SGBO
De klok rond
Onderzoek naar de meest optimale inzetduur
van een
Staf Grootschalig Bijzonder Optreden
Nederlands Insti...
1
INHOUDSOPGAVE:
Hoofdstuk 1
1.1 Inleiding
1.1.1 Aanleiding 2
1.2 Ontwikkelvraag 3
1.3 Vraagstelling 5
1.4 Methode 5
1.5 O...
2
Hoofdstuk 1
1.1 Inleiding
Sedert enkele jaren wordt er door politie Nederland volgens een vast stramien gewerkt als het ...
3
bestrijden. Er zijn hierbij twee staven actief geweest, die samen continu draaiden volgens de
systematiek van 12 uur op ...
4
Vanuit deze afbakening is dan is de eerstvolgende vraag: ‘’Welke aspecten zorgen ervoor dat een
inzet wel of niet optima...
5
woordelijkheden en bevoegdheden. De definitie van Rosenthal duidt echter op een relatie tussen de
besluitvorming en de i...
6
Daarnaast is er een verkenning in “het land” gehouden. Hierbij is onderzocht of andere politieregio’s
wel beschikken ove...
7
Hoofdstuk 2 Theorie
2.1 Inleiding
Bij de vraag welke factoren van invloed zijn op de menselijke prestatie is stress een ...
8
Als er sprake is van invloed kan die mogelijk positief of negatief zijn. Anders gesteld: functioneel of
disfunctioneel. ...
9
Als in het C-systeem een besluit is genomen om iets te doen, gaat het X-systeem na of over de
bijbehorende taken iets be...
10
Fase I. Een deel van het X-systeem gaat er vanuit bij weinig ervaring al ervaringsdeskundig te
zijn. Hier vinden dan oo...
11
Eén van de aandachtspunten bij het analyseren van fouten is òf en hoe het X-systeem actief is
geweest bij een handeling...
12
langer doorgewerkt kan worden zonder vermoeidheid. Uit onderzoek is gebleken dat bij onzekerheid
over het resultaat er ...
13
spanning stijgt de kwaliteit van het denken en wordt de mens creatiever. Daar staat tegenover dat
onder zware of langdu...
14
te beter de prestatie. Tot het moment dat duidelijk wordt, feitelijk innerlijk weten, dat ongeacht wat
er wordt gedaan,...
15
gedragingen, omdat hij te angstig is om risico’s te dragen. De belevingswereld is dermate
verwrongen dat we dit openlij...
16
Activiteit* Kans op fout
Algemene foutkans (bijv. Leesfout) 3 / 1000
Foutkans bij het verrichten van handelingen met va...
17
Als voorbeeld noemt Vollenbroek het onderweg gaan om iets te halen en dan in gesprek raken met
iemand. Dan komt het voo...
18
2.3.3 Fouten bij het oplossen van ‘nieuwe’ situaties.
Als de mens ergens weinig of geen ervaring mee heeft, kan niet de...
19
o Onder spanning of tijdsdruk zijn delen van het geheugen niet of minder goed
toegankelijk.
o Het geheugen is vaak loca...
20
Groenenboom benoemt ook de valkuil van het hebben van ervaring. “Ook blijkt dat ervarenheid kan
leiden tot een verminde...
21
Vlak 4: + De stress wordt (te) veel, het functioneren is echter nog voldoende.
Vlak 5: - / -- De stress is dusdanig hoo...
22
Hoofdstuk 3: De Praktijk
Inleiding
In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op deelvraag drie: “ Welke van de oorzaken g...
23
Een tweede onderscheid is die tussen een kortdurende of een langlopende inzet.
Kortdurend, één staf die het incident st...
24
In de pandemie zijn dezelfde openbare orde scenarios gebruikt waarbij het aspect schaarste is
beschouwd.
Indien het inc...
25
Voorzienbaar Onvoorzienbaar
’05 3 maal FC Utrecht (2xFeijenoord / 1x Ajax) ’05 Ontruiming theatervoorstelling Mama Mia
...
26
FC Utrecht
Koninginnedag / Vrijmarkt
Stille toch en demonstratie Amersfoort
Bezoek HM aan Flevoland
Ondiep 2
Demonstart...
27
In de evaluatie en het onderzoek van dit incident is de vraag gesteld of het wel verstandig is geweest
om slechts twee ...
28
Het devies is dus om ten alle tijde te zorgen dat SGBO-leden over voldoende ervaring beschikken. Dit
zal de stress/druk...
29
woordelijke ‘antenne’ of ‘oog’ voor te hebben, dan wel dit te ontwikkelen of organiseren. Immers
leert de literatuur da...
30
het verkorten van de inzettijd enig soulaas bieden. Het verdient echter aanbeveling om vooraf te
investeren in het opdo...
31
onderzoek onderscheiden de onderzoekers expliciete kennis (codified knowledge) en impliciete
kennis (tacit knowledge). ...
32
Indien tijdens de inzet door ervaring en/of voorbereiding veelvuldig kan worden terug gevallen op
het X-systeem zal men...
33
Hoofdstuk 4 Aanpassen of verbeteren?
Inleiding
In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op deelvraag 4: “Moeten de diens...
34
In de gesprekken werd wel het voorbeeld aangehaald van de Ondiep-rellen, waarbij de opgedane
ervaring met de situatie w...
35
hebben van de gedragsuitingen van overmatige stress is essentieel om de onuitgesproken signalen te
kunnen herkennen. Do...
36
Vanuit de theorie zijn tal van factoren te benoemen die allen een rol kunnen spelen of stress kunnen
veroorzaken. Dit i...
37
Samenvatting
Aanleiding
Het politiekorps Utrecht werd in maart 2007 geconfronteerd met een schietincident. Dit resultee...
38
veelvuldig beschreven omstandigheden die leiden tot stress. Uit de literatuur blijkt echter ook dat
stress een containe...
39
Een voorzienbaar SGBO geeft ruimte en tijd aan voorbereiding. Men kan zich verdiepen in de materie
waardoor deze bekend...
40
Geraadpleegde literatuur
Van Krimpen, Hans,
Stress een kwestie van inzet, Van Gorcum, Assen, 1993.
Vollenbroek, John,
L...
41
Sanow, Ed, e.a.
Shift work and officer retention (en andere artikelen), Law & Order 2006 e.a.
Lindsey, Dennis, e.a.
Pol...
42
Lijst met gebruikte afkortingen
AC Algemeen Commandant
ATW Arbeidstijdenwet
ATB Arbeidstijdenbesluit
BCCB Bureau Confli...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

SGBO De klok rond. Onderzoek naar de meest optimale inzetduur van een Staf Grootschalig Bijzonder Optreden (Okkersen)

1,623 views

Published on

  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

SGBO De klok rond. Onderzoek naar de meest optimale inzetduur van een Staf Grootschalig Bijzonder Optreden (Okkersen)

  1. 1. SGBO De klok rond Onderzoek naar de meest optimale inzetduur van een Staf Grootschalig Bijzonder Optreden Nederlands Instituut Fysieke Veiligheid Master of Crisis & Disaster Management MCDM 11 Louis Okkersen Politie Utrecht Maurik Juli 2010 S O G B
  2. 2. 1 INHOUDSOPGAVE: Hoofdstuk 1 1.1 Inleiding 1.1.1 Aanleiding 2 1.2 Ontwikkelvraag 3 1.3 Vraagstelling 5 1.4 Methode 5 1.5 Opbouw scriptie 6 Hoofdstuk 2 Theorie 2.1 Inleiding 7 2.2 Oorzaken van stress 8 2.2.1 X- en C-systeem 8 2.2.2 Informatieverwerking 11 2.2.3 Besluitvorming en leren van fouten 12 2.2.4 Vermoeidheid 12 2.2.5 Energiebesteding Bijtanken en aftanken 12 2.2.6 Menselijk gedrag onder spanning 13 2.3 De invloed van stress 13 2.3.1 Positief of negatief? 13 2.3.2 Reageren op te veel aan informatie en verstoring 16 2.3.3 Fouten bij het oplossen van nieuwe situaties 18 2.3.4 Nadere uitwerking van “de boog” 20 2.4 Deelvragen beantwoord 21 Hoofdstuk 3 De praktijk Inleiding 22 3.1 SGBO 22 3.2 2005 tot heden 24 3.3 Inzet SGBO en de invloed van stress 27 3.4 We leggen het later wel uit 30 3.5 Deelvraag beantwoord 31 Hoofdstuk 4 Aanpassen of verbeteren Inleiding 33 4.1 De deelvraag 33 4.2 De hoofdvraag 35 Bijlagen: 1. Samenvatting 37 2. Literatuurverantwoording 40 3. Lijst gebruikte afkortingen 42
  3. 3. 2 Hoofdstuk 1 1.1 Inleiding Sedert enkele jaren wordt er door politie Nederland volgens een vast stramien gewerkt als het de cöordinatie van een crisis, grootschalige incidenten of ander grootschalige inzet betreft. In dergelijke gevallen wordt een ‘Staf Grootschalig Bijzonder Optreden’ (SGBO) geactiveerd, die met een korpsbreed mandaat verantwoordelijk is voor de operationele afhandeling van die situatie. Op dit moment is er ongeveer vijf jaren ervaring opgedaan met deze werkvorm. Voor de politie in het midden van het land geldt dat er vijf interregionale staven zijn geformeerd. Deze vijf staven zijn bij toerbeurt inzetbaar en kunnen worden ingezet voor de politieregio’s Utrecht, Flevoland en Gooi- en Vechtstreek. Elke SGBO-inzet wordt, volgens een vastgestelde procedure, geevalueerd. Terugkijkend op de afgelopen jaren blijken die evaluaties te leiden tot bijstellingen. De vorm is nog steeds in ontwikkeling. Door de opgedane ervaringen is inmiddels al veel georganiseerd en geprotocolleerd. De structuur staat op hoofdlijnen vast en de individuele taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn goeddeels bekend. Dat geldt in ieder geval voor de politie Utrecht, waar ik werkzaam ben. Omdat elke crisis dan wel incident of evenement zijn eigen specifieke kenmerken heeft, is een aantal aspecten minder strak geprotocolleerd. Daarnaast vragen nieuwe ontwikkelingen en ervaringen soms om heroverwegingen en wellicht aanpassingen. Deze kunnen leiden tot een nadere uitwerking of verandering van het beleid, de werkwijze of de structuur. Dit is een continu proces waarbij de evaluaties van de gepleegde inzetten input zijn voor de doorontwikkeling. Dit onderzoek heeft de intentie een bijdrage te leveren aan dit ontwikkelproces. 1.1.1 Aanleiding Het politiekorps Utrecht werd in maart 2007 geconfronteerd met een schietincident. Een motorrijder van de politie Utrecht kreeg een melding inzake overlast van jeugd in één van de wijken in Utrecht. Deze wijk, Ondiep, is een typische volkswijk. Er was door een prominente bewoner van de wijk melding gemaakt van overlast door jongeren. Toen de politieman zich vervoegde bij het incident, ontstond een dispuut met de melder. Dit resulteerde uiteindelijk in een crisissituatie, waarbij de politieman de melder dood schoot. Dit incident heeft geleid tot onlusten en wat later de rellen in Ondiep zijn gaan heten. Door de korpsleiding Utrecht werd besloten om de rellen te bestrijden door het instellen van een SGBO. Gedurende de periode van maandag 12 maart 2007 tot en met zondag 18 maart 2007, is permanent een SGBO actief geweest om deze onlusten te
  4. 4. 3 bestrijden. Er zijn hierbij twee staven actief geweest, die samen continu draaiden volgens de systematiek van 12 uur op / 12 uur af. Het instellen van een SGBO voor langere tijd is een bijzonder fenomeen, waarvan op voorhand niet veel bekend was. Dit gaf meerdere instanties aanleiding èn de gelegenheid om hier onderzoek naar te doen. Er zijn over deze inzet dan ook meerdere onderzoeksrapporten verschenen. Daarbij is het een goede gewoonte om elke SGBO-inzet te evalueren; hetgeen ook voor SGBO Thorbecke (de werknaam) gold. Daarnaast is door de universiteit van Tilburg, in samenwerking met de Nederlandse Politieacademie en IVA beleidsonderzoek en adviesbureau, een onderzoek gedaan onder de titel “Rellen in Ondiep”. Hiervan zijn vertrouwelijke conceptversies gebruikt in dit onderzoek omdat de definitieve eindversie nog niet beschikbaar was. Inmiddels is in juni 2010 de eindversie uitgebracht. In één van de genoemde onderzoeken is onder andere de vraag gesteld of het kiezen voor een volcontinu bezetting middels 12 uurs-diensten de meest ideale vorm is geweest. Letterlijk is hier het volgende over geschreven: .......”De dagen zijn erg hectisch, dat geldt voor alle geledingen, of het nu de driehoek betreft, de ME, de platte pettenpolitie of de communicatieafdelingen. Op enigerlei wijze dient rust ingebouwd te worden. De korpsleiding laat zich aflossen, de algemeen commandanten (en daarmee de gehele SGBO’en toevoeging LO) draaien 12-uurs diensten. De lengte van de diensten vraagt om aandacht en vervolgens ook de coördinatie tussen de diensten Soms wordt afgesproken dat bij de overdracht van de dienst al enkele uren wordt meegedraaid (4 x 8 uur per dag), zogenaamde schaduwfunctionarissen. En zelfs dan is een dergelijke samenwerking en inzet een slopend karwei als de aanleiding een volle week aanhoudt. Achteraf gezien merkt één van de algemeen commandanten dan ook op dat ze wellicht van twee naar drie staven over hadden moeten stappen en de overdracht daarbinnen nog uitgebreider (beargumenteerd) in logboeken op hadden moeten nemen.”........ (V.d. Brink e.a. 2008, conceptversie blz 131) 1.2 Ontwikkelvraag Bovenstaande gaf aanleiding tot de vraag: ‘Wat is de meest optimale inzet (het dienstverband) van een SGBO?’ Uit die vraag vloeit als vanzelf de vraag voort wat dan optimaal is. Dit onderzoek gaat niet over de meest efficiente of effectieve aanpak van de crisis of het incident, maar richt zich op de gepleegde inzet en inzettijd. Met andere woorden niet op de out-come, maar op de output. En het onderzoek is dan met name gericht op de inzet van medewerkers.
  5. 5. 4 Vanuit deze afbakening is dan is de eerstvolgende vraag: ‘’Welke aspecten zorgen ervoor dat een inzet wel of niet optimaal is?’ Hierbij spelen ook juridische kaders een rol. Deze juridische afbakening zal marginaal nog besproken worden, maar andere aspecten krijgen de hoofdrol in dit onderzoek. Naast de juridische kaders zijn menselijke kenmerken of eigenschappen juist een essentieel onderdeel in een optimale inzet. De mens is niet in staat om ongelimiteerd door te werken en moet dus op goed moment wel gaan rusten. Hierdoor rijst logischerwijze de vraag: ‘Bestaat er een relatie tussen de lengte van het dienstverband en de prestatie?’ Hiermee is de zoektocht begonnen. Om het begrip ‘optimaal’ te kunnen definiëren heb ik gezocht naar prestatie-indicatoren voor een SGBO-inzet. Dergelijke criteria bleken echter niet beschikbaar te zijn. Noch in de regio Utrecht, noch in de rest van het land. Dit leidde tot de constatering dat er geen nadere excersitie kon worden gedaan naar de relatie tussen de mate en wijze van inzet en het gewenste resultaat inzake de behandeling van de crisis of het incident. Met andere woorden: een eenvoudige checklist van in te vullen voorwaarden is niet voorhanden en kan dus ook (nog) niet leiden tot een optimale inzet van een SGBO. Dit leidde tot het zoeken naar andere relaties. Voor de inzet, werkwijze en bemensing van een SGBO is een ‘handboek SGBO’ vervaardigd. Dit handboek heeft betrekking op de drie regio’s in het midden van het land. In dit handboek is te lezen dat er sprake moet zijn van een crisissituatie die aanleiding geeft tot het instellen van een SGBO. Verder worden er in het handboek enkele uitgangspunten benoemd die zouden kunnen duiden op een crisis. Voor het begrip crisis wordt in dit onderzoek uitgegaan van de definitie van Rosenthal: “een ernstige bedreiging van de basisstructuren of van de fundamentele waarden en normen van een sociaal systeem, welke bij geringe beslistijd en een hoge mate van onzekerheid noopt tot het nemen van kritieke beslissingen.” (Rosenthal et al. 1998) En de nadere uitleg daarvan is gegeven door Helsloot: “de definitie van crisis heeft de volgende kernelementen: bedreiging van de kernwaarden van een sociaal systeem, urgentie waar het gaat om besluitvorming en onzekerheid waar het de beschikbare informatie betreft.” (Helsloot 2007) Een belangrijk aspect is dus de besluitvorming ten tijde van crisis en de termijn waarbinnen een besluit idealiter moet worden genomen. Deze kernwaarde is echter niet expliciet beschreven in het bedoelde handboek SGBO. Dit handboek gaat voornamelijk over structuren, taken, verant-
  6. 6. 5 woordelijkheden en bevoegdheden. De definitie van Rosenthal duidt echter op een relatie tussen de besluitvorming en de inzetduur. Het is een algemeen bekend gegeven dat mensen die uitgerust en fris zijn, over het algemeen, betere besluiten nemen dat wanneer men (sterk) vermoeid is. Door het ontbreken van heldere en eenduidige inzetcriteria in het handboek alsmede het gemis van prestatieindicatoren nopen tot een verdere afbakening van dit onderzoek. In eerder wetenschapelijk onderzoek is vastgesteld dat op de kwaliteit van besluitvorming meerdere zaken van invloed zijn. Vastgesteld is dat vermoeidheid een factor van belang is. Bekend is dat vermoeidheid een belangrijke rol speelt in het ervaren en opbouwen van stress. Hierna zal vermoeidheid ook bezien worden als medeoorzaak van stress. Bij de besluitvorming of er een SGBO moet worden ingesteld lijkt de vraag of de lengte van de inzetduur passend is voor de situatie niet of nauwelijks een rol te spelen. Dit resulteert in een precisering van de onderzoeksvragen. 1.3 Vraagstelling Uit vorenstaande volgt de hoofdvraag van dit onderzoek. In hoeverre wordt bij het instellen van een SGBO en het gekozen dienstverband rekening gehouden met stress geïndiceerde elementen die de kwaliteit van de besluitvorming van dat SGBO kunnen beïnvloeden? Daaruit vloeit een aantal deelvragen voort, te weten: 1. Welke oorzaken voor disfunctionele stress worden in de literatuur beschreven? 2. Wat is de invloed van stress op de kwaliteit van besluitvorming? 3. Welke van die oorzaken zijn in de praktijk relevant voor het huidige dienstverband? 4. Moeten de dienstverbanden worden aangepast om effectief met stressoren om te gaan en oorzaken weg te nemen? En zo ja, hoe? 1.4 Methode Om antwoord te kunnen geven op deze vragen is een aantal onderzoeksactiviteiten uitgevoerd. Er is een literatuurverkenning gedaan naar de invloed van stress op besluitvorming. Meer vakspecifiek is er in dit onderzoek een vergelijking getrokken met commando-organisatie binnen defensie, te weten de Koninklijke Landmacht en de wijze waarop zij hier mee omgaan.
  7. 7. 6 Daarnaast is er een verkenning in “het land” gehouden. Hierbij is onderzocht of andere politieregio’s wel beschikken over indicatoren en hoe zij hiermee omgaan. Er is een casusonderzoek gehouden; dit betrof de reeds benoemde situatie in de wijk Ondiep te Utrecht. Daarbinnen zijn interviews gehouden met betrokken medewerkers. Tot slot is er een verkenning gedaan op het juridisch kader, i.c. de Arbeidstijdenwet in relatie tot SGBO inzet. 1.5 Opbouw scriptie Allereerst wordt in hoofdstuk 2 de theoretische verkenning beschreven. Met name de mate waarin stress van invloed is op de inzet van medewerkers en hoe de besluitvorming door medewerkers onder druk plaats vindt. Ook wordt beschreven wat de oorzaken zijn die leiden tot stress en of deze oorzaken te beïnvloeden zijn. In dit hoofdstuk wordt eveneens antwoord geven op de deelvragen 1 en 2. Vervolgens wordt in hoofdstuk 3 uiteengezet hoe de praktijksituatie van een SGBO-inzet er uitziet en wordt een verband gelegd met de relevantie van de bevindingen uit hoofdstuk 2. In dit hoofdstuk wordt antwoord geven op deelvraag 3 door een vertaling te maken van de theorie naar de praktijk. In hoofdstuk 4 wordt vervolgens antwoord gegeven op deelvraag 4. Hier handelt het over de effectiviteit van de dienstverbanden en de bijbehorende factoren. Ook wordt daarin duidelijk dat er nog nadere keuzes gemaakt en besluiten genomen dienen te worden als het gaat om de lengte van de dienstverbanden. Ook de hoofdvraag krijgt hier haar antwoord.
  8. 8. 7 Hoofdstuk 2 Theorie 2.1 Inleiding Bij de vraag welke factoren van invloed zijn op de menselijke prestatie is stress een voor de hand liggende. In de geraadpleegde literatuur blijkt dat dit een vaak terugkerende bevinding is. Er blijkt gebruik te worden gemaakt van verschillende terminologie; er worden andere woorden (synoniemen) gebruikt of omstandigheden beschreven die dan weer leiden tot de conclusie dat er sprake is van stress. Met name de (tijds)druk, al dan niet in combinatie met gebrekkige informatie, in relatie tot besluitvorming zijn veelvuldig beschreven omstandigheden die leiden tot stress. Uit de literatuur blijkt echter ook dat stress een containerbegrip is. Bij de bestudering van deze literatuur is de focus, vanuit dit onderzoek, met name gericht op twee aspecten. De eerste focus betreft de invloed van stress op medewerkers en de relatie met (arbeids)inzet van deze mensen. Dit leidde naar literatuur van Hans van Krimpen (Van Krimpen Stress een kwestie van inzet 1993). Hierin richt hij zich specifiek op de gevolgen van stress en de invloed daarvan op (arbeid)inzet van de individuele mens. Er is een goede koppeling te maken tussen zijn bevindingen en de inzet van een SGBO. De relatie van stressinvloeden bij een SGBO-inzet zijn naadloos vergelijkbaar met de gestelde bevindingen. Een ander deel van zijn onderzoek, met name het tweede deel, is minder bruikbaar voor dit onderzoek en blijft derhalve onbesproken. Het handelt daar met name over individuele therapiën en behandelmethoden voor medewerkers die zich in een stressvolle omgeving of situatie bevinden. De theoretische beschrijving van stress als invloedsfactor op de inzet van mensen is in dit onderzoek het meest toepasbaar gebleken. Een tweede aspect is de oorzaak van stress. Algemeen bekend is dat stress iets is wat zich ‘in het hoofd’ afspeelt. In verschillende onderzoeken wordt ingegaan op de werking van de hersenen en meer precies de werking van hersenen onder druk. De omschrijving die voor dit onderzoek het meest gebruikt is komt voort uit het onderzoek van John Vollenbroek. In zijn boek “Leren van fouten”(Vollenbroek 2003) geeft hij aan dat de werking van de hersenen, zeker in relatie tot operationeel handelen, verandert op het moment dat er sprake is van een nieuwe situatie. Om een antwoord te geven op de deelvragen één en twee wordt bij de uitwerking rekening gehouden met het onderscheid van enerzijds de oorzaak van stress en anderzijds de invloed van stress. Het meest verwachtte antwoord op de deelvraag: ‘Wat is de invloed van stress op de kwaliteit van de besluitvorming?’ geeft bij veel mensen een negatieve connotatie. Vaak wordt er op voorhand eveneens vanuit gegaan dat er inderdaad invloed is en dat dit een negatieve invloed is. De objectiviteit in dit onderzoek vereist de vraag of er invloed is en welke vorm of lading die dan heeft. Daarnaast levert een positief antwoord daarop de vervolgvraag of er dan beïnvloedingsmogelijkheden zijn. Vanuit deze, meer open, gedachte vloeit als vanzelf deelvraag twee voort: ‘Wat is de invloed van stress op de kwaliteit van besluitvorming?’
  9. 9. 8 Als er sprake is van invloed kan die mogelijk positief of negatief zijn. Anders gesteld: functioneel of disfunctioneel. Het behoeft weinig betoog om met name disfunctionele invloed als ongewenst te betitelen. Dat leidt in dit onderzoek tot de subvraag: ‘Wat is de oorzaak of zijn de oorzaken van disfunctionele stress?’ Beide vragen worden in de behandelde literatuur beantwoord. Omdat het volgordelijk logischer is wordt eerst ingegaan op de oorzaak van stress en daarna op de invloed daarvan. 2.2 Oorzaak van stress 2.2.1 X- en C-systeem In zijn boek “Leren van fouten” brengt Vollenbroek de verschillen in de werking van de hersenen naar voren. Hij stelt dat de hersenen van de mens zich in de loop der tijd zo ontwikkeld hebben dat er meer informatieverwerkingsprocessen tegelijkertijd kunnen plaatsvinden. Vanuit de wetenschap kunnen we informatieverwerkingsprocessen als volgt indelen: 1. Leerprocessen, waarvan we ons niet bewust zijn; 2. Ophaalprocessen waarvan we ons niet bewust zijn; 3. Bewust aandacht schenken aan en verwerken van informatie. De eerste twee processen werken als reflexen. (Vollenbroek 2003, pag. 16) Als een bepaalde situatie zich voordoet volgt de handeling (leren of ophalen) automatisch. De delen van de hersenen waar deze vorm van leren en ophalen plaatsvindt, noemen we het X-systeem (refleXsysteem) (Vollenbroek 2003). Van Krimpen benoemt dit met een vergelijkbare term: “de geautomatiseerde informatieverwerking”. De processen die van doen hebben met het bewust aandacht aan iets schenken of bewust iets verwerken vinden we in het C-systeem (refleCteersysteem) plaats. (Vollenbroek 2003) Ook hier geeft Van Krimpen een vergelijkbare definitie, namelijk “de gestuurde informatieverwerking”. Bij de meeste van onze dagelijkse activiteiten vindt de afhandeling van de processen door het X- systeem plaats. Kort gezegd komt het er dus op neer dat we bijna geautomatiseerd ons leven leiden. Onze hersenen proberen in principe zoveel mogelijk zaken in het X-systeem af te handelen. In dat systeem kunnen namelijk meer processen tegelijk actief zijn. Komt het X-systeem er niet uit, gebeurt er iets anders dan verwacht of iets nieuws, dan schakelen de hersenen het C-systeem in. Dat C- systeem is een serieel proces, dat maar aan één ding tegelijk aandacht kan besteden. Welliswaar kan het systeem wel veel dingen kort achter elkaar, maar telkens is er maar aandacht voor één ding tegelijk. Bij het C-systeem hebben we ons werkgeheugen nodig voor tussentijdse opslag van informatie-eenheden. Het werkgeheugen kan maar gemiddeld zeven informatie-eenheden bevatten. Komt er te veel informatie op ons af dan beperken we het aantal informatie-eenheden onmiddellijk tot de hoeveelheid die we aankunnen (Vollenbroek 2003, pag 17).
  10. 10. 9 Als in het C-systeem een besluit is genomen om iets te doen, gaat het X-systeem na of over de bijbehorende taken iets bekend is in het geheugen. Als dat zo is, dus als er enige vorm van herkenning is, neemt het X-systeem het werk van het C-systeem over. Het C-systeem is dus de plek waar bewust aandacht wordt geschonken aan dat waar de mens mee geconfronteerd wordt; daar over nadenken en er redeneringen over opzetten. Zoals gezegd zijn er twee eigenschappen voor het C-systeem van belang . Een mens kan maar aan één ding tegelijk denken en het werkgeheugen, waarvan tijdens het denken gebruik wordt gemaakt, is beperkt in zijn “opslagcapaciteit”. Van datzelfde werkgeheugen is onderzocht dat het slechts korte tijd kan onthouden tot het klaar is. Met andere woorden: de mens stopt automatisch met het gebruik van het C-systeem, als gebruik daarvan niet langer noodzakelijk (b)lijkt. Het gehele systeem van informatieverwerking is erop gericht om overbelasting van het C-systeem te voorkomen. Het X-systeem bewaakt het C-systeem en grijpt elke kans die zich voordoet aan om het werk vanuit het C-systeem naar het X-systeem te brengen. Slechts met een sterke motivatie en gedegen kennis kan iemand voorkomen dat het X-systeem op een verkeerd moment het werk van het C-systeem overneemt. Immers het X-systeem heeft niet alle informatie nodig om te beslissen of iets een voor hem bekende situatie is. Als de situatie er op lijkt, is dat voldoende om de bijbehorende actieschema’s in werking te zetten. Vastgesteld is dat het kleine discrepanties hierbij over het hoofd ziet. Een herkenbaar voorbeeld hiervan kan als volgt worden beschreven: bij het besturen van een onbekende auto constateren we dat de versnellingspook vrijwel identiek is aan de ons bekende. Wij nemen dan aan dat we deze pook ook precies zo moeten bedienen. Gedegen kennis leidt ertoe dat de mens op het goede moment attent is; omdat we de momenten waarop zich kansen of risico’s voordoen kennen. Het C-systeem geeft het X-systeem opdracht om op zulk soort momenten bedacht te zijn. De omschakeling van het X-systeem naar het C-systeem is ervoor bedoeld om te komen tot het bedenken van andere oplossingen. Feitelijk wordt hier het originele denken, ook innovatie, creatief en ‘out-of-the box’ denken bedoeld. Het gaat in ieder geval om anders denken en vervolgens daarnaar handelen dan in ons X-systeem voorhanden is. Er is een relatie (u-verband) tussen de ervaring die een mens heeft en de kans op ongelukken (zie figuur). Als voorbeeld noemt Vollenbroek “iemand die pas zijn rijbewijs heeft gehaald. Die heeft een grote kans op een ongeval. Want hoe minder patronen voorhanden zijn, des te vaker gebruikt hij een verkeerd patroon. Met het toenemen van de ervaring neemt het risico eerst af en vervolgens weer toe. Het brein van de mensen met veel ervaring gaat dan op den duur steeds vaker als het ware gokken op de patronen die het in het verleden het vaakst heeft gebruikt.”
  11. 11. 10 Fase I. Een deel van het X-systeem gaat er vanuit bij weinig ervaring al ervaringsdeskundig te zijn. Hier vinden dan ook de meeste ongevallen plaats. Fase II. De mens wordt voorzichtiger. In fase II leren we van zelfgemaakte bijna-ongevallen. Vanuit het lerend vermogen van de mens wordt hij attenter op de lessen van hemzelf en anderen in zijn omgeving. Het bewustzijn wordt vaker ingeschakeld. Fase III. Het aantal ervaringen en/of eerder opgedane waarschuwingen is groot geworden. Al die ervaringen worden continu zodanig gerangschikt dat de laatst opgedane ervaringen en die ervaringen die het meest frequent worden opgedaan snel toegankelijk zijn voor het X-systeem. De ervaringen van langer geleden krijgen een steeds lagere plaats op de zogenaamde beschikbaarheidladder. In fase III worden soortgelijke ervaringen dan ook traag of helemaal niet meer herkend; dit leidt tot toename van het aantal ongevallen. Hier komt de term ‘bedrijfsblindheid’ aan de orde. Vanuit de wetenschap is dit feitelijk te duiden als ervaringen die in de loop der tijd door andere ervaringen ondergesneeuwd zijn geraakt. De werking van het X-systeem is er debet aan dat de mens zo moeilijk leert van andermans ongelukken; met andere woorden: de mens is hardnekkig in zijn ontwikkeling. Pas als het horen of zien van een ongeval van een ander een plaats in het emotionele geheugen krijgt, komt er ruimte voor een waarschuwing. De mens herkent in soortgelijke situaties het mogelijke gevaar en is in staat daar naar te handelen. Voor de toegankelijkheid van het geheugen geldt als algemene regel ‘use it or lose it’. Bij diegene die zijn herinneringen niet regelmatig activeert, wordt de opgeslagen plek moeilijker teruggevonden. De mens kan zich bepaalde dingen niet herinneren, omdat het X-systeem ze op associatieve wijze opslaat. Op de plek waar iets is geleerd of meegemaakt is, zijn de herinneringen daaraan veel beter toegankelijk dan elders. Zo weten scholieren thuis alles voor een proefwerk, maar op school schiet het ze niet te binnen. Zijn ze vervolgens weer thuis, op de plek waar ze gestudeerd hebben, dan weten ze alles weer.
  12. 12. 11 Eén van de aandachtspunten bij het analyseren van fouten is òf en hoe het X-systeem actief is geweest bij een handeling en de conclusie dat die handeling tot onvoldoende resultaat leidde. Als achteraf (uit evaluatie) blijkt dat het X-systeem actief is geweest, zal dit moeten leiden tot de conclusie dat er oplossingen gezocht moeten worden , die aansluiten bij de werking van het X- systeem, willen ze effect hebben. Feitelijk kan worden gesteld dat er anders geen effect kan worden gesorteerd. Tegen iemand zeggen dat hij in bepaalde situaties moet opletten, is onvoldoende als betrokkene tot dan toe andere ervaringen heeft opgedaan. (Vollenbroek 2003, pag 23) 2.2.2 Informatieverwerking. Geautomatiseerde informatieverwerking is een gevolg van aangeleerde en vaak elementaire processen en kost weinig energie. Dit is meermaals onderzocht en hieruit blijkt dat uitgebreide denkprocessen niet - vanzelf- voorkomen (standaardgedrag, standaardhandelingen). Het gebruik van standaardhandelingen kost nu eenmaal minder mentale- of denkcapaciteit. (Van Krimpen 1993, pag. 27) De gestuurde informatieverwerking (C-systeem) komt in werking indien onbekende of complexe informatie moet worden opgenomen. Deze verwerking vereist een grote hoeveelheid denkcapaciteit en kost veel inspanning. Als we langdurig gebruik maken van deze vorm van informatieverwerking kan vermoeidheid en uiteindelijk uitputting optreden. Wel blijkt dat men bij onderbelasting graag tot deze vorm van informatieverwerking overgaat. Hoe groter de vaardigheid, des te langer zal men de gestuurde informatieverwerking gebruiken en zullen oplossingen creatief en vindingrijk blijven. Elk mens heeft het vermogen zijn inspanning te economiseren; het energieverbruik (en de daarbij behorende gedragskeuze) is afgestemd op de vraag uit de omgeving. Bij een toegenomen hoeveelheid informatie vervalt de mens geleidelijk in het systeem van de gestuurde informatievoorziening: men moet er “met het hoofd bijblijven”. Dit betekent dat ons vaardigheidsniveau te laag is om het gedrag te standaardiseren (‘over te brengen’ naar het X- systeem). Inzet speelt hierbij een grote rol bij. In tegenstelling tot geautomatiseerde informatieverwerking waar men juist grotendeels een op vaardigheden opgebouwd reactiepatroon hanteert (Van Krimpen, 1993 pag.28). Samengevat kan men stellen dat één van beide verwerkingssysteem werkzaam is. Dit systeem past de sterkte en hoeveelheid van de beschikbare energie aan, aan de eisen van dat moment; het houdt dit binnen acceptabele grenzen . Dit systeem is mede verantwoordelijk voor het gevoel van welbevinden, voor de efficiëncy van handelingen en uiteindelijk voor de gezondheid van de betrokken medewerker. Vaardigheden en inzet zijn de twee motiverende processen die de mens prestaties doet leveren, aldus Van Krimpen. De vaardigheden bepalen het ‘doel’ van het streven en met de inzet wordt het tekort aan vaardigheden aangepast. Alles om het doel te bereiken. Concluderend kan worden gesteld: inzet is de variabele factor waarmee de beschikbare vaardigheden dienstbaar kunnen worden gemaakt. Centraal in de energiebesteding van de mens staat de bezinning op wat er op hem af gaat komen. Is dit een gebeurtenis waarmee men in staat is tot het ‘energie aftanken’ of raakt men al vermoeid bij het idee iets te ‘moeten‘. Daarentegen zorgen ‘energie-bijtankende’ gebeurtenissen ervoor dat er
  13. 13. 12 langer doorgewerkt kan worden zonder vermoeidheid. Uit onderzoek is gebleken dat bij onzekerheid over het resultaat er spoedig vermoeidheid optreedt. Bijtankmechanismen zijn o.a. succes, sociale erkenning, controle over de eigen omgeving of die van anderen. Deze gedragsbekrachtigers van motiverende doeleinden doen sterk denken aan de behoeftepiramide van Maslov (1943). Behoeftebevrediging werkt blijkbaar gelijk aan energiebijtanken. Bijtankmechanismen motiveren om hard door te werken. Aftank-mechanismen zijn o.a. meer werk, weinig ontspanning, beperkte zelfstandigheid, verlies van controle, verhoogde onduidelijkheid. 2.2.3 Besluitvorming en leren van fouten Er bestaat sinds de tweede helft van de jaren negentig een uitgebreide kennisbasis over besluitvorming door individuen en teams. De centrale bevinding is dat de ideaaltypische besluitvormingscyclus ‘informatieverzameling – analyse – optimaal besluit’ in de praktijk niet bestaat. Voor het operationele leidinggevende niveau dat onder tijdsdruk en op basis van onvolledige informatie moet besluiten, geldt de bevinding dat slechts op basis van ervaring en enkele herkende clues tot actie wordt besloten ( o.a. Klein 2003, Vollenbroek 2003). In het boek ”Leren van fouten” (Vollenbroek 2003) beschrijft John Vollenbroek waarom de mens fouten maakt en waarom er in bepaalde gevallen fouten gemaakt blijven worden. Met name de neurobiologie en de cognitieve psychologie hebben de laatste jaren geholpen meer inzicht te krijgen over de manier waarop menselijke hersenen werken. Er is meer bekend geworden over de processen die er verantwoordelijk voor zijn dat de mens dag in dag uit fouten maakt. Meestal met kleine maar soms met heel grote gevolgen. Vollenbroek beschrijft dat er een algemene acceptatie is over het feit dat fouten maken verbonden is aan het reguliere menselijk gedrag. Het is simpelweg een gegeven dat mensen fouten maken. Daarnaast stelt hij dat er vanuit die wetenschap beter energie kan worden gestoken in het voorkomen van fouten of in het beschermen tegen de gevolgen van fouten, dan in het verwijt over een gemaakte fout achteraf. 2.2.4 Vermoeidheid. Vermoeidheid ontstaat als gevolg van voorafgaande inspanningen en dan met name inspanningen die niet het gewenste succes hebben opgeleverd. Dit wordt vermeerderd met de verwachte inspanningen die waarschijnlijk niet tot het gewenste resultaat zal leiden. Bij zinvolle werkzaamheden met een voorspelbaar eind treedt niet snel vermoeidheid op. Vermoeidheid wordt in belangrijke mate beïnvloed door motivationele aspecten, namelijk de eigen prioriteitsstelling. Juist in die functies waar zelf vastgestelde prioriteiten en motivatie vaak worden doorkruisd door ad hoc opdrachten of opgelegde prioriteiten, spelen irritatie en vermoeidheid een grote rol (Van Krimpen, 1993 blz.32). 2.2.5 Energiebesteding: bijtanken en aftanken De menselijke energiebesteding is verantwoordelijk voor het geraken in bovengenoemde toestanden. Ook het menselijk denken lijkt door een dergelijk mechanisme geregeld: onder lichte
  14. 14. 13 spanning stijgt de kwaliteit van het denken en wordt de mens creatiever. Daar staat tegenover dat onder zware of langdurige spanning de kwaliteit sterk afneemt (Van Krimpen 1993, pag.13). De mens heeft per tijdseenheid een bepaalde hoeveelheid energie te besteden. Dagelijks kan de mens niet meer doen dan het lichaam en de geest toelaten. Het is hier niet anders dan met het maandelijkse salaris of met de benzine in een auto. Blijkbaar bezit de mens wel een bijtankmechanisme dat zijn motivatie en doorzettingsvermogen voedt, maar ook een aftankmechanisme dat uitput en doet opgeven. Door kennis van ten eerste de situatie waarin iemand verkeert en ten tweede van diens energiebestedingspatroon, wordt voorspelbaar hoe die persoon zich zal opstellen. Iets van de voorkeur voor vecht- of vluchtgedrag is bovendien in de persoonlijkheidsvorming vastgelegd. Door erfelijkheid en levenservaring is deze voorkeur feitelijk voorgeprogrammeerd; het staat als het ware op de menselijke ‘harde schijf’. Naarmate een mens langer onder spanning verkeert zal hij dus explicieter vecht- of vluchtgedrag vertonen. Angst ontstaat als duidelijk wordt dat vecht- of vluchtgedrag, binnen afzienbare termijn, geen definitieve oplossing kan bieden. De opbouw en het onderhoud van een juiste balans tussen ‘aftanken’ en ‘bijtanken’ van energie is een kunst die niet iedereen verstaat. Functioneren zonder vechten of vluchten is slechts mogelijk door een juiste energiebesteding. (Van Krimpen 1993 pag. 17) 2.2.6 Menselijk gedrag onder spanning. In het menselijk energetisch proces is het gedrag afhankelijk van de begrenzingen van de input, opslag en output van energie. Er zijn meerdere mechanismen bij betrokken:  het opnamemechanisme  het opslag- en verwerkingsmechanisme  het bestedingsmechanisme De prioriteitsstelling van het tweede mechanisme is de hoogst ontwikkelde vorm van energieregulatie waarbij de neocortex (de frontale kwabben van de hersenen, die juist bij primaten tot ontwikkeling zijn gekomen) een rol speelt. Dit is van invloed op de ontwikkeling van de cognitieve analyse van informatie, de probleemanticipatie en de ontwikkeling van plannen. Alsmede de interesses met de eventuele actieopdrachten (Frijda, 1988, McLean, 1970, verwijzing in Van krimpen 1993 blz 21). 2.3 De invloed van stress 2.3.1 positief of negatief? Stress is prettig; elk mens heeft dat nodig om tot prestaties te komen. Spanningen zijn uitdagingen vanuit de mens zelf of vanuit zijn omgeving die hem aanzetten tot actief gedrag. Er zijn dus twee spanningsbronnen: innerlijke en externe. Hoe meer de spanning stijgt, des te prettiger dat voelt, des
  15. 15. 14 te beter de prestatie. Tot het moment dat duidelijk wordt, feitelijk innerlijk weten, dat ongeacht wat er wordt gedaan, het niet zal leiden tot een afdoende spanningsvermindering. De aangename spanning wordt dan onaangenaam. Geleidelijk verdringt het gevoel van ‘dreiging’ het gevoel van veiligheid. Vanaf dat moment ontstaat het risico slachtoffer te worden van ‘stress’ (Van Krimpen 1993, pag 37). Stress wordt gedefinieerd als bestaande uit twee componenten, de positieve spanning en de negatieve spanning, zoals weegegeven in de curve van Gauss. onlustgevoelens stemmings wisselingen irritaties -------------------- vermoeidheid angst fysieke remmingen In deze curve wordt spanning afgezet tegen prestatie. Hierbij ligt de positieve prestatie aan de linkerzijde van de nul-lijn in de opbouw. Op de top, bij het omslagpunt treedt het gedrag zoals benoemd aan de rechterzijde op. De formule waarmee (de kwaliteit van) de output kan worden vastgesteld ziet er als volgt uit: Inzet X vaardigheden ------------------------------- = output (gedrag) Eisen van de omgeving Hierbij worden de twee gedragsbepalende factoren, inzet en vaardigheid, afgezet tegen de eisen van de omgeving. Waar deze balans afwijkt van ‘1’ is er sprake van het ervaren van gevoelens van spanning. In de curve van Gauss ligt dit punt bij 0,6 (de stippellijn). Dit is het omslagpunt waar optimisme plaats maakt voor pessimisme. Als de mens zich niet meer kan aanpassen aan de veranderende omstandigheden, verandert hij in iemand met een smal vaardigheidspatroon. Hij wordt iemand met een smal patroon van
  16. 16. 15 gedragingen, omdat hij te angstig is om risico’s te dragen. De belevingswereld is dermate verwrongen dat we dit openlijk tonen; het uit zich in waarneembaar gedrag. Van Krimpen (1993) beschrijft de invloed van stress op het menselijk handelen en gedrag. Dit is vooral gericht op de inzet van mensen. Van Krimpen maakt een belangrijk onderscheid in een stressreactie vanuit het verschil tussen vluchters of vechters; de Flight, Fight, Freeze, of triple F theorie. Vechters hebben een hoog verantwoordelijkheidsbesef en zijn emotioneel betrokken bij hun werk. Vluchters vertonen dit gedrag als gevolg van onderbelasting. Zij vluchten van emotionele betrokkenheid en verantwoordelijkheid. De verhouding overbelaste en onderbelaste werknemers bedraagt ongeveer 90:10 (Van Krimpen 1993, pag. 3). Het gedrag verandert naarmate de spanning groter wordt en/of langer aanhoudt. Waar die spanning vandaan komt is vaak onbelangrijk. Mensen onder spanning veranderen in hun reacties. De reacties op spanning (gedragsverandering) volgen globaal dezelfde weg: 1. vrijheid in gedragskeuze (normaal gedrag) 2. meer beperkte gedragskeuze (stress-gedrag) 3. psychologische verdedigingsmechanismen, waarbij de mens niet de juiste oplossingsgedragingen voor het probleem bezit; hijzelf en zijn waarneming veranderen. 4. realiteitsverduistering, leidend tot pre-neuroses. Het gedrag is niet meer afhankelijk van de omgeving, maar heeft een onafhankelijke rol daarvan, vastgelegd in persoonskenmerken 5. ziekte, neurose en psychosomatiek (Van Krimpen 1993, pag 12) Een ander effect van de invloed van stress is dat de foutkans in het menselijk handelen onder stress ernstig toeneemt.
  17. 17. 16 Activiteit* Kans op fout Algemene foutkans (bijv. Leesfout) 3 / 1000 Foutkans bij het verrichten van handelingen met vastgelegde stappen (bijv. Geld opnemen bij pinautomaat) 3 / 1000 Foutkans in een eenvoudige rekenopgave waarbij bekend is dat de berekening direct wordt getoetst. 3 / 100 De kans dat of het syteem of een controleur een fout niet ziet 1 / 10 De kans dat medewerkers in verschillende ploegen de instrumenten van de vorige ploeg niet nakijken, tenzij ze checklisten of schriftelijke aanwijzingen moeten volgen 1 / 10 De kans op het maken van een fout onder hoge stress als gevaarlijke gebeurtenissen zich snel voordoen. 1 / 4 *Alle activiteiten hoeven niet onder tijdsdruk of stress te worden volbracht, tenzij uitdrukkelijk anders vermeld. (Vollenbroek 2003 p. 28) Het reduceren van de fouten en/of de foutkans zou een betere kwaliteit van beslissingen impliceren. Hierbij geldt de wisselwerking tussen het wel hebben van ervaring zonder te vervallen in routinematige handelingen. 2.3.2 Reageren op teveel aan informatie en verstoringen. De eerste informatie die het werkgeheugen binnenkomt, krijgt verhoudingsgewijs de meeste aandacht. De mens kan gemiddeld niet meer dan zeven informatie-eenheden in zijn werkgeheugen bevatten en bewerken. (Vollenbroek 2003, pag 17) Komt er te veel op de mens af dan wordt een deel bewust uitgesloten. Hij gaat zich focussen op een paar elementen. Indien daar bekende situaties tussen zitten, wordt de volledige capaciteit van het werkgeheugen niet eens gebruikt. Het graven in het geheugen stopt zodra maar even de gedachte ontstaat dat er voldoende informatie is om een regel in werking te kunnen stellen. De mens baseert zijn oordelen op basis van het gemak waarmee iets voor de geest kan worden gehaald. Indien er moeite voor gedaan moet worden om ontbrekende informatie erbij te halen, dan schat de mens de kans heel klein dat die tot nieuwe gezichtspunten zal leiden. Dan gaat hij dus niet even kijken, bellen, zoeken. Een bijzondere categorie fouten, zeker in het licht van een SGBO-inzet, komt voor als een handeling plotseling wordt onderbroken omdat er een andere handeling binnendringt. De 1e handeling wordt dan verstoord. Dit is, afhankelijk van de hectiek, binnen een SGBO een veel voorkomend fenomeen.
  18. 18. 17 Als voorbeeld noemt Vollenbroek het onderweg gaan om iets te halen en dan in gesprek raken met iemand. Dan komt het voor dat iemand na dat gesprek terugloopt en vergeten is dat hij iets wilde gaan halen. Mackay (2000) beschrijft in haar onderzoek dat de Franse luchtverkeersleiders hier zo beducht op zijn dat zij zichzelf en anderen trainen om scherp te blijven. Luchtverkeersleiders worden geacht, zelfs als ze in een gesprek zijn verwikkeld en door de telefoon worden gestoord, na het telefoongesprek precies op dat punt verder te gaan waar ze waren gebleven. Ze trainen zichzelf en elkaar daarin, omdat hun vergissingen fatale gevolgen kunnen hebben (Vollenbroek 2003, blz 26). Het X-systeem werkt, zoals hiervoor beschreven, zonder interne dialogen. De mens doet iets in een bepaalde volgorde en is zich er niet van bewust waar hij precies in de reeks van handelingen is. Vollenbroek beschrijft ook de rol van afleiding en stress in relatie met de te leveren prestaties. Als stresscomponenten noemt hij: - Opwinding: - Verenging: Als men er met bekende regeltjes niet uitkomen dan blijft de mens ’hangen’ en lang en halsstarrig in één richting zoeken; - Afgeleid zijn, iets niet zien; - Minder werkgeheugen door bijvoorbeeld lawaai, onderbroken worden; - Vast blijven houden aan één oplossing. Onder stress wordt gedaan wat in het verleden ook heeft gewerkt. - Vaste gedragspatronen worden onder stress heel moeilijk doorbroken. De wet van Yerkes Dodson geeft aan dat de mens bij te weinig stress en bij te veel stress minder optimaal werkt. Dit is grafisch weergegeven in onderstaande figuur. Bij te weinig stress voert het X-systeem het werk uit met een regelmatige kans op fouten. Bij teveel stress komt het C-systeem onder druk te staan en dat zorgt voor onderbrekingen van lopende processen in het X-systeem. Na onderbreking gaan de mens niet altijd verder op de plek waar hij gebleven was.
  19. 19. 18 2.3.3 Fouten bij het oplossen van ‘nieuwe’ situaties. Als de mens ergens weinig of geen ervaring mee heeft, kan niet de bekende ‘als dan’ regel worden toegepast. Dan wordt het probleem met het C-systeem aangepakt teneinde bewuster aandacht te schenken aan de beschikbare informatie. De meeste fouten zijn dan denkfouten. Alle hulpmiddelen zoals checklisten, procedures en standaardvragen ten spijt; er blijven vijf factoren een rol spelen en die kunnen tot fouten leiden (Vollenbroek 2003, pag 34). 1) Het X-systeem doet continue pogingen om het werk van het C-systeem over te nemen. Als de hersenen een patroon meent te herkennen, gaat de bestudering onmiddellijk over in toepassingen. o Wie niet de dupe wil worden van een voortijdige overschakeling naar het X- systeem, kan de gewoonte aannemen zichzelf de vraag te stellen of er ook een tweede goed antwoord en/of oplossing zou kunnen zijn. Is het antwoord ja, dan is er onvoldoende tijd aan de analyse besteed! Niet voor niets stelt een oud Joods gezegde “indien er een tweede goede antwoord is, je het derde moet nemen”. Hieruit kan geconcludeerd worden dat het dus geen kwestie van kiezen, maar van analyseren is. 2) Het geheugen dient de eigen meester. Zoals prof Wagenaar regelmatig betoogt zijn veel geheugenfuncties bedoeld om te helpen te overleven en niet om de waarheid vast te leggen. o Emotionele en positieve gebeurtenissen worden makkelijker onthouden dan onpersoonlijke en negatieve gebeurtenissen. o Wat het geheugen weergeeft is niet altijd een weergave van de feiten.
  20. 20. 19 o Onder spanning of tijdsdruk zijn delen van het geheugen niet of minder goed toegankelijk. o Het geheugen is vaak locatiegebonden. 3) Het lukt niet altijd om keuzes op puur rationele gronden te maken. De gekozen oplossing is niet altijd de beste. Als een oplossing goed genoeg is, wordt er meestal voor gekozen. 4) Niet elk mens is even handig met getallen en tijd. 5) Het werkgeheugen kan geen complexe materie aan. Als het te moeilijk wordt, gaan het de binnenkomende informatie een voor een afwerken en wordt de focus gericht op voorstelbare zaken. Maakt iemand fouten bij bekende routines, dan vinden die vaak plaats als de hoeveelheid aangeboden informatie (te) groot is. De persoon in kwestie wordt afgeleid of heeft last van stress ( Vollenbroek 2003, pag 34 e.v.). Van belang in het boek van Van Vollenbroek is de wetenschap over de werking van de hersenen alsmede wat de automatismen zijn in de verdeling tussen het X-systeem en het C-systeem. Hieruit is te concluderen dat beslissingen worden versneld en verbeterd op basis van de eigen ervaring. Van extra belang hierbij is dat men vooral leert van de eigen ervaring en slechts deels van de ervaring van een ander. Daarbij is het van belang de ervaring wel actueel te houden en daarmee hoog op de beschikbaarheidladder te hebben. Verder is vastgesteld dat ervaringen gedeeltelijk locatiegebonden zijn. Dit leidt tot een pleidooi voor het oefenen op locatie. Onbewust gebruik van het X-systeem kent ook valkuilen. Dat zijn de vijf hierboven genoemde aspecten, alsmede het feit dat daardoor soms simpelweg onvoldoende wordt nagedacht. In zijn studie “Besluitvorming in kritieke situaties” (Groeneboom 2000) introduceert Groenenboom het begrip besturingscomplexiteit. Dit als variant op of als onderdeel van stress. De besturingscomplexiteit van een besturende instantie geeft het vermogen aan een situatie te beheersen. Voor een goede beheersing is het van belang dat de besturingscomplexiteit in balans is met de variëteit aan te beheersen situaties. Ook stelt hij in dat licht dat een incident situaties en relaties oplevert die vaak onbekend zijn en waar geen ervaring mee is opgedaan. Deze situaties leiden tot fysieke en emotionele druk. Hij behandelt uitgebreid de relatie tussen het handelen (besluiten) en het effect hiervan op de situatie en de daarin aanwezige onderlinge verbanden. Dit laat hij volgen door een aantal casestudies. Daarin worden overeenkomstige conclusies getrokken met de eerder genoemde studies, namelijk dat ervaring leidt tot meer mogelijkheden om een situatie te beheersen of om meer verschillende situaties te beheersen. In het verlengde van bovengenoemde stelt Groenenboom een vorm van scenario-denken voor, om zodoende het eventuele gebrek aan ervaring te compenseren. Hij waarschuwt daarbij wel voor een te veel aan ervaring. Dit leidt tot nonchalance en onachtzaamheid.
  21. 21. 20 Groenenboom benoemt ook de valkuil van het hebben van ervaring. “Ook blijkt dat ervarenheid kan leiden tot een verminderd vermogen van oplettendheid of zelfs zorgeloosheid..... “. Bij politieagenten is dit gedrag vaak zichtbaar als zij ongeveer vijf jaar in dienst zijn; bij andere beroepsgroepen is deze periode weer anders. Dit gedrag lokt ook imitatiegedrag uit bij minder ervaren mensen (Groeneboom 2000). 2.3.4 Nadere uitwerking van “de boog” De theorie leert dus dat stress kan leiden tot verminderd, dan wel onvoldoende functioneren. Dit treedt op indien de stress te veel wordt, of juist omdat er onvoldoende druk/stress aanwezig is. Het is dus van belang om er zorg voor te dragen dat er voldoende druk is; op een zodanige wijze dat er sprake is van enige gezonde stress. Dit in samenhang met de voorwaarde dat deze stress binnen de perken blijft, zodat men kan blijven functioneren in de hogere regionen van de boog. Weinig stress Veel Goed Prestatie Minder goed + ++ + 2 3 4 - -- 1 5 Uitgaande van deze wetenschap kan de boog van de wet van Yerkes Dodson verder worden ingevuld. Zoals al aangegeven is het functioneren optimaal (++) op de top van de boog. Dit is weergegeven als het middelste vlak. In de vlakken links en rechts daarnaast is het functioneren goed (+). In de buitenste vlakken is het functioneren niet goed (- / - -). Beginnend linksonder in de grafiek en vervolgens de boog volgend leidt dit tot de volgende kwalificaties: Vlak 1: - / -- Door onvoldoende druk/stress is het functioneren onvoldoende. Vlak 2: + Een lichte “gezonde” stress leidt tot goede prestaties. Vlak 3: ++ De stress is van dien aard, dat het functioneren optimaal is.
  22. 22. 21 Vlak 4: + De stress wordt (te) veel, het functioneren is echter nog voldoende. Vlak 5: - / -- De stress is dusdanig hoog, dat dit het functioneren nadelig beïnvloed waardoor dit leidt tot onvoldoende presteren. 2.4 Deelvragen beantwoord Op de vraag wat de invloed van stress is op de kwaliteit van besluitvorming kan nu worden gesteld dat de eerder benoemde negatieve connotatie wordt bevestigd. Dit geldt echter pas in tweede instantie. In eerste instantie blijkt het juist positief. De stress gaat opbouwen waarbij de spanning toeneemt. Dat maakt de mens scherper, meer alert en het zet aan tot handelen. Dit geldt zolang men zich bevindt in de gezonde regionen van de stressboog. In die situaties is de mens beter en creatiever, hetgeen de kwaliteit van besluiten ten goede komt. Ook de foutkans is op dat moment het laagst. Dit is het moment dat de spanning in het lijf prettig aanvoelt. Echter wanneer de spanning langer aanhoudt of groter wordt, verandert dit. De spanning wordt dan onaangenaam en het verandert het gedrag in negatieve zin. De kans op fouten neemt significant toe. Over de vraag met betrekking tot de oorzaken van disfunctionele stress, die binnen de literatuur zijn beschreven, kan gesteld worden dat deze divers zijn beschreven. Er kan echter eveneens worden geconcludeerd dat het feitelijk neer komt op de vraag hoe hard het hoofd moet werken. Hierbij wordt onderscheid gemaakt welk deel van de hersenen aan het werk wordt gezet. Er is in dit onderzoek gekozen voor de beschrijving van Vollenbroek die het onderscheid tussen X- en C-systeem hanteert zoals beschreven. De overeenkomsten in de literatuur zijn groot; gelukkig zou ik zeggen. Ik heb gekozen om de lijn van Vollenbroek te gebruiken omdat zijn beschrijving, mijns inziens, het meest aansluiting vindt bij de operationele inzetten, hij ze zeer begrijpelijk beschrijft en herkenbaare situatie als voorbeelden gebruikt. De uitkomsten van dit onderzoek zijn deels ook bedoeld voor een bredere, operationele, doelgroep en derhalve is voor deze meer toegankelijke literatuur gekozen. Een SGBO-inzet vanuit dit onderscheid beschouwd, leidt dit tot verschillende stressrisico’s. Indien bij een inzet te veel beroep wordt gedaan op het X-systeem, kan het risico ontstaan daarmee te belanden in het 1e veld van de uitwerking van de wet van Yerkes Dodson. Daar staat tegenover dat, indien de situatie veel activiteit van het C-systeem vraagt, dit veel sneller zal leiden tot vermoeidheid en is het risico in het 5e veld te geraken vele malen groter. Dit komt in hoofdstuk 3 (par. 3.3) nog uitgebreid aan de orde. Beiden zijn immers een risico. Beiden leiden namelijk tot onvoldoende functioneren.
  23. 23. 22 Hoofdstuk 3: De Praktijk Inleiding In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op deelvraag drie: “ Welke van de oorzaken genoemd in hoofdstuk twee zijn in de praktijk relevant voor het huidige dienstverband?” Er wordt een relatie gelegd tussen de theorie en de opgedane ervaring met eerdere SGBO-inzetten. Dit is de opbouw naar deelvraag vier, namelijk of met de kennis uit de theorie en de relatie die te leggen is met de praktijk er zou (moeten) worden gekomen tot een andere inzetduur. De relatie tussen de theorie en de ervaring wordt in dit hoofdstuk gelegd door inzetten in de regio Utrecht van de afgelopen jaren te beschouwen vanuit de theorie. 3.1 SGBO Elke politieregio kent een Staf Grootschalig Bijzonder Optreden (SGBO). Dit vindt zijn oorsprong in de bepalingen uit de “Resultaatverantwoording Project Implementatie Referentiekader conflict- en crisisbeheersing 2002” dat in de zomer van 2004 door de Raad van Hoofdcommissarissen is geaccepteerd als richtinggevend aan het Grootschalig Bijzonder Optreden van de Nederlandse Politie. Dit is vervolgens nader uitgewerkt in een regionale regeling. Dit voor wat betreft de taken en bevoegdheden, alsmede de structuur die feitelijk gehanteerd wordt. De hoofdstructuur is landelijk vastgesteld, maar de regionale uitwerking kent in het land kleine verschillen. Groter zijn de verschillen in het land als het gaat om hoe er vervolgens met de uitvoering hiervan wordt omgegaan. Zo kent de regio Utrecht een interregionaal SGBO. Dit is een samenwerkingsverband tussen de regio‘s Gooi & Vechtstreek, Flevoland en Utrecht. Zij kennen dan ook, sinds 2006, een gezamenlijke SGBO-regeling. Daarvoor voorzag de regio Utrecht zelfstandig in haar staven. Vanuit de opgedane ervaring zijn er verschillende verschijningsvormen van een SGBO te herkennen. Een eerste onderscheid is het verschil tussen een voorzienbaar versus een onvoorzienbaar SGBO. Onvoorzienbaar spreekt voor zich. Voorzienbaar wordt het best duidelijk met een voorbeeld. Wilders had zijn film Fitna lang voordat deze uitkwam aangekondigd en daardoor had de staf ruimschoots de tijd om zich voor te bereiden, zonder dat de inzet vooraf op een exacte datum bekend was. De Giro d’Italia is ook ruim van te voren bekend, alsmede de inzetdatum, bijna tot op het uur.
  24. 24. 23 Een tweede onderscheid is die tussen een kortdurende of een langlopende inzet. Kortdurend, één staf die het incident start en afmaakt in één dienstverband; voorbeelden hiervan zijn: het kraanincident (de bouwkraan die op het universiteitsgebouw viel), brand in een chipsfabriek te Lelystad, Oud- en Nieuwviering, een grootschalig busongeval op de A2, risicowedstrijden in de voetbalcompetitie, etc. Langlopende inzetten kennen feitelijk twee varianten. Of één staf die gedurende een langere periode een incident bestrijdt of meer staven die elkaar aflossen gedurende een langere periode. Vogelgriep, de pandemie en de Wildersfilm Fitna zijn voorbeelden waarbij één staf gedurende een langere periode actief is. De Ondiep-rellen zijn een voorbeeld waarbij twee staven in continu dienstverband, afwisselend, gedurende een week actief zijn geweest. Voor al deze aspecten geldt dus dat de ene inzet niet is gelijk is aan de andere. Vanuit de theorie van hoofdstuk twee beschouwd leidt dit dus ook tot verschillende stressoren. Hierbij geldt ook dat, hoewel de verschijningsvorm ogenschijnlijk een zelfde is, de ene rel of incident de andere niet is. De mate van druk en stress zal per inzet verschillen. In relatie tot de oorzaak van stress is het meest opvallende verschil dat tussen een voorzienbare of onvoorzienbare inzet. Bij een onvoorzienbaar SGBO zal per definitie veel meer een beroep moeten worden gedaan op het C-systeem van de hersenen. Immers de situatie is onverwacht en het is dan maar de vraag of SGBO-leden ervaring hebben met een dergelijke situatie. Zoals uit de theorie blijkt zal een veelvuldig beroep op het C-systeem sneller leiden tot vermoeidheid en stress. Een voorzienbaar SGBO geeft ruimte en tijd in de voorbereiding. Men kan zich verdiepen in de materie waardoor deze bekend is tijdens de inzet. Dit werd duidelijk in het voorbereiden door de staf ten behoeve van de vogelgriep. Daarin konden de medische aspecten en contaminatie-aspecten eigen worden gemaakt, waardoor tijdens de inzet veel meer in het X-systeem beschikbaar was. Datzelfde geldt vergelijkbaar voor de pandemie. Doordat men (ruim) de tijd heeft in de voorbereiding kan per voorbereidingsaspect het gebruik van het C-systeem worden verdeeld over verschillende momenten. Indien de belasting voor het C- systeem te hoog wordt heeft men de ruimte om verdere uitwerking uit te stellen. Er kan feitelijk een pauze worden ingelast. Indien er nog ruimte is voor verdere inzet van het C-syteem kan men verder gaan door scenario’s op de bewuste casus uit te werken. Dit was op grote schaal zichtbaar in de voorbereiding van het uitbrengen van de film Fitna. Er zijn verschillende openbare orde scenario’s uitgewerkt, die later zelfs als algemene richtlijn zijn behouden. De etnische en religieuze aspecten zijn afzonderlijk uitgewerkt en bezien op de invloed die deze in de specifieke situatie zouden kunnen hebben.
  25. 25. 24 In de pandemie zijn dezelfde openbare orde scenarios gebruikt waarbij het aspect schaarste is beschouwd. Indien het incorporeren in het X-systeem lastig blijkt, kan er zelfs voor worden gekozen om over de bewuste materie een oefening te organiseren. Op deze wijze worden er ervaringsmomenten toegevoegd aan het X-systeem. Bij een onvoorzienbare SGBO-inzet is deze ‘luxe’ niet aanwezig. Dit zou, haast automatisch, moeten leiden tot een kortere inzet. Immers doordat het onvoorzienbaar is zal het C-systeem meer moeten worden gebruikt, waardoor men eerder moe wordt en stress ervaart en daardoor eerder op het punt van onvoldoende functioneren terecht komt. 3.2 2005 tot heden Vanaf 2005 tot heden is er 27 maal een SGBO actief geweest. De eerste jaren voor de regio Utrecht en na 2007 ten bate van de drie samenwerkende regio’s. Aan de hand van de theorie uit hoofdstuk twee wordt hierna naar deze praktijkcasus gekeken om vast te stellen wat de onderscheidelijke invloed is geweest. Zoals gezegd heeft in de beginfase de regio Utrecht zelfstandig voorzien in zijn staven GBO. Uit een terugblik op die tijd volgt de constatering dat er destijds besloten werd tot het instellen van een SGBO op momenten dat dit thans niet meer zou gebeuren. Hoewel dit beleidsmatig niet is vastgelegd, is de argumentatie daarbij dat dit een vorm van oefenen ‘on the job’(learning by doing) is geweest. Dit werd gedaan om te wennen aan de structuur en aanelkaar in de rol die men in de staf vervulde. Hiervan zijn in 2005 nog een aantal van dergelijke inzetten terug te vinden. Een drietal rsisicowedstrijden van FC Utrecht en de inzet ten behoeve van de Vrijmarkt zijn hier voorbeelden van. De indeling van deze inzetten, gelet op het onderscheid van wel of niet voorzienbaar, ziet er als volgt uit:
  26. 26. 25 Voorzienbaar Onvoorzienbaar ’05 3 maal FC Utrecht (2xFeijenoord / 1x Ajax) ’05 Ontruiming theatervoorstelling Mama Mia en CS ’05 WK voetbal onder 21 jaar ’06 Brand chipsfabriek Lelystad, grip2 ’05 Koninginnenacht / dag Vrijmarkt ’06 grootschalige aanhouding. ’06 stille tocht + demonstratie Amersfoort ’06 Bezetting Total tankstation A-2 door aktiegroep Groen Front ’06 Koninginnebezoek Flevoland ’07 Scholierenacties ’06 Vogelgriep ’07 Ondiep rellen ’08 Fitna ’07 Zwaar ongeval A-6 ’08 Ondiep 2 (uitspraak inzake het niet vervolgen agent) ’08 Brand Bataviastad ’09 Grieppandemie ’08 Groot busongeval schooljeugd A-2 ’09 demonstratie links vs rechts Amersfoort ’09 Vermissing Laura (zeilmeisje) ’09 Anti windmolen demonstratie op zondag in Urk ’09 Jaarwisseling ’10 Giro d’Italia ’10 Oranje Thuis *In 2007 is één inzet geweest die administratief foutief is afgehandeld waardoor de aard en duur van de inzet niet meer is te achterhalen. Ook in de ‘hoofden’ van sgbo-leden kon deze niet worden herleid. Voor al deze inzetten is een voltallig SGBO opgeroepen en ingezet. De verhouding onvoorzienbaar versus voorzienbaar is in dit overzicht 10 : 16. Het onderscheid van voorzienbare of niet voorzienbare inzetten is door te vertalen naar gebruik van (overwegend) X- of C-systeem. We weten dat ervaring met vergelijkbare incidenten en/of oefeningen eveneens van invloed is op het aan te wenden systeem. Deze twee elementen in combinatie met de inzetten zien er dan als volgt uit:
  27. 27. 26 FC Utrecht Koninginnedag / Vrijmarkt Stille toch en demonstratie Amersfoort Bezoek HM aan Flevoland Ondiep 2 Demonstarties Urk & Amersfoort Jaarwisseling Oranje thuis Brand Lelystad Grootschalige aanhouding Ongeval A-6 Brand Bataviastad Busongeval A-2 WK voetbal onder 21 Vogelgriep Fitna Grieppandemie Giro d’Italia Ontruiming Mama Mia Bezetting Tankstation en A-2 Scolierenacties Ondiep Vermissing Zeilmeisje Voorzien Onvoorzien GeenervaringWel X-systeem C+X-syteem X+C-systeem C-systeem Het andere onderscheid dat eerder is benoemd betreft die tussen een enkelvoudige inzet versus een langlopend SGBO. Binnen de kolom voorzienbaar zijn een vijftal inzetten langlopend geweest. Hierbij tekent zich wederom een onderscheid af. Bij een drietal daarvan (vogelgriep, fitna en pandemie) is er feitelijk alleen voorbereid. Daarbij is een daadwerkelijke inzet van de staf niet nodig gebleken. De twee anderen inzetten vragen wel meerdere dagen inzet. Dit betrof het WK-jeugd, waarbij tijdens de “risico”wedstrijden inzet is gepleegd door één staf. Deze staf is gedurende een drietal wedstrijddagen ingezet. Oranje thuis is inmiddels voorbereid op het WK in Zuid-Afrika en zal gedurende de wedstrijddagen van Oranje actief zijn, of zoveel vaker als noodzakelijk wordt geacht. Dergelijke inzetten zijn vergelijkbaar met de scholierenacties en de vermissing van ‘het zeilmeisje Laura’ uit de kolom onvoorzien. Ook hier is één staf gedurende meerdere dagen ingezet geweest. Bijzonderheid was dat de inzet bij de vermissing van Laura niet een heel dienstverband besloeg, maar slechts een korte bijeenkomst om situatie van dat moment door te spreken en de benodigde acties uit te zetten. Feitelijk is de inzet bij de Ondieprellen de enige SGBO-inzet geweest, die gedurende een langere periode permanente inzet heeft gevraagd. Hier is dan ook sprake geweest van de inzet van meerdere (twee) staven in één incident met aflossingen.
  28. 28. 27 In de evaluatie en het onderzoek van dit incident is de vraag gesteld of het wel verstandig is geweest om slechts twee staven te activeren. Dit vanuit de vraag of drie staven, met een inzetduur van acht uren, wellicht beter was geweest? Vanuit de theorie is hierop het antwoord volmondig ja. Immers was de inzet onvoorzien en het incident dusdanig uniek dat er van ervaring slechts beperkt sprake kon zijn en de druk op de SGBO- leden was enorm. Hierdoor is een veelvuldig beroep op het C-systeem nodig en zijn de gevolgen zoals hiervoor beschreven. De inzet korter houden geniet dan zeker de voorkeur. Nadat de dagen verstreken, de druk afnam en men de ervaring van de eerste dagen “in de benen” had, was een langere inzetduur wellicht wel een goede keuze geweest. Dit met name omdat dan het X-systeem actiever gebruikt had kunnen worden. Hieruit is te concluderen dat, indien er sprake is van een voorzienbaar optreden, met een goede voorbereiding waarbij men weet wat er te wachten staat en er ervaring is opgedaan (al dan niet tijdens een oefening) een langere inzetduur mogelijk is. De beperkingen die dan nog gelden zijn vermoeidheid en de Arbeidstijdenwet. Hierbij is de wet slechts normatief met betrekking tot de arbeidsduur. De wet ziet echter op geen enkele wijze toe op het soort en de zwaarte van de werkzaamheden. Er wordt dan ook geen relatie gelegd tussen de intensiteit en kwaliteit van de werkzaamheden, noch de duur. Stress is binnen de wet dan ook geen item. Dit is met de opgedane kennis vanuit de theorie, opmerkelijk te noemen. 3.3 Inzet SGBO en de invloed van stress Feitelijk zeggen alle studies hetzelfde: ervaring is de beste leidsman. Hoe minder bekend iemand is met de situatie, hoe groter de spanning zal zijn en de gezonde stress omslaat in negatieve stress. Mensen die vertrouwd zijn met de situatie nemen, gemiddeld genomen, betere beslissingen waarbij de kans op fouten kleiner is. De ervaring dient dan wel een persoonlijke te zijn. Opgedaan in de praktijk of tijdens natuurgetrouwe oefeningen, bij voorkeur in de juiste omgeving. Om de ervaring betrouwbaar beschikbaar te hebben (hoog op de beschikbaarheidsladder) is deze bij voorkeur actueel. Alle studies concluderen dat mensen die in kritieke situaties moeten beslissen, al dan niet bewust, terugvallen op (meer)instinctief handelen. Soms heet dit “meer intiutief handelen” of bij een ander onderzoek dat het X-systeem de overhand krijgt. Meerdere studies benoemen, op verschillende wijze, dat een gebrek aan ervaring (deels) gecompenseerd kan worden door een vorm van scenario- denken. Hiervoor moet dan wel de tijd beschikbaar zijn.
  29. 29. 28 Het devies is dus om ten alle tijde te zorgen dat SGBO-leden over voldoende ervaring beschikken. Dit zal de stress/druk aanzienlijk verminderen waardoor men langer in staat is om naar behoren te functioneren. Het ontbreken van enige vorm van prestatieindicatoren zorgt er echter wel voor dat de vraag omtrent het ‘naar behoren functioneren’ niet beantwoord kan worden. De meest optimale inzetduur van een SGBO hangt dus zeker niet alleen af van het aantal inzet-uren, maar veel meer van de situatie (incidenttype) en de ervaring die de SGBO-leden daarmee hebben, dit in relatie tot de (tijds-)druk die er op de te nemen besluiten staat. Kijkend naar de boog van de wet van Yerkes Dodson en de nadere uitwerking daarvan in 2.4, vanuit het optreden van een SGBO, wordt duidelijk dat het functioneren en daarmee de kwaliteit van de besluitvorming afneemt op twee velden. Indien de druk te groot wordt en er sprake is van ongezonde stress (5e veld); vermoeidheid zal er (mede) voor zorgen dat men eerder in dit veld terecht komt. Weinig stress Veel Goed Prestatie Minder goed + ++ + 2 3 4 - -- 1 5 Wat de invloed van vermoeidheid is en wanneer deze vermoeidheid parten gaat spelen is individueel bepaald. Hier is geen algemene lijn op te trekken in de zin van inzettijd. Vermoeidheid is van vele, individuele, factoren afhankelijk. Zoals in 2.2.4 duidelijk werd, geldt dat de onvoorspelbaarheid omtrent de lengte van de inzet van een SGBO van invloed is, evenals de succesvolheid van het optreden. Indien de druk tijdens het optreden oploopt, omdat de situatie “spannender”wordt, zal dat veel meer voor een collectief effect zorgen en hopelijk ook tot een collectief bewustzijn. Het is van belang voor het functioneren om hier oog voor te hebben. Aanbeveling is om hier een spreek-
  30. 30. 29 woordelijke ‘antenne’ of ‘oog’ voor te hebben, dan wel dit te ontwikkelen of organiseren. Immers leert de literatuur dat te veel stress leidt tot verminderd functioneren en dus veelal slechtere beslissingen. Minstens zo belangrijk is het eerste veld waarbij er sprake is van onderstress. Hiervoor zou eenzelfde mate van aandacht moeten zijn, omdat dit leidt tot hetzelfde, verminderde, resultaat. Het is echter niet zo dat de boven- en onderstress niet te beïnvloeden zijn. Gebruik maken van de gestuurde informatieverwerking (C-systeem) kost veel inspanning. Als er langdurig gebruik wordt gemaakt van deze vorm van informatieverwerking zal vermoeidheid optreden en uiteindelijk uitputting. Wel blijkt dat men bij onderbelasting graag tot deze vorm overgaat. Hoe groter de vaardigheid, des te langer zal men de gestuurde informatieverwerking gebruiken en zullen oplossingen creatief en vindingrijk blijven. In de casus SGBO-Ondiep is dit gebruikt om op de rustige momenten scenario’s te bedenken en uit te werken om er vervolgens reacties op voor te bereiden. De bovenstress is minder direct te beïnvloeden, maar in de voorbereiding des te beter. Zoals beschreven zal ervaring leiden tot meer geautomatiseerde informatieverwerking (X-systeem) en zal men dus (veel) minder snel stress opbouwen, Hierdoor blijft de foutkans op een lager niveau. Het is van minder belang of deze ervaring is opgedaan in de praktijk of tijdens oefeningen. Hierbij geldt wel dat oefenervaring beter blijkt te beklijven indien zij wordt opgedaan in de feitelijke omgeving waarin ook wordt opgetreden. Realistisch oefenen in de eigen SGBO-omgeving zal dus leiden tot minder fouten en een betere kwaliteit van het optreden tijdens de feitelijke inzet. Daarbij geldt eveneens dat “hoe meer vaardigheden we bezitten en hoe meer inzet we hieraan toevoegen, des te hogerliggende doelen we kunnen bereiken.” (Van Krimpen 1993, blz 29). Beide systemen hebben dus zowel ‘voors als tegens’. Bij een teveel aan gebruik van het C-syteem raakt men (veel) sneller vermoeid en is de kans groot om snel in het vijfde veld te komen. Dit is een pleidooi om door middel van ervaringsopbouw er voor te zorgen dat er meer gebruik gemaakt kan worden van het X-systeem. Echter bij te veel gebruik van X-systeem ligt het gevaar op de loer dat men te veel op de routine draait en de concentratie verliest. Hierdoor komt men in 1e veld terecht. Het is van belang beide gevaren te onderkennen en te herkennen wanneer deze zich aan (dreigen te) dienen. De verschillende bedreigingen vragen echter wel een ander antwoord. Indien veld 1 aan de orde is of dreigt te komen kan men actief het C-syteem aan het werk zetten. Het uitwerken van scenarios is daarbij een goed middel. Hiermee is tijdens de inzet voor de Ondieprellen ook ervaring opgedaan. Om te voorkomen dat men in veld 5 terecht komt, kan tijdens een inzet eigenlijk alleen
  31. 31. 30 het verkorten van de inzettijd enig soulaas bieden. Het verdient echter aanbeveling om vooraf te investeren in het opdoen van ervaring. De inriching van een plaatsvervangend Choo/Chop (Chef Openbare Orde(handhaving) / Chef Opsporing) heeft hierin een onbedoeld positief effect. Deze extra tweede chef is immers ingericht om bij grote drukte extra handen te hebben. Maar ook tijdens een minder drukke inzet wordt de ervaring wel meegenomen. In de praktijk schuift men vanaf deze functie feitelijk altijd door naar de functie van hetzij Choo hetzij Chop. Echter, er zit ook een paradox in het goed voorbereid en met ervaring aan de klus te beginnen. Dat is namelijk de valkuil van een teveel aan ervaring en daarmee routinematig handelen. In hoofdstuk 2 is aangetoond dat met routinematig handelen de foutkans ook enorm toeneemt. Bij een voorzienbare inzet is deze voorbereid en zijn de scenarios reeds uitgewerkt. Het C-systeem aanspreken ten bate hiervan is dan dus niet meer aan de orde. De dreiging om daardoor in veld 1 terecht te komen ligt op de loer; voorwaar een opdracht aan de AC om zijn staf dan scherp en allert te krijgen en te houden. Met de wetenschap over manieren waarop stress te beïnvloeden is kan dus gesteld worden dat de ideale inzetduur afhankelijk is van meerdere aspecten. Één van de belangrijkste daarvan is de vraag hoe lang de individuele SGBO-leden kunnen blijven functioneren in de hogere regionen (veld 2, 3 en 4) van de stressboog van de wet van Yerkes Dodson en daarmee ook de staf als geheel. Het is dus aan te bevelen om op enige wijze een ‘monitor’ voor dit aspect binnen een SGBO-inzet te organiseren. In hoofdstuk 4 wordt hier verder op ingegaan. Concluderend kan dus worden gesteld dat het van het grootste belang is, te weten waar het SGBO of het individuele lid zich bevindt op de stressboog. Men kan hier inzicht in krijgen door dit onderwerp van gesprek te laten zijn tijdens de overlegmomenten. Ook stressgerelateerd gedrag, zoals beschreven in 2.3.1, bij de curve van Gauss, is waar te nemen en kan een indicatie zijn. Bij de constatering dat dit veld 1 is, kan dit direct beïnvloed worden door het C-systeem aan te spreken, bijvoorbeeld door scenario’s uit te werken. Veld 2 en 3 leiden tot positief functioneren , alsmede veld 4. Met dien verstande dat er op dat moment aandacht voor moet zijn dat men niet in veld 5 geraakt. De meest succesvolle beïnvloeding daarvan is namelijk voorafgaand aan de inzet. 3.4 We leggen het later wel uit In het onderzoek “we leggen het later wel uit” (de lessen van ervaren Amsterdamse commandanten bij grootschalig politieoptreden) van de Academie Politie Amsterdam-Amstelland in samenwerking met het COT (Bron e.a. 2007), wordt ook ingegaan op het belang van de eigen ervaring. In dit
  32. 32. 31 onderzoek onderscheiden de onderzoekers expliciete kennis (codified knowledge) en impliciete kennis (tacit knowledge). De impliciete kennis wordt opgedaan door persoonlijke ervaring die nauwelijks overdraagbaar is. De titel van dit boek is gebaseerd op een belangrijke kwaliteit van commandanten binnen het korps. Zij zijn in staat om in één oogopslag een complexe situatie te doorgronden en weten welke beslissingen vervolgens moeten worden genomen. Door de wijze waarop zij kennis en ervaring over en in grootschalig optreden hebben opgedaan, kunnen zij deze als het erop aankomt intuïtief vertalen in handelen. ‘We leggen het later wel uit’ verwijst naar de praktijk dat commandanten tijdens hun optreden hun ervaring, kennis en vaardigheden op natuurlijke wijze, intuïtief, hebben ingezet en pas achteraf konden reconstrueren wat de gronden voor hun beslissingen waren.” (Bron e.a. 2007). Met andere woorden beschrijven Bron e.a. dat ‘het’ zien leidt tot herkenning en wordt vertaald in direct handelen, hetgeen de werking van het X-systeem is. Dit zien en herkennen is de ervaring die de politiechefs bezitten. Waarbij het nadeel is dat dit nauwelijks overdraagbaar is. Ieder zal dus zijn eigen ervaring dienen op te bouwen en behouden. Verder in dit onderzoek wordt beschreven hoe men ‘nieuwe’ commandanten in de gelegenheid stelt ervaring op te doen. Voor de sleutelfuncties binnen het SGBO (Chef openbare orde en Chef opsporing) wordt in de regio Utrecht een vergelijkbare systematiek gehanteerd. 3.5 Deelvraag beantwoord “Welke van die oorzaken zijn relevant voor het huidige dienstverband en welke symptomen van stress kunnen we herkennen in de praktijk?” Uit de theorie blijkt dat een situatie waarmee men niet vertrouwd is, leidt tot een veelvuldiger gebruik van het C-systeem, hetgeen ervoor zorgt dat men sneller vermoeid raakt en daardoor eerder in een teveel aan stress terecht komt. Daarna is onderzocht bij welke inzetten dit aan de orde is (geweest). De grote verschillen ontstaan door het wel of niet voorzienbaar zijn van de inzet en de opgedane ervaring. Bij een voorzienbare inzet heeft men namelijk de tijd en gelegenheid zich de (verwachte) situatie zo goed als mogelijk eigen te maken. Bij een onvoorzienbare inzet doet die gelegenheid zich niet voor. Dan geldt de persoonlijke ervaring. Dat impliceert dat dit een individueel issue is met een zekere mate van toevalligheid. Hierop is alleen vooraf te investeren door SGBO- leden, onder andere middels oefeningen, zo breed mogelijk ervaring te laten opdoen. Men dient dus te beseffen dat een dergelijke inzet, zeker in combinatie met andere stressoren als gebrekkige informatie en de mate van druk die op de inzet staat, zou moeten leiden tot een kortere inzetduur.
  33. 33. 32 Indien tijdens de inzet door ervaring en/of voorbereiding veelvuldig kan worden terug gevallen op het X-systeem zal men minder snel moe worden en optimaal kunnen blijven functioneren in de gezondere stress gebieden. De duur van de inzet zal dan meer een factor zijn die voor vermoeidheid zorgt. Daarbij gelden ook de beperkingen die de Arbeidstijdenwet stelt.
  34. 34. 33 Hoofdstuk 4 Aanpassen of verbeteren? Inleiding In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op deelvraag 4: “Moeten de dienstverbanden worden aangepast om effectiever met stressoren om te gaan en de oorzaken weg te nemen? En zo ja, hoe?” Voor het beantwoorden van deze vraag is uitgegaan van de huidige praktijksituatie. Immers om een antwoord te kunnen geven of iets daadwerkelijk verandert moet worden, dient eerst te worden vastgesteld hoe dat thans is geregeld. Daartoe zijn evaluaties van SGBO-inzetten beschouwd en gesprekken gevoerd met veel SGBO-leden. In die gesprekken is terug gekeken naar de opgedane ervaringen binnen het SGBO, met betrekking tot de lengte van het individuele dienstverband. 4.1 De deelvraag Moeten de dienstverbanden worden aangepast? Voor het beantwoorden van deze vraag is onder andere de huidige (begin)situatie van belang. Met uitzondering van wat er in de Arbeidstijdenwet is geregeld, ligt er thans niets vast over de lengte van dienstverbanden voor een SGBO-inzet. Niet in het korps Utrecht, noch elders in het land, op één enkele uitzondering na. Feitelijk is de situatie dusdanig dat elk SGBO zijn eigen dienstverband vaststelt. Dit is uiteraard afhankelijk van de situatie. Van de 27 inzetten in de afgelopen jaren waren er 19 enkelvoudig. Dan start men de operatie en maakt deze binnen één dienstverband af, waarbij de duur van dat dienstverband sterk kan wisselen. Indien de verwachting is dat de inzet te lang gaat duren kan men besluiten tot aflossing en het oproepen/inzetten van een tweede staf. Wat moet worden verstaan onder ‘te lang duren’ wordt niet nader gepreciseerd en is daarmee open voor interpretatie van de staf en/of de AC. In de gevallen die zijn terug te herleiden, waarbij de lengte van het dienstverband onderwerp van bespreking is geweest in staven, is met name het tijdsaspect de wegingsfactor geweest. De vraag was dan “Hoe lang verwachten we dat dit gaat duren?” De beleving daarbij is steeds dat dit een tijdsgebonden afweging is. De afweging aan de andere kant is dan vaak dat een tweede staf inzetten een zwaardere impact op de staande organisatie heeft. Nergens is terug te vinden dat de intensiteit en kwaliteit van het optreden daarbij factoren zijn geweest. In de gevoerde gesprekken wordt wel aangegeven dat het in de hoofden van de mensen (SGBO-leden) meespeelt. In de rapportages en evaluaties is echter nergens expliciet aan de orde gekomen of SGBO-leden ervaring hebben met de situatie. Evenmin of de invloed van stressoren onderkend en/of meegewogen werden.
  35. 35. 34 In de gesprekken werd wel het voorbeeld aangehaald van de Ondiep-rellen, waarbij de opgedane ervaring met de situatie wel expliciet is besproken binnen de staf. In dat geval is wel besloten eerder opgedane ervaring ‘in te vliegen’. Dit betrof de rellen in Den Bosch, die een gelijksoortige aanleiding kende. Deze specifieke ervaring is in een heel vroeg stadium ingebracht in het SGBO Ondiep. Naar oordeel van de betrokkenen heeft dit het SGBO behoed voor enkele fouten en gezorgd voor een sneller inzicht in enkele valkuilen. Het is echter geen eigen ervaring en zal dus, gelet op de wetenschappelijke bevindingen, slechts weinig van invloed zijn geweest op het gebruik van het eigen C- of X-systeem. Opvallend daarbij is dat in het onderzoek naar deze rellen de AC zich juist afvraagt of het wellicht verstandiger zou zijn geweest om drie staven ( 3 x 8 uur) in te zetten in plaats van de twee staven (2 x 12 uur) zoals is gedaan. Zoals eerder gesteld is dit SGBO het enige geweest met een langlopend permanente inzet gedurende een week en daarmee onze enige ervaring. Het antwoord op de vraag of dienstverbanden moeten worden aangepast is dus afhankelijk vanuit welk perspectief deze wordt gesteld. Vanuit de huidige praktijksituatie is het antwoord eigenlijk negatief. Immers is er in de huidige situatie niets geregeld over dienstverbanden dus lijkt de vraag over aanpassingen van dienstverbanden niet aan de orde. De aanpassing die echter wel gewenst is, is dat er een relatie komt tussen de intensiteit en kwaliteit van het optreden en de lengte van het dienstverband. Het is goed dat een SGBO vrij is in de keuze van het bepalen van het eigen dienstverband Het verdient echter aanbeveling om in die afweging nadrukkelijk oog te hebben voor de stressoren en de risico’s die de invloed van stress met zich meebrengen. Daarvoor is kennis voorwaardelijk van de veroorzakers van stress. Expliciet zouden de stressoren benoemd en gewogen dienen te worden. Kennis van de werking van het X- en C-systeem en de vaardigheid om dit te verbinden aan de situatie die voorligt is dan waardevol. Aan de hand van de theorie is vastgesteld dat stress de grootste vijand is van de kwaliteit van het optreden. De staf in het algemeen en de AC in het bijzonder zullen inzicht moeten hebben in hoe zwaar de staf wordt belast door deze inzet. Daarvoor is het essentieel om te weten in welke mate het C-systeem aangesproken dient te worden door de verschillende SGBO leden. Daarvan is inmiddels bekend dat een persoonlijke ervaring daarvoor van zeer groot belang is. Bij de startbijeenkomst kan dus eenvoudig gevraagd worden naar de ervaring met dit type incident. Het is ook goed om de druk die op het optreden staat te benoemen en hierbij te vragen hoe ieder afzonderlijk SGBO-lid die ervaart. Om tijdens de start al een inschatting te maken van het succes van het optreden is vaak ingewikkeld; het is echter bekend dat het uitblijven van verwachte resultaten ook kan leiden tot een overmatig energieverlies en daarmee tot een versnelling van de stressopbouw. Het is dus aan te raden dat een ieder deze verwachting uitspreekt. Bij elk volgend overlegmoment zou de ervaren druk en het behalen of uitblijven van successen vaste onderwerpen van het overleg moeten te zijn. Kennis
  36. 36. 35 hebben van de gedragsuitingen van overmatige stress is essentieel om de onuitgesproken signalen te kunnen herkennen. Door dit een vast onderwerp te maken wordt de aandacht ook gericht op stress(beleving) en zal het eerder onderkend worden. Het organiseren van de aandacht alleen zal geen garantie zijn dat negatieve stress kan worden voorkomen. Het is echter wel een kwaliteitsverbetering. Stress als onderwerp en bedreiging van de kwaliteit van het optreden zal dan letterlijk en figuurlijk op de agenda staan en daarmee explicieter aandacht krijgen dan op dit moment het geval is. Dit stelt de AC in de gelegeheid een inschatting te maken over de lengte van het dienstverband waarin het SGBO, of één van haar leden, goed kan blijven functioneren. De benodigde kennis, X- en C-systemen en de werking ervan, de boog van de wet van Yerkes Dodson, alsmede de gedragsveranderingen die stress bewerkstelligen, zouden de SGBO-leden en zeker de AC’s (aan)geleerd moeten worden. Dit kan afzonderlijk voor de zittende leden in een thema-dag, zoals die jaarlijks worden georganiseerd. Voor nieuwe leden zou dit in de basis-opleiding opgenomen moeten worden. De kennis hiervan zal moeten leiden tot een vroegtijdige signalering van stress. Het voorkomt dat men hierdoor verrast te wordt. De kans ontstaat zodoende om hier op te sturen. Zo kan worden voorkomen dat individuele leden of het SGBO als geheel vervalt in onvoldoende functioneren omwille van stress. Vervolgens moet de gespreksvaardigheid, om deze onderwerpen in de overlegmomenten op te nemen, in oefeningen worden opgenomen. 4.2 De Hoofdvraag Beantwoording van de hoofdvraag van deze scriptie is nu aan de orde. In hoeverre wordt er in de dienstverbandlengte van een SGBO-optreden rekening gehouden met stress-geïndiceerde elementen, die de kwaliteit van de besluitvorming van SGBO-leden kunnen beïnvloeden? Kijkend naar de praktijk (ervaring en evaluaties), het beleid en de gevoerde gesprekken met de ervaren SGBO-leden kan de conclusie worden getrokken dat dit feitelijk afhankelijk is van de inbreng van één van de individuele SGBO-leden. Beleidsmatig is hierin niet voorzien. In de praktijk komt de vraag over de lengte van het dienstverband wel veelvuldig aan de orde. Niet alle overwegingen worden daarbij echter vastgelegd en deze zijn divers van aard. Hiermee is de vraag of intensiteit en kwaliteit van optreden wegingsfactoren zijn voor de lengte van het dienstverband, afhankelijk van de individuele inbreng. Dit kan dan ook als toeval worden benoemd. Het is in elk geval geen structureel onderdeel van de afweging en dat zou het wel moeten zijn. Zoals in 4.1. is betoogd zal het een vast (agenda-) onderdeel van de bespreking dienen te worden.
  37. 37. 36 Vanuit de theorie zijn tal van factoren te benoemen die allen een rol kunnen spelen of stress kunnen veroorzaken. Dit is te veralgemeniseren,door bij aanvang van de inzet te beschouwen of het aan de orde is en zo ja in welke mate? Te denken valt aan factoren als:  Wel / geen ervaring  De druk die erop staat  (in)compleetheid van informatie  Snelheid en complexiteit van de gevraagde besluiten  Vermoeidheid, ook bij aanvang van de inzet  Uitkomst van de inzet, met name de vraag of deze voorspelbaar of onzeker is. Maar eveneens de vraag of er voor een ieder wel voldoende te doen is, om zodanig geconcentreerd te blijven en niet in de “onderstress” terecht te komen. Er is immers wetenschappelijk vastgesteld dat dit tot hetzelfde onvoldoende functioneren kan leiden. Al dit soort aspecten zijn te benoemen en te wegen. Op basis daarvan kan tot een meer weloverwogen beslissing worden gekomen over de vraag hoe lang de staf actief kan blijven. De vraag die dan rest is hoe lang de Arbeidstijdenwet de inzet toestaat. De vraag “Hoe lang denken we dat dit gaat duren?” is niet voldoende. Minimaal dient deze gevolgd te worden door de vraag: “Wat gaat deze inzet van het SGBO vragen, met name voor de energiebelasting?”. Hiemee onderkent een SGBO het gevaar van stress en zal men ook scherper naar elkaar zijn in de waarneming van stress gerelateerd gedrag. Op voorhand kan men dit nog trachten te beïnvloeden, maarmet het besef dat dit door een teveel aan stress slechts beperkt mogelijk is. In ieder geval kan worden voorkomen hierdoor verrast te worden!
  38. 38. 37 Samenvatting Aanleiding Het politiekorps Utrecht werd in maart 2007 geconfronteerd met een schietincident. Dit resulteerde in een crisissituatie, waarbij de politieman een prominente buurtbewoner dood schoot. Dit incident heeft geleid tot onlusten; de rellen in Ondiep. Door de korpsleiding Utrecht werd besloten om de rellen te bestrijden door het instellen van een SGBO. Gedurende een week is permanent ‘SGBO Thorbecke’ actief geweest om deze onlusten te bestrijden. Er zijn twee staven actief geweest die samen vol continue draaiden volgens de systematiek van 12 uur op / 12 uur af. Het instellen van een SGBO voor een langere tijd is een bijzonder fenomeen, waarvan op voorhand niet veel bekend was. Vanuit deze nieuwe ervaring rees de vraag: ‘Wat is de meest optimale inzet (dienstverband) van een SGBO?’ Uit die vraag vloeit de vraag voort wat dan optimaal is. In dit onderzoek is het echter niet gegaan over de meest efficiente of effectieve aanpak van een crisis of incident, maar richtte zich op de gepleegde inzet. Met andere woorden niet op de out-come, maar op de output. Vanuit deze afbakening is dan de eerstvolgende vraag: ‘’Welke aspecten zorgen ervoor dat een inzet wel of niet optimaal is?’ Hierbij spelen ook juridische kaders een rol. Deze juridische afbakening is onderzocht, maar andere aspecten hebben de hoofdrol in dit onderzoek gekregen. Menselijke kenmerken of eigenschappen bleken juist een essentieel onderdeel in een optimale inzet. De mens is niet in staat om ongelimiteerd door te werken en moet dus op een goed moment wel gaan rusten. Hierdoor rijst logischerwijze de vraag: ‘Bestaat er een relatie tussen de lengte van het dienstverband en de prestatie?’ Vraagstelling Uit vorenstaande is de hoofdvraag van dit onderzoek geformuleerd: In hoeverre wordt bij het instellen van een SGBO en het gekozen dienstverband rekening gehouden met stress geïndiceerde elementen die de kwaliteit van de besluitvorming van dat SGBO kunnen beïnvloeden? Daaruit vloeien een aantal deelvragen voort, te weten:  Welke oorzaken voor disfunctionele stress worden in de literatuur beschreven?  Wat is de invloed van stress op de kwaliteit van besluitvorming?  Welke van die oorzaken zijn in de praktijk relevant voor het huidige dienstverband?  Moeten de dienstverbanden worden aangepast om effectief met stressoren om te gaan en oorzaken weg te nemen? En zo ja, hoe? Methode Om antwoord te kunnen geven op deze vragen is een literatuurstudie verricht naar de invloed van stress op besluitvorming. Daarnaast is er een verkenning in “het land” gehouden. Hierin is onderzocht of andere politieregio’s beschikken over afspraken of beleid, danwel prestatie- indicatoren voor SGBO-inzet hebben en hoe zij hier dan mee omgaan. Ook is een casusonderzoek gehouden; dit betrof de reeds benoemde situatie in de wijk Ondiep te Utrecht. Daarbinnen zijn interviews gehouden met betrokken medewerkers. Tot slot is er een verkenning gedaan op het juridisch kader, i.c. de Arbeidstijdenwet in relatie tot SGBO inzet. Stress Bij de vraag welke factoren van invloed zijn op de menselijke prestatie is stress een voor de hand liggende. In de geraadpleegde literatuur blijkt dat dit een vaak terugkerende bevinding is. Met name de (tijds)druk, al dan niet in combinatie met gebrekkige informatie, in relatie tot besluitvorming zijn
  39. 39. 38 veelvuldig beschreven omstandigheden die leiden tot stress. Uit de literatuur blijkt echter ook dat stress een containerbegrip is. X- en C-systeem In zijn boek “Leren van fouten” (2003) brengt John Vollenbroek de werking van de hersenen naar voren. Hij stelt dat de hersenen van de mens zich in de loop der tijd zo hebben ontwikkeld, dat er meer informatieverwerkingsprocessen tegelijkertijd kunnen plaatsvinden. Vanuit de wetenschap kunnen deze processen als volgt worden ingedeeld: 1. Leerprocessen waarvan men zich niet bewust is; 2. Ophaalprocessen waarvan men zich niet bewust is; 3. Bewust aandacht schenken aan en het verwerken van informatie. De eerste twee processen werken als reflexen. Als een bepaalde situatie zich voordoet volgt de handeling (leren of ophalen) automatisch. De delen van de hersenen waar deze vorm van leren en ophalen plaatsvindt, wordt het X-systeem (refleXsysteem) genoemd. In zijn boek “Stress een kwestie van inzet” benoemt Hans van Krimpen dit met een vergelijkbare term: “de geautomatiseerde informatieverwerking”. De processen die van doen hebben met het bewust aandacht aan iets schenken of bewust iets verwerken vinden in het C-systeem (refleCteersysteem) plaats. (Vollenbroek 2003). Ook hier geeft Van Krimpen een vergelijkbare definitie, namelijk “de gestuurde informatieverwerking”. Onze hersenen proberen in principe zoveel mogelijk zaken in het X-systeem af te handelen. In dat systeem kunnen namelijk meer processen tegelijk actief zijn. Komt het X-systeem er niet uit, gebeurt er iets anders dan verwacht of iets nieuws, dan schakelen de hersenen het C-systeem in. Dat C- systeem is een serieel proces, waarin maar aan één ding tegelijk aandacht kan worden besteden. Weliswaar kan het systeem wel veel dingen kort achter elkaar, maar telkens is er maar aandacht voor één ding tegelijk. Er is nadrukkelijk sprake van een correlatie tussen het gebruik van één van beide systemen en stress. Het (teveel) gebruik van elk systeem leidt tot een verschillende stresskans. De wet van Yerkes Dodson heeft aangetoond dat bij te weinig stress en een veelvuldig gebruik van het X- systeem er regelmatig kans is op fouten. Bij te veel stress komt het C-systeem onder druk te staan en dat zorgt voor onderbrekingen van lopende processen in het X-systeem. De theorie leert dus dat stress kan leiden tot verminderd, dan wel onvoldoende functioneren. Het is dus van belang om er zorg voor te dragen dat er voldoende druk is; op een zodanige wijze dat er sprake is van gezonde stress. SGBO Elke politieregio kent, volgens een landelijk geldende afspraak, een Staf Grootschalig Bijzonder Optreden (SGBO), uitgewerkt in een regionale regeling. Dit voor wat betreft de taken en bevoegdheden, alsmede de structuur die feitelijk gehanteerd wordt. Er zijn verschillende verschijningsvormen van een SGBO. Een 1e onderscheid is het verschil tussen een voorzienbare versus onvoorzienbare inzet. Een 2e onderscheid is die tussen een kortdurend of een langlopende inzet. Kortdurend, één staf die het incident start en afmaakt in één dienstverband. Langlopend kent feitelijk twee varianten, één of meer staven die gedurende een langere periode een incident bestrijden. SGBO Thorbecke is een voorbeeld waarbij 2 staven in continudienst gedurende een week actief zijn geweest. Voor al deze aspecten geldt dus dat de ene inzet niet gelijk is aan de andere. Vanuit de theorie beschouwd leidt dit ook tot verschillende stressoren. In relatie tot de oorzaak van stress is het meest opvallende verschil dat tussen een voorzienbaar of onvoorzienbare inzet. Bij een onvoorzienbaar SGBO zal per definitie veel meer een beroep moeten worden gedaan op het C-systeem van de hersenen. Immers de situatie is onverwacht en het is dan maar de vraag of SGBO-leden ervaring hebben met een dergelijke situatie. Een veelvuldig beroep op het C-systeem zal veel sneller leiden tot vermoeidheid en stress.
  40. 40. 39 Een voorzienbaar SGBO geeft ruimte en tijd aan voorbereiding. Men kan zich verdiepen in de materie waardoor deze bekend is tijdens de inzet, hierdoor kan per voorbereidingsmoment het gebruik van het C-systeem worden verdeeld. Indien de belasting voor het C-systeem te hoog wordt heeft men de ruimte om verdere uitwerking uit te stellen. Een onvoorzienbare SGBO inzet kent deze ‘luxe’ niet. Dit zou moeten leiden tot een kortere inzet. Immers doordat het onvoorzienbaar is zal het C-systeem meer moeten worden gebruikt, waardoor men eerder moe wordt en stress ervaart en daardoor eerder op het punt van onvoldoende functioneren terecht komt. Welke oorzaken zijn relevant voor het huidige dienstverband en welke symptomen van stress zijn te herkennen in de praktijk? Vanuit de theorie blijkt dat een onbekende situatie leidt tot een veelvuldiger gebruik van het C-systeem en dit zorgt dat men sneller een teveel aan stress ervaart. De gepleegde inzetten overziend blijkt het grote verschil daarbij de voorzienbaarheid of niet, alsmede ervaring. Bij een voorzienbare inzet heeft men namelijk de tijd en gelegenheid zich de (verwachtte) situatie zo goed als mogelijk eigen te maken. Bij een onvoorzienbare inzet doet die gelegenheid zich niet voor. Dan geldt de persoonlijke ervaring. Hierop is alleen vooraf te investeren door SGBO-leden (middels oefeningen) zo breed mogelijk ervaring te laten opdoen. Men dient dus te beseffen dat een dergelijke inzet, zeker in combinatie met andere stressoren als gebrekkige informatie en de mate van druk die op de inzet staat, dient te leiden tot een kortere inzetduur. Dienstverband aanpassen? Op de vraag of de dienstverbanden dienen te worden aangepast is het antwoord niet éénduidig te geven. Aan de hand van de theorie is vastgesteld dat stress de grootste vijand is van de kwaliteit van het optreden. De staf in het algemeen en de AC in het bijzonder zullen inzicht moeten hebben in hoe zwaar de staf wordt belast door deze inzet. Belangrijk is dat men zich rekenschap geeft van de stressoren en het bijhorende gebruik van hetzij X- danwel C-systeem. Daaruit is af te leiden dat een onvoorzienbaar SGBO leidt tot (veel) meer gebuik van het C-systeem en dus tot snellere vermoeid- heid en meer stress. Een korter dienstverband ligt dan in de rede. Zaak is aandacht voor de stressveroorzakers (mischien wel letterlijk) op de agenda te krijgen en te houden en dit mee te laten wegen in de vraag welk dienstverband het meest opportuun is. Maar eveneens de vraag of er voor een ieder wel voldoende te doen is, om zodanig geconcentreerd te blijven en niet in de “onderstress” terecht te komen. Er is immers wetenschappelijk vastgesteld dat dit ook tot onvoldoende functioneren kan leiden.
  41. 41. 40 Geraadpleegde literatuur Van Krimpen, Hans, Stress een kwestie van inzet, Van Gorcum, Assen, 1993. Vollenbroek, John, Leren van fouten, Nelissen, Barneveld, 2003. Flin, R., Sitting in the hot seat, Chicester, 1996 Helsloot, Ira, Voorbij de symboliek, Boom, Den Haag, 2007 Bron, R.P., Jong, W., Bos, J.H.G. De Vos, R., We leggen het later wel uit, COT en Academie Politie Amsterdam Amstelland juni 2007 Klein, G., Intuitie in het werk, Het spectrum 1e druk 2003 Groenenboom, G.J., Besluitvorming in kritieke situaties, Nyenrode Research Paper Series Breukelen, augustus 2000 Koninklijke Landmacht., Leidraad commandovoering LD1, Den Haag, juli 2000 Otten, Marc H.P., Boin, Arjen, Van der Torre, Edward J.. Dynamics of disorder, Leiden University, 2002 Van den Brink, G., e.v.a. Rellen in Ondiep, Universiteit Tilburg, Politieacademie en IVA, conceptversie (vertrouwelijk) Tilburg/Apeldoorn december, 2008. In definitieve vorm uitgebracht juni 2010
  42. 42. 41 Sanow, Ed, e.a. Shift work and officer retention (en andere artikelen), Law & Order 2006 e.a. Lindsey, Dennis, e.a. Police Fatigue (en andere artikelen), FBI Law Enforcement Bulletin, augustus 2007 e.a. Ministerie van Sociale Zaken en werkgelegenheid, Arbeidsinspectie Richtlijnen voor toepassing van artikel 2:5 van de arbeidstijdenwet binnen de sector politie., Den Haag juni 2002
  43. 43. 42 Lijst met gebruikte afkortingen AC Algemeen Commandant ATW Arbeidstijdenwet ATB Arbeidstijdenbesluit BCCB Bureau Conflict- en crisisbeheersing CCB Conflict- en crisisbeheersing CHOO Chef Openbare Orde handhaving CHON Chef Ondersteuning CHOP Chef Opsporing C-systeem refleCteersysteem D-chef Districtschef G4 “Grote”4, de vier grote politiekorpsen (Amstedam-Amstelland, Rotterdam-Rijnmond, Haaglanden en Utrecht,) KL Korpsleiding KL Koninklijke Landmacht MCDM Master of Crisis and Disaster management RKL Regionale korpsleiding SGBO Staf Grootschalig Bijzonder Optreden TGO Team Grootschalige Opsporing WML Wettelijk Minimum Loon WRZO Wet rampen en zware ongevallen X-systeem refleXsysteem

×