialah pengalaman“Kurikulum adalah pembelajaran dan suatu pelan bagi hasil pembelajaran pembelajaran” (Taba 1962) yang dirancang dan dibimbing” (Tanner & Tanner 1975)
  33. 33. Apa itu CEMERLANG? Cemerlang ialah pencapaianyang melebihi tahap jangkaan
  34. 34. Kepentingan Perancangan Strategik terhadap Pengurusan Kurikulum Cemerlang Alat untuk memahami cabaran-cabaran dan perubahan persekitaran secara sistematik dan strategik Menjadikan seseorang pemimpin kurikulum yang cemerlang; melakukan perkara yang betul dengan betul, untuk sasaran yang betul, pada tempat yang betul, dan pada masa yang betul serta dalam bajet yang betul. Menjadikan pihak pengurusan lebih proaktif dan dapat memikirkan masa depan pencapaian akademik sekurang-kurangnya 3 – 5 tahun ke hadapan.
  35. 35. Kepentingan Perancangan Strategik terhadap Pengurusan Kurikulum Cemerlang Menyediakan peluang penglibatan pelbagai lapisan warga pendidik dalam proses pemikiran dalam menangani perubahan. Meningkatkan semangat kerja berpasukan dan penghayatan hala tuju yang sama. Membuat keputusan pada hari ini bagi menentukan pencapaian pada masa depan.
  36. 36. PROSES MELAKSANAKANPERANCANGAN STRATEGIK
  37. 37. PERANCANGAN STRATEGIK KAWALAN KAWALAN PELAN & & PELAKSANAA TAKTIKAL PENILAIAN PENILAIAN N & TOWS MATRIKS TINDAKAN TOWS MATRIKS INDIKATOR INDIKATOR PRESTASI PRESTASI ISU STRATEGI ISU STRATEGIK STRATEGIK PRA PRAPERANCANGANPERANCANGAN (MANDAT) (MANDAT) MATLAMAT STRATEGIK ANALISI S MISI VISI SWOT
  38. 38. VISI & MISIA. Pernyataan visi menjawab soalan ‘ What do we want to become?’B. Pernyataan misi menjawab soalan ‘What is our business?’
  39. 39. Komponen Penting dalam Pernyataan Visi/Wawasan1. Menerangkan tujuan kewujudan, kerja utama & pelanggan sasaran sesebuah organisasi2. Keunggulan masa depan yang unik (kekuatan yang memberikan sesebuah organisasi itu kelebihan. Hal ini mentakrifkan kelebihan & kecemerlangan organisasi)3. Nilai-nilai yang dikongsi bersama (kepercayaan, prinsip moral, dan falsafah yang membentuk budaya organisasi)
  40. 40. Why is a vision statement important?A good vision statement will challengeand inspire members of the school(board, staff, volunteers) to work togetherto achieve success.It is difficult to create a vision statementthat is exciting enough to inspire people,but is also realistic enough for people tobelieve it is attainable.
  41. 41. 8 KEPENTINGAN VISI Menetapkan Meningkatkan haluan Penyemarakkemampuan untuk motivasi & berubah komitmen staf KUASA Integrasi Pemangkin prestasi VISI organisasi Merungkai Memberikan paradigma pengertian Meningkatkan daya kepimpinan
  42. 42. Garis Panduan Untuk Membina Pernyataan VISI?1. Libatkan pemikiran strategik yang berkaitan: Membuat anjakan paradigma dan berfikiran futuristik Ke mana hala tuju sekolah anda?2. Tetapkan posisi kejayaan masa hadapan untuk lima tahun ke hadapan.3. Apakah identiti sekolah yang akan dibina untuk masa depan?
  43. 43. Garis Panduan Untuk Membina Pernyataan VISI?4. Nyatakan/jelaskan “what an organization wants to be” (..akan menjadi…? ) bukannya “what is”.5. Gambarkan situasi atau keadaan yang lebih baik pada masa hadapan dalam beberapa aspek penting berbanding dengan keadaan sekarang.
  44. 44. Ciri-Ciri Pernyataan VISI yang Baik1. Jelas menyatakan tahap perubahan yang diinginkan masa depan atau menggambarkan kejayaan yang hendak dicapai. (benchmark perubahan)2. Mencabar dan bermotivasi (driving force)3. Ringkas dan mudah difahami untuk dihayati oleh SEMUA warga dalam organisasi.
  45. 45. 4. Lebih fleksibel untuk dibentuk agarorganisasi sentiasa pantas dan berdayatahan bagi menghadapi kesulitan5. Dikongsi dengan stakeholders,pelanggan, pembekal, komuniti dsb.6. Jelas hubungannya dengan pernyataanmisi
  46. 46. Vision to be successful:1. Initiate by leader2. Shared and supported3. Clarifies direction and purpose4. Comprehensive5. Must be positive and inspiring (ambitious)6. Sets a standard of excellence7. Fits the school and the times8. Clear and easy to understand
  47. 47. Aktiviti
  48. 48. CONTOH PERNYATAAN VISI SMK AMAN IALAHSEKOLAH BERKESANMENJELANG TAHUN 2008
  49. 49. MISI
  50. 50. Apakah maksud MISI?Satu pernyataan ringkas dan padat yang menjelas-kan perkara berikut: Tujuan atau sebab ditubuhkan organisasi anda?(What is our basic purpose or Why do we exist?) Kepada siapa perkhidmatan diberikan?(pelanggan) ( Who we serve? , as our customers:geography, segments, names) Apakah hasil akhir yang diingini? (What weproduce- outcome benefits: products, services,uses)
  51. 51. Mengapa pernyataan MISI penting?Pernyataan misi yang baik membantu memasti-kan setiap warga sekolah bekerja ke arah halatuju yang sama.Pernyataan yang mantap dan memberangsang-kan penting bagi mewakili sekolah kepada wargasekolah, penderma, sukarelawan dan masyarakatumum. Hal ini menjelaskan kepada merekabahawa sekolah anda mempunyai hala-tuju yangjelas dan tahu perkara yang ingin dilakukan .
  52. 52. CIRI-CIRI MISI YANG BAIKRingkas dan mudah diingati.Jelas dan mudah difahami.Menjawab persoalan ‘What’, ‘Who’ &‘How’Elakkan penggunaan bahasa yangsukar difahami (bombastik)
  53. 53. Menggambarkan kepakaran unikorganisasi.Lebih luas (broad) bagimembolehkanpelaksanaan yang fleksibel kepadasituasi yang diingini.Spesifik untuk menjadi panduankepadawarga organisasi membuat
  54. 54. Aktiviti
  55. 55. Contoh Pernyataan MISI SMK AMANBerusaha mencapaikecemerlangan akademik melaluipenggemblengan semua sumbersecara cekap dan berkesan
  56. 56. PEMBINAANPELAN STRATEGIK
  57. 57. A) MENGENAL PASTI ISU-ISU STRATEGIK
  58. 58. Dua Faktor Penentu Isu-isu Strategi FAKTOR FAKTOR PELUANG & PELUANG & PERSAINGAN PERSAINGAN KOMUNITI KOMUNITI CABARAN CABARAN FAKTOR LUARAN DAN PERANAN SOSIAL,POLITIK, DAN PERANAN SOSIAL, POLITIK, TERHADAP TERHADAP STAKEHOLDER PERUNDANGAN STAKEHOLDER PERUNDANGAN ORGANISASI ORGANISASI TENTUKAN KENAL TENTUKAN KENAL KERELEVANAN PASTI PASTI JANAKAN JANAKAN PERSEKITARAN STRATEGIK PERSEKITARAN STRATEGIK KERELEVANAN FAKTOR & FAKTOR & STRATEGI NILAIKAN STRATEGI ORGANISASI ORGANISASI LUAR LUAR NILAIKAN ALTERNATIF &&DALAM DALAM ALTERNATIF NILAI DAN NILAI DAN KEKUATAN SUMBER,KEKUATAN SUMBER, PERANAN PERANAN BUDAYA BUDAYA KEMAMPUAN KEMAMPUAN FAKTOR DALAMAN STAF PENTING ORGANISASI DANKELEMAHAN STAF PENTING ORGANISASI DAN KELEMAHAN YANG DIKONGSI YANG DIKONGSI
  59. 59. Analisis 7-S McKinsey (Dalaman) Super-ordinate goal Structure Staff Skill System Style Strategy
  60. 60. Lain-lain faktor dalaman Kewangan Kepercayaan Budaya Nilai
  61. 61. Faktor-faktor luaran Politik Ekonomi Sosiobudaya Teknologi Pelanggan Masyarakat Kesatuan Badan bukan kerajaan Pesaing
  62. 62. B) MENENTUKANMATLAMAT STRATEGIK
  63. 63. MATLAMAT STRATEGIK• Tujuan memindahkan misi kepada sasaran prestasi/keputusan• Membentuk piawai untuk mengesan prestasi• Matlamat yang mencabar, boleh dicapai dan boleh diukur
  64. 64. Aktiviti
  65. 65. CONTOH MATLAMAT Meningkatkan prestasi pencapaian peperiksaanawam UPSR ke tahap yang cemerlang
  66. 66. MENENTUKAN OBJEKTIF
  67. 67. OBJEKTIF1. Objektif adalah sesuatu yang perlu dicapai berdasarkan sasaran yang ditetapkan.2. Hasil khusus yang ingin dicapai oleh organisasi semasa melaksanakan misi asasnya (David, 2003)
  68. 68. Kepentingan Objektif Yang Baik Menentukan arah Membantu proses penilaian yang tepat Mendedahkan keutamaan Fokus kepada penyelarasan Mengawal Memotivasikan pihak terlibat
  69. 69. OBJEKTIFCIRI-CIRI OBJEKTIF YANG BAIK:• Specific (khusus)• Measureable (boleh diukur)• Attainable (boleh dicapai)• Reliable (bolehdipercayai/konsisten )• Time frame (jangka masa)
  70. 70. OBJEKTIFDUA bentuk objektif:• Objektif yang perlu dicapai untuk jangka masa melebihi setahun dikenali sebagai jangka panjang (David,2003)• Objektif yang perlu dicapai untuk jangka masa kurang daripada setahun seperti pelan taktikal/pelan tindakan dikenali sebagai jangka pendek
  71. 71. BAGAIMANA MEMBENTUK OBJEKTIF? Apakah keadaan semasa (status quo)? Apakah keadaan masa depan realistik yang ingin dicapai? Sediakan analisis jurang (gap analysis). Berasaskan konsep SMART.
  72. 72. Qualities of Long-Term Objectives Achievable AcceptableUnderstandable Criteria used in preparing Flexible objectives Suitable Measurable Motivating
  73. 73. OBJEKTIF JANGKA PENDEKSelepas program ini dilaksanakan:• 100 % pelajar T 1 boleh membaca.• 95 % guru mahir dalam pengajaran Matematik dalam Bahasa Inggeris• Semua panitia menjalankan mesyuarat sekurang-kurangnya 6 kali setahun.
  74. 74. Perhatian: Objektif sering bertukar/dikelirukan dengan matlamat. Setiap objektif mesti menyokong sekurang-kurangnya matlamat/isu dan disokong/ dihubungkaitkan dengan sekurang-kurangnya satu strategi (cara/mean untuk mencapai objektif berkaitan)
  75. 75. Aktiviti
  76. 76. CONTOH OBJEKTIF1. Meningkatkan peratus pencapaian UPSR daripada 52% (2005) kepada 82% (2006)2. Meningkatkan Gred Purata Sekolah (GPS) daripada 5.8 (2005) kepada 5.5 (2006)
  77. 77. OBJEKTIFJANGKA PANJANG SPM 2005 2006 2007 2008 2009 % % % % % PMR % % % % %
  78. 78. PEMBINAAN STRATEGI Berkaitan dengan cara mencapai objektif Menangani cabaran perubahan dan ancaman luaran yang dihadapi oleh organisasi
  79. 79. Pembinaan StrategiStrategi organisasi mesti berkait dengan:  Cara merealisasi VISI dan MISI strategik  Cara merealisasikan matlamat dan objektif strategik organisasi  Cara melaksanakan perancangan dengan berkesan
  80. 80. Pembinaan strategi Pelbagai jenis analisis dan matrik yang boleh digunakan untuk memastikan strategi yang digubal untuk benar-benar mampu merealisasikan visi, misi, matlamat dan objektif organisasi.
  81. 81. ANALISIS SWOTSWOT mewakili• Strengths (Kekuatan)• Weaknesses (Kelemahan)• Opportunities (Peluang)• Threats (Ancaman)• INTERNAL (DALAMAN) strengths & weaknesses• EXTERNAL (LUARAN) opportunities & threats
  82. 82. Matrik KLAP (SWOT Matrix) MATLAMAT/ OBJEKTIF: _____________________________ 1 KEKUATAN - K 1 KELEMAHAN - L Tinggalkan kosong 2 (STRENGTHS-S) 2 (WEAKNESSES-W) 3 3 Senaraikan 4 Senaraikan kekuatan 4 5 5 kelemahan PELUANG - P STRATEGI KP(SO) STRATEGI LP(WO)(OPPORTUNITIES-O) 1 1 Mengatasi 1 Gunakan kekuatan2 2 untuk mengambil 2 kelemahan melalui3 Senaraikan peluang 3 3 kelebihan dalam4 4 kelebihan dalam 4 5 sesuatu peluang 5 sesuatu peluang5 ANCAMAN - A STRATEGI KA(ST) STRATEGI LA(WT)1 1 12 (THREATS-T) Meminimumkan 2 Gunakan kekuatan 23 3 3 kelemahan dan4 List threats untuk mengelak 4 4 elakkan ancaman5 5 ancaman 5
  83. 83. PELAN TINDAKAN/ TAKTIKAL
  84. 84. Pelan Tindakan (Pelan Taktikal)Setiap strategi perlu dituruti oleh pelantindakan/pelan taktikal.Pelan taktikal ialah langkah jangkapendek (jadi objektifnya ialah jangkapendek).Setiap strategi perlu mempunyaisekurang-kurangnya SATU pelan taktikal.
  85. 85. Pelaksanaan pelan taktikal perlu melaluiproses yang terperinci/detailSetiap proses pelaksanaan perlumengambil kira pelan kontingensi(sebagai langkah pencegahan).
  86. 86. PELAN TINDAKAN• Satu kaedah menyatakan tindakan atau aktiviti yang harus dijalankan untuk mencapai visi organisasi secara sistematik.• Dirangka sedemikian rupa bagi mem- pastikan program dapat dilaksanakan dengan licin dan lancar serta memperoleh kejayaan seperti yang diharapkan.
  87. 87. • Tindakan diatur mengikut keutamaan dengan mengambil kira masa (jangka masa mula dan jangka masa siap) tersusun dengan rapi sehingga dijangkakan tiada aktiviti akan tergendala kerana ada tindakan yang belum diselesaikan.
  88. 88. PELAN TINDAKANSetiap Pelan Tindakan harus mempunyaiPelan Kontigensi supaya jika adaperkara yang tidak disangka berlakulangkah-langkah alternatif dapatdilaksanakan dan mengurangkanhalangan serta mengelakkan kegagalanobjektif. PELAN B
  89. 89. Kepentingan Rangka Umum Pelan Tindakan Jelas dirujuk, akauntabiliti, memudahkan proses pemantauan. Kawalan masa. Elakkan kerja bertangguh. Prosedur mudah disemak sebelum pelaksanaan. Mudah untuk dokumentasi, membuat refleksi, penilaian, perancangan untuk masa depan. Ke arah profesionalisme.
  90. 90. Indikator Prestasi Definisi: Penanda aras, sasaran, piawai atau lain-lain pengukuran yang digunakan untuk menilai kualiti perkhidmatan/aktiviti. Contoh: 95 % pelajar lulus sekurang-kurangnya C dalam Peperiksaan Percubaan UPSR
  91. 91. Matlamat Strategik: Meningkatkan Kompetensi Kepimpinan Instruksionaldalam Kalangan Pemimpin Pertengahan di Sekolah.Objektif Khusus: Pada akhir Mac 2006, semua pemimpin pertengahan telahdidedahkan dengan elemen-elemen kepimpinan instruksional dan mulamengamalkannya di sekolah.Bil Huraian Aktiviti Peg. Bertng. Sumber Tempoh Tarikh Indikator Catatan jwb. Mula Tamat kejayaan1. Kursus Pengetua / RM300 16/1/2006 19/1/2006 Semua hadir Syarahan Pendedahan Guru Besar Bahan Waktu dan lulus dan soal Kepimpinan dan GPK 1 petang ujian pasca. jawab Instruksional untuk Ketua Bidang dan Ketua Panitia2. Bengkel Ketua Bidang RM250 22/1/2006 25/1/2006 Dokumen Perbincanga Pelaksanaan Bahan Waktu perbengkela n kumpulan Aktiviti Kepimpinan petang n Instruksional Mengikut Bidang
  92. 92. Bil. Huraian Aktiviti Peg. Anggaran Tarikh Tarikh Indikator Catatan Bertang. kos Mula Tamat kejayaan jawab3. Pemantauan, Pengetua/ - Awal Feb Akhir Semua Guna tindak ikut dan Guru Besar, 2006 Oktober mencapai instrumen tindak susul GPK dan 2006 skala 4 khas. Ketua (Skala Bidang Likert)Disediakan oleh : Osman bin Ulong Tarikh: 30 Dis 2005Jawatan : PK 1 Tandatangan:
  93. 93. PLAN OPERASIAktiviti : Kursus pendedahan kepimpinan instruksional untuk PenolongKanan dan Guru Kanan mata pelajaran.B Langkah-langkah Peg. Sumber Tempoh Tarikh Indikator Catatani tindakan Bertanggung. Mula Tamat kejayaanl jawab.1 Menyediakan kertas Pegawai Bahan 1hb Sept 5 sept Kertas kerja Ia. konsep perlaksanaan pelajaran rujukan, 2006 2006 yang merupakan kursus daerah/Pen. modul lengkap kertas PPD contoh dengan cadangan akademik program pelbagai aktiviti maklumat2 Mesyuarat khas PPD selaku Kertas 7 Sept 7 Sept Keputusan Ahli J/Kuasa. perlakasanaan kursus pengerusi dan kerja, 2006 2006 konkrit terdiri PPPD LCD, berkaitan daripada Akademik komputer perlaksanaa kalangan selaku riba n tercapai mereka yang setiausaha sesuai
  94. 94. Bil. Langkah- Peg. Sumber Tarikh Tarikh Indikator Catatan langkah Bertang. Mula Tamat kejayaan tindakan jawab3. Perlantikan JU Pegawai Penceramah 25 27 Semua JU undangan, september dan latihan pendidikan bayaran september dapat ‘trainning of daerah saguhati dan menguasai trainers’ kos pakej kandungan kursus kursus4. Kursus Urusetia Kos 2 5 Semua peserta kursus lulus sebenar dan JU pakej Oktober oktober cemerlang dalam ujian paska dilaksanakan kursusDisediakan oleh : Osman bin Ulong Tarikh: 30 Dis 2005Jawatan : PK 1 Tandatangan:
  95. 95. PELAKSANAAN
  96. 96. perlaksanaan strategi Peringkat paling kritikal untuk meralisasikan visi, misi dan objektif. Menghubungkait antara strategi dengan program, belanjawan dan prosedur. Untuk mendapatkan sokongan yang jitu pihak pengurusan atasan perlu menyediakan persekitaran kerja yang kondusif
  97. 97. Siapa perlaksana strategi? Pengurusan atasan Pengurusan pertengahan Pengurus bawahan
  98. 98. Faktor kejayaanKejayaan organisasi untuk mencapaivisi, misi dan objektif banyakbergantung kepada kemampuanpengurus atasan memotivasipekerjanya di semua peringkatpengurusan bekerja dengan lebihbersungguh-sungguh sebagai sebuahpasukan.
  99. 99. Program Strategi yang digubal tidak membawa apa-apa kebaikan sekiranya tidak disusuli pelaksanaan yang komprehensif Mewujudkan program-program yabg bersesuaian. Bergantung kepada tahap sokongan pihak yang terlibat.
  100. 100. Pendekatan melaksanakan program1. Pendekatan biasa: a) Bergantung kepada KLAP b) Kemampuan melibatkan semua pihak semenjak penggubalan lagi. Pendekatan2. Pendekatan Komprehensif: a) Perekayasaan (reengineering).
  101. 101. Pendekatan melaksanakan program3. Berperingkat-peringkat a) ketika menghadapi persekitaran luaran iaitu ancaman dan peluang. b) Proaktif4. Berpilih-pilih a) Mengikut kepentingan
  102. 102. Belanjawan Mengurus wang dengan terancang. Bijak mengkategorikan program mengikut kepentingan dan sumbangan. Secara berhemah untuk kurangkan pembaziran dan tingkatkan daya saing.
  103. 103. Prosedur Merujuk kepada teknik (m0dus operandi) Dapat melicinkan proses perlaksanaan. Manual kerja. Lisan Informatif, mudah difahami dan ringkas
  104. 104. Punca kegagalan di peringkat perlaksanaan Tempoh perlaksanaan lebih panjang daripada yang dirancang. Pengurus tidak faham matlamat organisasi. Tidak mendapat sokongan. Strategi tidak difahami. Tidak meletakkan orang yang layak. Tiada kesinambungan antara strategi dan program.
  105. 105. Punca kegagalan di peringkat perlaksanaan Masalah tidak dijangka. Tidak diselaras dengan sempurna. Persaingan program dari segi kewangan Krisis dalaman Tiada kemahiran yang mencukupi Perubahan persekitaran yang tidak dapt dikawal Pemimpin yang lemah Pemantauan tidak dilaksanakan dengan baik.
  106. 106. Tindakan-tindakan penting dalam perlaksanaan strategi Pastikan strategi sesuai dengan struktur Wujudkan sistem ganjaran Mempertingkatkan kemahiran Peka dengan perubahan persekitaran Sistem sokongan sesuai dengan sistem utama. Polisi dan prosedur sesuai dengan Visi, misi dan objektif
  107. 107. Tindakan-tindakan penting dalam perlaksanaan strategi Sistem kewangan sesuai dengan visi,misi dan objektif Kepimpinan dan budaya korperat Tetapka tempoh masa yang realistik Kenal pasti siapa akan melaksanakannya Ada strategi alternatif.
  108. 108. CABARAN MENGURUS PERUBAHAN MELALUI PELAKSANAAN STRATEGIK Kehilangan sesuatu yang berharga. Jika mereka percaya mereka akan kehilangan sesuatu yang bernilai kesan daripada perubahan itu, mereka akan menentang. Perubahan memerlukan usaha yang bersungguh-sungguh. Jadi, jangan pandang rendah sikap mereka yang malas dan burnout.
  109. 109.  Salah faham dan kurang kepercayaan. Guru dan staf akan menentang jika mereka tidak faham akan implikasi perubahan itu. Keadaan ini sering terjadi apabila kurang kepercayaan antara pihak yang mencadangkan perubahan dengan pihak pelaksana.
  110. 110. Strategi untuk menangani mereka yang tidak menerima PERUBAHAN Pendekatan Situasi yang sesuai digunakan1. Pendidikan & 1. Kekurangan maklumat. Maklumat dan analisis yang komunikasi tidak tepat.2. Penyertaan & 2. Pencadang perubahan kekurangan maklumat untuk penglibatan merangka perubahan, sedangkan yang lain sukar untuk berubah3. Pemudah cara & 3. Guru/staf menolak perubahan disebabkan masalah sokongan sukar menyesuaikan diri4. Perundingan & 4. Seseorang atau satu kumpulan yang mempunyai perjanjian kuasa menolak sesuatu perubahan5. Manipulasi & 5. Semua cara tidak berkesan atau terlalu mahal kerjasama6. Paksaan secara 6. Kesegeraan diperlukan dan pihak yang nyata & tersirat mencadangkan perubahan mempunyai kuasa.
  111. 111. PEMANTAUAN
  112. 112. Pelaksanaan Strategi Pemantauan Pembinaan pelan strategik berkesan hanya merupakan sebahagian daripada perjuangan dan sebahagian lagi adalah penyempurnaan tindakan bagi memenuhi strategi dan objektif pelan tersebut. Bahagian yang penting dalam pelaksanaan strategi adalah pemantauan – melihat secara berkala pelaksanaan pelan strategik.
  113. 113. Pemantauan Pelaksanaan Perancangan Strategik adalah penting berdasarkan beberapa sebab: Pertama, ianya menolong memastikan usaha anda selari dengan apa yang dirancang dan dijalankan dengan jayanya di atas landasan yang betul. Kedua, anda perlu memastikan hasil yang dicapai selari dengan objektif yang ditetapkan sebagaimana yang dihasratkan. Pemantauan akan membantu anda untuk tujuan ini.
  114. 114.  Ketiga, pemantauan membolehkan tindakan pembetulan (yang perlu) dilakukan semasa pelaksanaan. Juga untuk memperkemaskan bukan hanya pada strategi, tetapi juga terhadap proses perancangan.
  115. 115.  Keempat, pemantauan merupakan sebahagian proses kawalan sebagai pendorong ke arah peningkatan prestasi guru/staf. Kelima, pemantauan pelaksanaan menjadikan keseluruhan usaha perancangan menjadi realiti, tidak hanya dipantau setahun sekali.
  116. 116. Kembali ke landasan yang betulApakah tindakan susulan yang perluanda ambil jika pelan tindakan tidakmencapai sasaran?Sebahagian strategi tidak berkesan atauobjektif tidak tercapai?
  117. 117. Anda boleh mengambil satu daripada empat langkah pembetulan:1) Anda boleh mengubah jadual pelaksanaan.2) Anda boleh mengubah kaedah melaksanakan strategi.3) Anda boleh mengubah strategi.4) Anda boleh berkompromi dengan objektif.
  118. 118.  Setiap tindakan pembetulan ini boleh digunakan mengikut keadaan-keadaan yang tertentu.
  119. 119. Strategi Pemantauan4 Soalan:1. Sejauhmanakah kita berjaya melaksanakan program dalam pelan tindakan strategik? Adakah program yang dilaksanakan mencapai objektif pada tahap kualiti yang dikehendaki? Sejauhmanakah kemajuan pelaksanaan menepati masa yang ditetapkan? Adakah kita mematuhi anggaran bajet sumber manusia dan kewangan yang ditetapkan? Adakah apa-apa perubahan yang mendorong kita untuk melihat semula keutamaan program?
  120. 120. Sambungan2. Adakah strategi dapat mempengaruhi keputusan-keputusan yang dibuat di peringkat organisasi?3. Sejauhmanakah keputusan-keputusan yang dibuat selari dengan strategi?4. Sejauhmanakah strategi yang ditetapkan bawah tanggungjawab anda dipastikan daripada ketekalan dan keselarasannya?
  121. 121. PENILAIAN
  122. 122. Penilaian presatasi Peringkat terakhir Memaklumkan pencapaian sebenar Mengenalpasti sejauh mana stategi mencapai objektif dan memmenuhi visi Alat penggera jika dibuat berkala.
  123. 123. Komponen penilaian prestasi Kenal pasti apa yang hendak dinilai Kenal pasti piawai yang dijadikan perbandingan. Dilakukan dalam tempoh masa ditetapkan Prestasi benar-benar dibanding piawai Pastikan langkah-langkah pembaikan dilaksanakan.
  124. 124. THE CONTROL PROCESS @ Pearson Education Canada Inc.
  125. 125. PROSES KAWALANKawalan melibatkan EMPAT kaedahAndaian bahawa standard prestasi telahwujud, contohnya:  Objektif khusus telah ditentukan dalam perancangan Kaedah Pengukuran:1. Pemerhatian perseorangan (memerlukan liputan luas) Management By Walking Around (MBWA) Masalah-berat sebelah (biased) BERSAMBUNG
  126. 126. PROSES KAWALAN2. Laporan Statistik – (senang dilihat dan berguna untuk melihat perhubungan antara pembolehubah)  Masalah- tidak semuanya boleh diukur dengan mudah.
  127. 127. 3. Laporan Lisan – (merangkumi mesyuarat, panggilan telefon dll.) Masalah- sukar untuk menapis maklumat.4. Laporan Bertulis – (lebih komprehensif dan bermaklumat) Mudah menyimpan dan mengakses.
  128. 128. PENILAIAN STRATEGIDua jenis penilaian: Penilaian pencapaian objektif jangka panjang Penilaian pencapaian objektif jangka pendek
  129. 129. Penilaian/kajian semula perlu meliputi:Matlamat strategikStrategi-strategiPelan tindakan/taktikalObjektifIndikator (KPI)
  130. 130. Prestasi sebenar (berjaya/gagal)Punca kegagalanTindakan pembetulan dan implikasimasa hadapan (tindakan susulan)Penambahbaikan berterusan
  131. 131. Faktor kegagalan dan kunci kejayaan Penilaian StratregikFaktor Kegagalan Kunci Kejayaan Tiada akauntabiliti  Menetapkan Hanya berfokus peranan dan kepada kecekapan tanggungjawab Guna terlalu  Guna penilaian banyak untuk memahami pengukuran sesuatu Hanya berfokus organisasi kepada punca sahaja
  132. 132. Faktor Kegagalan Kunci Kejayaan Guna pengukuran  Guna penilaian untuk untuk kawalan menyediakan integrasi, Tidak pernah dan pandangan masa menyemak depan yang berfokus pengukuran  Kemas kini sistem Gagal mengguna penilaian pengukuran untuk  Penilaian menyediakan membuat strategi; maklum balas berkualiti keputusan pada proses pengurusan berdasarkan fakta; strategik tetapi hanya berguna untuk kawalan
  133. 133. Memperbaharui Strategi1. Hendaklah mengesahkan bahawa berlaku penyimpangan daripada matlamat yang ditetapkan.2. Ahli kumpulan hendaklah membuat kajian semula tanpa membuat sebarang tuduhan, menunjuk-nunjuk, dan menuding jari kepada sesiapa.
  134. 134. 3. Ahli kumpulan hendaklah bersatu dengan visi.4. Mengemas kini strategi mengikut sifat/jenis ancaman.
  135. 135. Pusingan Semula Proses Perancangan Strategik
  136. 136. Cadangan bagi Meneliti Semula PelanSemasa Fasa Pra-Perancangan: Bentuk soalan temu bual berdasarkan jangkaan (ekspektasi) pihak pengurusan atasan dan kematangan organisasi Gerakkan kumpulan fokus bagi mengumpul input daripada pengurus dan staf sokongan
  137. 137.  Jalankan kajian semula terhadap pelanggan Menganalisis hasil tinjauan yang terbaru serta pencapaian Memahami keputusan analisis penilaian
  138. 138. SambunganSemasa Fasa Perancangan: Pelbagaikan kaedah sumbang saran bagi mendapatkan sebarang kemungkinan Pastikan perkembangan pelan penilaian strategik diambil kira Fokus kepada perancangan baru dan pelaksanaannya berdasarkan pengalaman yang dipelajari (lessons learned)
  139. 139. Peringatan: Meneliti semula pelan strategik yang telah lama (shelfware) sering dilihat sebagai satu bebanan kerja dan tidak diambil kira secara serius.
  140. 140. Punca kegagalan dalam Perancangan Strategik1. Pihak pengurusan atasan mengandaikan bahawa mereka boleh mendelegasikan fungsi perancangan kepada perancang sahaja.2. Pihak pengurusan atasan begitu asyik atau leka dengan masalah semasa/rutin sehingga tidak ada masa untuk melakukan perancangan jangka masa panjang dan proses ini telah menjadi sebati dalam kalangan pihak pengurus dan stafnya.
  141. 141. 3. Gagal untuk membina visi dan misi organisasi yang sesuai dan baik sebagai asas bagi pembinaan pelan perancangan jangka panjang.4. Gagal untuk membuat andaian yang sepatutnya terhadap staf yang perlu terlibat dalam proses perancangan.
  142. 142. 5. Gagal untuk menggunakan apa-apa yang dirancang dalam pelan perancangan strategik sebagai satu piawaian (standards) untuk mengukur prestasi pengurusan organisasi.6. Gagal untuk membina iklim dalaman organisasi yang sesuai dan menggalakkan setiap ahli berfikir secara kreatif serta merancang dengan sistematik.
  143. 143. 7.Menganggap bahawa perancangan strategik yang komprehensif ini adalah sesuatu yang berasingan daripada keseluruhan proses pengurusan lain dalam organisasi.8.Terlalu banyak formaliti dalam sistem yang kurang fleksibel, rigid, kompleks dan menghalang kepada kreativiti.
  144. 144. 9. Pihak pengurusan atasan gagal untuk menyemak atau mengenal pasti jabatan atau bahagian yang membina perancangan jangka panjang .10. Pihak pengurusan atasan menolak mekanisme perancangan formal tetapi lebih yakin untuk membuat keputusan secara gerak hati (intuitive). Hal ini akan menimbulkan konflik dengan perancangan formal.
  145. 145. SESI PERBENGKELAN
  146. 146. Setiap kumpulan dikehendakimenyediakan Pelan Tindakan untukmeningkatkan prestasi aspek-aspekyang berkaitan dalam maklumat yangdisediakan:
  147. 147. Kumpulan 1Penguasaan BahasaInggeris murid yang rendah.
  148. 148. Kumpulan 2Perlaksanaan PPSMI di sekolah yang belum memuaskan.
  149. 149. Kumpulan 3Prestasi Yang RendahDalam PeperiksaanAwam
  150. 150. Kumpulan 4Pengurusan Panitia yang kurang berkesan
  151. 151. Kumpulan 5Ramai Murid Tidak Menguasai 3M
  152. 152. RENUNGANPengurusan dan perancanganstrategik adalah berkaitan denganmembuat keputusan.Keputusan yang dibuat pada hari ini,amat penting untuk hari esok danmasa depan.
  153. 153. Kesilapan seorang doktor mungkinmenyebabkan kehilangan satu nyawa,tetapi… Kesilapan seorang pendidik akan merosakkan satu generasi.
  154. 154. SEKIANTERIMA KASIH

×