Cuadro de mando definitivo

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Cuadro de mando definitivo

  1. 1. CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA EL AREA ESTRATEGICA DE BIENESTARINSTITUCIONAL DE LA CORPORACION DE ESTUDIOS TECNOLOGICOS DEL NORTE DELVALLE Johnson de Jesús Cardona Osorio Marlene Rocio Moscoso Quiceno Maria de la Cruz Moscoso Quiceno Modulo: Diagnóstico de la Gestión Educativa TUTOR RICARDO DE J. CARVAJAL MEDINA UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA MAESTRIA EN EDUCACION Bogotá, Colombia, 2011 1
  2. 2. Tabla de Contenido PáginaPresentación 4Justificación 5Objetivos 6Bienestar institucional en la Corporación de Estudios Tecnológicos 7Antecedentes y filosofía institucional 7Cuadro de mando integral para el área estratégica de Bienestar institucional 12Revalidación de la misión y la visión 12Matriz DOFA 13Mapa estratégico 15Indicadores estratégicos 17Matriz de objetivos e indicadores estratégicos 18Cuadro de mando integral 19Herramientas para medir la gestión 22Espina de pescado 22Diagrama de Pareto 23Árbol de problema 25Matriz de Vester 24Conclusiones 29Bibliografía 30 2
  3. 3. Lista de tablas PáginaTabla 1. Portafolio de Servicios Bienestar Institucional 11Tabla 2. Matriz DOFA 14Tabla 3. Indicadores Estratégicos 17Tabla 4. Matriz de objetivos e indicadores estratégicos 18Tabla 5. Cuadro de Mando Integral 21Tabla 6. Consultas servicios salud 23Tabla 7. Frecuencia consultas servicios salud 23 Lista de FigurasFigura 1. Mapa Estratégico Bienestar Institucional 16Figura 2. Espina de Pescado 22Figura 3. Diagrama de barras 24Figura 3. Diagrama de Pareto 24Figura 5. Arbol de Problema 25Figura 6. Árbol de causa y efecto 26Figura 7. Matriz de Vester 27Figura 7. Priorización Matriz de Vester 28 3
  4. 4. Presentación Con el objetivo de dar cumplimiento al módulo de Diagnóstico de la Gestión Educativa,de la Maestría en Educación, y en la búsqueda por elevar el nivel de satisfacción de los clientesde la Corporación de Estudios Tecnológicos del Norte del Valle, institución de educaciónsuperior, de carácter privado, sin animo de lucro, ubicada en la ciudad de Cartago - Valle delCauca, el presente trabajo propone un modelo de gestión estratégica a través de la construccióndel Cuadro de Mando Integral para el área de Bienestar Institucional, en el que se plantea elcumplimiento de la misión, la visión, objetivos, estrategias, metas e indicadores organizadosdesde las cuatro perspectivas esbozadas por Norton y Kaplan: Financiera, clientes, Procesos,aprendizaje y crecimiento. 4
  5. 5. Justificación La globalización del mundo, las actuales condiciones sociales, económicas, culturales,políticas y demográficas, además de la necesidad de satisfacer a consumidores cada vez másexigentes, ha llevado a las instituciones de educación superior a implementar cambios que lesaseguren la competitividad y permanencia en el mercado. Bienestar Institucional como cuarto pilar de la educación superior, requiere atenciónprioritaria para la prestación y ejecución de los servicios, programas y actividades que desdeeste proceso se ofrecen a la comunidad académica: asesorías psicológicas, consultas médicas,actividades físicas, culturales, deportivas, sociales y ambientales. La práctica del Bienestar Institucional, no ha generado el impacto esperado en lacomunidad de la Corporación de Estudios Tecnológicos, una vez que se percibe un alto grado deapatía de estudiantes y docentes para participar de las actividades programadas. La elaboración del Cuadro de Mando Integral (CMI) para el área de BienestarInstitucional, brinda un gran aporte para la Corporación de Estudios , ya que no solo le permitetrabajar en función de las necesidades reales de la comunidad institucional, diagnosticandoconstantemente el quehacer del proceso de Bienestar e implementando estrategias demejoramiento, sino que se convierte en un soporte para el cumplimiento de la misión y la visiónInstitucional, que trabaja por la formación integral y el mejoramiento de la calidad de vida de lacomunidad universitaria. 5
  6. 6. Objetivos Objetivo General Elaborar el cuadro de mando para el área estratégica de Bienestar Institucional de laCorporación de Estudios Tecnológicos del Norte del Valle. Objetivos Específicos- Revalidar la misión y visión, de Bienestar Institucional- Identificar debilidades, oportunidades, amenazas y fortalezas de Bienestar- Elaborar el mapa estratégico- Construir el Cuadro de Mando Integral 6
  7. 7. Bienestar Institucional en la Corporación de Estudios Tecnológicos Antecedentes y Filosofía Institucional La Corporación de Estudios Tecnológicos del Norte del Valle, antes Centro Universitariodel Norte del Valle, nació gracias al empeño de insignes representantes cívicos Cartagüeños,entre quienes es meritorio destacar al desaparecido Don Jesús Ernesto Aulestia, Doctor AlfonsoDelgado Arango y el excelentísimo Monseñor José Gabriel Calderón; unidos todos bajo un idealcomún, cuál era el de ampliar las posibilidades de desarrollo social, técnico, moral y cultural de lacomunidad estudiantil en su zona de influencia: el sur - occidente Quindiano, Risaralda, Chocó ylógicamente del Norte del Valle. Este anhelo se cristaliza cuando se le da la configuración legal alentonces llamado Centro de Estudios Superiores, o Centro Universitario del Norte del Valle, conla Resolución No. 3712 del veintiuno (21) de septiembre del mil novecientos setenta y uno(1971) emanada de la Gobernación del Valle y con el Acuerdo No. 45 del diez (10) de julio demil novecientos setenta y cinco (1975), con el cual se obtiene la licencia de funcionamientoproferida por el ICFES, para los programas de Tecnología en Contabilidad y Tecnología enAdministración de Empresas. Igualmente, por virtud del Acuerdo No. 251 del veinticuatro (24)de octubre del mismo año, se concedió licencia de funcionamiento al programa de Tecnología enAdministración Agropecuaria. La Ley 30 de 1992, autoriza a las Instituciones de Educación Superior aprobar, prorrogaro abrir nuevos programas académicos. En el año de 1995 y siguiendo los lineamientos de la Ley30 de 1992, el Consejo Directivo aprueba la creación de las Tecnologías en: Recursos Naturales ydel Ambiente, Producción Agropecuaria, Administración Comercial y Financiera,Administración de Empresas, Mercadeo y Ventas y procede a notificarlos al ICFES. Entre los años 2002 y 2005, la Corporación de Estudios realizo las reformas estatutarias,académicas y administrativas necesarias para redefinirse a la luz de la Ley 749/02, y ofrecer sus 7
  8. 8. programas académicos por ciclos propedéuticos, en la región del Norte del Valle. En el año 2.008le fue autorizada por el Ministerio de Educación Nacional la redefinición institucional con laResolución 5106 del 11 de agosto.Aspectos GeneralesNormatividad Vigente: Ley 715 de 1994, Ley 30 de 1.992, Ley 749 de 2002, Ley 1188 de 2008,Decreto 2888 de 2007Fecha de fundación: 21 de Septiembre de 1.971Personería Jurídica: 3712Resolución Redefinición Institucional: 5106 de Agosto 11 de 2008Programas Tecnológicos: Producción Agropecuaria, Recursos Naturales y del Ambiente,Hotelería y Turismo Ambiental, Mercadeo y Ventas, Gestión Empresarial, Contabilidad,Informática Empresaria y Administración Comercial y Financiera, todos con Registro CalificadoProgramas de Educación Para el Trabajo y el Desarrollo Humano: Todos con Registro.Misión Somos una Institución de Educación Superior, sin ánimo de lucro, facultada para ofrecerprogramas de formación hasta el nivel profesional, por ciclos propedéuticos, generandocompetencias, difundiendo conocimientos con fundamentación científica e investigativa, paraformar profesionales desde una perspectiva integral que permita el fortalecimiento y desarrollosocioeconómico en la construcción de una sociedad nueva.Visión Al 2020, seremos una Institución con programas acreditados, reconocida por la calidad,diversidad e innovación de sus servicios de docencia, investigación y proyección social,formando profesionales de éxito que incidan en el desarrollo de la región y la nación, involucradacon la comunidad internacional. 8
  9. 9. Valores Corporativos Honestidad, humildad, integridad, cooperación, e intelectualidadPolítica de Calidad Somos una institución de Educación Superior que propende por el mejoramiento continuode todos los procesos institucionales enmarcados en las normas legales, a fin de satisfacernecesidades presentes y futuras de los clientes.Bienestar Institucional El proceso de Bienestar Institucional es dinámico, se construye permanentemente ytiene relación directa con las necesidades de los integrantes de la comunidad académica. CadaInstitución educativa en búsqueda de su identidad le ha impreso diversos matices desde loconceptual y operativo de acuerdo con su misión, objetivos y proyecto pedagógico. En primerainstancia, el Bienestar es integral desde lo humano y desde lo institucional, es decir, tiene encuenta las dimensiones biológica, psicológica, social y espiritual de las personas y los diferentesestamentos, entes, momentos y etapas del ciclo de vida cotidiano de las universidades y susintegrantes. En segundo lugar, las prácticas sociales del Bienestar se encaminan a contribuir conel desarrollo humano de nuestras comunidades a través de tres (3) pilares fundamentales queson: La formación Integral de sus miembros, el mejoramiento de su calidad de vida y laconstrucción de comunidad institucional. En cuanto a la formación integral, Bienestar debe aportar procesos que contribuyan en laformación de ciudadanos y personas éticas que se integren armónicamente a la cultura universal yparticular, sensibles a las manifestaciones artísticas y vitales, calificadas profesionalmente,capaces de afrontar creativamente los desafíos de un mundo globalizado, con un adecuado estiloy calidad de vida y en armonía con el universo. 9
  10. 10. En relación a la calidad de vida, Bienestar Institucional debe trabajar para que laspersonas determinen desde su propio existir, desde su interior - y no externamente - cuál es supresupuesto de calidad de vida y se decidan a elevarlo. Bienestar opera aquí posibilitandoespacios para que la vida de las personas se haga posible en las mejores condiciones. Sobre el aporte de Bienestar Institucional a la construcción del proyecto de vida de losestudiantes, se puede afirmar que ésta dependencia apoya la conformación de un ambiente, unmodo de ser, una cultura, un ethos que facilita la auto - realización de las personas y el logro dela Misión Institucional. Según lo expuesto anteriormente, Bienestar Institucional trasciende la vida universitaria,su cotidianidad y sus miembros, puesto que su misión se encamina al desarrollo integral de lacomunidad educativa en un ambiente que facilita la promoción del ser humano. Por otra parte, en la misión de las Instituciones de Educación Superior se encuentra latarea fundamental de la formación integral, desafío que corresponde no solo a las cienciashumanas, sino a la totalidad de la comunidad institucional. Para la Corporación de Estudios Tecnológicos del Norte del Valle, Bienestar Institucionales un proceso de apoyo a la gestión administrativa que contribuye al desarrollo humano, laformación integral y el mejoramiento de la calidad de vida de los miembros de la comunidadinstitucional mediante acciones que orientan hacia el desarrollo integral, desde las dimensionespsicológicas, biológica, social, espiritual, ambiental y ética, a través de programas y proyectos enlas áreas de salud, cultura y recreación y deportes entre otros. 10
  11. 11. Tabla 1. Portafolio de Servicios Bienestar Institucional Programa Servicios Actividades Medicina general Campañas de promoción y Psicología prevenciónSalud Odontología Higiene oral Futbol de salón Tenis de mesa AjedrezRecreación Deporte Baloncesto Voleibol Semana cultural Exposiciones TalleresCultura Grupo de danzas Coral Teatro Cineclub Consejería Formación y capacitaciónCrecimiento y desarrollo Asistencia espiritual Ciclos de conferenciashumano Apoyo socioeconómico Foros Cuadro de Mando Integral para el Area Estratégica de Bienestar Institucional 11
  12. 12. Utilizar el Balanced Scorecard (BSC), en el área estratégica de Bienestar Institucional dela Corporación de Estudios Tecnológicos del Norte del Valle, implica observar el proceso desdelas cuatro perspectivas planteadas por el modelo Norton y Kaplan y preguntarnos:- Desde la perspectiva financiera: ¿cómo nos debe ver el Consejo Directivo de La Corporación, que represente valor agregado para la consolidación de nuestra imagen institucional?- Desde la perspectiva de los clientes: ¿Cómo nos debe ver la comunidad académica?- Desde la perspectiva de los procesos ¿Estamos desarrollando procesos eficaces y eficientes?- Desde la perspectiva de aprendizaje y crecimiento ¿Estamos trabajando en el crecimiento y la formación integral de nuestra comunidad académica?Para dar respuesta a estas cuatro preguntas se hizo necesario desarrollar las siguientes etapas: Revalidación de la Misión y la Visión La gestión del Bienestar Institucional debe involucrar el ciclo del mejoramiento continuo:planear, hacer, verificar y actuar. En este sentido, el talento humano juega un papel decisivo parael cumplimiento de los objetivos y las metas planteadas. Con miras a dar cumplimiento a la primera etapa del BSC, la Misión y la Visión del áreade Bienestar de la Corporación fueron revalidadas de la siguiente manera:Misión Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad académica de laCorporación, a través de la promoción y desarrollo de programas y proyectos en las áreas desalud, recreación, deporte, cultura y formación, como medio para lograr el desarrollo integral decada uno los miembros de la comunidad institucional. 12
  13. 13. Visión Bienestar será reconocido como eje integrador de los procesos institucionales, capaz degenerar entre los miembros de la comunidad, un alto sentido de pertenencia, participación yvaloración de los aspectos humanos, culturales, sociales y ambientales, encaminados a elevar lacalidad de vida de la comunidad académica y el posicionamiento de la imagen institucional. Matriz DOFA. Para la construcción de la DOFA, se tomaron los resultados obtenidos en las mesas detrabajo realizadas para la elaboración del plan de desarrollo institucional, además del análisis delos resultados del comportamiento a la fecha. Inicialmente se identificaron debilidades y fortalezas, posteriormente oportunidades yamenazas. Igualmente, se formularon las estrategias teniendo en cuenta los siguientes aspectos:- La mejor forma de utilizar las fortalezas para aprovechar las oportunidades (FO)- La manera de vencer las debilidades aprovechando las oportunidades (DO)- La utilización de las fortalezas para evitar amenazas (FA)- La forma de reducir al máximo las debilidades y minimizar las amenazas ( DA) 13
  14. 14. Tabla 2. Matriz DOFA OPORTUNIDADES AMENAZAS -Convenios de cooperación -Apatía de la comunidad interinstitucional. académica para participar de - Equipo de desarrollo las actividades culturales. tecnológico institucional. -Pérdida de la identidad ANALISIS -Apoyo de instituciones cultural. DOFA públicas y privadas. -Poco espacio para desarrollar - Alta riqueza cultural. actividades de Bienestar. - Escenarios deportivos - Intereses en los créditos. públicos. - Asignación presupuestal - convocatorias municipales y regionales. - Apoyo administrativo. - Redes sociales - Implementación del sistema de gestión de calidad.F -Políticas de Bienestar FO FAO Institucional claras yR definidas.T -Personal calificado y - Aprovechamiento del -Desarrollo de planes deA comprometido. talento humano en la acción para incentivar laL - Apoyo institucional. implementación de planes y participación de la comunidadE -Diversidad en la oferta programas de Bienestar. académica en las actividadesZ de créditos financieros y -Aprovechamiento del equipo de Bienestar.A facilidad de acceso por tecnológico en la difusión de - Diversificación delS parte de la comunidad TIC aplicadas al área de portafolio de actividades académica. Bienestar. culturales y deportivas. - Personal cualificado - Promoción de políticas de -Aprovechamiento de los en la prestación de los Bienestar Institucional. escenarios públicos para el servicios de salud. -Diseño de planes y desarrollo de actividades programas de Bienestar deportivas y culturales. utilizando convenios de - Participación en redes cooperación. sociales que promuevan la sinérgica de actores económicos, sociales y del medio ambiente. 14
  15. 15. - Limitada asignación DO DA presupuestal para el D desarrollo de todas las -Ampliación del portafolio de -Conformación de grupos de E actividades de convenios de cooperación apoyo que promuevan B Bienestar. interinstitucional. acciones de integración entre I .-Escasos escenarios -Amplia difusión de las dependencias. L deportivos actividades programadas. -Alineación de equipos de I -Dificultades de -Cualificación permanente del trabajo, con cronogramas de D comunicación talento humano labores definidos. A -falta involucrar en más Desarrollo de actividades -Desarrollo de incentivos a la D actividades a la orientada hacia el comunidad universitaria, para E comunidad desarrollo humano. lograr amplia S institucional. Participación en las actividades de Bienestar Institucional. Mapa Estratégico Entendiendo la estrategia como el proceso integrado por acciones encaminadas a lograrmetas u objetivos específicos, la construcción del mapa estratégico se llevó acabo teniendo encuenta la definición de los temas estratégicos derivados de la misión y la visión del área deBienestar Institucional revalidadas en la etapa anterior. De igual forma, se tuvo en cuenta las estrategias planteadas en la DOFA, a partir de larelación causa y efecto desde las cuatro perspectivas (financieras, clientes, procesos internos yaprendizaje y crecimiento), que permiten la lectura del mapa de forma horizontal. 15
  16. 16. Figura 1. Mapa Estratégico Bienestar Institucional VISION Bienestar será reconocido como ejeMISION integrador de los procesos institucionales,Contribuir al mejoramiento de la calidad de capaz de generar entre los miembros de lavida de la comunidad académica de la Mejorar la comunidad, un alto sentido de pertenencia,Corporación, a través de la promoción y calidad de vida de participación y valoración de los aspectosdesarrollo de programas y proyectos en las la comunidad humanos, culturales, sociales y ambientales,áreas de salud, recreación, deporte, cultura y Institucional encaminados a elevar la calidad de vida deformación, como medio para lograr el la comunidad académica y eldesarrollo integral de cada uno los miembros posicionamiento de la imagen institucional.de la comunidad institucional.FINA Mejorar la eficacia yN eficiencia en el uso de los Mayor asignaciónC recursos asignados. presupuestal para el desarrollo de programas yI proyectos.RA_____________________________________________________________________________ Satisfacción de laC comunidad académicaLIE Mejorar la prestación en los servicios Ampliar y diversificar laN de salud, cultura, deportes y oferta de programas yT recreación, teniendo en cuenta las serviciosE necesidades de la comunidad.S____________________________________________________________________________PR Desarrollo de procesosO eficaces y eficientesC Desarrollar programas Establecer convenios de de incentivosE CooperaciónSOS____________________________________________________________________________AP Formación integral de laR comunidad académicaE Capacitar al personalN académico y Motivar a la comunidadD académicaIZ Conformar grupos artísticos,A música, danza, teatro, pintura,J artesanía.E 16
  17. 17. Indicadores estratégicos Bienestar institucional es un subproceso de la gestión administrativa, cuyo objetivoestratégico se relaciona con la disponibilidad y calidad de los recursos humanos, físicos,tecnológicos para la realización de las labores académicas y la adecuada asignación de recursosfinancieros para operar y crecer.El seguimiento de los objetivos y metas de cada proceso o subproceso exige que se definanindicadores que permitan la confrontación de los resultados obtenidos con las metas fijadas. Eneste orden de ideas, para el diseño y construcción de los indicadores de Bienestar institucional,se parte de la siguiente estructura:Tabla 3. Indicadores Estratégicos Política Atributo Naturaleza DenominaciónGarantizar el financiamiento -Porcentaje de gasto de losadecuado de los programas de recursos de bienestar en relaciónbienestar institucional y con el gasto total de la institución.Promover la eficiencia en el Eficiencia Resultadouso de los recursos financieros -Gasto de funcionamientodestinados a bienestar. y Eficacia ejecutado por usuarios de Bienestar.Promover la participación en -Porcentaje de participación deactividades y el uso de Cobertura Resultado miembros de la comunidadprogramas, y servicios de académica en programas ybienestar entre los miembros servicios de bienestarde la comunidad académicaGarantizar la disponibilidad de Recursos -Relación del espacio propio o eninfraestructura física adecuada Calidad convenio destinado a bienestarpara los programas,actividades y servicios deBienestar.Elevar la calidad de vida de los Calidad Impacto -Porcentaje de usuarios de lamiembros de la comunidad comunidad académica satisfechosacadémica con los programas, servicios y actividades de bienestar - Relación de nuevos programas, actividades y servicios a ofertar Matriz de objetivos e indicadores estratégicos 17
  18. 18. En la construcción de la matriz objetivos e indicadores estratégicos para cada una de lasperspectivas se toma la estructura base para el diseño de indicadores, los objetivos planteadosy las metas establecidas teniendo en cuenta las estrategias definidas en el mapa estratégico debienestar.Tabla 4. Matriz de objetivos e indicadores estratégicos OBJETIVOS INDICADORES FORMA DE TEMA ESTRATEGICO ESTRATEGICOS ESTRATEGICOS CONSTRUCCION Gestionar con la junta FINANCIERA directiva una mayor % de participación de Valor del gasto ejecutado asignación presupuestal los gastos incurridos por Bienestar/Total del que permita garantizar el en Bienestar en Eficiencia y gasto ejecutado por la financiamiento de relación con el gasto eficacia en el institución programas y proyectos de total de la Institución. uso de los Bienestar. recursos Valor del gasto ejecutado Mejorar la eficiencia en el por Bienestar/No total de Valor del gasto uso de los recursos usuarios(estudiantes ejecutado por cada financieros destinados a matriculados + docentes + usuario Bienestar. administrativos + directivos) CLIENTES Promover la participación No. de participantes en % de la comunidad de la comunidad actividades programadas académica que académica en las /No total de estudiantes Satisfacción participan de las actividades programadas matriculados + docentes + de la actividades por Bienestar administrativos + comunidad directivos académica No. de usuarios atendidos Promover el uso de los en los programas de salud / programas de salud entre No total de estudiantes % de uso de los los miembros de la matriculados + docentes + programas de salud. comunidad académica administrativos + directivos 18
  19. 19. PROCESOS No. total de convenios de Generar nuevos convenios INTERNOS cooperación en el área de de cooperación, para Bienestar año 2011- No fortalecer la disponibilidad % de nuevos total de convenios de Desarrollo de de infraestructura física convenios de cooperación en el área de procesos requerida para los Bienestar Bienestar año 2010/No eficaces y programas de Bienestar total de convenios de eficientes cooperación en el área de Bienestar año 2010 No. de usuarios satisfechos Determinar el nivel de con los programas de satisfacción de la Bienestar/No total de comunidad institucional en % de satisfacción de usuarios atendidos cuanto a prestación de los los usuarios. servicios de Bienestar. No. total de actividades de FORMACION Y formación artística y CRECIMIENTO cultural programadas en el año 2011 - No total de Ampliar y diversificar la % de crecimiento en actividades de formación oferta de actividades de las actividades artística y cultural formación artística y artísticas y culturales programadas en el año cultural de la comunidad programadas. 2010/No total de Formación y académica. actividades de formación crecimiento artística y cultural integral de la programadas en el año comunidad 2010 académica No. total de eventos programados en el año Ampliar y diversificar la 2011 - No total de eventos % de nuevos eventos oferta de eventos de programados en el año de Bienestar Bienestar. 2010 /- No total de eventos programados en el año 2010 Cuadro de Mando Integral Una vez definidos los objetivos e indicadores estratégicos, se definieron las metas, y elplazo límite para alcanzarlas a partir de los siguientes parámetros: - Para logro de metas superiores al 90%, nivel excelente de color verde. - Para logro de metas entre el 70% y el 90%, nivel aceptable (precaución) de color amarillo. - Para logro de metas inferior al 70%, nivel mínimo (a mejorar) de color rojo. 19
  20. 20. Finalmente se definieron los responsables para cada objetivo propuesto, el tiempo límite y seformularon algunas iniciativas para dar cumplimiento a las metas propuestas. 20
  21. 21. Tabla 5. Cuadro de Mando Integral E DEFINICION S T TIEMPOPERSPECTIVA TEMA ESTRATEGICO OBJETIVOS ESTRATEGICOS INDICADORES FORMA DE CONSTRUCCION INDICADOR META RESPONSABLE A LIMITE ESTRATEGICOS D O Gestionar con la junta directiva una F Participación de los gastos mayor asignacion presupuestal que Valor del gasto ejecutado por I incurridos en Bienestar en permita garantizar el Bienestar/Total del gasto ejecutado por la 7% 10% 67% Alta Direccion 03/03/2011 N relación con el gasto total de financiamiento de programas y institución A la Institución. Eficiencia y eficacia en el proyectos de Bienestar. N uso de los recursos C I Mejorar la eficiencia en el uso de los Valor del gasto ejecutado por Bienestar/No E Valor del gasto ejecutado por Por recursos financieros destinados a total de usuarios(estudiantes matriculados + $57,310 Director Bienestar |15/12/11 R por cada usuario definir definir Bienestar. docentes + administrativos + directivos) A C Promover la participación de la % de la comunidad No de participantes en actividades L comunidad académica en las programadas /No total de estudiantes academica que participan de 33% 45% 73% Director Bienestar 15/12/2011 actividades programadas por matriculados + docentes + administrativos + I las actividades Bienestar directivos E Satisfacción de la N comunidad académica No de usuarios atendidos en los programas Promover el uso de los programas de T % de uso de los programas de salud / No total de estudiantes salud entre los miembros de la 35% 50% 71% Director Bienestar 15/12/2011 desalud. matriculados + docentes + administrativos + E comunidad académica directivos S No total de convenios de cooperación en el Generar nuevos convenios de área de Bienestar año 2011- No total de cooperación, para fortalecer la Rectoria % de nuevos convenios de convenios de cooperación en el área de disponibilidad de infraestructura 25% 50% 50% Director de 16/07/2011 Bienestar Bienestar año 2010/No total de convenios física requerida para los programas Bienestar de cooperación en el área de Bienestar año de Bienestar P I 2010 Desarrollo de procesos R N eficaces y eficientes O T Determinar el nivel de satisfacción C E No de usuarios satisfechos con los de la comunidad institucional en % de satisfacción de los Director de E R programas de Bienestar/No total de usuarios 0% 70% 0 16/05/2011 cuanto a prestación de los usuarios. Mercadeo S N atendidos servicios de Bienestar. O O S S A C No total de actividades de formación P R artística y cultural programadas en el año Ampliar y diversificar la oferta de % de crecimiento en las 2011 - No total de actividades de formación R E actividades de formación artística y Director de E C actividades artísticas y artística y cultural programadas en el año 60% 90% 66.7% 07/0972011 cultural de la comunidad culturales programadas. 2010/No total de actividades de formación Bienestar N I académica. Formación integral de la artística y cultural programadas en el año D Y M comunidad académica 2010 I I Z E No total de eventos programados en el año A N Ampliar y diversificar la oferta de % de nuevos eventos de 2011 - No total de eventos programados en Director de 60% 90% 67% 07/09/2011 J T eventos de Bienestar. Bienestar el año 2010 /- No total de eventos Bienestar E O programados en el año 2010 21
  22. 22. Herramientas para Medir la Gestión Espina de PescadoCon miras a apreciar con claridad las causas que están contribuyendo a la baja participación dede los estudiantes de la Corporación de Estudios Tecnológicos en las actividades culturalesprogramadas por Bienestar Institucional, se propone el siguiente diagrama de causa o efecto oespina de pescado.Figura 2. Espina de Pescado Uso inadecuado de los convenios de Perdida de identidad cultural cooperación Deficiente La formación cultural desde el aprovechamiento de hogar y la escuela no es concatenada escenarios públicos Desmotivación y Baja participación bajo nivel de participación Desconocimiento de la de los estudiantes cultura regional y nacional en las actividades culturales programadas por Baja difusión de No se programan Bienestar Políticas de incentivos las actividades por Institucional jornada (diurna – nocturna-sabatina) Débil promoción de Inexistencia un comité Actividades de Bienestar Las estrategias de Programación desarticulada de difusión no son las más los gustos y preferencias de los adecuadas estudiantes Después de elaborar la espina de pescado, se puede concluir que la baja participación delos estudiantes en las actividades programadas por bienestar obedece no solo a la apatía de lacomunidad estudiantil, sino a un gran número de factores que se hace necesario tener en cuenta,partiendo desde la planeación de las actividades hasta la difusión y evaluación de las mismas. 22
  23. 23. Diagrama de Pareto El Análisis de Pareto es una comparación cuantitativa y ordenada de elementos o factoressegún su contribución a un determinado efecto. El Principio de Pareto afirma, que en todo grupode elementos o factores que contribuyen a un mismo efecto, unos pocos son responsables de lamayor parte de dicho efecto. Para la elaboración del diagrama de Pareto, se tomó como problema la participación de lacomunidad académica a los servicios de salud (medico, psicológico, odontológico, prevención),con miras a determinar las categorías de cada servicio de acuerdo al nivel de participación, yprestar atención a las minorías vitales. Como insumo para la elaboración del diagrama, se tomaron los datos de consultasprogramadas y efectuadas por los profesionales de la salud, las cuales fueron organizadas entablas y diagramas de barras que finalmente permitieron consolidar el diagrama de Pareto. Tabla 6. Consultas servicios salud Consultas Consultas Servicio Total Año Semestre realizadas realizadas prestado presencial Distancia 2010 A Medico 3 1 4 2010 B Medico 120 40 160 2010 A Psicológico 164 62 226 2010 B Psicológico 117 33 150 2010 A Odontológico 98 13 111 2010 B Odontológico 77 2 79 2010 A Prevención 75 6 81 2010 B Prevención 60 5 65 Tabla 7. Frecuencia consultas servicios salud Frecuencia Frecuencia Frecuencia Servicios prestados Frecuencia Relativa acumulada Relativa acumulada Psicológico 376 540 43% 43% Odontológico 190 730 22% 65% Medico 164 164 19% 83% Prevención 146 876 17% 100% Total 876 100% Figura 3. Diagrama de barras Perdida de identidad cultural 23
  24. 24. Figura 4. Diagrama de Pareto De acuerdo al análisis de Pareto, podemos inferir que se hace necesario prestaratención al servicio médico y de prevención, ya que son los mayores responsables de la bajaparticipación en los servicios de salud. Arbol de problema 24
  25. 25. Con miras a identificar mediante la relación causa y efecto, los motivos de la pérdida de identidad cultural de la comunidad académica de Institución, se propone el siguiente árbol de problema. Figura 5. Arbol de Problema Adopción de Deficiente Deconstrucción Rechazo por las una identidad aprovechamiento de la formación actividades EFECTOS cultural de escenarios integral del culturales extranjera culturales individuo. programadas por Bienestar PROBLEMA PERDIDA DE IDENTIDAD CULTURAL DE LA CENTRAL COMUNIDAD ACADEMICA DE LA CORPORACION DE ESTUDIOS TECNOLOGICOSCAUSAS Influencia de Uso y Desinteres La formación Desarticulación la apropiación de por el cultural no se de la formación globalización culturas patrimonio promueve cultural desde en el ámbito extranjeras histórico desde el el currículo cultural hogar Una vez trabajado el problema de la pérdida de identidad cultural de la comunidad académica de la Corporación de Estudios Tecnológicos, se identificaron como causas principales: la influencia de la globalización en el ámbito cultural, el desinterés por el patrimonio histórico y cultural local, regional y nacional, la formación cultural no se promueve desde el hogar, uso y apropiación de culturas extranjeras y desarticulación de la formación cultural desde el currículo. De igual forma se encontró que esta situación problemática genera efectos como la adopción de una identidad cultural extranjera, deficiente aprovechamiento de escenarios culturales, deconstrucción de la formación integral del individuo y el rechazo por las actividades culturales programadas por bienestar institucional. Figura 6. Arbol de Causa y efecto 25
  26. 26. PROGRAMACIÓN LAS ESTRATEGIASEFECTOS USO PERDIDA DE LA DESARTICULADA DE INADECUADO ENTIDAD DE DIFUSIÓN NO SON LOS GUSTOS Y DE LOS CULTURAL LAS MAS PREFERENCIAS DE CONVENIOS DE ADECUADAS LOS ESTUDIANTES COOPERACION BAJA PARTICIPACION DE LOS PROBLEMA ESTUDIANTES EN LAS ACTIVIDADES CENTRAL CULTURALES PROGRAMADAS POR BIENESTAR INSTITUCIONAL DEFICIENTE DESMOTIVACION LA FORMACION APROVECHAMIEN Y BAJO NIVEL DE CULTURAL DESDE EL CAUSAS TO DE LOS PARTICIPACION HOGAR Y LA ESCUELA ESCENARIOS NO ES CONCATENADA PUBLICOS DESCONOCIMIE BAJA DIFUSION DE DÉBIL PROMOCIÓN DE NTO DE LA POLITICAS DE LAS ACTIVIDADES CULTURA INCENTIVOS REGIONAL Y NACIONAL NO SE PROGRAMA LAS INEXISTE UN COMITÉ ACTIVIDADES POR DE BIENESTAR JORNADA (DIURNA – NOCTURNA - SABATINA A través del Árbol de problemas se identifica como principal problema la “baja participación de los estudiantes en las actividades culturales programadas por Bienestar Institucional”, originado por diferentes causas como son: deficiente aprovechamiento de los escenarios públicos, desmotivación y bajo nivel de participación , la formación cultural desde el hogar y la escuela no es concatenada , desconocimiento de la cultura regional y nacional, baja difusión de políticas de incentivos, débil promoción de las actividades, no se programa las actividades por jornada (diurna, nocturna, sabatina) e inexistencia de un Comité de Bienestar entre otras, generando situaciones especificas como son: uso inadecuado de los convenios de cooperación, perdida de la identidad cultural, las estrategias de difusión no son las más adecuadas 26
  27. 27. y programación desarticulada de los gustos y preferencias de los estudiantes; esta situaciónrequiere el diseño de planes estratégicos orientados a la solución de esta problemática. Por su parte la matriz de Vester, parte de la valoración de los problemas desde suscausas y consecuencias. Es una tabla de doble entrada. Es la metodología que consistefundamentalmente en la agrupación y la priorización de los problemas encontrados en lacomunidad de estudio; se logra la identificación de todos los problemas con la participación detodos y cada uno de los integrantes de la comunidad implicada en el desarrollo de estudio. La matriz de Vester parte de la evaluación de los problemas encontrados con el fin derepresentarlos gráficamente para establecer los problemas pasivos, activos, indiferentes y críticos.De allí se desprende el problema más significativo y al cual hay que buscarle las alternativas desolución para el mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad estudiada. Figura 7. Matriz de Vester Problemas Problemas 1 2 3 4 TOTAL 1. Uso inadecuado de los convenios 0 0 0 0 de Cooperación 2. Perdida de la identidad 3 2 2 7 cultural 3. Las estrategias de difusión no 2 3 2 7 son las mas adecuadas 4, Programación desarticulada de 3 1 2 6 los gustos y preferencias de los estudiantes TOTAL 8 4 2 4 A los problemas (efectos) se les asigno un valor de 0 a 3, siendo 0 no significativo y 3 elde mayor relevancia o alto. Los problemas se cruzan entre si dando los valores que aparecen en latabla anteriorValoración causa - efecto0 = No significativo1 = Bajo2 = Medio3 = Alto El análisis de la Matriz de Vester indica que el problema mas significativo en la “bajaparticipación de los estudiantes en las actividades culturales programadas por BienestarInstitucional” es la “programación desarticulada de los gustos y preferencias de los estudiantes” 27
  28. 28. Figura 8. Priorización Matriz de Vester (Clasificación del problema según grado decausalidad) En la anterior gráfica se identifica que el problema principal en la gestión delDepartamento de Bienestar Institucional es la programación de actividades desarticulada de losgustos y preferencias de los estudiantes.Problema: Programación desarticulada de los gustos y preferencias de los estudiantes ALTERNATIVAS DE VIABILIDAD SOCIAL ECONOMICA TECNICA SOLUCION TOTAL1. Investigación sobre laspreferencias de losestudiantes2 Talleres de motivación3 Realizar convenios decooperacióninterinstitucional4. Programas sobreformación integralValoración de la viabilidad.Verde. Están dadas todas las condiciones necesarias.Amarillo. Algunas de las condiciones están dadas, pero requieren de actividades previas(capacitación, asesoría, adquisición de equipos).Rojo. Por lo menos alguna de las condiciones necesarias no existe o no esta al alcance. 28
  29. 29. Las alternativas de solución se analizan de acuerdo a la viabilidad (social, económica y técnica),asignando un color, el cual nos indica que los objetivos se cumplen a corto, mediano o largoplazo como aparece en la siguiente tabla Color Símbolo Objetivo Verde Corto plazo Amarillo Mediano plazo Rojo Largo plazo En relación las alternativas de solución a corto plazo se deben diseñar y dictar tallerespara motivar a los estudiantes a participar en los eventos que programe Bienestar, como tambiénrealizar convenios de cooperación. A mediano plazo se debe investigar sobre los gustos ypreferencias de los estudiantes y programar actividades de formación integral. Conclusiones El BSC, como sistema de gestión implica que la institución articule todos sus procesosdesde las perspectivas financiera, clientes, procesos internos y formación y crecimiento;orientando su planeación estratégica hacia la solución de problemas de manera coordinada yconcertada. 29
  30. 30. El BSC, define la estructura para un sistema de gestión y medición. Desde estaperspectiva, construir el tablero de mando permite visualizar los indicadores para definir accionespreventivas y correcciones para mejorar el desempeño. El ejercicio académico desarrollado por el grupo, para el proceso de BienestarInstitucional, arroja básicamente como resultado que se deben efectuar las siguientes acciones:- Aplicar encuesta a estudiantes que muestren gustos y preferencias de los estudiantes.- Conformar comité de Bienestar que integre estudiantes y docentes.- Aplicar las herramientas del Balance Score Card en los procesos institucionales. BibliografíaCoromoto, L.Y. (Noviembre 2000). Hacia un Cuadro de Mando Integral para el InstitutoUniversitario Experimental de Tecnología “Andrés Eloy Blanco”. Comunicación presentada en elI Encuentro Iberoamericano de Contabilidad de Gestión. Consultado el 18 de enero de 2011 dehttp://www.observatorio-iberoamericano.org/paises/spain/art%C3%ADculos%20diversos. 30
  31. 31. Domenech, R. (2007). Diagrama de Ishikawa o espina de pescado. Consultado el 10 de marzo deenero de 2011 de http://www.jomaneliga.es/PDF/Administrativo/Calidad/Espina_de_pescado.Delphos. (2007). El Cuadro de Mando Integral.Un buen Cuadro de Mando Integra. Consultadodesde http://www.deinsa.com/cmi/cmi_bueno.htmFernández, M (2005). Propuesta de indicadores del proceso de enseñanza-aprendizaje en laformación profesional en un contexto de gestión de calidad total. Revista investigación yevaluación educativa. 63-82Nogueira, R. D. (2004). El Cuadro de Mando Integral para la toma de decisiones efectiva yproactiva. Caso GET Varadero. Consultado el 12 de febrero de 2011 dehttp://www.5campus.com/leccion/cmigetRubino, M. (2007). Desarrollo de un Cuadro de Mando Integral aplicable a Bibliotecas:descripción de las etapas para su creación y diseño. Consultado el 22 de febrero de 2011 dehttp://ciberconta.unizar.es/leccion/BSCbibliotecas/CMI_Biliotecas_MTRubino. 31
  32. 32. 32

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