Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Building innovative organization

480 views

Published on

Що таке інновації? Як розвинути культуру інновацій всередині більшої організації? How to build innovative organization?

Published in: Business
  • Be the first to comment

Building innovative organization

  1. 1. Розбудова ІННОВАЦІЙНОЇ організації
  2. 2. Керувати іноваціями стає дедалі складніше •  Менше часу від ідеї до продукту •  Інновації орієнтовані на замовника •  Швидша поява продуктів-замінників •  Відкриті інновації стають стандартом •  Оновлення бізнес моделей стає необхідністю •  Сильна боротьба за талановитих співробітників 3M
  3. 3. Персоналізація споживача/клієнта Персональні комунікатори Персональна пивоварня Персональний одяг Новинка кожні 3 місяці. Тепер вже з розпізнаванням індивідуальних голосових команд Модна колекція кожні 2 тижні Своє пиво. Свіже. Щодня Норвежська компанія WilliamsWorn
  4. 4. Безготівкові інновації Homeplus безготівковий магазин смартфони і QR коди в метро (Корея) QR коди замість марок на листівках (Данія) Starbucks - розрахунок за допомогою смартфону і QR кодів
  5. 5. Інновації бізнес-моделей Бюджетні авіалінії запускають систему “Hub” Альтернативні авіалінії створюють авіа франчайзинг Класичні авіалінії
  6. 6. Відкриті інновації Britanica “один для всіх” Wikipedia “всі для всіх” Інформація
  7. 7. Керувати іноваціями стає дедалі складніше n  0,03% сирих ідей стають комерційним успіхом Greg A. Stevens and James Burley. "3,000 Raw Ideas + 1 Commercial Success!" Technology Management n  У деяких галузях 80% інновацій походить від споживачів Eric von Hippel The Sources of Innovacon, New York, Oxford University Press n  25% проектів на стадії розвитку та запуску стають комерційним успіхом n  16% проектів з програмного забезпечення завершуються вчасно Eric Matson, ”speed Kills (the Compeccon)," Fast Company n  90% продукції, що запускається, застаріває за 4 роки Fast Company n  10% компаній США створили та запустили у виробництво нову продукцію за останні 10 років Еx: 50% всіх прибутків компанії Сіменс (у 1985) отримано від реалізації товарів, розроблених за попередні 5 років. У 2010, цифра склала 75%
  8. 8. Інноваційна організація q  Для успіху необхідні чотири складові Стереотипні рішення Втрачені ідеї Випадкові осяяння Процеси та інструменти інноваційних рішень Культура та цінності Інноваційні особистості Лідерство та Структура Rowan Gibson “InnovaHon to the Core” Бо в іншому випадку
  9. 9. Для того, щоб мати майбутнє, необхідно бути готовим зробити щось нове. Пітер Друкер 1Типи інновацій 2ДНК інноваторів 3 Інноваційний цикл
  10. 10. ІННОВАЦІЇ: що це для нас? ... зміни що покращують нашу роботу ... у будь якій сфері нашого бізнесу ... навіть невеличкі зміни ... щось зовсім нове та унікальне Інновація є будь-якою думкою, поведінкою, або річчю, що є новою, оскільки вона якісно відрізняється від існуючих форм, тобто запровадження будь-чого нового будь-де (Г. Барнет. Інновація – основа для культурних змін, Мак-Гроув Гілл, 1953. // H.G.Barnett: Innovation -The Basis of Cultural Change; McGraw-Hill;1953) n  Від епізодичних, несподіваних, переважно на основі технологій до еволюційних, безперервних, часто невидимих
  11. 11. Інновації vs. зміни: u  Зміни спричиняються природою та часом людьми u  Інновації наступають виключно внаслідок свідомих дій людини Що таке іновація в історичному розрізі? n  ~ До 1945 року інновації були епізодичними та переважно несподіваними. Велике відкриття, переважно відбувалось на основі технологій, змінювало роботу промисловості. n  З того часу зявилось багато еволюційних інновацій – безперервні зміни, не лише у матеріальних технологіях, а у способах управління. Проблеми із інноваціями часто пов’язані не з браком ідей, а радше з тим, наскільки дисциплінованим та аналітичним є процес, який використовують корпорації, щоб перетворити ці ідеї на гроші та дійти до окупност ІННОВАЦІЇ: що це для нас?
  12. 12. n  Не всі інновації створюються однаково. Вони не тягнуть за собою однаковий ризик та не дають рівну винагороду. Узагальнені типи інновації включають 1.  Постійні, еволюційні, поступові, підтримуючі, > потребують ринків спрямовані на покращення (в існуючих товарах/послугах, процесах) 2.  Революційні, радикальні, проривні > створюють ринки “літайте з нами не на 10% дешевше в 10 разів дешевше” Ø  Прориви у технології - лазер Ø  Революції у процесах (значні покращення в існуючих процесах) Ø  Стратегічні інновації (нові моделі ведення бізнесу) - itunes Види інновацій
  13. 13. n  Поступові інновації ведуть до незначних покращень існуючих товарів/послуг та процесів у бізнесі. Вони можуть розглядатися як вправи з розв’язання проблем, де мета зрозуміла, але необхідно вирішити, як її досягти. n  Радикальні інновації призводять до виникнення нових товарів або послуг, що надаються цілковито по- новому. Вони можуть розглядатися як дослідження, коли відомо лише дещо про заданий напрямок, але що там можна знайти – невідомо. n  Кожен тип інновацій потребує цілковито іншого підходу до управління, особливо на ранніх етапах ііноваційного процесу Види інновацій
  14. 14. 3 типи інновацій Procter&Gamble Підтримуюючі Трансформаційно-підтримуючі Проривні Підтримуюючі інновації поступово покращують вже існуючі товари: сильніший відбілюючий ефект порошку для прання, кращий смак зубної пасти. Це забезпечує ряд переваг за P&G - краще, легше, дешевше – що є важливим для втримання вже існуючих клієнтів та спонукання нових людей спробувати товар. Трансформаційно-підтримуючі інновації перетворюють вже існуючі категорії. Вони зазвичай здійснюють фундаментальні зміни в бізнесі в мірі зростання, і часто ведуть до проривів на ринковій ніші, в рівні прибутковості та сприйнятті споживачів. В 2009 році P&G випустив крем для зменшення зморшок Olay Pro-X. Випуск сорокадоларової пляшечки в глибині рецесії може здатись сумнівною стратегією. Але P&G важала такий продукт трансформаційно-підтримуючим, оскільки було клінічно доведено, що він настільки ж ефективний, як його значно дорожчі аналоги та кращий за пропозиції інших компаній. Крем та схожі товари за перший рік продажів принесли компанії п’ятдесятимільйонний прибуток. Проривні інновації представляють нові для світу бізнес- можливості. Компанія входить в абсолютно нову сферу бізнесу з радикально новими пропозиціями, так як P&G з Swiffer та Febreze.
  15. 15. “Дослідження - це перетворення грошей в знання Інновації – це перетворення знань в гроші” Джефрей Ніколсон, 3М
  16. 16. 2 ДНК інноваторів Jeff Dyer, Hal Gregersen, Clayton Christensen 5 “навичок відкриття” (discovery skills) відрізняють справжніх інноваторів від решти з нас
  17. 17. Think Different! “One’s ability to generate innovacve ideas is not merely a funccon of the mind, but also a funccon of behaviors… if we change our behavior, we can improve our creacve impact” “Здатність до генерування інновацій є функцією не лише розуму, але також поведінки... якщо змінити поведінку можна збільшити рівень творчості”
  18. 18. Модель навичок дослідження (відкриття)-результат СЕО, незасновники в традиційних компаніях
  19. 19. Життєвий цикл управлінських навичок Організаційні цілі Першочергові організаційні досягнення Другорядні організацйні досягнення
  20. 20. Think Different! “One’s ability to generate innovacve ideas is not merely a funccon of the mind, but also a funccon of behaviors… if we change our behavior, we can improve our creacve impact” “Здатність до генерування інновацій є функцією не лише розуму, але також поведінки... якщо змінити поведінку можна збільшити рівень творчості”
  21. 21. Не буває “генієв від природи” ... Щоб бути креативним, Ви повинні вміти підготуватись до творчості
  22. 22. Навичка 1. Асоціативне мислення або як зруйнувати бар’єри? Здатність поєднувати непоєднуванні запитання або проблеми та ідеї з різних галузей Способи/інструменти: Задіювати обидві півкулі мозку Створювати дивні поєднання Латеральне мислення – Zooming in, zooming out
  23. 23. С’юзен 28 років; вона самотня, вільно висловлюється і дуже розумна. Її основна спеціальність біологія, а друга – державна політика. Ще будучи студенткою, вона глибоко перейнялась проблемами стійкого розвитку, глобального потепління та виснаження рибних запасів; вона стала політично активною. Як ви гадаєте: А. С’юзен – офіс-менеджер? Б. С’юзен – офіс-менеджер і бере активну участь в екологічному русі?
  24. 24. Приклади з досвіду компаній •  вчитись від інших галузей (обмін працівниками із неконкурентами •  залучати якомога більше інноваторів зовні, особливо після того як вже залучені працівники через suggescon programs •  брати на роботу людей з досвідом •  Від R&D до Connect + Develop
  25. 25. Навичка 2: Постановка запитань “Набагато складніше знаходити не вірні відповіді, а ставити перед собою вірні запитання” П.Друкер Quescon unquesconable, “це ж очевидно” -  Що? Чому? Чому б ні? А що якщо? (What? Why not? What if?) Точно не ставити першим How? -  Уявляти протилежне -  Штучно створювати обмеження – ex. Що якщо б завтра нашу компанію юридично обмежать продавати товари? Як ми будемо заробляти? “Creacvity loves constrains” (9-й принцип Google) Quescons alone do not produce innovacon. They are necessary, but insufficient.
  26. 26. Навичка 3: Спостереження •  Поведінка антрополога чи науковця із соціальних наук •  Спостерігати за людьми в різних умовах і роботою, яку вони хочуть виконати (шукають кого найняти для виконання цієї роботи) •  Спостерігати за людьми, процесами, компаніями, технологіями і шукати рішення, які можуть бути застосовані в іншому контексті (змодифіковані) Спостереження це не ефект “АГА” одного дня Інші середовища, інші люди – не завжди зрозумілі нам, подорожі, інші компанії, інші конференції
  27. 27. •  IDEO – you can not innovate in a vacuum – you need to explore the ways people live, what they think, and how they feel about things before you can understand the problem your new product or process should address ex 1. дослідження зубних дитячих зубних щіток. Oral B модифікував форму так щоб було зручніше дітям тримати – опуклі ручки ex.2 A.G. Lafley – його життя в Азії (Китаї) ще до того як він став СЕО – спостереження в магазинах, вдома за клієнтами
  28. 28. Навичка 4: Вміння будувати мережу Відмінність у побудові мережі між керівниками орієнтованими на результат і на дослідженння (discovery)/інновації Дослідницько-орієнтовані керівники Результативно-орієнтовані керівники Чому будують мережу? Ідеї •  Дізнатись нові, неочікувані речі •  Отримати нову персепктиву •  Протестувати ідеї “в процесі” Чому будують мережу? Ресурси •  Доступ до ресурсів •  Продаж себе або компанії •  Подальша кар’єра На кого вони орієнтуються: Людей відмінних Експертів та неекспертів з дуже різним досвідом та поглядами На кого вони орієнтуються: •  Людей схожиш на них; •  Людей впливових, зі значними ресурсами та стійкою позицією
  29. 29. Модель інноваційного ДНК для створення інноваційних ідей Інноваційна ідея для бізнесу Постановка питання Спостереження Побудова мережі Експериментування Асоціативне мислення Бажання зміни статус-кво Прийняття ризиків
  30. 30. •  Що мотивує інноваторів – хочуть змінити статус-кво, а також постійно готові по мудрому ризикувати щоб відбувались зміни. Неприйняття постійності 3М – 15% часу працівник зобовязаний працювати над чимось іншим аніж його безпосередні обовязки. Google – 20% часу
  31. 31. Управлінські висновки??? Запитання до керівників •  Чи генерую я інноваційні бізнес ідеї? (наскільки моя поведінка є discovery driven) •  Чи знаю я як знаходити інновативних людей для своєї організації, якою є моя команда на даний момент? •  Чи знаю я як розвивати та вчити людей бути більш творчими та інновативними?
  32. 32. 3 Інноваційний цикл
  33. 33. Ланцюг створення інноваційних цінностей: інтегрований потік Генерування ідеї Перетворення Ключові питання Ключові показники ефективнос ті Внутрішнє в межах підрозділу Перехресне між підрозділами Зовнішнє за межами фірми Чи люди в нашому підрозділі самостійно створюють хороші ідеї? Чи ми створюємо хороші ідеї в межах компанії? Чи достатньо ідей ми черпаємо за межами фірмами? кількість високоякісни х ідей генерованих в межах підрозділу. кількість високоякісних ідей генерованих в межах компанії. кількість високоякіс них ідей генеровани х поза межами компанії. Відбір Відсіювання та початкове фінансування Розробка Рух від ідеї до першого результату Чи добре ми відсіюємо і фінансуємо нові ідеї? Чи добре ми перетворюємо ідеї в життєздатні продукти, підприємства та передовий досвід? відсоток усіх генерованих ідей, що в кінцевому результаті були відібрані та фінансовані. Відсоток профінансовани х ідей, що принесли прибуток; кількість місяців до першого продажу Розповсюдження Поширення в межах всієї організації Чи добре ми розповсюджуємо впровадженні ідеї в межах компанії? Відсоток проникнення на цільовому ринку, канали, групи клієнтів, кількість місяців для повного розповсюдження
  34. 34. Не погоджу юсь Частково погоджуюсь Погоджуюсь Діяльність Наша культура не сприяє висуванню нових ідей 1 2 3 Внутрішнє Люди в нашому підрозділі генерують лише кілька хороших інноваційних ідей 1 2 3 До деяких наших інноваційних проектів залученні дочірні компанії та треті особи 1 2 3 Перехресне Наші люди зазвичай не співпрацюють між відділами, підприємствами, дочірніми компаніями над розробкою проектів 1 2 3 Окремі хороші ідеї щодо продуктів та підприємств генеруються за межами компанії 1 2 3 Зовнішнє Наші люди часто демонструють хороше ставлення до ідей, що виникають за межами компанії, тим не менше перевага надається внутрішньо -генерованим ідеям 1 2 3 В нас діють жорсткі правила інвестування в нові проекти - часто надто важко профінансувати нові ідеї 1 2 3 Відбір Поширене несхвальне ставлення до інвестування в нові ідеї 1 2 3 Проекти впровадження нових продуктів переважно закінчуються не вчасно 1 2 3 Впровадже ння Керівникам складно дається розвиток нового бізнесу 1 2 3 Ми повільні у виведенні нових продуктів та підприємств 1 2 3 Розповсюд ження ідеї Конкуренти швидко копіюють манеру виведення наших продуктів і часто випереджають нас на міжнародному ринку 1 2 3 Ми не проникли з новими продуктами та послугами у всі можливі канали збуту, групи клієнтів і регіони 1 2 3 Оцініть якість ланцюга інноваційних цінностей вашої компанії :
  35. 35. Можливі ініціативи •  Teach senior management and project team members the mindset that fosters disrupcve growth •  Advisory для проектних команд (які повинні залишатися малими поки не має переконання що це добра пропозиція ринку) з боку підприємців •  Формування малих команд які сфокусовані в першу чергу на нові ініціативи – Small and nimble •  Manual - який описує принципи, детальні процедури – щодо можливостей та наступних кроків. Через які комітети проходить ідея, як приймається рішення щодо так чи ні фінансуванню •  Фокус в ресурсах – кілька більших ініціатив, P&G свого часу сфокусувалось на трансформаційно-підтримуючих продуктах – ціль була – вже існуючі клієнти + залучення нових •  Strategy development and review process – compeccve factors that could threaten a given business, has surfaced more opportunices for innovacons •  New growth business depends on a healthy core business
  36. 36. Яка інноваційна стратегія є найкращою для Вас? Ланцюг інноваційних цінностей Можливий спосіб вирішення Генерування ідеї Внутрішнє “How to kill crea‰vity,” by Teresa M. Amabile (HBR September-October 1998) Jamming: The Art and Discipline of Business Creafvity, by John Kao (HarperBusiness, 1996) Перехресне “Collabora‰on Rules”, by Philip Evans and Bob Wolf (HBR July-August 2005) “Coevolving: At Last, a Way to make Synergies Work,” by Katheleen M. Eisenhard and D. Charles Galunic (HBR January-February 2000) Зовнішнє Democrafzing Innovafon, by Eric von Hippel (MIT Press, 2005) Blue Ocean Strategy, by W. Chan Kim and Renee Mauborgne (Harvard Business School Press, 2004) Open Innovafon: The New Imperafve for Creafng and Profifng from Technology, by Henry Chesbrough (Harvard Business School Press, 2003) Перетворення Відбір “Bringing Silicon Valley Inside” by Gary Hamel (HBR September-October 1999) Corporate Venturing: Creafng New Business within the Firm, by Zenas Block and lan C. MacMillan (Harvard Business School Press, 1993) Впровадження 10 Rules from Strategic Innovators: From idea to Execufon, by Vijay Govindarajan and Chris Trimble (Harvard Business School Press, 2005) The Innovator’s Solufon: Creafng and Sustaining Successful Growth, by Clayton M. Chistensen and Michael E. Raynor (Harvard Business School Press, 2003) Дифузія Розповсюдження ідеї Payback: Reaping the Rewards of Innovafon, by Harold L. Sirkin, James P. Andrew, and John Butman (Harvard Business School Press, 2007) “Tipping Point Leadership,” by W. Chan Kim and Renee Mauborgne (HBR April 2003)
  37. 37. Бездіяльність є значно гіршою за поразки - працівники мають усвідомлювати, що найбільша невдача – це відсутність зусиль спрямованих на реалізацію ідей - сумніви щодо працівників, які мають низький рівень помилок, але переконайтесь, що на минулих поразках люди вчаться

×