Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Vorming 'governance of goed bestuur'

195 views

Published on

Presentatie Jon Goubin tijdens de vorming 'Governance of goed bestuur' van Socius (16 juni 2017).

Published in: Education
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Vorming 'governance of goed bestuur'

  1. 1. VORMING ‘GOVERNANCE OF GOED BESTUUR’ 16 juni 2017 Jon Goubin 1
  2. 2. We starten met een bestuursbarometer 2
  3. 3. • In ruil voor de toegekende middelen verwacht de overheid dat een sociaal-culturele organisatie zijn ‘governance’ - hoe ze de middelen inzet om vanuit de missie, doelen en principes te komen tot effectieve praktijken - helder kan verantwoorden. (…) • De organisatie geeft aan hoe ze transparantie en verantwoording van en in haar bestuur organiseert. • De organisatie expliciteert, vanuit haar missie en doelen, de samenstelling van de bestuursorganen en hun rol- en bevoegdheidsverdeling. • Het bestuur geeft aan hoe ze interne en externe stakeholders betrekt in strategische beslissingen. • De organisatie toont aan hoe ze de principes van goed bestuur in de organisatie toepast, waar ze eventueel verder wil in groeien en welke initiatieven ze daartoe nam of zal nemen. 3
  4. 4. In decreet, memorie van toelichting De principes van goed bestuurworden omschreven in de Vlaamse Code voorCultural Governancevan het Bilsen Fonds en zijn voor dit decreet van toepassing: Het gaat om volgende vijf principes: 1. de rol en bevoegdheden van de bestuursorganen staan ten dienste van de doelstellingen en de missie van de organisatie; 2. de bestuursorganen leggen verantwoording af aan elkaar: het principe van checks and balances staat hierbij centraal; 3. de bestuursorganen werken transparant en houden elkaar in voldoendemate op de hoogte van hun werking en beslissingen; 4. de samenstelling van de bestuursorganen gebeurtzorgvuldig in functie van de doelen en de missie van de organisatie en van de rol die de bestuursorganen binnen de organisatie vervullen; 5. de bestuursorganen erkennen het belang van de interne en externe stakeholders. Bij de strategische beslissingen houden de bestuursorganen rekeningmet deze stakeholders. 4
  5. 5. 5
  6. 6. (…) De vermelde code Cultural Governance werkt volgens het principe ‘comply or explain’* en is bijgevolg niet bindend. Per uitvoeringsbesluit is het mogelijk om bepaalde principes van goed bestuur alsnog bindend te verklaren. Het is de intentie om, net zoals in het Kunstendecreet, regels rond goed bestuur nader te bepalen via uitvoeringsbesluit. *Pas toe of leg uit (ptolu) is een aanpak waarbij aan bedrijven/organisaties de keus wordt gelaten: zij mogen zelf bepalen of zij zich aan een bepaalde code zullen houden,maar als zij besluiten dat niet te doen moeten zij wel uitleggen waarom niet en wat ze dan wel doen. 6
  7. 7. 7
  8. 8. Organogram van statutaire organen en directie in jouw organisatie (voorbeeld) 8
  9. 9. Hoe pakken we dit aan? • Situeren van onze organisatie in relatie tot governance • In twee rondes gaan we door de principes van governance volgens het nieuwe decreet SCvW • Ronde 1: • Hoe het hoort • Waar we staan (wat goed is en knelpunten) • Ronde 2: • To do, een verbeterlijst • Maak je sterk: documenteer! • Verbetertips en -planning 9
  10. 10. De eerste ronde We overlopen en bespreken de principes en aanbevelingen volgens de ‘Vlaamse Code voor Cultural Governance van het Bilsen Fonds’ 10
  11. 11. PRINCIPE I: De rol en bevoegdheden van de bestuursorganen staan ten dienste van de doelstellingen en de missie van de organisatie. Ieder orgaan heeft eigen, duidelijk afgebakende taken. 1. De bestuursorganen worden gekozen in functie van de rechtspersoonlijkheid van de organisatie. Naast hun wettelijk of decretaal bepaalde taken, krijgen de bestuursorganen ook een duidelijke rol binnen de organisatie mee. Deze rol staat ten dienste van de doelstellingen en missie van de organisatie. 11
  12. 12. PRINCIPE I: De rol en bevoegdheden van de bestuursorganen staan ten dienste van de doelstellingen en de missie van de organisatie. Ieder orgaan heeft eigen, duidelijk afgebakende taken. 2. Er worden duidelijke afspraken gemaakt in verband met taakafbakening en bevoegdheden van de verschillende bestuursorganen. Deze afspraken zijn gebaseerd op een transparante scheiding tussen Algemene Vergadering, Raad van Bestuur en Directieteam (ook wel de governance triptiek genoemd). 12
  13. 13. PRINCIPE I: De rol en bevoegdheden van de bestuursorganen staan ten dienste van de doelstellingen en de missie van de organisatie. Ieder orgaan heeft eigen, duidelijk afgebakende taken. 3. In het huishoudelijk reglement worden de door het bestuur gedelegeerde bestuurlijke taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden aan het Directieteam vastgelegd. Bij een meerhoofdig Directieteam maakt het reglement ook duidelijk hoe de hiërarchie, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn verdeeld en hoe het Directieteam als collectief werkt. 13
  14. 14. Huishoudelijk reglement? • Als aanvulling op de statuten kan men binnen de VZW ook nog een “huishoudelijk reglement” opstellen. Het huishoudelijk reglement is wettelijk niet verplicht. • Elementen die niet of niet zo gedetailleerd geregeld zijn in de wet en in de statuten en die de interne werking van de VZW vergemakkelijken: • voorwaarden waaraan een persoon moet voldoen om lid of bestuurder te kunnen worden, • gedragsregels, de rechten van de verschillendecategorieën leden (ere-, beschermende,gewoneleden), • concreteafspraken over de vertegenwoordiging,taakverdelingen,het takenpakket van de bestuurders,de toegang tot lokalen.. • Het opstellen van het huishoudelijk reglement gebeurt door de raad van bestuur of de algemene vergadering en wordt in de statuten voorzien. Indien de statuten niet voorzien in de mogelijkheid tot het opmaken van een huishoudelijk reglement kan men er geen maken. De goedkeuring gebeurt door de algemene vergadering. 14
  15. 15. PRINCIPE I: De rol en bevoegdheden van de bestuursorganen staan ten dienste van de doelstellingen en de missie van de organisatie. Ieder orgaan heeft eigen, duidelijk afgebakende taken. 4. De Algemene Vergadering en Raad van Bestuur overleggen en beslissen minstens eenmaal per jaar over: (a) De missie: hoewel de missie in principe voor lange termijn vastligt, valt het toch aan te bevelen om deze regelmatig terug onder de loep te nemen en te controleren of het gevoerde beleid nog steeds strookt met de missie; (b) het algemene beleid en de strategie; (c) de financiële stand van zaken, waartoe behorend de begroting en de jaarrekening, wordt minstens driemaal per jaar opgevolgd en besproken in de Raad van Bestuur; (d) de eigen werkwijze en taakverdeling; (e) het eigen functioneren en de relatie met het Directieteam. 15
  16. 16. PRINCIPE I: De rol en bevoegdheden van de bestuursorganen staan ten dienste van de doelstellingen en de missie van de organisatie. Ieder orgaan heeft eigen, duidelijk afgebakende taken. 5. De bestuursorganen reflecteren op regelmatige basis over de principes van Maatschappelijk VerantwoordOndernemen en integreren deze principes in de visie van de organisatie. 16
  17. 17. Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) voor SCvW anno 2017 en later MVO = governance + ISO26000 (te rapporteren met GRI) SDG’s SDG: Sustainable Development Goals ISO26000: Social responsability GRI: Global Reporting Initiative 17
  18. 18. PRINCIPE I: De rol en bevoegdheden van de bestuursorganen staan ten dienste van de doelstellingen en de missie van de organisatie. Ieder orgaan heeft eigen, duidelijk afgebakende taken. 6. De bestuurders krijgen bij de start van hun mandaat een duidelijk overzicht van hun aansprakelijkheden. De Raad van Bestuur bespreekt de wenselijkheid om zich tegen bestuurdersaansprakelijkheid te verzekeren. 18
  19. 19. PRINCIPE II: De bestuursorganen leggen verantwoording af aan elkaar. Het principe van checks and balances staat hierbij centraal. 7. De bestuursorganen leggen verantwoording af aan elkaar. Het principe van checks and balances staat hierbij centraal. De verschillende bestuursorganen houden bijgevolg ook toezicht op de werking van de andere organen. Zo stelt in principe de Algemene Vergadering de (nieuwe) leden van de Raad van Bestuur aan, al dan niet na voordracht uit de Raad van Bestuur. De Raad van Bestuur ziet toe op het functioneren van het Directieteam. Het Directieteam legt verantwoording af aan de Raad van Bestuur. 19
  20. 20. PRINCIPE II: De bestuursorganen leggen verantwoording af aan elkaar. Het principe van checks and balances staat hierbij centraal. 8. Om een effectieve controle op de Raad van Bestuur mogelijk te maken, zijn er voldoende leden van de Algemene Vergadering die geen lid zijn van de Raad van Bestuur. De Algemene Vergadering komt tevens regelmatig bijeen om een goede opvolging en controle mogelijk te maken. 20
  21. 21. PRINCIPE II: De bestuursorganen leggen verantwoording af aan elkaar. Het principe van checks and balances staat hierbij centraal. 9. De betrokkenheid van de diverse overheden bij de organisatie moet voldoende geëxpliciteerd worden. Deze betrokkenheid is ook weerspiegeld in de bestuursorganen, zeker in gevallen waar de werking van de organisatie van lokaal, regionaal of gemeenschapsbelang is (zoals bij erfgoedinstellingen) of waar de subsidie proportioneel groot is. Zo valt het aan te bevelen dat de subsidiërende overheden een waarnemende en/of controlerende rol toebedeeld krijgen. Dit geldt bij uitbreiding ook voor de administratieve vertegenwoordigers van deze overheden. 21
  22. 22. PRINCIPE II: De bestuursorganen leggen verantwoording af aan elkaar. Het principe van checks and balances staat hierbij centraal. 10. De Raad van Bestuur neemt bij een directievacature de verantwoordelijkheid voor werving en doet bij de wervingsprocedure ook beroep op externe deskundigen. De structuur en de hoogte van de bezoldiging van de Directieleden sluiten aan bij het karakter van de instelling en zijn in overeenstemming met eventuele wettelijke voorschriften of subsidievoorwaarden. 22
  23. 23. PRINCIPE II: De bestuursorganen leggen verantwoording af aan elkaar. Het principe van checks and balances staat hierbij centraal. 11. Een delegatie uit de Raad van Bestuur voert jaarlijks een functioneringsgesprek met de leden van het Directieteam. Van deze gesprekken wordt een verslag gemaakt, dat in de Raad van Bestuur wordt besproken en goedgekeurd. Tevens voorziet de Raad van Bestuur jaarlijks in een zelfevaluatie die ook besproken wordt met het Directieteam. Voor de grote culturele instellingen kan een externe controle overwogen worden. 23
  24. 24. PRINCIPE II: De bestuursorganen leggen verantwoording af aan elkaar. Het principe van checks and balances staat hierbij centraal. 12. In de regel neemt het Directieteam deel aan de vergaderingen van de Raad van Bestuur, zij het zonder stemrecht. Het Directieteam informeert de Raad van Bestuur tijdig en op een adequate manier over de werking van de organisatie. Afhankelijk van de betrokkenheid van het Directieteam bij de geagendeerde punten, kan gevraagd worden aan het Directieteam om de vergadering tijdelijk te verlaten. Het bestuur voorziet minstens éénmaal per jaar een vergadering zonder het Directieteam. 24
  25. 25. PRINCIPE II: De bestuursorganen leggen verantwoording af aan elkaar. Het principe van checks and balances staat hierbij centraal. 13. De voorzitter van de Raad van Bestuur fungeert als primair aanspreekpunt voor de leden van de Raad van Bestuur en voor het Directieteam. De voorzitter wordt in functie aangesteld. Hij of zij is verantwoordelijk voor het adequaat functioneren van de Raad van Bestuur, een goede teamgeest en streeft naar collegialiteit bij het nemen van beslissingen. 25
  26. 26. PRINCIPE III: De bestuursorganen werken transparant en houden elkaar in voldoende mate op de hoogte van hun werking en beslissingen. 14. De organisatie zorgt dat de samenstelling van het bestuur openbaar is door deze op te nemen in het meerjarige beleidsplan, jaarverslag en/of op de website. 26
  27. 27. PRINCIPE III: De bestuursorganen werken transparant en houden elkaar in voldoende mate op de hoogte van hun werking en beslissingen. 15. Het Directieteam verschaft de andere bestuursorganen, gevraagd en ongevraagd, tijdig en volledig de informatie die nodig is voor een goede taakvervulling van de bestuursorganen. 27
  28. 28. PRINCIPE III: De bestuursorganen werken transparant en houden elkaar in voldoende mate op de hoogte van hun werking en beslissingen. 16. Er wordt een huishoudelijk reglement voor de bestuursorganen opgemaakt waarin volgende zaken minimaal opgenomen worden: delegatie van taken naar eventuele comités, periodiciteit van vergaderingen, regels omtrent voordracht, coöptatie, selectie en aftreden van bestuursleden, gebruik van de secretariële staf en andere ondersteuning vanuit de organisatie voor de bestuursorganen, het tijdig aanleveren van de vergader- stukken (minstens een week op voorhand), procedures voor de behandeling van eventuele conflicten tussen bestuurders, de voorzitter en/of leden van het Directieteam, procedures inzake herhaaldelijk absenteïsme van bestuurders, (gebeurlijk) de wijze van (onkosten)vergoeding voor bestuursleden, de vertegenwoordiging van de organisatie naar externen en pers. 28
  29. 29. PRINCIPE IV: De samenstelling van de bestuursorganen gebeurt zorgvuldig in functie van de doelen en de missie van de organisatie en van de rol die de bestuursorganen binnen de organisatie vervullen. 17. De Raad van Bestuur zorgt ervoor dat het bestuur een evenwichtige samenstelling heeft op basis van vooraf vastgestelde profielen van bestuurders. De profielen van de bestuurders worden zorgvuldig gekozen in functie van de doelen en de missie van de organisatie enerzijds en de functie van de bestuursorganen anderzijds. Bij de opmaak van de bestuurdersprofielen staat diversiteit en differentiatie centraal. Bestuurders weten op basis van welke profielen zij aangezocht zijn en begrijpen dat hun mandaat kan aflopen bij het wijzigen van deze profielen. 29
  30. 30. PRINCIPE IV: De samenstelling van de bestuursorganen gebeurt zorgvuldig in functie van de doelen en de missie van de organisatie en van de rol die de bestuursorganen binnen de organisatie vervullen. 18. De Raad van Bestuur evalueert de reële en gewenste profielen periodiek, maar in ieder geval bij het ontstaan van elke vacature. 30
  31. 31. PRINCIPE IV: De samenstelling van de bestuursorganen gebeurt zorgvuldig in functie van de doelen en de missie van de organisatie en van de rol die de bestuursorganen binnen de organisatie vervullen. 19. De bestuurders zijn integer, hebben respect voor de artistieke vrijheid en werken in het belang van het maatschappelijk en cultureel doel van de organisatie. Daarnaast zijn de bestuurders toegewijd. Bij frequente afwezigheid op vergaderingen, worden de betreffende bestuursleden daarop aangesproken door de voorzitter. 31
  32. 32. PRINCIPE IV: De samenstelling van de bestuursorganen gebeurt zorgvuldig in functie van de doelen en de missie van de organisatie en van de rol die de bestuursorganen binnen de organisatie vervullen. 20. De Raad van Bestuur bestaat uit een voldoende maar ook beperkt aantal leden. Het aantal leden van de Raad van Bestuur hangt af van de schaal van de organisatie en de functie van het bestuursorgaan. Bij een kleine vzw volstaat allicht een bestuur van zes tot acht leden. Bij grote huizen kan het aantal bestuurders oplopen tot twaalf. Een te grote Raad van Bestuur dient vermeden te worden aangezien dit het efficiënt besturen in de weg kan staan. 32
  33. 33. PRINCIPE IV: De samenstelling van de bestuursorganen gebeurt zorgvuldig in functie van de doelen en de missie van de organisatie en van de rol die de bestuursorganen binnen de organisatie vervullen. 21. Bestuurders worden aangesteld voor vier jaar met mogelijkheid tot eenmalige herbenoeming. Bestuursmandaten langer dan acht jaar zijn niet wenselijk. 33
  34. 34. PRINCIPE IV: De samenstelling van de bestuursorganen gebeurt zorgvuldig in functie van de doelen en de missie van de organisatie en van de rol die de bestuursorganen binnen de organisatie vervullen. 22. De Raad van Bestuur stelt een gefaseerd rooster van aanstellen en aftreden van bestuurders op. Telkens wordt slechts een deel van de Raad van Bestuur vervangen opdat de continuïteit van besturen verzekerd zou zijn. Indien van toepassing, engageert de overheid zich om de door hen afgevaardigde bestuursleden in de periode van zes maanden voor het verstrijken van het bestuursmandaat (her)aan te stellen. 34
  35. 35. PRINCIPE V: De bestuursorganen erkennen het belang van de interne en externe stakeholders. Bij de strategische beslissingen houden de bestuursorganen rekening met deze stakeholders. 23. De culturele organisatie (Raad van Bestuur en Directieteam) ontwikkelt een strategie die uiteenzet hoe zij de stakeholders kan betrekken bij het nastreven van haar doelen. De culturele organisatie communiceert op een zo transparant mogelijke en aangepaste wijze aan de interne stakeholders (waaronder personeel, stichters en vrijwilligers) en de externe stakeholders (waaronder gebruikers, subsidiërende overheden, sponsors) over de manier waarop zij haar doelstellingen nastreeft en bereikt. 35
  36. 36. PRINCIPE V: De bestuursorganen erkennen het belang van de interne en externe stakeholders. Bij de strategische beslissingen houden de bestuursorganen rekening met deze stakeholders. 24. De rollen van de vriendenvereniging en van de vrijwilligers worden best op papier vastgelegd, in de statuten en/of het huishoudelijk reglement. Het Directieteam woont de vergaderingen van de vriendenvereniging bij als informatieverstrekker. Voldoende afstand tussen bestuur enerzijds en vrienden en vrijwilligers anderzijds is wenselijk. Vriendenverenigingen en vrijwilligersbesturen kunnen de culturele organisatie bijstaan bij operationele aspecten van de werking, maar ze mogen geen parallel beslissingsorgaan worden. Het bestuur blijft eindverantwoordelijke voor de culturele organisatie. 36
  37. 37. PRINCIPE V: De bestuursorganen erkennen het belang van de interne en externe stakeholders. Bij de strategische beslissingen houden de bestuursorganen rekening met deze stakeholders. 25. De Raad van Bestuur rapporteert in het jaarverslag over het omgaan met deze aanbevelingen voor een ‘goed bestuur’. Voor zover dit niet het geval is, licht zij dit beargumenteerd toe, volgens het ‘pas toe of leg uit’-principe. 37
  38. 38. Stellingen na de eerste ronde (Inspiratie van: Jo Jespers,Hefboom) • Ik kan er als bestuurder vanuit gaan dat de directeur van de VZW de statuten in orde heeft gemaakt. • Met een goede bedrijfsrevisor zitten we veilig voor wat betreft de financiële situatie van onze VZW. • Een goede bestuurder is betrokken op de organisatie en komt regelmatig op de werkvloer. • De belangrijkste stakeholders moeten in de raad van bestuur zitten. • Goede bestuurders zijn als goede vrienden, loyaal en eerlijk. • Denk aan een bestuursvergadering waarover je erg tevreden was. Waaraan lag dat ? 38
  39. 39. Ik kan er als bestuurder vanuit gaan dat de directeur van de VZW de statuten in orde heeft gemaakt. 39
  40. 40. In orde zijn met de wet Statuten• in orde? Werking• : wettelijke verplichtingen en formaliteiten Structuur• : AV• = ‘hoogste’ orgaan, geen operationele bevoegdheden RVB• = residuaire bevoegdheden, echte macht en verantwoordelijkheid. Boekhouding en jaarrekening• verplicht Bestuursaansprakelijkheid: door vzw• -wet beperkt (rechtsbescherming) Delegatie• van bevoegdheden ontheft bestuurder niet van aansprakelijkheid Verzekering bestuurdersaansprakelijkheid• 40
  41. 41. 41
  42. 42. Met een goede bedrijfsrevisor zitten we veilig voor wat betreft de financiële situatie van onze VZW. 42
  43. 43. Financiële gezondheid • Duurzaam financieel beleid om doelstellingen te bereiken • Visie omzetten in cijfers • Weten waar je financieel staat • Efficiënte opvolgingsinstrumenten en rapportering • Dring aan op regelmatige consistente rapportering, evaluatie en bijsturing: niet verdoezelen • Zorg ervoor dat rendabiliteit, solvabiliteit, liquiditeit gepland zijn • Volg op dat plannen uitgevoerd worden • Belang van interne controle • Identificeer risico’s en schat impact in • Neem maatregelen tot risicobeheersing • Voer procedurester controle in 43
  44. 44. Een goede bestuurder is betrokken op de organisatie en komt regelmatig op de werkvloer. 44
  45. 45. Evenwicht tussen afstand en betrokkenheid• Helikopterblik• – strategische beslissingen Voldoende kennis van en oog voor belangen van• werkvloer, medewerkers… Betrokkenheid is ook• drijfveer 45
  46. 46. Goede afspraken en informatie Afspraken• over ieders taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden Respecteren• van onderscheid tussen organen en functies Evalueren• Vertrouwen• Belang• van correcte informatie Slechte• info = slechte besluitvorming Tijdig• Relevant• en correct Aandacht• voor vorm 46
  47. 47. Managementrapportering Verwijzend naar lange termijn en korte termijn• Gericht• op interne en externe werking Financieel• en niet-financieel Om• missie/doel te realiseren Om te leren en bij te sturen• Om• te communiceren: intern• : leden, gebruikers, medewerkers extern• : stakeholders, overheid, schenkers 47
  48. 48. Voorbeelden van indicatoren • Financieel: omzetgroei, cashflow, evolutie kostenstructuur • Klant: tevredenheid, getrouwheid, groei (aantal), net promotor score, sociale impact • Interne processen: innovatie, klachten, evolutie klantenbehoeften… • Medewerkers: tevredenheid, ziekteverzuim, personeelsverloop, groei (kwantitatief – kwalitatief) 48
  49. 49. De belangrijkste stakeholders moeten in de raad van bestuur zitten. 49
  50. 50. Bewust omgaan met stakeholders Inherent aan maatschappelijke doelstelling, stevig• draagvlak, continuïteit. Wees bewust van je externe stakeholders:• leveranciers, partners, financiers, klanten, beleid & politiek, concullega’s… Ken je stakeholders. Welke belangen? Hoe staan ze• tegenover je organisatie? Communiceer met je stakeholders.• Zet stakeholdermanagement op.• 50
  51. 51. Wat met interne stakeholders? 51
  52. 52. Samenstelling Raad van Bestuur Vooraf: denk goed na over samenstelling.• Vertrek van uw missie en• visie en kijk van daaruit Goede samenstelling = gemeenschappelijkheid én• diversiteit, kritisch én constructief Cultuur van• openheid, ook naar andere organisaties Rol van de voorzitter• – draagvlak – vertrouwen opbouwen – kritische stemmen ondersteunen 52
  53. 53. Competente en geëngageerde bestuurders Wat• verwacht je van een bestuurder? Maak een profiel. Hoe• bestuurders rekruteren? Eigen netwerk, bestuurders, medewerkers• Ook• buiten eigen netwerk Stakeholderanalyse• Senior consultants• Hoe• hou je bestuurders gemotiveerd? Investeren• in betrokkenheid, duidelijke wederzijdse verwachtingen, professionele vergadercultuur, belang van het informele, vernieuwing, ruimte voor opleiding… Het zijn VRIJWILLIGERS!• 53
  54. 54. Bestuurders inschatten Aanwezig Maar te weinig benut Afwezig, maar nodig Afwezig, niet prioritair Visieop SCW Strategischevisie Netwerk, draagvlak HR-kennis Bedrijfseconomische reflex Juridische kennis Marketing/communic atie Bestuurservaring Sociaal engagement Sectorkennis Andere… 54
  55. 55. Als groep besturen • Samenspel van sterke en complementaire spelers die vanuit zelfde gedrevenheid en visie vertrekken. • Kritisch zijn/openheid tot discussie • Belang van groepsdynamische principes en groepscultuur. Je komt in een nieuwe groep: krijg je ruimte, voel je je aanvaard. Gevaar voor normverslapping. • Regelmatige evaluatie en goede afspraken. • Voorzitter: herkent signalen, maakt ze bespreekbaar en kan een ploeg laten samenwerken. • Kracht van vertrouwen: focus op wat gezegd wordt. 55
  56. 56. Goede bestuurders zijn als goede vrienden, loyaal en eerlijk. 56
  57. 57. Ongebonden en op gelijke voet beslissen • Ongebonden • Belang van de organisatie staat voorop • Ongebondenheid tov interne en externe stakeholders • Gelijkheid inzake invloed en informatie • Management: tijdig juiste info geven • Bestuurder: voorbereiding, kritische deelname • Voorzitter: discussie leiden 57
  58. 58. Ethische code • Gedeelde waarden en correcte ethische houding is fundament van goed bestuur. • Belang om waarden regelmatig in vraag te stellen/te herbevestigen. • Wat indien je als bestuurder zaken waarneemt die indruisen tegen de missie of de wet? • Met zwijgen bewijs je niemand een dienst, maak bespreekbaar. • Wat kan je doen? • Regelmatig evalueren (360°) • Opmaken van een ethische code • Sta je toch alleen, laat je afwijkende mening notuleren. 58
  59. 59. Wat als het niet lukt? Maak verwachtingen bespreekbaar met bestuurders (vanuit• belang organisatie, steeds respectvol) Spreek bestuurders aan die niet voldoet aan de verwachtingen en• trek bestuurders aan die dat wel doen Zoek• medestanders in de RvB voor een hervorming Stel twee vragen: wil je nog samenwerken en wat wil je daarvoor• doen? Onderzoek overtuigingen en weerstanden• Voorzie vernieuwing• in statuten/huishoudelijk reglement Mogelijk• effect: Bestuurders• nemen met vernieuwde energie mandaat op en zetten netwerk en competenties in. Besef bij bestuurder dat hij niet kan of wil• beantwoorden aan verwachtingen. 59
  60. 60. Denk aan een bestuursvergadering waarover je erg tevreden was. Waaraanlag dat ? 60
  61. 61. Efficiënt en effectief vergaderen • Hoe vaak? Min. 4 maal… • Wanneer? Waarover? Vaste dag, vaste en thematische punten. • Hoe lang? Max. 2 uur • Hoeveel bestuurders? Min. 3, afh. grootte en aard. • Voor: bespreking voorzitter/management, opmaak & versturen agenda en documenten. Na: verslag • Verloop vergadering: agenda volgen en besluiten formuleren • Rol voorzitter: degelijk voorbereiden, sturen en leiden gesprek 61
  62. 62. Hoe pakken we dit aan? Situeren van onze organisatie in relatie tot• governance In twee rondes gaan we door de principes van• governance volgens het nieuwe decreet SCvW Ronde• 1: Hoe het hoort• Waar we staan (wat goed is en knelpunten)• Ronde• 2: To• do, een verbeterlijst Maak je sterk: documenteer!• Verbetertips en• -planning 62
  63. 63. De tweede ronde We maken een to do lijst en een verbeterplan Terug naar dia 9 Opdracht: noteer wat je zou kunnen doen om bij elke dia iets te verbeteren (indien van toepassing). Inspireer je ook op de stellingen. 63
  64. 64. 64
  65. 65. Vooraleer te plannen: enkele tips Werken met vrijwilligers: USP en pret, fijne locatie,• catering, … Vergadertechnisch• Agenda voorbereiden + timing• Agenda en documenten ruim week vooraf• Goede vergaderleiding (voorzitter)• Agendapunten kort toelichten, doel van bespreking,• implicaties van beslissingen, voorstellen van evt. beslssing Tijdsbewaker aanstellen• Goede verslaggever voorzien (personeelslid)• • … Zelfevaluatie en coachen verbeterplan• Documenteer (bewijs je• governance) 65
  66. 66. Maak een plan In twee groepen.• Bekijk wat je in de vorige oefeningen kon inbrengen:• bestuursbarometer, organogram, bestuurders inschatten, ... Ieder formuleert• individueel (maximum 3) verbeterdoelen, denkt na over wat daartoe moet gebeuren (in stappen) en zet er een timing op. Het groepje brengt dit samen in één verbeterplan op• het projectieblad. De collega• ’s van de andere groep stellen (als visitatiecommissie?) vragen en geven aanbevelingen. 66
  67. 67. Enkele links http://scwitch.be/opensource• / http• ://scwitch.be/opensource/aanbevelingen-goed-bestuur/ https• ://goedbestuur.behttps://goedbestuur.be/vragen/voorbeeld-vragenlijst http• ://www.socius.be/vrijwilligers-begeleiden/ http• ://www.kunstenenerfgoed.be/sites/default/files/uploads/161006_leidraad %20cultural%20governance.pdf https• ://www.uantwerpen.be/nl/projecten/fonds-voor- cultuurmanagement/onderzoek-en-publicaties/goed-bestuur-voor-cu/ http• ://www.vzwstart.be/nl/3-organen-en-reglementen/34-huishoudelijke- reglement http• ://www.verenigingen.nl/288/wat-is-een-huishoudelijk-reglement-en-wat- moet-erin-staan.htm http• ://www.antwerpen.be/docs/Stad/Bedrijven/Sociale_zaken/SZ_Emanc/ABC _Vereniging.pdf https• ://www.mvovlaanderen.be/mvo-scan-0 67

×