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This is about the future of the Balanced Scorecard

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  • First of all, I would like to mention that my presentation will be a little different from typical presentation. I will not talk about why we started the BSC, how it was first difficult to implement, or finally, how successful we were, either. Instead, I will talk about how our BSC has evolved over the time. Our BSC has evolved by integrating with other management frameworks, methodologies, and philosophy. At the end of my presentation, I will emphasize the importance of the double-loop organizational learning that arises from the long-term use of the BSC.
  • Geographically, our BSC implementation went across the Pacific Ocean twice like a boomerang.
  • Does it matter? Yes, it does. As the location changes, management culture and style also changes. For example, Tokyo management emphasizes bottom up rather than top down approach because it counts more on the employees’ participation to strategy formulation and execution rather than the clarity of top-level mission and vision. Communication style is also very different. Strategic communication tends to be tacit in Tokyo as oppose to more explicit in the US. I feel an emphasis is placed on “focus’ in the US whereas comprehensiveness in considered more important in Japan.
  • BSCの未来形

    1. 1. 2009 年 11 月 26 日 ユニオンバンク 南雲岳彦 バランスト・スコアカードの未来形
    2. 2. アジェンダ <ul><li>自己紹介 </li></ul><ul><li>BSC の現状と課題 </li></ul><ul><li>BSC の未来形  -   5 つのフロント </li></ul><ul><ul><li>マネジメント・プラットフォームとしての統合領域の拡大・体系化 </li></ul></ul><ul><ul><li>BSC の適用組織・領域の拡大 </li></ul></ul><ul><ul><li>ビジネス・インテリジェンス( BI )と統合化 </li></ul></ul><ul><ul><li>BSC コミュニティーによる BSC の共創( Co-Creation ) </li></ul></ul><ul><ul><li>BSC 担当者のプロフェッショナル化 </li></ul></ul><ul><li>まとめ </li></ul>
    3. 3. 自己紹介 –  3 度の BSC 導入・展開 三菱東京 UFJ (米州 ) 2001 年 7 月 - 三菱東京 UFJ (全世界) 2004 年 7 月 - ユニオンバンク 2008 年 5 月 -
    4. 4. BSC から“マネジメント・プラットフォームへ” 経営理念・哲学 経営戦略・戦略管理 課題解決力 全社リスク管理 CSR BSC シックスシグマ C O S O
    5. 5. 組織学習を通じた BSC の進化 経営基盤のレベル 組織能力のレベル 経営理念・哲学のレベル 戦略管理のレベル
    6. 6. 文化の差異を越えた BSC のグローバル化 Japanese Companies American Companies Adapted from “Essence of Failure,” by I. Nonaka Vague Defined Mission and Vision Incremental Grand Design Strategy Formulation Process Operational Efficiency Differentiation / Uniqueness Competitive Edge Bottom Up (or Middle-Up-Down) Top Down Decision Making Implicit / Nonverbal / Closed Explicit / Verbal / Open Communication Style Process Orientation Outcome Orientation Performance Evaluation Single Culture / Cooperative Diversified Culture / Competitive Work culture
    7. 7. BSC の現状と課題 <ul><li>キャプラン・ノートン </li></ul><ul><ul><li>BSC とリスクマネジメントの統合 </li></ul></ul><ul><ul><li>戦略と業務とのリンケージ </li></ul></ul><ul><ul><li>BSC を活用したイノベーション推進 等 </li></ul></ul><ul><li>BSC 担当者 </li></ul><ul><ul><li>BSC 導入後のモメンタム維持 </li></ul></ul><ul><ul><li>BSC の高度化 </li></ul></ul><ul><ul><li>BSC 導入効果の証明 </li></ul></ul><ul><ul><li>BSC 担当後継者問題 等 </li></ul></ul>
    8. 8. BSC の未来形 –  5 つのフロント <ul><li>1.  マネジメント・プラットフォーム としての統合領域の拡大・体系化 </li></ul><ul><ul><li>BSC とコーポレートガバナンス </li></ul></ul><ul><ul><li>BSC と CSR (企業の社会的責任)・サステナビリティー </li></ul></ul><ul><ul><li>BSC とブランドマネジメント・知的資本マネジメント </li></ul></ul><ul><ul><li>BSC と経営品質(日本経営品質賞・ ISO 等) </li></ul></ul><ul><ul><li>BSC とプロフィット・チェーン( ES ・ CS 等) </li></ul></ul><ul><ul><li>BSC とシックスシグマ </li></ul></ul><ul><ul><li>BSC とエンタープライズ・リスク・マネジメント </li></ul></ul><ul><ul><li>BSC と報酬体系 </li></ul></ul>
    9. 9. <ul><li>2.   BSC 適用組織・領域の拡大 </li></ul><ul><ul><li>非営利組織(政府機関・ NPO ) </li></ul></ul><ul><ul><li>本邦本社のみの適用から海外拠点・地域統括現法等への展開 </li></ul></ul><ul><ul><li>ビジネスパートナーとの協働 </li></ul></ul><ul><ul><li>戦略レベルと業務レベルの統合化 </li></ul></ul>BSC の未来形 –  5 つのフロント
    10. 10. <ul><li>3.  ビジネス・インテリジェンス( BI )との統合化 </li></ul><ul><ul><li>社内外・国内外ベンチマーキングの高度化 </li></ul></ul><ul><ul><li>KPI 間の因果連鎖の証明(仮説検証・統計分析の高度化) </li></ul></ul>BSC の未来形 –  5 つのフロント
    11. 11. <ul><li>4.   BSC コミュニティーよる BSC の共創 ( Co-Creation ) </li></ul><ul><ul><li>BSC コンファレンス参加・バイラテの情報交換から コミュニティーの組成へ </li></ul></ul><ul><ul><li>オンライン・コミュニティー(パラディアム社 XPC 、 LinkedIn 等) </li></ul></ul>BSC の未来形 –  5 つのフロント
    12. 12. パラディアム社 XPC
    13. 13. LinkedIn (BSC Practitioners Global Network)
    14. 14. <ul><li>5.   BSC 担当者のプロフェッショナル化 </li></ul><ul><ul><li>組織内における OSM ・ BSC 担当者の位置付け </li></ul></ul><ul><ul><li>パラディアム社サーティフィケーション・プログラム </li></ul></ul>BSC の未来形 –  5 つのフロント
    15. 15. パラディアム社 BSC サーティフィケーション
    16. 16. まとめ <ul><li>The BSC is more than just a strategy execution management tool. Over the time, i t promotes dynamic organizational learning on the management platform as a whole and accelerates its evolution. </li></ul><ul><li>If used appropriately without losing momentum, the BSC could gradually deepen the management understanding on the quality of management platform and trigger its evolution. </li></ul><ul><li>The BSC can flexibly integrate various management methodologies and philosophies such as risk management, six sigma, and CSR concept. Therefore, an organization should use it creatively. In fact, creative customization of the BSC based on the double loop organizational learning is the best way to make it more suitable for the organization. </li></ul><ul><li>Cross-cultural experience that arises from the global use of the BSC provides excellent opportunities for advancing and innovating the management platform. Therefore, global organization should consider it as a competitive advantage rather than as an extra obstacle or burden for implementing the BSC. </li></ul>
    17. 17. ご静聴ありがとうございました