Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.
Ontwikkelingen	  van	  en	  in	  de	                      socialprofitsector	                              	  Socius	  	  -...
Achtergrond	  •  Eerste	  (2000)	  en	  tweede	  (2008)	  sociaal	     economische	  toer	  georganiseerd	  door	  EROV:	 ...
Inleidende	  discussie	  •  Welke	  zijn	  de	  drie	  belangrijkste	  veranderingen	     die	  zich	  de	  afgelopen	  10...
Ontwikkelingen	  tussen	  2000	  en	  2008	  1.    Commercialisering	  van	  de	  zorg	  2.    De	  inkoop	  van	  zorg	  ...
Commercialisering	  van	  de	  zorg	  •  toewijzing	  van	  welzijnsdiensten	  gebeurt	  meer	  en	     meer	  via	  een	 ...
Inkoop	  van	  zorg	  •  klanten	  van	  socialprofitorganisaTes	  krijgen	  de	     mogelijkheid	  om	  zelf	  hun	  zorg	...
Naar	  een	  efficïënte	  werkvorm	  •  netwerken	  met	  andere	  organisaTes	  of	  met	     een	  moederorganisaTe	  om	 ...
Roep	  om	  innovaTe	  •  posiTeve	  dynamiek	  om	  innova>ef	  gedrag	  te	     sTmuleren	  in	  de	  socialprofitsector....
Accountability	  •  groeiende	  behoecen	  en	  de	  grote	  adankelijkheid	  van	  de	     overheidssteun	  leiden	  tot	...
Globalisering	  •  nieuwe	  opportuniteiten	  in	  sociaal	     ondernemerschap	  door	  het	  ontwikkelen	  van	     nieu...
Individualisering	  	  •  Solidariteit,	  samenhang	  en	  hulpvaardigheid	     zijn	  dominante	  drijfveren	  in	  de	  ...
Ontwikkeling	  van	  talenten	  •  professioneel	  competen>ebeleid	  wordt	     ingevoerd	  •  het	  vinden	  van	  talen...
De	  Toekomst	  1. De	  kloof	  tussen	  socialprofitorganisaTes	  en	     ondernemingen	  zal	  op	  lange	  termijn	  ver...
De	  Toekomst	  6.  Ook	  het	  bestuur	  van	  socialprofitorganisaTes	      wordt	  “geprofessionaliseerd”	  	  7.  De	  ...
1.	  De	  kloof	  verdwijnt	  •  socialprofitorganisaTes	  ondergaan	  een	     fundamentele	  transforma>e	  van	  een	  “...
2.	  Meer	  druk	  op	  effecTviteit	  en	  efficiënTe	  •  markten	  dwingen	  tot	  effecTviteit	  en	  efficiënTe.	  	  •  wa...
3.	  Omgaan	  met	  schaarste	  op	  de	                  arbeidsmarkt	  •  Meer	  of	  evenveel	  doen,	  met	  respecTev...
4.	  Meer	  flexibiliteit	  en	  meer	                   innovaTviteit	  •  kerndienstverlening	  moet	  beantwoorden	  aan...
5.	  Professionalisering	  van	  de	  leidinggevenden	  richTng	  management	  •  TradiToneel	  “sterke”	  eigenschappen	 ...
6.	  Naar	  een	  meer	  professioneel	                           bestuur	  •  Bestuurders	  worden	  uitgenodigd	  om	  h...
7.	  Intensere	  en	  diepere	  interacTes	  •  Intensieve(re)	  interac>es	  tussen	     socialprofitorganisaTes	  en	  an...
8.	  Toenemende	  transparanTe-­‐	  en	              verantwoordingsplicht	  •  De	  dubbele	  legi>meringsplicht.	  •  “W...
9.	  (Meer)	  maatschappelijk	             verantwoord	  ondernemen	  •  Niets	  of	  niemand	  ontsnapt	  vandaag	  aan	 ...
10.	  Op	  zoek	  naar	  een	  evenwicht	  tussen	  een	  geglobaliseerde	                     context	  en	  de	  sterke	...
Aantal	  respondenten	  die	  een	  ontwikkeling	  als	  belangrijk,	  heel	  belangrijk	  of	                            ...
Conclusie	  •  De	  sector	  staat	  voor	  wervelende	  uitdagingen	  •  Zoek	  de	  opportuniteiten	                    ...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

0

Share

Download to read offline

Ontwikkelingen van en in de socialprofitsector

Download to read offline

Op 20 juni 2011 organiseerde Socius de studiedag 'Organisatorische uitdagingen voor sociaal-culturele organisaties'. Dit is de presentatie van professor Aimé Heene van de UGent.

  • Be the first to like this

Ontwikkelingen van en in de socialprofitsector

  1. 1. Ontwikkelingen  van  en  in  de   socialprofitsector    Socius    -­‐  Organisatorische  uitdagingen  voor  het  sociaal-­‐cultureel  werk  –  30  juni  2011     Prof.  dr.  Aimé  Heene   UGent   www.heene.com  -­‐  prof.heene@gmail.com     aime.heene  (skype)   Profaheene  (TwiDer)     1  
  2. 2. Achtergrond  •  Eerste  (2000)  en  tweede  (2008)  sociaal   economische  toer  georganiseerd  door  EROV:   welke  ontwikkelingen  hebben  zich   voorgedaan?  •  Welke  tendenzen  tekenen  zich  af  naar  de   toekomst?   2  
  3. 3. Inleidende  discussie  •  Welke  zijn  de  drie  belangrijkste  veranderingen   die  zich  de  afgelopen  10  jaar  hebben   voorgedaan  in  (de  omgeving  van)  uw   organisaTe?  •  Welke  zijn  de  drie  belangrijkste  veranderingen   die  zich  de  volgende  10  jaar  in  (de  omgeving   van)  uw  organisaTe  zullen  voordoen?   3  
  4. 4. Ontwikkelingen  tussen  2000  en  2008  1.  Commercialisering  van  de  zorg  2.  De  inkoop  van  zorg  3.  Op  zoek  naar  een  efficiënte  werkvorm  4.  De  roep  om  innovaTe  5.  Accountability  6.  Globalisering  7.  Individualisering  8.  Ontwikkeling  van  talenten   4  
  5. 5. Commercialisering  van  de  zorg  •  toewijzing  van  welzijnsdiensten  gebeurt  meer  en   meer  via  een  marktmechanisme    •  economische  doelstellingen  gaan  primeren  (of   toch  sterk  aan  belang  winnen)  ten  opzichte  van   de  maatschappelijke  doelstellingen.    •  zorg  wordt  uitgebouwd  richTng  dienstverlening   met  lage  kosten  voor  gemakkelijke  zorgprofielen;   dit  kan  leiden  tot  conflicten  met  tradi>onele   waardenpatronen   5  
  6. 6. Inkoop  van  zorg  •  klanten  van  socialprofitorganisaTes  krijgen  de   mogelijkheid  om  zelf  hun  zorg  in  te  kopen   (persoonlijk  assistenTe  budget)    •  toenemende  concurren>e  tussen   verschillende  socialprofitorganisaTes  •  commercieel  denken  en  (sociale)  marke>ng   worden  belangrijk.       6  
  7. 7. Naar  een  efficïënte  werkvorm  •  netwerken  met  andere  organisaTes  of  met   een  moederorganisaTe  om  externe  middelen   te  verwerven.    •  schaalvergro>ng,  vooral  in  de  ziekenhuis-­‐ sector.    •  fusies,  shared  services  (gedeelde   ondersteunende  dienstverlening  vanuit  een   autonome  organisaTe)  en  strategische   allian>es.   7  
  8. 8. Roep  om  innovaTe  •  posiTeve  dynamiek  om  innova>ef  gedrag  te   sTmuleren  in  de  socialprofitsector.  •  gegarandeerde  inkomstenstromen  houden   het  gevaar  in  dat  de  socialprofitorganisaTes   “s>lstaan”  en  zich  vooral  richten  op  het   verwerven  van  overheidsfinanciering.   8  
  9. 9. Accountability  •  groeiende  behoecen  en  de  grote  adankelijkheid  van  de   overheidssteun  leiden  tot  uitgesproken  overheidscontrole  met   een  sterke  klemtoon  op  de  registraTe  van  de  resultaten  van   social  profit  ondernemerschap.    •  SocialprofitorganisaTes  worden  gesTmuleerd  om   verantwoordelijkheid  op  te  nemen  voor  de  effecten  van  hun   acTviteiten  op  de  maatschappij.    Daarom  spreken  we  in   toenemende  mate  van  resultaatgericht  management.    •  Naast  verantwoordelijkheid  nemen  en  krijgen,  zullen   organisaTes  ook  gedwongen  worden  om  zich  meer  te   verantwoorden  ten  opzichte  van  bestuurders,  subsidiërende   overheid  en  samenleving.  •  De  meetcultuur  is  daarbij  een  voor  de  hand  liggend  instrument.   9  
  10. 10. Globalisering  •  nieuwe  opportuniteiten  in  sociaal   ondernemerschap  door  het  ontwikkelen  van   nieuwe  informaTetechnologieën,  het   wegvallen  van  naTonale  grenzen  voor  de   inkoop  van  diensten  en  technieken.    •  het  is  belangrijk  dat  de  socialprofitsector  in   Vlaanderen  afgestemd  wordt  op  het  Europese   beleid,  aangezien  de  meeste  wetgeving  en   regelgeving  ontstaan  op  het  Europese  niveau.     10  
  11. 11. Individualisering    •  Solidariteit,  samenhang  en  hulpvaardigheid   zijn  dominante  drijfveren  in  de   socialprofitsector.    •  Tevens  vinden  socialprofitorganisaTes  de  weg   naar  de  individualisering  van  de  dienst-­‐ verlening.     11  
  12. 12. Ontwikkeling  van  talenten  •  professioneel  competen>ebeleid  wordt   ingevoerd  •  het  vinden  van  talent  wordt  de  komende   jaren  voor  alle  organisaTes  uit  de  profit-­‐  en  de   socialprofitsector  een  extreme  uitdaging.    •  employer  branding  zal  bepalend  zijn  voor  het   aantrekken  en  behouden  van  competente   medewerkers  .   12  
  13. 13. De  Toekomst  1. De  kloof  tussen  socialprofitorganisaTes  en   ondernemingen  zal  op  lange  termijn  verdwijnen.  2. De  druk  op  effecTviteit  en  efficiënTe  neemt  toe.    3. SocialprofitorganisaTes  gaan  creaTef  om  met  de   schaarste  op  de  arbeidsmarkt.  4. SocialprofitorganisaTes  worden  geconfronteerd  met   eisen  voor  meer  flexibiliteit  en  innovaTviteit.    5. Een  verhoogde  mate  van  “professionalisering”  van   leidinggevenden  in  de  socialprofitsector  in  de   richTng  van  bedrijfsmaTg  geïnspireerd  management.   13  
  14. 14. De  Toekomst  6.  Ook  het  bestuur  van  socialprofitorganisaTes   wordt  “geprofessionaliseerd”    7.  De  interacTes  tussen  socialprofitorganisaTes  en   andere  maatschappelijke  actoren  worden   intenser  en  dieper.  8.  De    transparanTe-­‐  en  verantwoordingsplicht   neemt  toe.    9.  De  socialprofitsector  moet  (meer)   “maatschappelijk  verantwoord  ondernemen”.  10. SocialprofitorganisaTes  gaan  op  zoek  naar  een   evenwicht  tussen  een  geglobaliseerde  context   en  de  sterke  lokale  verankering.     14  
  15. 15. 1.  De  kloof  verdwijnt  •  socialprofitorganisaTes  ondergaan  een   fundamentele  transforma>e  van  een  “publiek”   naar  de  “privaat”  karakter.  •  SocialprofitorganisaTes  doen  hun  intrede  op   “markten”    •  de  huidige  druk  op  ondernemingen  om   “maatschappelijk  verantwoord  te  ondernemen”   zal  in  de  toekomst  verder  toenemen.    •  “Sociaal  ondernemerschap”  is  een  van  de   terreinen  waarop  de  hybridisaTe  zich  duidelijk   acekent.     15  
  16. 16. 2.  Meer  druk  op  effecTviteit  en  efficiënTe  •  markten  dwingen  tot  effecTviteit  en  efficiënTe.    •  waar  en  hoe  kan  maatschappelijke  waardecrea>e   worden  opgevoerd      •  hoe  kan  de  organisaTe  met  (hopelijk)  gelijkblijvende   middelen  meer  resultaten  kan  boeken.    •  schaalvergro>ng,  fusies,  netwerken,  samenwerkings-­‐ verbanden    •  nieuwe  organisaTevormen  worden  ingevoerd  (lerende   organisa>e)  •  "Business  Process  Management"  en  conTnue   verbetering  worden  omarmd   16  
  17. 17. 3.  Omgaan  met  schaarste  op  de   arbeidsmarkt  •  Meer  of  evenveel  doen,  met  respecTevelijk   evenveel  of  minder  medewerkers  •  structurele  oplossingen  dringen  zich  op  •  bepaalde  minder  kennisintensieve  taken   toevertrouwen  aan  laaggeschoolde  profielen   17  
  18. 18. 4.  Meer  flexibiliteit  en  meer   innovaTviteit  •  kerndienstverlening  moet  beantwoorden  aan   nieuwe  standaarden  van  dienstverlening  •  de  ondersteunde  dienstverlening:  meer  en   meer  organisaTes  introduceren  Human   Resource  Management  instrumenten    •  introducTe  van  performan>e-­‐management   systemen  •  inzet  van  (nieuwe)  technologie   18  
  19. 19. 5.  Professionalisering  van  de  leidinggevenden  richTng  management  •  TradiToneel  “sterke”  eigenschappen  moeten  worden   aangevuld  met  diepgaande  kennis  van  en   vaardigheden  in  het  toepassen  van  aan  het   bedrijfsleven  ontleende  managemenOheorieën;  -­‐ inzichten  en  -­‐technieken.    •  Door  de  zeer  bijzondere  omstandigheden  waarin   managers  in  de  socialprofitsector  hun  doelstellingen   moeten  bereiken  hebben  ze  unieke,  voor   ondernemingen  waardevolle  exper>se  opgebouwd  •  SocialprofitorganisaTes  kunnen  voor  de   professionalisering  ten  rade  gaan  bij  de  publieke   sector     19  
  20. 20. 6.  Naar  een  meer  professioneel   bestuur  •  Bestuurders  worden  uitgenodigd  om  hun   vrijwillige  en  belangeloze  inzet  te  koppelen   aan  specifieke  kennis  en  vaardigheden  die  van   “professionele  bestuurders’  kunnen  worden   verwacht  •  “Corporate  governance”  wordt  een  belangrijk   thema  in  de  socialprofitsector.   20  
  21. 21. 7.  Intensere  en  diepere  interacTes  •  Intensieve(re)  interac>es  tussen   socialprofitorganisaTes  en  andere   maatschappelijke  actoren  •  SocialprofitorganisaTes  “breken  uit  hun   schelp”  •  Intensere  contacten  tussen   socialprofitorganisaTes  en  andere  actoren   kunnen  vooral  organisa>eculturele   veranderingen  tot  stand  brengen   21  
  22. 22. 8.  Toenemende  transparanTe-­‐  en   verantwoordingsplicht  •  De  dubbele  legi>meringsplicht.  •  “Wat  kunnen  wij  dat  “ondernemingen”  en   “overheden”  niet  kunnen?”  en    •  “Tegen  welke  (maatschappelijke)  kost  kunnen   we  dit?”   22  
  23. 23. 9.  (Meer)  maatschappelijk   verantwoord  ondernemen  •  Niets  of  niemand  ontsnapt  vandaag  aan  de   uitnodiging  om  (meer)  maatschappelijk   verantwoord  te  ondernemen.  •  MVO  niet  verengen  tot  het  laaghangend  fruit  •  MVO  is  fundamenteel  een  aansporing  om   “breed”,  “op  zeer  lange  termijn”  en  “met   anderen”  samen  te  denken  over  waar  de   organisaTe  heen  wil,  heen  moet  en  heen  kan.   23  
  24. 24. 10.  Op  zoek  naar  een  evenwicht  tussen  een  geglobaliseerde   context  en  de  sterke  lokale  verankering  •  lokale  focus  staat  in  schril  contrast  met  de   toenemende  globalisering  van  economie  en   maatschappij.    •  Nieuwe  markten  verkennen,  innovaTeve   dienstverlening  opzeDen,  mogelijke   partnerschappen  onderzoeken,  nieuwe   internaTonale  werkkrachten  aantrekken  of   internaTonaal  kennis  delen  •  De  globalisering  in  social  profit  zal  zich  bovendien   ook  uiten  in  een  poli>ek  en  juridisch  kader   24  
  25. 25. Aantal  respondenten  die  een  ontwikkeling  als  belangrijk,  heel  belangrijk  of   uiterst  belangrijk  aanduiden  (in  %)  (N=36)   WAT  ZEGT  DE  PRAKTIJK?   0%   10%   20%   30%   40%   50%   60%   70%   1.  De  kloof  tussen  socialprofitorganisaTes  en  ondernemingen  zal  op  lange   termijn  verdwijnen.   2.  De  druk  op  effecTviteit  en  efficiënTe  neemt  toe.   3.  SocialprofitorganisaTes  gaan  creaTef  om  met  de  schaarste  op  de   arbeidsmarkt.   4.  SocialprofitorganisaTes  worden  geconfronteerd  met  eisen  voor  meer   flexibiliteit  en  innovaTviteit.   5.  Een  verhoogde  mate  van  “professionalisering”  van  leidinggevenden  in  de  socialprofitsector  in  de  richTng  van  bedrijfsmaTg  geïnspireerd  management.  6.  Ook  het  bestuur  van  socialprofitorganisaTes  wordt  “geprofessionaliseerd”  7.  De  interacTes  tussen  socialprofitorganisaTes  en  andere  maatschappelijke   actoren  worden  intenser  en  dieper.   8.  De    transparanTe-­‐  en  verantwoordingsplicht  neemt  toe.   9.  De  socialprofitsector  moet  (meer)  “maatschappelijk  verantwoord   ondernemen”.   10.  SocialprofitorganisaTes  gaan  op  zoek  naar  een  evenwicht  tussen  een   geglobaliseerde  context  en  de  sterke  lokale  verankering.   25  
  26. 26. Conclusie  •  De  sector  staat  voor  wervelende  uitdagingen  •  Zoek  de  opportuniteiten   26  

Op 20 juni 2011 organiseerde Socius de studiedag 'Organisatorische uitdagingen voor sociaal-culturele organisaties'. Dit is de presentatie van professor Aimé Heene van de UGent.

Views

Total views

1,102

On Slideshare

0

From embeds

0

Number of embeds

412

Actions

Downloads

10

Shares

0

Comments

0

Likes

0

×