GERENCIA Y LIDERAZGO, LA DELEGACION Y EL CONTROL. ERRORES BASICOS EN LA DIRECCIÓN

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ERRORES BASICOS EN LA DIRECCIÓN

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GERENCIA Y LIDERAZGO, LA DELEGACION Y EL CONTROL. ERRORES BASICOS EN LA DIRECCIÓN

  1. 1. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE VILLAHERMOSAEQUIPO NUM. 3TEMA: LIDERAZGOSUBTEMAS:•GERENCIA Y LIDERAZGO, LA DELEGACION Y ELCONTROL.•ERRORES BASICOS EN LA DIRECCIÓN
  2. 2. EQUIPO #3INTEGRANTES:• MANUEL DE JESUS HERNANDEZ HERNANDEZ• LUIS RAFAEL• CARLOS EIEDRA• GERARDO DE LA CRUZ SOLIS• JULIO CESAR CAMACHO P.• DAVID REYES AVALOS• PABLO RODRIGUEZ GONZALEZ• MELISSA MARIN MORALES PROFESOR:
  3. 3. INTRODUCCIÓNEl tema propuesto resulta de gran interés yactualidad. Esto se llevara Resolviendo enforma efectiva los problemas emergentes dedicho tema, lograremos dar solución a otrasdiscusiones que se plantean dentro de lossubtemas establecidos.Inicialmente es prudente lograr unadefinición sencilla y clara de lo que es elliderazgo en cuanto al procesoadministrativo, para luego hacer la necesariadiferencia entre las diferentes relaciones queexisten dentro de estos temas.
  4. 4. GERENCIA
  5. 5. GERENCIA•Es un cargo que ocupa el director de una empresa locual tiene dentro de sus funciones, representar a lasociedad frente a terceros y coordinar todos losrecursos a través de los procesos deplaneamiento, organización, dirección y control al finde lograr objetivos establecidos.•En una empresa siempre se da la necesidad de unagerencia , estaes la responsable del éxito o fracaso de un negocio.Siempre que algunos individuos formen un grupo , ytal grupo tiene un objetivo , se hace necesario para elgrupo trabajar unidos para lograr los objetivos.
  6. 6. •Los integrantes del grupo debensubordinar, hasta cierto punto sus deseosIndividuales para alcanzar las metas delgrupo, y la gerencia debe proveerliderato, dirección y coordinación deesfuerzos para la acción del grupo.
  7. 7. PARA QUE LA GERENCIA FUNCIONE DEBUENA FORMA SE DEBEN CONSIDERAR LOSSIGUIENTES PUNTOS:-PLANEAMIENTO-ORGANIZACIÓN-FUNCION-CONTROL
  8. 8. TIPOS DE GERENCIAGERENCIA PATRIMONIAL:Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad lospuestos principalesde formulación de principios de acción y una proporciónsignificativa de cargossuperiores son retenidos por miembros de una familia.GERENCIA POLITICA:La gerencia política al igual que en la patrimonial, lasposibilidades de supervivenciason débiles en sociedades industrializadas , ella existecuando la propiedad, en altoscargos y los puestos administrativos claves están ocupadossobre la basede la afiliación y de las lealtades políticas.
  9. 9. LA GERENCIA POR OBJETIVOSse define como el punto final hacia el cual la gerenciadirigesus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es enefecto , la determinaciónde un propósito y se aplica a la organizaciónempresaria, se convierte en elestablecimiento de la razón de la existencia.
  10. 10. OBJETIVOS DE LA GERENCIA•-POSICION EN EL MERCADO•-INOVACION•-PRODUCTIVIDAD•-RECURSOS FISICOS Y FINACIEROS•-RENTABILIDAD•-ACTUACION Y DESARROLLO GERENCIAL•-ACTITUD Y DESARROLLO DEL TRABAJADOR•-RESPONSABILIDAD SOCIAL
  11. 11. LIDERAZGO
  12. 12. LIDERAZGOLa visión que tienen en general los trabajadoresde su jefe es queordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debehacer, imponen criterios, distribuyen eltrabajo, controlan y supervisan las tareas.
  13. 13. DIFERENCIA ENTRE: JEFE LÍDER•Existe por la autoridad •Existe por la buena voluntad•Considera a autoridad un •Considera la autoridad unprivilegio de mando privilegio de servicio•Inspira miedo • inspira confianza•Sabe como se hacen las cosas •Enseña como hacer las cosas•La dice a su trabajador: vaya!!! •le dice a sus trabajador:•Maneja a las personas como Vayamos!!!fichas •No maneja como fichas a las•Llega a tiempo personas•Asigna las tareas •Llega antes •Da el ejemplo
  14. 14. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización
  15. 15. LA DELEGACIÓN
  16. 16. ¿QUE ES DELEGACIÓN? Es asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades específicas. Si no existiese la delegación, una sola persona tendría que hacer todo. Toda organización que se precie tiene perfectamente establecidas las condiciones de delegación necesarias para poder llevar adelante los objetivos propuestos.
  17. 17. PROCESO DE DELEGACIÓNPosiblemente es el capítulo de más importancia en eldesarrollo de la organización como un todo, sin unaspautas de delegación perfectamente claras, no seráposible cumplir los fines concretos de la delegación deautoridad.LOS PASOS A SEGUIR SON:- Asignación de deberes- Delegación de autoridad- Asignación de responsabilidad- Creación de confianza
  18. 18. FACTORES DE CONTINGENCIA EN LA DELEGACIÓNGRANDES PROBLEMAS SE PRESENTAN CUANDO NOS HACEMOS LAS SIGUIENTES PREGUNTAS: ¿Cuánta autoridad debo delegar? ¿Debo mantener la autoridad centralizada, delegando el menor número de deberes? ¿Qué factores debo considerar para determinar el grado de autoridad a ser delegada?
  19. 19. * TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN: El tamaño de la organización será el punto principal de análisis, a mayor organización mayor es el número de decisiones que deben tomarse y por lo tanto mayor cantidad de delegación para poder hacer efectivas las mismas. Los gerentes de organizaciones de gran tamaño solo pueden obtener información limitada y generalizada, ya que son dependientes de los responsables de cada uno de los departamentos bajo su dirección.* IMPORTANCIA DEL DEBER O DECISIÓN: Este parámetro se puede expresar en términos de costo e impacto sobre el presente y futuro de toda la organización. Se establecen escalas de decisión en la organización y estas serán las pautas de poder de cada uno de los responsables de los diversos departamentos.
  20. 20. * COMPLEJIDAD DE LA TAREA: La complejidad de la tarea a ser delegada, será la que establezca las condiciones de la delegación. A medida que las tareas se vuelven más complejas es necesario un mayor conocimiento y especialización. Las decisiones acerca de estas tareas serán delegadas en expertos.• CULTURA ORGANIZACIONAL: La cultura organizacional está apoyada en la propia cultura de los mandos y subordinados. Si la Gerencia no tiene confianza en las habilidades de sus subordinados, la autoridad que será delegada tendrá grandes reservas. El resultado de una gestión de ese tipo será limitativa y por lo tanto poco efectivo.
  21. 21. * CUALIDADES DE LOS SUBORDINADOS: Las cualidades de los subordinados son la última consideración de contingencia. La Delegación requiere subordinados con las técnicas, habilidades e información para aceptar la autoridad y actuar en forma consecuente. Si se carece de estas habilidades e información, el Mando superior no podrá delegar autoridad y por lo tanto no podrá exigir responsabilidad.* CONCLUSIONES: Es preciso contar con dos partes dispuestas a que la delegación sea efectiva: un mando dispuesto a delegar y un subordinado dispuesto a aceptar la autoridad y responsabilidad de esa delegación. Si no se cumplen por las dos partes estos requisitos, la delegación será nefasta para el futuro de la organización.
  22. 22. OBSTÁCULOS PARA LA DELEGACIÓN EFECTIVALos mandos en algunos casos no estándispuestos a delegar por temor a los erroresque puedan cometer los subordinados. Otrode los temores de los mandos es que sussubordinado adquieran ampliosconocimientos y experiencia en larealización de las responsabilidadesdelegadas y por lo tanto obtengan un poderque "pondría" en peligro la "silla" del mando.
  23. 23. Otra característica de ciertos mandos es elpensamiento que la delegación conlleva la"abdicación" y no existe nada más lejos de la realidad.No delegar es una gravísima responsabilidad de losmandos en el progreso de toda la organización. Sedeben establecer los controles necesarios para proveeral mando de la retroalimentación sobre el desempeñode sus subordinados.
  24. 24. OBSTÁCULOS POR PARTE DE LOS SUBORDINADOSEn la cultura organizacional, los subordinadosquieren evitar los riesgos de que sean portadoraslas responsabilidades. Otro de los puntos deanálisis es la carencia de una recompensa poraceptar responsabilidades extras. Sin incentivospositivos para los responsables, los esfuerzos dedelegación tienen una alta probabilidad de fallar.
  25. 25. SUPERACIÓN DE LOS OBSTÁCULOS ALGUNAS SUGERENCIAS QUE ESTIMAMOS SON DE GRAN IMPORTANCIA EN LA SUPERACIÓN DE OBSTÁCULOS:• CULTURA ORGANIZACIONAL POSITIVA.- La delegación de autoridad conlleva los lógicos errores en su desarrollo. Así mismo los subordinados se sentirán más deseosos de aceptar el compromiso si saben que el hacerlo no les hará más vulnerables y medidas punitivas.• CLARIDAD DE LA COMUNICACIÓN.- Los mandos informarán en todos los casos por escrito de las tareas asignadas, autoridad concedida y responsabilidad exigida.• IGUALDAD DE AUTORIDAD Y LA RESPONSABILIDAD.- Si la autoridad excede a la responsabilidad, se pueden crear grandes problemas que no condicen con el buen desarrollo de la actividad de la organización. Si la responsabilidad excede a la autoridad, será materialmente imposible poder llevar adelante el compromiso.
  26. 26. • Recompensar la aceptación de responsabilidad.- La aceptación de la autoridad y la responsabilidad aumenta significativamente si el subordinado tiene una compensación lógica. Las promociones, condiciones de trabajo de mayor atractivo, el elogio, etc., son pagos que tienen un gran valor afectivo y por lo tanto son deseados por todos.* Establecer controles adecuados.- Estos controles tienen que ser perfectamente conocidos por todos los componentes de la organización y saber que son el barómetro por el cual se medirán sus resultados. Además estos controles servirán para la retroalimentación al subordinado que cumple a cabalidad con el compromiso adquirido.
  27. 27. CONTROL
  28. 28. DEFINICIÓN DEL CONTROLBajo la perspectiva amplia, el control esconcebido como una actividad no sólo anivel directivo, sino de todos los niveles ymiembros de la entidad, orientando a laorganización hacia el cumplimiento de losobjetivos propuestos bajo mecanismos demedición cualitativos y cuantitativos.
  29. 29. ELEMENTOS DEL CONTROL Relación con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeación. Medición: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación. Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errore
  30. 30. REQUISITOS DE UN CONTROLBUEN:. Corrección de fallas y errores.Previsión de fallas o errores futuros.
  31. 31. IMPORTANCIA DEL CONTROL DECALIDAD:. Crear mejor calidad. Enfrentar el cambio.Producir ciclos más rápidos• Facilitar la delegación y el trabajo enequipo:
  32. 32. BASES DEL CONTROL SE REQUIERE LACONSECUCIÓN DE LAS SIG: ACTIVIDADES•.PLANEAR Y ORGANIZAR•.HACER•.EVALUAR•.MEJORAR
  33. 33. CONTROLTiene como fin señalar las debilidades y erroresa fin de rectificarlos e impedir que se produzcannuevamente,orientando a la organización hacia elcumplimiento de los objetivos propuestos bajomecanismos de medición cualitativos ycuantitativos.
  34. 34. TAMBIEN HAY OTRAS CONNOTACIONES PARA LA PALABRA CONTROL: •Comprobar o verificar; •Regular; •Comparar con un patrón;•Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar); •Frenar o impedir.
  35. 35. REQUISITOS DE UN BUEN CONTROL1-CORRECCIÓN DE FALLAS Y ERRORES: EL CONTROL DEBEDETECTAR E INDICAR ERRORES DEPLANEACIÓN, ORGANIZACIÓN O DIRECCIÓN.2-PREVISIÓN DE FALLAS O ERRORES FUTUROS: EL CONTROL, ALDETECTAR E INDICAR ERRORES ACTUALES, DEBE PREVENIRERRORES FUTUROS, YA SEAN DE PLANEACIÓN, ORGANIZACIÓNO DIRECCIÓN.
  36. 36. IMPORTANCIA DEL CONTROL1. Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y elproceso se corrige para eliminar errores.2. Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente decualquier organización.3. Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demandade los consumidores para un diseño, calidad, o tiempode entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos queimplican el desarrollo y la entrega de esos productos.4. Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manerade obtener ventajas competitivas.5. Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendenciacontemporánea hacia la administración participativa tambiénaumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que losempleados trabajen juntos en equipo.
  37. 37. ELEMENTOS DEL CONTROL1. Establecimiento de estándares: Es la primera etapa del control, que establece los estándares o criterios de evaluación o comparación..•Estándares de cantidad: Como volumen deproducción, cantidad de existencias, cantidad de materialesprimas, números de horas, entre otros.•Estándares de calidad: Como control de materia primarecibida, control de calidad de producción, especificaciones delproducto, entre otros.•Estándares de tiempo: Como tiempo estándar para producir undeterminado producto, tiempo medio de existencias de unproductos determinado, entre otros.•Estándares de costos: Como costos de producción, costos deadministración, costos de ventas, entre otros.
  38. 38. ELEMENTOS DEL CONTROL 2. Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se está haciendo. 3. Comparación del desempeño con el estándar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeño con lo que fue establecido como estándar, para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error o falla con relación al desempeño esperado. 4. Acción correctiva: Es la cuarta y última etapa del control que busca corregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La acción correctiva es siempre una medida de corrección y adecuación de algún desvío o variación con relación al estándar
  39. 39. AREAS DEL CONTROL Áreas de producción: Si la empresa es industrial, el área de producción es aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el área de producción es aquella donde se prestan los servicios Control de producción Control de calidad Control de costos Control de los tiempos de producción Control de inventarios: Control de operaciones Productivos Control de desperdicios Control de mantenimiento y conservación:
  40. 40. ÁREAS DEL CONTROL Área comercial: Es el área de la empresa que se encarga de vender o comercializar los productos o servicios producidos. Control de ventas : Por volumen total de las mismas ventas. Por tipos de artículos vendidos. Por volumen de ventas estacionales. Por el precio de artículos vendidos. Por clientes. Por territorios. Por vendedores.Por utilidades producidas. Por costos de los diversos tipos de ventas.х Control de propagandaх Control de costos
  41. 41. AREAS DEL CONTROLx Área financiera: Es el área de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el capital, la facturación, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el área financiera se presentan a continuación:x Control presupuestariox Control de costosx Área de recursos humanos: Es el área que administra al personal, los principales controles que se aplican son los que siguen:x Controles de asistencia y retrasosx Control de vacacionesx Control de salarios
  42. 42. PASOS DEL PROCESO DE CONTROL Establecer normas y métodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificación están definidos en términos claros y mensurables, que incluyen fechas límites específicas. Medir los resultados: En muchos sentidos éste es el paso más fácil del proceso de control; las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestión de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que todo está bajo control“ Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estándares) y si el análisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organización. Retroalimentación: Es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.
  43. 43. TECNICAS PARA EL CONTROLEntre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las siguientes: Contabilidad Auditoria Presupuestos Reportes, informes Formas Archivos (memorias de expedientes) Computarizados Mecanizados Gráficas y diagramas Proceso, procedimientos, Gannt, etc. Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc. Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc. Métodos cuantitativos Redes Modelos matemáticos Investigación de operaciones Estadística Cálculos probabilísticas
  44. 44. FACTORES DE ÉXITO DEFINICIÓN ASPECTOS CLAVES Cumplimiento de metas. Mide el •Adecuación de recursos grado porcentual deEFICACIA •Costo-Efectividad cumplimiento con respecto a •Costo-Beneficio una meta •Metas formuladas Congruencia entre lo planificado •Cumplimiento de metasEFECTIVIDAD y los logros obtenidos en el •Logros tiempo. •Gestión •Pertinencia Para qué se investiga. Mide elRESULTADO/RELEVANCIA •Impacto total alcanzado. •Oportunidad Capacidad transformadora del •CoberturaPRODUCTIVIDAD conocimiento producido. Mide la •Costos relación costo-producto •Calidad •Humanos ¿Con qué se dispone y cuánto seDISPONIBILIDAD DE RECURSOS •Materiales requiere? •Financieros
  45. 45. BALANCED SCORECARD (O CUADRO DEMANDO INTEGRAL)
  46. 46. ERRORES BÁSICOS EN LADIRECCIÓN
  47. 47. ERRORES BÁSICOS EN LA DIRECCIÓNQuien está al frente de una empresa, sea del tipo y sector quesea, bien como Gerente, bien como personal directivo de lamisma, puede cometer muy diversos errores que le puedenperjudicar a él y a éxitos su propia empresa. Sin duda semezclarán éstos con sus y virtudes en la gestión, pero no poreso dejan de ser lunares en su trabajo diario.
  48. 48. 1º.- No tener objetivos claros: Actuar por acontecimientos nos llevaa vivir el cortísimo plazo, sin coordinar los objetivos individualescon los del conjunto del equipo y la falta de planificación noslleva a no saber distinguir lo importante de lo urgente.2º.- Carecer de prioridades: Hay que reconocer que es loprincipal de nuestro trabajo para centrarse en él y ser capaz depensar más allá de las presiones diarias, recuerda el juego de laspiedras.3º.-No medir los trabajos quese realizan:No hay progreso sin medida.Por ello, la única forma de sabersi hemos logrado nuestropropósito es hiéndalos conindicadores determinados alefecto y comparándolos con losobjetivos establecidos.
  49. 49. 4º.- Ser el mejor “Hacedor”: Hay que saber delegar y no quererlo hacer todo uno mismo. La delegación genera confianza y repercute positivamente en la motivación5º.- Escasa sensibilidad hacia la problemática y desarrollo de suscolaboradores:Entramos de lleno en las capacidades que genera lainteligencia emocional y lograr ser una persona cercana que escucha yestimula a sus colaboradores, influyendo en ellos para construir unequipo alineado con la estrategia de la compañía y orientado a laconsecución de los objetivos.6º.-Decidir sin la suficiente información: el jefe hacedor, el quevive profesionalmente el día a día a 200 kilómetros por hora. Notiene tiempo de pensar y, en consecuencia, tomara las decisionessin la correspondiente reflexión.
  50. 50. 7º.- No captar y/o aprovechar oportunidades: todavía hay jefes anclados en el pasado cuya forma de dirección se basa en el poder que ostenta en la organización , o sea, a través de su autoridad jerárquica.8º.- Funcionar por autoridad jerárquica: Deberíamos desarrollarnuestras capacidad para lograr consenso en lugar de “tirar” denuestra autoridad formal, porque haciéndolo así dejamos de hacernosseguir por personas convencidas y motivadas, dejamos de liderar alperder el carisma que nos hace enfatizar con los demás.
  51. 51. 9º.- Escasa sensibilidad hacia los colaboradores: A pesar de lo que sehabla de la importancia de las personas, de ser el activo mas valioso delas organizaciones, es muy fácil encontrar a muchos jefes que no tienenninguna sensibilidad hacia sus colaboradores; para ellos son simplesmedios de producción de los que tratan de sacar el máximo provecho.10º.- Falta de afán para mejorar: Y finalmente , es preocupanteencontrar a jefes conformistas, satisfechos con la situación en que sehallan, faltos de ambición, carentes de iniciativas de desarrollo yprogreso e incapaces de aprender de los errores cometidos.
  52. 52. GRANDES ERRORES EN LADIRECCIÓN
  53. 53. Según especiales en coaching empresarial para pymes hay serie de errores llamados“pecados mortales de la dirección” que hay que evitar: Asumir que sus empleados conocen los objetivos y el propósito de la compañía. Dejar el proceso de selección y contratación al azar. Asumir que su gente esta entrenada adecuadamente. No poder evaluar y medir.
  54. 54.  El no poder proporcionar el feedback adecuado. FEEDBACK NEGATIVO: desempeña un papel importante en conseguir y mantener la estabilidad de las relaciones. FEEDBACK POSITIVO: conduce al cambio, es decir, la pérdida de estabilidad o equilibrio.
  55. 55.  Asumir que se están haciendo las cosas bien y que los clientes están contentos. Tratar a empleados como si fueran un material mas.
  56. 56. CONCLUSIÓNDe lo anterior, logramos tener una idea masfavorable y entendible de los que es lagerencia, control, los errores y otros pormencionar esto nos lleva a decidir la aplicaciónfavorable y acertada, así comocoherente, dentro del estudio y el desarrollo denosotros mismos, dando por hecho que nosllevaremos respuestas favorables. 

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