Community of intelligence

678 views

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
678
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
18
Actions
Shares
0
Downloads
2
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Community of intelligence

  1. 1. POLITIEACADEMIE Bouwen aan een Community of Intelligence Succesvolle samenwerking rond IntelligenceGestuurd politiewerk Cees Sprenger Eefje Teeuwisse Else Pragt Gieta Bhansing Agnes Dinkelmans www.politieacademie.nl Publicatiereeks Intelligence Dit is een uitgave in de publicatiereeks van het lectoraat Intelligence van de Politie­ academie. Het lectoraal Intelligence richt zich op het versterken van de kennispositie op het terrein van intelligence ten behoeve van de politie en het politieonderwijs. Intelligence is het analyseren van informatie en kennis en deze gebruiken om beslissingen te nemen over het politiewerk. Het gaat hierbij om het politiewerk in zijn volle breed­ te; opsporing, noodhulp en handhaving. Het Intelligenceproces bestaat uit waarnemen, informatie ontsluiten, technisch door systemen maar vooral ook uit de hoofden van de agenten, die analyseren en op basis van die analyse besluiten nemen. Om proactief en preventief handelen mogelijk te maken en zo bij te dragen aan veiligheid versterkt de politie het intelligenceproces verder. Door het versterken van de kennispositie omtrent intelligence draagt het lectoraat hier direct aan bij. De focus van het lectoraat ligt op het doen van onderzoek dat voldoet aan wetenschap­ pelijke criteria als validiteit en betrouwbaarheid en direct toepasbaar en relevant is voor politiepraktijk en –onderwijs. Ook bevordert het lectoraat het gebruik van deze kennis in onderwijs en politiepraktijk. De publicatiereeks is hier een voorbeeld van. In deze reeks verschijnen naast eigen onderzoeken ook relevante onderzoeken van andere onderzoekers, docenten, studenten en medewerkers in korpsen. Zo bundelt het lectoraat de kennis van intelligence en bevordert het lectoraat het gebruik hiervan in het onderwijs en de politiepraktijk. 10--104-2
  2. 2. Bouwen aan een Community of Intelligence
  3. 3. De volgende publicaties zijn verkrijgbaar in de publicatiereeks Intelligence: 1. Mariëlle den Hengst (maart 2010), Informatierijk en toch kennisarm!?; 2. Cees Sprenger, Eefje Teeuwisse, Else Pragt, Gieta Bhansing en Agnes Dinkelmans (juni 2010). Bouwen aan een Community of Intelligence; 3. Nicolien Kop en Peter Klerks (juni 2010), Alertheid van politiemensen bij signalen van ‘onraad’; 4. Peter Klerks en Nicolien Kop (augustus 2010), Toekomsten verkennen voor analisten; 5. Peter Versteegh, Theo van der Plas en Hans Nieuwstraten (augustus 2010), The Best of three worlds. Deze publicaties zijn verkrijgbaar bij: Politieacademie Lectoraat Intelligence Postbus 834 7301 BB Apeldoorn lectoraat.intelligence@politieacademie.nl Bouwen aan een Community of Intelligence Succesvolle samenwerking rond Intelligence-Gestuurd politiewerk Eindrapportage onderzoek naar de CoI door het Lectoraat Lerende Politieorganisatie in opdracht van het programmabureau Intelligence Politieacademie Juni 2010 “Kennis is macht, kennissen zijn machtiger” Uit: Peter Drucker
  4. 4. 4 5 Voorwoord Het programmabureau Intelligence heeft de opdracht gekregen om het National Intelligence Model in te voeren binnen de Nederlandse Politie. Een belangrijke opgave die nodig is om het Intelligence-gestuurd politiewerk concernbreed verder tot ontwikkeling te brengen. Van het begin af aan ben ik me ervan bewust geweest dat de invoering van het NIM niet alleen met de ‘structurele’ kant van Intelligence te maken heeft. Intelligence-werk is en blijft tenslotte mensen- werk. Als je het samen beter wilt doen betekent dat samen leren. Ik ervaar onze Intelligence organisatie ook als een club mensen die met elkaar aan de slag is en samen moet leren om dat professioneel te doen. Eind 2008 kwam ik in gesprek met het lectoraat lerende Politieorganisatie om te verkennen wat wij konden doen om deze op leren en samenwerken gerichte dimensie nader te verkennen. Zo ontstond het begrip Community of Intelligence, dat staat voor het netwerk of samenwerkingsverband van alle mensen binnen Politie Nederland die het Intelligence-gestuurd politiewerk op een hoger plan willen brengen. We hebben het lectoraat gevraagd een onderzoek te doen naar de kansen en mogelijkheden van een dergelijke Community of Intelligence. Ik dacht toen nog dat je een dergelijke Community op een vrij traditionele, functionele manier kon organiseren. Inmiddels weet ik beter… Tijdens en na dit onderzoek heb ik, samen met de leden van mijn programma­ bureau, veel gesprekken gevoerd met Cees Sprenger, de lector lerende Politie­ organisatie. Hij daagde ons vaak uit om te denken en werken vanuit de netwerk­ visie. Dat leverde mooie inzichten op, maar het riep ook vragen op. Bijvoorbeeld hoe we als programmabureau enerzijds kunnen sturen richting de korpsen (we hebben een opdracht!) en aan de andere kant juist de verschillende wensen en ideeën uit de korpsen verder kunnen ondersteunen en stimuleren. De resultaten van deze gesprekken en van het onderzoek zijn vastgelegd in deze rapportage. Deze rapportage is bestemd voor iedereen die actief wil werken aan de organisatie van het Intelligence-gestuurd politiewerk in Nederland of zelfs breder, voor ieder- een die een bijdrage levert aan Intelligence. Uiteraard neemt het programma­ bureau zelf ook initiatieven om deze CoI verder te stimuleren. Inmiddels zijn we al op heel wat van de punten die in de aanbevelingen staan actief aan het werk, samen met de korpsen en de Politieacademie. We nodigen jou uit om mee te denken en werken een Community of Intelligence. Doe je mee? Jan ter Mors Programmamanager Intelligence Politie Nederland
  5. 5. 6 7 ISBN 978-90-79149-27-8 © Politieacademie Behoudens de door de wet gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van de Politieacademie, die daartoe door de auteurs met uitsluiting van ieder ander onherroepelijk is gemachtigd. Inhoud Voorwoord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Samenvatting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Hoofdstuk 1 Denkkader . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Hoofdstuk 3 Onderzoeksresultaten deel 1: . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Waar gaat het in de praktijk al goed? Hoofdstuk 4 Onderzoeksresultaten deel 2: . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Waar is ruimte voor ontwikkeling? Hoofdstuk 5 Aanbevelingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Bijlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
  6. 6. 8 9 Samenvatting In dit onderzoek gaat het over de vraag óf en hoe een Community of Intelligence in de praktijk verder tot ontwikkeling kan komen. Om deze vraag te beantwoor- den hebben we allereerst gekeken naar waar het mensen in de intelligence praktijk al lukt om met elkaar samen te werken en effectief kennis en informatie te delen. In tweede instantie hebben we verkend hoe Intelligence-gestuurd werken binnen de politie verder tot ontwikkeling gebracht kan worden. Een Community of Intelligence is geen bestaand begrip, maar is bedacht in analogie met een Community of Practice (CoP). Een CoP is een – al dan niet virtuele – groep van professionals die een soortgelijke praktijk uitoefenen en elkaar opzoeken om van en met elkaar te leren. Het doel van de CoI is om deze uitwisseling onder professionals die in het Intelligence veld aan het werk zijn te bevorderen. De onderzoeksmethode die we gekozen hebben is de Learning History methode. Dit is een methode die deelnemers uitnodigt om aan de hand van verhalen over hun praktijk inzicht te krijgen in de wijze waarop goede samenwerking en informatie- en kennisuitwisseling nu al in de praktijk plaatsvindt. We hebben in totaal 26 mensen gesproken op zowel strategisch, tactisch als operationeel niveau. De belangrijkste thema’s die uit de gesprekken naar voren kwamen zijn: Samenwerken vanuit overeenkomstige verwachtingen• Bewustzijn van wederzijdse afhankelijkheid• Een helder kijkkader op spelregels en resultaat• Open netwerk: meerdere perspectieven en diversiteit• Virtuele samenwerking.•
  7. 7. 10 11 Er lopen twee rode draden door deze thema’s die aangeven welke ontwikkelrich- ting op dit moment kenmerkend is voor het Intelligence-gestuurd politiewerk in Nederland. Ten eerste is dat het verder concretiseren en standaardiseren van de structurele kant, die omschreven is in het Nationaal Intelligence Model (NIM) op landelijk niveau en in verschillende documenten en aanpakken in de regionale korpsen en KLPD. Ten tweede is dat de menselijke kant, die betrekking heeft op het ontwikkelen van nieuwe en andere manieren van denken en gedragen die nodig zijn om het Intelligence gestuurd politiewerk op een hoger niveau te brengen. De aanbevelingen die we in deze rapportage hebben geformuleerd zijn de volgende: De focus ligt nu landelijk gezien van het programmabureau Intelligence,• in opdracht van de Minister en de Raad van Korpschefs io, op het invoeren van het NIM als ‘standaard’ voor het Intelligence-werk in de korpsen. Dit leidt ertoe dat het programmabureau de betrokkenen bij Intelligence in de korpsen, zoals de korpsprojectleiders, maar ook vele anderen, zodanig aanstuurt, dat zij de ontwikkelde standaards gaan gebruiken. Deze sturende relatie, die past bij de structurele kant van het Intelligence gestuurde politiewerk, veronderstelt een gezagsrelatie. We merkten in dit onderzoek dat deze gezagsrelatie, ofwel een ‘boven-onder’ relatie, vooral werkt wanneer er sprake is van natuurlijk of inhoudelijk gezag bij het programmabureau. Daarnaast heeft het programmabureau ook een adviserende- en kennisoverdrachtelijke taak in de richting van de korpsen. Deze taak veronderstelt een horizontale relatie, ofwel een ‘samen’ relatie. Er ontstaat een gespannen relatie wanneer het programmabureau zich• beroept op positioneel gezag, bijvoorbeeld door te refereren aan de afspraken dat het NIM gevolgd moet worden, terwijl de betrokkenen in de korpsen veronderstellen of vinden dat er een horizontale relatie is of moet zijn. Meer transparantie over de aard van de relatie kan hierin verheldering aanbrengen. De tweede aanbeveling is om netwerkvorming en samenwerking tot een• specifiek aandachtspunt te maken bij het invoeren van het NIM. Deze taak vraagt een andere aanpak en vaardigheden dan nodig is voor het invoeren van de structurele kant van het NIM. De derde aanbeveling is om te sturen op heldere spelregels en afspraken• over het delen van informatie binnen de CoI en om het gebruik van digitale netwerken te stimuleren door ze voor meer mensen open te stellen en aantrekkelijke basis informatie te bieden. Inleiding Dit onderzoek is door het programmabureau Intelligence ingesteld in het kader van de implementatie van het Nationaal Intelligence Model (NIM). Het NIM biedt korpsen en medewerkers van de Politie een kader met methoden en besluit- vormingsprocessen om Intelligence-gestuurd politiewerk vorm te geven. In de dagelijkse praktijk is gebleken dat goede voorbeelden van Intelligence-werk naast een goed kader ook een op leren en samenwerken gerichte instelling vraagt. Zo is het idee ontstaan van een Community of Intelligence (CoI), een netwerk van mensen die samen werken en leren tijdens het Intelligence-gestuurd politiewerk. Deze CoI drukt vooral een nieuwe manier van werken uit, waarin alle mede­ werkers die direct betrokken zijn bij de ontwikkeling van Intelligence kennis­ productief samenwerken en op die manier het Intelligence-gestuurd politiewerk op een hoger plan willen brengen. Het Nationaal Intelligence Model De Nederlandse Politie heeft zich als doel gesteld om informatiegestuurd te werken. Het Nationaal Intelligence Model (NIM) is ontwikkeld als nationale visie op informatiehuishouding binnen de politieorganisatie. Het NIM maakt ‘de taken en verantwoordelijkheden op lokaal, regionaal en nationaal niveau helder’. Het NIM is onderdeel van een bredere ontwikkeling naar informatiegestuurd werken binnen de Nederlandse politie die in de jaren negentig is ingezet. Eerdere concep- ten zijn ondermeer het ABRIO, Information Led Policing, Informatie Gestuurde Opsporing (IGO) en Informatie Gestuurde Politie (IGP). Vanaf 2008 is het programmabureau Intelligence bezig met het ondersteunen van de implementatie van het NIM in de korpsen. Twee centrale concepten binnen het NIM zijn ‘sturen’ en ‘wegen’: analisten analyseren informatie (wegen) en op basis van deze gewogen informatie worden operationele beslissingen genomen (sturen). Het NIM is bedoeld als politiebrede werkwijze; zowel wijkagenten als politiemensen op leidinggevend niveau dienen informatiegestuurd te (gaan) werken. Verder reikt het NIM model van lokaal niveau tot nationaal niveau, ofwel ‘van wijk tot wereld’. Er werken steeds meer mensen in de praktijk bij de Korps Landelijke Politiediensten (KLPD) en in de regionale korpsen met en vanuit het gedachte- goed van het NIM. De inzet is om NIM als werkwijze politiebreed te implemen- teren. Dit vraagt een verdere ‘omschakeling in het denken en werken’ vanuit de nu nog veelal individu- en zaakgebonden toepassing van IGP naar een meer op samenwerking en procesgestuurde aanpak.
  8. 8. 12 13 Onderzoek Dit onderzoek heeft als doel inzicht te krijgen in de kenmerken en de ontwikke- lingsmogelijkheden van het netwerk van professionals binnen de politie die werken met en vanuit het NIM. 1HOOFDSTUK Denkkader 1.1 Wat is een Community of Intelligence? Een Community of Intelligence is geen bestaand begrip. Het is geconstrueerd om uiting te geven aan de wens dat alle politiemensen die betrokken zijn bij de ontwikkeling van het Intelligence-gestuurd politiewerk met elkaar samenwerken en van elkaar kunnen leren. Het begrip Community of Intelligence is afgeleid van het begrip Community of Practice. Een Community of Practice is een – al dan niet virtuele – groep van beroepsbeoefenaren die een soortgelijke praktijk uitoefenen en elkaar opzoeken om deze praktijk te verbeteren of vernieuwen en van en met elkaar te leren. Het woord ‘Practice’ duidt op een soortgelijke werkpraktijk. De werkpraktijk kan concreet zijn afgebakend als beroepsgroep, zoals huisartsen met een eigen praktijk. Het kan ook een groep mensen zijn met hetzelfde beroep, zoals een groep onderhoudsmonteurs van kopieerapparaten. Het woord ‘Community’ geeft aan dat de groep beroepsbeoefenaren met elkaar een los of vast verband vormen. Soms bijvoorbeeld als (beroeps) vereniging, waar al dan niet iedereen lid van is, soms als informeel verband of netwerk van mensen die elkaar ontmoeten, mailen of bellen. 1.2 Het Intelligence-gestuurd politiewerk Er bestaan meerdere opvattingen over en invullingen van het Intelligence- gestuurd politiewerk. Het Intelligence-gestuurd politiewerk kan gedaan worden op operationeel, tactisch of strategisch niveau. In essentie gaat het bij Intelligence-gestuurd politiewerk om het analyseren van informatie en kennis op grond waarvan beslissingen over de uitvoering van de politietaak worden genomen (definitie die de SBGI hanteert, 2008). In dit werk- proces gaat het achtereenvolgens om: signaleren van ruwe gegevens die nog niet op een medium zijn gevangen;• data, feiten en gegevens;• informatie: geïnterpreteerde data;• kennis: inzichten en verbanden in combinatie en• Intelligence: actiegerichte informatie die (na besluitvorming)• leidt tot handelen (meerdere bronnen, zie ‘Intelligence-gestuurd politiewerk’• van Kop en Klerks, 2009).
  9. 9. 14 15 Wat dit proces in belangrijke mate compliceert, is dat het niet alleen om informatie en kennis gaat die expliciet is, maar ook om informatie en kennis die impliciet aanwezig is in de hoofden van mensen. Zo kunnen agenten op straat soms dingen waarnemen, bijvoorbeeld een samenscholing, die ze niet melden, terwijl deze (meestal later) wel degelijk van belang blijkt te zijn. Het kan zelfs zo zijn dat mensen bewust besluiten informatie niet te delen, omdat ze daar geen belang in zien. Samengevat kunnen we stellen dat er in het proces van informatie- en kennisdelen twee soorten kennisdragers zijn: systemen en mensen (Sprenger, 1995). Onder systemen kunnen we alle mogelijke bronnen verstaan, zoals documenten, boeken, databanken, films, zakboekjes, tapes, etc. Het gaat in dat geval vrijwel altijd om expliciete informatie. De menselijke kennisbron bestaat deels uit kennis die mensen kunnen expliciteren en deels uit informatie en kennis die impliciet is, soms zelfs onbewust. Of mensen kennis delen is afhankelijk van hun keuze om dat wel of niet te doen. 1.3 Niveaus van communicatie De ‘menselijke’ factor van informatie en kennis delen zou beschouwd kunnen worden als lastig. Het is immers niet volledig mogelijk om het informatieproces te sturen, omdat mensen zich niet als voorspelbare ‘machines’ gedragen. Er zit echter ook een keerzijde aan: mensen kunnen zelf ook informatie en kennis creëren doordat zij intelligentie bezitten. Dat is een andere wijze om hetzelfde te beschouwen: mensen zijn onderdelen van het systeem dat mede door hun individuele en collectieve denkvermogen slim kan zijn. Juist dit is ook de aanlei- ding om te spreken over een Community of Intelligence: een gemeenschap van mensen die met elkaar informatie en kennis deelt om Intelligence verder te ontwikkelen. Bij het Intelligence-gestuurd politiewerk gaat het erom een goede balans en samenhang te bereiken tussen enerzijds ‘informatieprocessing’ en anderzijds kennisdeling en kenniscreatie in de Community of Intelligence. Om meer inzicht te krijgen in het ontstaan en de werking van een Community of Intelligence kan het helpen om meerdere lagen te onderscheiden in de onderlinge communicatie. Mensen doen dat altijd intuïtief al door bijvoorbeeld onderscheid te maken tussen de inhoud van een gesprek (wat heb je eraan) en de aard van de relatie die je hebt met een gesprekspartner (ik durf hem eigenlijk niet te vertrouwen). In feite spreken we hier over niveaus in de communicatie. Hieronder is een piramide geschetst die drie verschillende niveaus weergeeft in communicatie (de Roode, 2009): Inhoud Procedure Proces De inhoud is in feite waar het in het proces van samenwerken aan Intelligence om draait. Goede informatie kan leiden tot de juiste acties. Omdat er heel veel infor- matie is en veel mensen bij het Intelligence proces betrokken zijn moeten er ook procedures zijn om het informatieproces goed te laten verlopen. Wie verzamelt welke informatie en deelt die met wie, wie weegt en beslist? Het NIM model biedt veel van dit soort procedures. Alles is echter gebouwd op een onderlaag die proces genoemd wordt. Bij proces gaat het in feite om de aard en de kwaliteit van relaties. Lastig is dat het proces meestal onzichtbaar is. Het vindt vaak non-ver- baal plaats en zit achter woorden verscholen. Bij proces gaat het vooral om belan- gen, gevoelens en macht. Als er binnen een gemeenschap een goed proces bestaat, betekent dat meestal dat er gezamenlijke belangen zijn, aandacht is voor (elkaars) gevoelens en trans­ parantie bestaat rond macht en invloed. Men spreekt in dit verband wel over sociaal kapitaal (Cohen en Prusak, 2001). Men heeft vertrouwen in elkaar, ervaart onderlinge ondersteuning en gunt elkaar iets. Sociaal kapitaal vormt zo de basis onder de set aan procedures en de uitwisseling van relevante inhouden. Vertaald naar het Intelligence-werk: de Community of Intelligence vormt de basis onder het NIM model en een goede uitwisseling van informatie en kennis. 1.4 Hiërarchie versus netwerk Als we spreken over proces, zo gaven we eerder al aan, gaat het vooral over de kwaliteit van de onderlinge relaties, vaak uitgedrukt in de mate van vertrouwen. Onderlinge relaties zijn gebaat bij openheid en transparantie. Een factor die dit bemoeilijkt binnen het Intelligence-werk is dat de relaties ‘hybride’ zijn. Ener- zijds wordt de aard van de relaties namelijk gevormd door de hiërarchie in de
  10. 10. 16 17 organisatie – er zijn bazen en ondergeschikten, hoger en lager geplaatste functio- narissen – en anderzijds maken de medewerkers deel uit van een netwerk van ‘kennis­dragers’ waarin zij (mede) zelf kunnen en moeten bepalen met wie ze samen­werken en kennis delen. In hiërarchische organisaties gelden echter andere regels rond organiseren en samen­ werken dan in netwerk organisaties. We noemen er enkelen (Castells, 1996): in een hiërarchie is de aansturing vooral verticaal, in een netwerk• horizontaal; in een hiërarchie werkt men met standaards, in een netwerk met• maatwerk; in een hiërarchie stellen bazen de norm, in een netwerk bepalen• medewerkers zelf de relevantie; in een hiërarchie draait het om positie, in een netwerk om interactie;• Een hybride organisatie als de Intelligence-organisatie zal pas goed functioneren als er veel aandacht is voor deze verschillende kanten van de zaak. Dat vraagt om alertheid op het proces van samenwerken en het creëren van openheid en transpa- rantie op momenten dat er iets niet helemaal helder is. Deze hybride organisatie zal de komende jaren stap voor stap verder vorm moeten krijgen en uitkristallise- ren. Het is een organisatie die niet ‘maakbaar’ is op basis van alleen structuren en systemen. 1.5 De betekenis voor dit onderzoek In dit hoofdstuk hebben we de achtergronden geschetst van de ontwikkelingen van de organisatie van het Intelligence-gestuurd politiewerk. Een aantal span- ningsvelden die in een dergelijke organisatie kunnen optreden zijn beschreven en getypeerd. In het vervolg van deze rapportage beschrijven we hoe de samenwer- king op dit moment in de praktijk verloopt volgens de verhalen van de responden- ten die deelnamen aan het onderzoek. In de reflectie op de onderzoeksresultaten komen we terug op de aspecten die in dit denkkader zijn geschetst. 2HOOFDSTUK Onderzoeksopzet In het denkkader beschreven we dat een Community of Intelligence eerder een concept is van een manier van (samen)werken dan een concreet te formuleren doel of resultaat. Met dit onderzoek willen we vooral inzicht krijgen in de manier waarop de Community of Intelligence in de politiepraktijk nu al wel of niet gerealiseerd is. Door in gesprek te gaan met mensen uit de politiepraktijk kunnen we verkennen of er nu al voorbeelden bestaan van die CoI. Op die manier kunnen we enerzijds vaststellen of het toekomstbeeld van de CoI realistisch is en ander- zijds zien hoe deze succesvolle samenwerkingspraktijken tot stand zijn gekomen. We kunnen zo een beeld krijgen van de ‘natuurlijke’ontwikkeling van deze ‘com- munities’in de context van de politieorganisatie. Dit geeft wellicht een goed beeld van de ontwikkelingsmogelijkheden van meer en grotere communities in de toe- komst. In het verlengde hiervan formuleren we onderstaande onderzoeksvragen. 2.1 Onderzoeksvragen Onderzoeksvraag 1 Hoe verloopt succesvolle samenwerking in het Intelligence-gestuurd politie- werk? Om iets te kunnen zeggen over de ontwikkelmogelijkheden van een CoI is het van belang om eerst zicht te krijgen op waar het in de politiepraktijk nu al goed lukt om elkaar te vinden, informatie en kennis uit te wisselen en samen te werken rondom Intelligence. Dit levert ons informatie op over de succesvolle praktijken die er op dit moment al bestaan en wat de kenmerken zijn van die praktijken. Onderzoeksvraag 2 Hoe kan de samenwerking in het Intelligence-gestuurd politiewerk verder tot ontwikkeling komen? Een nadere analyse van de succesvolle praktijken van samenwerking geeft meer inzicht in de stimulerende en remmende factoren om de CoI tot ontwikkeling te laten komen. Dit geeft inzicht in wat de komende tijd gedaan zou kunnen worden om deze ontwikkeling te stimuleren en ondersteunen.
  11. 11. 18 19 Deelvragen Bovenstaande onderzoeksvragen hebben we uitgewerkt in een zevental deel­ vragen: Welke vorm(en) van een CoI is de meest haalbare in de nabije toekomst?• Welke mensen willen een initiërende rol spelen in de totstandkoming van• deze Community? Welke mensen zouden deel kunnen uitmaken van deze Community?• Hoe zou de organisatie van de CoI het best geregeld kunnen worden?• Welke mensen zouden deze Community willen en kunnen ondersteunen• (organisatorisch, facilitair, inhoudelijk) indien nodig? Hoe kan de CoI verbonden worden met de landelijke organen die binnen• en buiten de politie die actief zijn in de kennisontwikkeling en overdracht van het NIM? Op welke wijze kunnen de processen en resultaten van een dergelijk• netwerk gevolgd worden? Welke middelen zijn nodig om een degelijke CoI tot ontwikkeling te• laten komen? Langs welke ontwikkelings- en tijdlijn kan deze CoI ontstaan de komen-• de tijd? 2.2 Methode Learning History De vorm van onderzoek die in dit onderzoek is gebruikt is de Learning History methode. Deze methode is gebaseerd op het opsporen en analyseren van succes- verhalen in de praktijk. Door middel van concrete verhalen beschrijven mensen hoe de samenwerking op dit moment verloopt in de praktijk als ze succesvol werken aan Intelligence. We hebben bewust de keus gemaakt om met meerdere mensen tegelijkertijd (groep van drie) in gesprek te gaan. Dit biedt de gelegenheid aan de deelnemers om op elkaars verhalen te reageren en te reflecteren. Op die manier konden we de verhalen voor een deel meteen valideren (kloppen de verhalen van anderen met eigen ervaring?) en de rode draden halen uit de verhalen. Het gaat er bij de Learning History methode om dat meerdere op zich- zelf staande verhalen samengebracht worden tot één verhaal dat de centrale kenmerken bevat van alle verhalen. Op die manier kunnen we met de betrokkenen uit het onderzoek en het programmabureau Intelligence een meer gemeenschap- pelijk beeld vormen van de CoI. Deze methode is een ‘waarderende’ onderzoeksmethode. Dat wil zeggen dat de onderzoekers niet zoeken naar punten waar het fout gaat (ten opzichte van het wensbeeld), maar juist de succesmomenten hebben geanalyseerd. Veel onder­ zoekers kijken hier vreemd tegenaan, omdat de meeste onderzoeken juist sterk probleemgericht zijn. In dat onderzoek kijkt men naar de afwijkingen van het (wens)beeld en analyseert wat er niet goed werkt. Vervolgens probeert men causale verbanden te leggen tussen verschillende verschijnselen. De waarderende onderzoeksmethode is niet op zoek naar dergelijke analyses, maar meer naar goede praktijkvoorbeelden en de werkzame ‘mechanismen’ in die voorbeelden. Deze mechanismen, die werken in de specifieke context van de politie, bieden een handvat om op door te ontwikkelen. 2.3 Procedure Participanten Tijdens het onderzoek hebben we in de periode van januari tot april 2009 in het totaal 26 mensen gesproken die op strategisch, operationeel of tactisch niveau betrokken waren bij de ontwikkeling en uitvoering van IGP. We hebben gekozen voor groepsinterviews met steeds drie mensen, die werkzaam zijn op deze verschillende niveaus. Op die manier konden we de verschillende perspectieven op samenwerking in een gesprek naar voren laten komen. Opzet Deel 1: de groepsinterviews Tijdens het eerste gedeelte van het onderzoek hebben er negen groepsinterviews plaatsgevonden. Bij ieder interview waren drie deelnemers aanwezig en minimaal twee onderzoekers. De gesprekken zijn allemaal opgenomen op tape. Tijdens de interviews hebben we alle drie de deelnemers naar een situatie gevraagd waar ze (naar eigen oordeel) op een succesvolle manier hebben samengewerkt volgens de gedachte van IGP. Het laatste deel van het interview hebben we stilgestaan bij waar de deelnemers zelf nog mogelijkheden zien in de praktijk om de ontwik- kelingen van IGP verder te bevorderen en waar ze nu nog belemmeringen zien. Deel 2: de validering Uit de verschillende interviews zijn een 7-tal thema’s gedestilleerd die een over- zicht geven van de belangrijkste mechanismen en ontwikkelmogelijkheden. Deze thema’s hebben we tijdens 2 valideringsbijeenkomsten aan ongeveer de helft van de deelnemers voorgelegd. Het doel van deze sessies was om te kijken of alle thema’s herkenbaar waren, in welke mate de deelnemers de thema’s belangrijk achten en om te verkennen waar concrete mogelijkheden liggen in de praktijk om de verdere ontwikkeling van de CoI te bevorderen.
  12. 12. 20 21 Deel 3: de bespreking met het programmabureau De laatste stap van het onderzoek was dat we met (een vertegenwoordiging van) het programmabureau hebben gesproken. In dit gesprek stond de vraag centraal welke consequenties de thema’s zouden kunnen hebben voor het stimuleren van de CoI door (met name) het programmabureau Intelligence. 3HOOFDSTUK Onderzoeksresultaten deel 1: Waar gaat het in de praktijk al goed? In dit hoofdstuk beschrijven we wat we gevonden hebben als antwoord op de eerste centrale onderzoeksvraag die in hoofdstuk 2 geformuleerd is: Hoe verloopt succesvolle samenwerking in het Intelligence-gestuurd politiewerk? We hebben deze vraag beantwoord door succeskenmerken voor het delen van informatie omtrent de ontwikkeling van Intelligence te halen uit alle verhalen die door de respondenten in de groepsinterviews naar voren zijn gebracht. Deze succes­ kenmerken hebben we thema’s genoemd en deze thema’s zijn weer voorgelegd aan respondenten in twee valideringssessies. Hierbij hebben we gevraagd of de respondenten de thema’s uit de verhalen herkennen en we hebben een dialoog gevoerd over de mogelijkheden om het thema verder tot ontwikkeling te brengen. In deze valideringssessies brachten de respondenten ook een rangorde aan in de thema’s en zijn enkele thema’s afgevallen. Voor een aantal thema’s zijn tijdens de dialoogsessies ontwikkelsuggesties naar voren gekomen. Deze suggesties zijn op- genomen in het hoofdstuk met de aanbevelingen. De belangrijkste thema’s in de verhalen waren voor de deelnemers (van meest belangrijk tot minder belangrijk): samenwerken vanuit overeenkomstige verwachtingen;• bewustzijn van wederzijdse afhankelijkheid;• een helder kijkkader op spelregels en resultaat;• open netwerk: meerdere perspectieven en diversiteit;• virtuele samenwerking.• We gaan hierna achtereenvolgens op deze thema’s in. Samenwerken vanuit overeenkomstige verwachtingen Uit de analyse van de verhalen blijkt dat de respondenten vooral goed kunnen samenwerken wanneer de onderlinge verwachtingen over de samenwerking overeenkomen. In grote lijnen merkten we twee verschillende manieren van kijken naar samenwerking binnen Intelligence op. In de eerste manier van kijken let men vooral op de gewenste protocollen en besluitvormingsprocedures die gehanteerd (zouden moeten) worden binnen Intelligence-gestuurd politiewerk (structuurkant).
  13. 13. 2323 een betekenisvolle informatie kan leveren en op die manier kan bijdragen aan Intelligence-gestuurd politiewerk, heeft de overhand in de succesverhalen. “We hebben na overlast in de wijk interviews met buurtbewoners gehou- den. Het probleem leek heel anders te liggen dan van tevoren werd ge- dacht. We zijn open geweest naar de wijkagenten, waardoor de wijkagen- ten enthousiast werden en me begonnen te bellen. Anderen haakten aan en begonnen ook info te delen. Er ontstond samenwerking met partners met betrekking tot die bepaalde straat: belasting, politie, IND, voed- sel- en warenautoriteit. Ze gingen samen controles uitvoeren. Ik maakte overlastanalyses, criminaliteitsanalisten sloten aan, zo gingen we samen controles uitvoeren en afstemmen op acties. Door vertrouwelijkheid met elkaar ontstonden er acties. We hadden hetzelfde doel, de overlast moest naar beneden.” (één van de respondenten) De grootste ‘vijand’ van deze succesfactor is het gebruiken van positiemacht, bijvoorbeeld door het aanleveren of beoordelen van informatie (van hoger hand) af te dwingen. Dit heeft (bij ondergeschikten) veelal een gebrek aan vertrouwen tot gevolg. “Een tijdje geleden vertelde ik tijdens een bijeenkomst iets over een on- derzoek dat op dat moment bij ons liep. Ik werd er toen op aangesproken, waar iedereen bij was, dat ik informatie voor mezelf hield en niet wilde delen. Ik voelde me echt even te kakken gezet. Ik was toch juist op dat moment mijn informatie aan het delen… Toen ik even later met een aan- tal collega’s bij elkaar zat, legde ik een link tussen het onderzoek dat een collega aan het doen was en een ander onderzoek waar ik van wist. Ik vroeg me meteen af of ik dat wel had mogen zeggen. Ik merk dat ik voor- zichtiger ben geworden in wat ik wel en niet deel.” (één van de respondenten) Positiemacht is inherent aan een organisatie waarin meerdere hiërarchische niveaus en functies bestaan. In de succesverhalen gebruiken de respondenten deze positiemacht echter juist niet, ten gunste van het handelen vanuit het bewust- zijn van wederzijdse afhankelijkheid. De hogeren in rang dwingen dan geen informatie af, maar bieden juist informatie aan (transparantie) in ruil voor andere informatie. Het credo “Voor wat hoort wat, eerst geven voordat je kunt ontvangen” is hierop van toepassing. Uit de dialoog over dit thema bleek dat het bewustzijn aan het groeien is dat de politie ook te beschouwen is als een netwerkorganisatie. 22 “Binnen ons korps hebben we een systeem ingevoerd dat er voor zorgt dat we op een effectieve manier omgaan met het inwinnen en sturen op informatie. De jaarplannen die we hebben voor ons korps zijn vertaald naar een maand, week en zelfs 24 uurs planning. Zo weten we het hele jaar waar we onze aandacht op moeten richten. Aan het eind van hun dienst vullen alle agenten een lijst in ons computersysteem in, die bestaat uit verschillende items die we van belang vinden. Deze lijsten worden verwerkt en ingebracht tijdens het 10 uurs moment. Hier wordt bepaald waar de agenten zich de komende 24 uur op gaan richten. Op deze ma- nier zorgen we ervoor dat we het keuzeproces goed in kunnen richten.” (één van de respondenten) In de tweede manier van kijken let men meer op onderlinge communicatie, houding en gedrag van elkaar (cultuurkant). “De leiding stond met de handen in het haar wat betreft de drugsproble- matiek in een stadje in onze regio, waardoor wij als analyseafdeling de vraag kregen dit te onderzoeken. We keken wat voor informatie er voor- handen was en welke informatie binnen kwam bij CIE, inlichtingendienst en operationele bronnen. Het drugsprobleem zelf bleek wel te kloppen, maar het verhaal dat eerst vanuit blauw kwam bleek niet te kloppen met wat er in de systemen te vinden was. We hebben gekeken bij de GGD wie ze als klant in het afkick­programma hadden. Die gegevens werden gekoppeld. Toen vroegen we ons af hoe je dit als politie efficiënt kon oplossen en je het probleem kon tackelen. Blauw ging zich focussen, wij bekeken wie aan het dealen was en de regionale recherche hield zich be- zig met import en verkoop. De aanpak was op meerdere niveaus. Ik vind het redelijk uniek dat er binnen de politie zo breed gekeken wordt. Als dat eerder was gebeurd, hadden we de drugsproblematiek eerder opgespoord en was er een hoop ellende voorkomen.” (één van de respondenten) Welke manier van kijken de overhand heeft is ook bepalend voor wat men beschrijft als voorbeelden van effectieve samenwerking rondom IGP. Het eerste perspectief wil de sturing die het NIM nodig zou hebben versterken door gemeen- schappelijkheid, transparantie en eenduidigheid te benadrukken. Het tweede perspectief zegt dat de nadruk op sturen meer hoort bij het ‘oude denken’ en dat het er hier veel meer om gaat om netwerken te stimuleren en te faciliteren. Bewustzijn van wederzijdse afhankelijkheid Bij het thema ‘wederzijdse afhankelijkheid’ gaat het om het belang van het bewustzijn bij samenwerkingspartners dat we in de politieorganisatie wederzijds afhankelijk zijn van elkaar bij het delen van informatie. Het bewustzijn, dat ieder-
  14. 14. 2525 Open netwerk: meerdere perspectieven en diversiteit In de succesverhalen ervaren de betrokkenen een ‘open netwerk’: er is ruimte voor meerdere perspectieven en mensen vanuit andere achtergronden zijn welkom. “Wij zijn de laatste maanden een initiatief aan het doorontwikkelen en real-time aan het analyseren. Wij zetten mensen van de infodesk en ana- listen in gezamenlijkheid voor grote schermen en op die manier laten we de analyse doen. Ze bekijken wat ze aan patronen en series zien ontstaan en wat dat vervolgens oplevert aan sturingsinformatie. In het verleden waren mensen van de infodesk informatie aan het vergaren en dat ging daarna naar analisten. Wat wij nu aan het doen zijn, is die twee werelden permanent bij elkaar te brengen zodat het een soort Community wordt. Door verschillende manieren van kijken, verschillende kijkwerelden bij elkaar te brengen op hetzelfde moment, zie je dat analyses sneller en beter gaan, en dat er meer informatie uitgehaald wordt. En krijg ik terug van mijn mensen die daar nu mee bezig zijn. Ze zijn al jaren bezig met deze producten maar ze merken dat ze nu dingen zien die ze vroeger over het hoofd zagen. (…) Deze aanpak is afgeleid van integrale concurrentie- analyses uit het bedrijfsleven.” (één van de respondenten) In de gesprekken over diversiteit is vooral het belang van jonge medewerkers en zij-instromers genoemd. Een paar respondenten gaven aan dat jonge en nieuwe medewerkers belangrijk zullen zijn voor de ontwikkeling van Intelligence- gestuurd politiewerk. Deze groep werkt van nature al veel meer op een netwerk- manier met informatie. Het is volgens hen dan ook van belang om deze partijen te betrekken bij de gesprekken en verdere ontwikkeling van IGP. “Ik heb ondervonden dat de heerse politiecultuur ervoor zorgt dat zij- instromers zoals ik niet makkelijk toegelaten worden. Het zijn politie- mensen die op straat zijn begonnen, en die hebben zich langzamerhand opgewerkt tot leidinggevende. Zij zien een zij-instromer binnen komen die rechtstreeks vanuit een opleiding de politoeorganosatei binnenkomt en die zien ze als een bedreiging voor hun praktijk. Want er wordt heel erg gedacht in schalen en rangen.” (één van de respondenten) Virtuele samenwerking In enkele succesverhalen kwam het thema ‘virtuele samenwerking’ naar voren. Men gaf aan dat er een goede ‘kiem’is gelegd middels het virtuele kantoor, zij het dat dit meestal meteen werd gevolgd door de opmerking dat dit nog lang niet goed genoeg toegankelijk is en door te weinig mensen wordt gebruikt. 24 Een helder kijkkader op spelregels en resultaat In de succesverhalen blijkt dat de direct betrokkenen over het algemeen beschik- ken over een helder kijkkader op spelregels en resultaat. Het vaststellen van spelregels rondom het delen en gebruiken van informatie wordt gezien als een belangrijk aspect om het vertrouwen van de mensen te vergroten. Vooral aan de ‘graaizijde’ van de informatie is dit van belang. Wie mag aan de informatie komen en wat mag hij/zij er mee doen? “Blueview kan informatie voor iedereen ontsluiten tot niveau 4 (schaal is 1 – 6). Sinds de introductie is de meeste informatie in BVO van niveau 4 naar niveau 5 gekomen. Zo kan niemand er meer bij. Overzie je het ho- gere doel van het informatieproces? Ben jij eigenaar van de informatie, of is het bedrijf dat? Dat zie je van hoog tot laag terugkomen.” (één van de respondenten) Hoe transparanter de spelregels en autorisaties hoe beter. Naast helderheid over de spelregels gaat het ook om eenduidigheid en duidelijkheid over het te bereiken resultaat. Al staat dit soms op gespannen voet met de geheimhouding van sleutel- informatie, respondenten vonden dat je bij succesvolle samenwerking toch merk- te dat er gezamenlijkheid is in het resultaat. “Inmiddels al een tijdje terug stond ik voor een ingewikkelde operatie. We wisten dat een boot met veel cocaïne aan boord over een maand onze havens binnen zou komen. Bij zo’n operatie zijn veel partijen betrokken (douane, justitie etc..) Ik stond toen voor een dilemma. Ga ik de informa- tie die ik heb al een maand van te voren delen, met het voordeel dat de verschillende partijen zich vroegtijdig goed voor kunnen bereiden op de actie en de verschillende aanpakken ook nog eens op elkaar af kunnen stemmen. Of stel ik dit uit tot het laatste momen,t met het voordeel dat de kans dat er informatie uitlekt klein is. Ik wilde perse niet dat het mis zou gaan. Ik heb er toen voor gekozen om een ruime tijd van te voren de key- players (bazen van de verschillende betrokken eenheden) uit te nodigen en ze waar mogelijk alle informatie te geven die ze nodig zouden hebben bij de voorbereiding. Ik heb een beroep gedaan op hun integriteit en ge- heimhouding. De actie ging uiteindelijk heel goed. Ik denk dat het komt omdat mensen zien dat je ze serieus neemt, daar krijg je iets voor terug.” (één van de respondenten) Het is dan duidelijk waarvoor men informatie verzamelt en verwerkt, er is een beeld van het gewenste resultaat.
  15. 15. 2727 4HOOFDSTUK Onderzoeksresultaten deel 2: Waar is ruimte voor ontwikkeling? In dit deel van de rapportage beschrijven we de antwoorden die we gevonden hebben op de tweede centrale onderzoeksvraag: Hoe kan de samenwerking in het Intelligence-gestuurd politiewerk verder tot ontwikkeling komen? Deze centrale vraag is opgesplitst in 7 deelvragen die geformuleerd zijn bij de start van het onderzoek. We noemen eerst de deelvraag en geven vervolgens aan wat de respondenten zeggen over deze vraag. 1. Welke vorm(en) van een CoI is de meest haalbare in de nabije toekomst? De samenwerking rond IGP komt vooral tot stand als er aan operationele vraag- stukken gewerkt wordt. Dit zijn samenwerkingsverbanden die steeds voor kortere duur ontstaan en waar meer of minder mensen met elkaar aan samenwerken. Tijdens deze samenwerking ontstaan er naast kortdurende relaties ook netwerken tussen mensen die elkaar kennen en regelmatig weer opzoeken als ze daar behoefte aan hebben. De binding tussen deze ‘praktijk-communities’ is volgens de respondenten groot. Daarnaast zijn er ook samenwerkingsverbanden op beleidsmatig niveau, de SBG Intelligence en sinds kort ook samenwerkings­ verbanden die door het programmabureau NIM zijn geïnitieerd, in de vorm van de korpsprojectleiders en diverse werkgroepen die met specifieke onderdelen van het NIM programma bezig zijn. De SBGi heeft een sterk samenwerkingsverband volgens de respondenten. Dat geldt in veel mindere mate voor de korpsproject­ leiders en de diverse werkgroepen. Binnen de politieacademie is ook een Community die af en toe samenkomt en informatie en kennis uitwisselt. Daar- naast is er ook een groep NIM analisten begonnen aan de opleiding die hiervoor is ontwikkeld. Deze groep heeft volgens enkele respondenten een hoge potentie om een sterke band met elkaar te ontwikkelen. Uit de verhalen van sommige respondenten blijkt ook dat zij bij voorkeur ook de grote groep dienders, die informatie kunnen aanleveren, tot de CoI zouden willen rekenen. Dat is echter niet de wijze waarop het programmabureau Intelligence naar de CoI kijkt. De Community krijgt dan weer minder betekenis, omdat het een erg diffuus netwerk wordt van mensen die elkaar niet (allemaal kunnen) kennen. 26 “Mijn mening is dat vergaderingen snel te groot worden. Bij een netwerk speelt dit niet. Een virtueel kantoor kun je dan vervolgens gebruiken om taken en opdrachten weg te zetten. Om het gebruik van het virtuele kan- toor te stimuleren, laat ik alle informatiestromen via het virtuele kantoor gaan. Ik zoek dus geen contact via e-mail en stuur geen agenda’s rond. Wat ik wel merk is dat het bijhouden van het virtuele kantoor wel een van de eerste taken is die vervalt als ik het druk heb. Het zou reistijd naar vergaderingen moeten schelen, maar mensen hebben het ‘te druk’. Ik wil toch doorzetten, omdat ik het een volwassen manier vind van met elkaar werken. Bij vergaderingen komt er altijd een actielijstje uit met acties die niemand vervolgens uitvoert. In het virtuele kantoor wordt er gestructu- reerd op output.” (één van de respondenten) Men wil de virtuele netwerken opener maken (toegankelijk voor iedereen), al staat dit op gespannen voet met het belang om bepaalde informatie te beschermen.
  16. 16. 2929 4. Hoe kan de CoI verbonden worden met de landelijke organen binnen en buiten de politie die actief zijn in kennisontwikkeling en overdracht van het NIM? De Politieacademie is met naam en toenaam genoemd als een orgaan dat een rol kan spelen in de actieve kennisontwikkeling en overdracht van het NIM. Met name door Masterclasses te organiseren, door de opleiding voor de NIM analisten vorm te geven en te bezien hoe in de opleidingen voor leidinggevenden specifiek aandacht kan komen voor het leidinggeven aan Intelligence-werk. Ook is de mogelijkheid genoemd om afstudeerders te verbinden aan thema’s die landelijk spelen. Een suggestie van één van de respondenten was ook om te werken met de vorm peer review (een goed voorbeeld hiervan is te vinden in de wijze waarop landenteams van politie voetbalwedstrijden begeleiden), bij elkaar kijken en samen evalueren als manier om onderling leren te versterken. In bijna alle geval- len gaat het om samenwerking tussen verantwoordelijken binnen de politie­ academie en het programmabureau Intelligence. De respondenten geven aan dat ze zich niet zo makkelijk verbinden met ‘anders- denkenden’, terwijl juist andere perspectieven en open netwerken van belang zijn voor goede samenwerking en goede informatie. 5. Op welke wijze kunnen de processen en resultaten van een dergelijk netwerk gevolgd worden? Een aantal respondenten gaf aan het met elkaar in gesprek zijn over succesvolle samenwerking, zoals tijdens dit onderzoek, prettig is, omdat je verschillende perspectieven met elkaar uitwisselt. Dit soort gesprekken creëert een vorm van openheid die het mogelijk maakt om te benoemen wat van belang is in de samen- werking en op welke wijze de samenwerking verloopt. Soms bleek het moeilijk om open te zijn, met name voor operationele medewerkers in de richting van de hoger geplaatsten, de leidinggevenden. Men vertrouwde niet altijd dat er goed met de informatie omgegaan zou worden. 6. Welke middelen zijn nodig om een dergelijke CoI tot ontwikkeling te laten komen de komende tijd? Het gaat hier veel minder om fysieke of materiële middelen dan om het creëren van onderling vertrouwen en wederzijdsheid. Een groter bewustzijn dat samen- werking een kwestie van geven en nemen is en dat je vaak eerst moet investeren alvorens je iets mag terugverwachten van de ander zijn belangrijke spelregels. Dit vertaalt zich ook naar de kwaliteit van ontmoetingen of bijeenkomsten. Liever ziet men geen eenrichtingsverkeer, maar gelegenheid om onderling (informeel) uit te wisselen. Wel is vrijwel iedereen ervan overtuigd dat een informatienet- werk, zoals het virueel kantoor Intelligence of een meer op web 2.0 gebaseerde toepassing niet weg te denken is uit de samenwerking. Men geeft aan dat er meer informatie voor iedereen toegankelijk moet zijn. Mensen die voortrekkers zijn 28 2. Welke mensen willen een initiërende rol spelen in de totstandkoming van deze Community? Welke mensen zouden deel kunnen uitmaken van deze Community? Verschillende mensen hebben verschillende Communities voor ogen. Per opera­ tionele zaak zijn er trekkers, die nemen het initiatief voor die ‘praktijk-commu­ nity’. Hier en daar zijn er initiatieven van mensen die een eigen groep mensen bij elkaar halen om informatie en kennis uit te wisselen in het kader van eigen profes- sionalisering. Binnen de korpsen zijn er ook initiatiefnemers om de onderlinge samenwerking te verbeteren, soms de directeur Informatie, soms (aangevuld met) andere mensen uit de korpsen. Beleidsmatig neemt de SBGi initiatieven en in de uitvoering van dat beleid is nu het programmabureau Intelligence druk doende om allerlei initiatieven te nemen, samen en individueel. De meeste respondenten kijken op dit moment ook vooral naar het programmabureau als het gaat om de initiërende rol. Er is dus niet sprake van één Community, er zijn binnen deze Community veel meer samenwerkingsverbanden. We merkten tijdens de gesprek- ken die we organiseerden in dit onderzoek dat meerdere mensen het juist ook prettig vinden om uitwisseling te hebben over het Intelligence-gestuurd politiewerk in een groep met een sterk diverse samenstelling. Op die manier komen strategische perspectieven in contact met de operationele perspectieven, de perspectieven van het programmabureau NIM met die van de korpsproject­ leiders en de politieacademie etc. Dit bleek toegevoegde waarde te hebben: er ontstond bij beide partijen meer inzicht in elkaars werkwijzen. 3. Hoe zou de organisatie van de CoI het best geregeld kunnen worden? Welke mensen zouden deze Community willen en kunnen ondersteu- nen (organisatorisch, facilitair, inhoudelijk) indien nodig? In het denken over CoI hebben we twee ‘perspectieven’ gehoord: het systeem/ structuur perspectief en het gedrags- en cultuurperspectief. Mensen die de systeem/structuurkant vooral belichten leggen de verantwoordelijkheid voor de organisatie hiervan bij de mensen die hier functioneel voor verantwoordelijk zijn. Binnen de korpsen zijn er voorbeelden van eigen systemen, die door trekkers uit de korpsen op de kaart gezet worden. Landelijk gezien legt het programmabureau Intelligence de verantwoordelijkheid neer bij aangewezen korpsprojectleiders. De mensen uit de korpsen zien qua organisatie vooral een rol weggelegd voor het programmabureau Intelligence. De operationele mensen lijken over het alge- meen juist erg gevoelig voor de gedrags- en cultuurkant van de samenwerking. Zij geven aan dat onderling vertrouwen van groot belang is en vinden het prettig wanneer de relaties wederzijds zijn.
  17. 17. 3131 5HOOFDSTUK Aanbevelingen De onderzoekers hebben de onderzoeksresultaten besproken met de leden van het programmabureau Intelligence en een reflectie gemaakt op de resultaten op basis van het in hoofdstuk 1 geschetste denkkader. Deze analyse heeft geleid tot een aantal aanbevelingen. De eerste twee aanbevelingen richten zich met name op de rol van het programmabureau. De derde en vierde aanbeveling zijn relevant voor alle deelnemers van de CoI. Aanbeveling 1 Maak de rollen en de aanpak van het programmabureau Intelligence transparant De belangrijkste aanbeveling die we op basis van de inzichten uit dit onderzoek voor het programmabureau hebben is om de rollen en de aanpak van het program- mabureau transparanter te maken. In de succesverhalen en de analyse ervan komen steeds twee kanten van het Intelligence-werk naar voren: de ‘structuur’ kant en de ‘cultuur’ kant. We hebben in de gesprekken gemerkt dat veel mensen dit onderscheid maken, maar dat er zeker geen sprake is van een ‘hard’ onder- scheid. In het Intelligence-werk lopen deze kanten immers als twee vervlochten draden door elkaar heen. In het denkkader hebben we aangegeven dat de ‘cultuur- kant’ bepaalt of er een basis voor de samenwerking is, die leidt tot het ontwik­ kelen van procedures en inhouden die voor alle betrokkenen acceptabel zijn. Door in dit onderzoek de focus te richten op het samen werken en leren van men- sen die met elkaar de Community of Intelligence vormen is duidelijk geworden dat goede samenwerking en kennisdeling zich niet laat afdwingen. Het werkt niet of zelfs averechts als mensen dwingende richtlijnen krijgen om zich anders te gedragen. De aard van het Intelligence-werk vraagt juist een ‘netwerkende’ manier van werken, waarin mensen werken vanuit wederzijdse afhankelijkheid en weten wat ze van elkaar kunnen verwachten. Als het programmabureau de kwaliteit van het Intelligence-gestuurde politiewerk wil versterken, is het dus van groot belang deze ‘netwerkende’ manier van werken te stimuleren en (leer) activiteiten te organiseren die het vermogen om te netwerken doen toenemen. Deze netwerkende manier van werken staat echter op gespannen voet met de hiërarchische opdracht van het programmabureau om het Nationaal Intelligence 30 van dit soort systemen geven aan dat ze merken dat het erg moeizaam is om iedereen mee te krijgen in het gebruik van zo’n systeem. Bijzondere aandacht is er bij meerdere respondenten voor de rol van de dienders die straatinformatie kunnen aanleveren. Men benadrukt dat het van belang is deze dienders inzicht te geven in welke informatie nodig is en terug te koppelen wat met de informatie gedaan is of gaat worden. Er is zelfs gesproken over de mogelijkheid om deze mensen te belonen voor het leveren van de juiste infor- matie, al lijkt het niet eenvoudig hier ook een systematiek voor te ontwikkelen. 7. Langs welke ontwikkeling en tijdlijn kan deze CoI ontstaan de komende tijd? De respondenten geven veel voorbeelden van succesvolle samenwerking. Daar- mee geven ze in feite aan dat er al sprake is van samenwerking, in de meest sterke mate rondom operationele casuïstiek. Het lijkt dan ook voor de hand te liggen om in de verdere ontwikkeling van samenwerking rond de methoden van werken in het Intelligence gebied de inhoud en casuïstiek te zien als een katalysator van de CoI. Minder bijeenkomsten waarin voortgang van projecten en de opzet van methoden en procedures ter bespreking zijn, meer bijeenkomsten waar interes- sante Intelligence cases besproken worden. Dat kan in meer informele settings, bijvoorbeeld door elkaar op te zoeken en mee te kijken of mee te evalueren (peer review, zie punt 4.). Zo kan men stap voor stap het netwerk uitbreiden. Ook de nieuwe mensen die binnenkomen in het Intelligence-werk, de NIM analisten, bieden goede aanknopingspunten voor de groei van de CoI, aldus enkele respondenten. Deze groepen kunnen als ‘peergroepen’ ondersteund worden door Politieacademie of Programmabureau Intelligence en op die manier een levendig sociaal netwerk blijven vormen, ook als men uitwaaiert naar de verschillende korpsen. Ook professionaliseringsbijeenkomsten voor leiding­ gevenden en andere professionals in het Intelligence-werk kunnen de samenwer- king in netwerken versterken. Een tijdlijn is door niemand genoemd of gegeven.
  18. 18. 3333 Daarnaast zouden ook andere activiteiten kunnen passen onder deze taak, zoals: ‘Informele’uitwisselingsbijeenkomsten voor mensen uit het Intelligence• veld, als een (virtuele?) marktplaats waar mensen elkaar kunnen ontmoeten; Masterclasses, lezingen, informatiebijeenkomsten voor meerdere actoren• uit het veld, dit om de diversiteit te vergroten. Maak het netwerk dan bijvoorbeeld ook bewust breder dan alleen de politie; Ondersteunen van initiatiefnemers van kleinere of grotere samen­• werkingsverbanden. Waar werken mensen al samen? Zouden zij hulp kunnen gebruiken om het initiatief groter te maken? Een vorm zou een masterclass over opbouwen, benutten en onderhouden van netwerken kunnen zijn. Aanbeveling 3 Maak heldere spelregels en afspraken over het delen van informatie Om netwerkend werken in Intelligence te stimuleren is het van belang dat het helder is welke manier van werken wordt gewaardeerd en welke niet. Een gemeenschappelijke ondergrond is cruciaal voor een goede samenwerking. Stel deze spelregels voor het werken met Intelligence-gestuurd politiewerk op in samenspraak met de betrokken en communiceer ze naar iedereen. Hieruit zou bijvoorbeeld ook kunnen voortkomen dat dienders beloond worden voor het verstrekken van goede informatie (ipv bestraft wanneer ze dat niet doen), een bredere verspreiding van de regels rond het al of niet, smal of breed, delen van informatie, etc. Hier zouden projecten binnen de politie op het gebied van integriteit (code blauw) of diversiteit (trots op het korps, Rotterdam bijv) een voorbeeldrol kunnen vervullen. Aanbeveling 4 Breng virtuele netwerken verder tot ontwikkeling Zoals uit het onderzoek naar voren is gekomen, komt het gebruik van virtuele netwerken moeizaam op gang. Om het gebruik hiervan te stimuleren kan het helpen de virtuele netwerken toegankelijker te maken, het gebruik ervan te stimuleren en het gebruiksgemak te verhogen. Hiervoor is het nodig uit de positie te stappen waarin de potentiële leden van het virtuele netwerk beschuldigd worden van het niet of te weinig gebruiken van het virtuele netwerk/kantoor. Zorg ervoor dat het virtuele kantoor voor meer mensen toegankelijk is en werk aan een informatiebasis die het voor de bezoekers aantrekkelijk maakt om op de site te komen. Er is een bepaalde hoeveelheid basismateriaal nodig om voldoende mensen naar de site te trekken. Werk aan de mogelijkheden om het netwerk interactief te maken, bijvoorbeeld door bezoekers de gelegenheid te bieden zelf 32 Model te implementeren. De minister en de raad van korpschefs i.o. wil dat de Nederlandse politie volgens dit model gaat werken. Dit leidt ertoe dat het programmabureau de betrokkenen bij Intelligence, zoals de korpsprojectleiders, maar ook vele anderen, af en toe vermanend toespreekt om hen te wijzen op hun verplichtingen. Deze ‘vermanende’rol verandert de relatie in een ‘boven – onder’ relatie, waarin op dat moment geen sprake is van gelijkwaardigheid. Het heeft over het algemeen een negatieve invloed op de sfeer in de samenwerking. Onze eerste aanbeveling is om de verschillende rollen die (de leden van) het programmabureau op zich neemt heel transparant te maken. Als het programma- bureau aan het sturen is, maak dat dan helder. Doe dit vanuit een hoog bewustzijn van de belangen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden die alle partijen hebben. Als het programmabureau aan het ondersteunen is, maak dat dan ook helder. Geef aan dat de rol niet sturend, maar adviserend of coachend is. De men- sen uit de korpsen zitten dan zelf aan het roer, het programmabureau biedt onder- steuning. Omdat hier nu onvoldoende transparantie in is bevelen we aan om deze twee rollen ook zoveel mogelijk tussen personen te scheiden. Geef aan wie manager of projectleiders is (sturende rollen) en wie adviseur of coach is. Onderdeel van deze aanbeveling is om het onderliggende proces (zie denkkader) explicieter te gebruiken bij de aanpak van het programmabureau. Hierbij kan literatuur over procesmanagement (de Bruin cs, 2002) in het algemeen of een aantal specifieke onderwerpen behulpzaam zijn. Aanbeveling 2 Maak de netwerkvorming en samenwerking binnen Intelligence tot een specifieke, ondersteunende taak van het programmabureau Als het programmabureau de Community of Intelligence verder wil ondersteunen kan dat ons inziens het best door er een specifieke ondersteunde taak van te maken. Een van de voornaamste activiteiten binnen deze taak zou ons inziens kunnen zijn om mensen en teams in de korpsen die het Intelligence-gestuurd politiewerk verder willen ontwikkelen of beter willen gaan uitvoeren te adviseren en te ondersteunen hoe ze dat kunnen aanpakken, rekening houdend met het NIM. We hebben gemerkt dat hier vraag naar is en we verwachten dat de expertise ervoor aanwezig is binnen het programmabureau, eventueel aangevuld met die van de politieacademie (lectoraat Intelligence en vakgroep Intelligence). Op deze manier is er een combinatie tussen leren en samenwerken enerzijds en inhoud anderzijds. We hebben gemerkt dat daar de meeste energie bij vrij komt.
  19. 19. 3535 1BIJLAGE Concrete tips In dit gedeelte hebben we de aanbevelingen voor het verder ontwikkelen van de Community of Intelligence verder geconcretiseerd aan de hand van eigen ervaringen of literatuur op dit gebied in elf concrete adviezen. De rode draad door deze adviezen is dat de Community of Intelligence stap voor stap verder kan ontwikkelen, indien de betrokken personen zelf initiatieven nemen of uitge­nodigd en uitgedaagd worden om zelf mede verantwoordelijkheid te nemen voor deze CoI.1 Deze tips zijn zeker niet alleen bedoeld voor medewerkers van het program- mabureau Intelligence, maar voor iedereen die een bijdrage wil en kan leveren aan het organiseren van het Intelligence-gestuurd politiewerk.2 1. Bijeenkomsten voor korpsprojectleiders interactief maken Om draagvlak te creëren voor het Nationaal Intelligence Model is het van cruciaal belang om verbinding te zoeken met de personen die hier in de korpsen verantwoor- delijk voor zijn: de korpsprojectleiders. Om deze reden organiseert het programma- bureau bijeenkomsten met deze korpsprojectleiders. Deze bijeenkomsten creëren daadwerkelijk draagvlak wanneer ze interactief gemaakt worden.3 Dit kan bewerk- stelligd worden door in samenwerking met de groep, korpsprojectleiders, invulling te geven aan de bijeenkomsten. Uit dit onderzoek blijkt dat inhoudelijke thematiek het meest tot de verbeelding spreekt in de politieorganisatie. Het inhoudelijke thema kan het best bepaald worden door van tevoren rond te vragen welke thema’s de korpsprojectleiders belangrijk vinden. Een voorbeeld zou het thema ‘overvallen’ kunnen zijn. Wanneer het thema is vastgesteld is de volgende stap om mensen op dit thema iets te laten inbrengen. Benader deze mensen, en begeleid ze bij de voor- bereiding van het thema en geef ze tijdens de dag zelf de verantwoordelijkheid om iets in te brengen. Splits de bijeenkomsten in echte vergaderingen en netwerkbijeen- komsten. Spreek daarbij de goegemeente niet streng toe, maar nodig ze uit zelf verantwoordelijkheid te nemen en bevraag ze op welk punt ze dat willen.4 1 C.C. Sprenger, Innovatieve leerpraktijken, Lerend vermogen in de frontlinie (2008) 18. 2 C.C. Sprenger, Leerpraktijken. Een studie naar de wijze waarop leren vorm kan krijgen in op leren gerichte organisaties (2000). 89-90. 3 Edelenbos, Interactieve beleidsvorming als inhoudsabsorberend proces (2001). 4 Kant en Sprenger, C.C., Faciliteren van kenniskringen (2004); Dirkse-Hulscher, Sasja en Angela Talen, Het grote werkvormenboek. Dé inspiratiebron voor resultaatgerichte trainingen, vergade- ringen en andere bijeenkomsten (2007) 34 iets toe te voegen aan de site. Organiseer vergaderingen of projecten waarin gebruik gemaakt wordt van het virtuele netwerk. Zorg dat het virtuele netwerk ook gebruikt wordt door studenten van de Politieacademie. Dan wordt het ook een bekend gegeven binnen de ‘nieuwe aanwas’.
  20. 20. 3737 te laten samenwerken. Neem initiatieven om andere instanties (gemeentes, banken, belastingdienst, FIOD, beveiligingsorganisaties, AIVD) binnen de politie te halen of andersom en maak de politiemensen breed bekend bij de mogelijk­ heden om met deze instanties samen te werken. Organiseer congressen of seminars waar alle partijen bij zijn, open dagen voor deze verschillende partijen bij de politie of omgekeerd bedrijfsbezoeken voor geïnteresseerde Intelligence professionals. Zo neemt de politie de regie. Het voorkomt daarmee de vaak genoemde weerstand bij politiemensen voor samenwerking met ketenpartners waarin vaak wordt gesteld dat de politie van alles doet, maar dat ketenpartners niet meewerken. 5. Ondersteun initiatiefnemers van kleinere of grotere samenwerkings- verbanden Een manier om verder te bouwen aan netwerken is het verder ontwikkelen van de kiemen die al in de organisatie aanwezig zijn. Ga gericht op zoek naar mensen die ‘netwerkinitiatieven’ nemen en begeleid deze mensen verder in het versterken van hun netwerkvaardigheden. Dit kan bijvoorbeeld gedaan worden door voor hen een masterclass te organiseren over het opbouwen, benutten en onderhouden van netwerken. 6. Stel een jaarlijkse prijs in voor de meest innoverende Intelligence aanpak Zet een beloning op het insturen van innoverende, vernieuwende praktijken van Intelligence-gestuurd politiewerk. Op deze manier worden nieuwe werkwijzen geëxpliciteerd. Dit genereert twee effecten. Enerzijds heeft de waardering die het oplevert direct effect op de betrokkenen. De beloning zou een publicatie van de aanpak kunnen zijn. Anderzijds zijn de op deze manier geëxpliciteerde werk- wijzen inspiratie voor iedereen in het veld die geïnteresseerd is. Tijdens een jaar- lijkse bijeenkomst (zie 2) kunnen de prijzen bekend gemaakt worden. 7. Intelligence onderwijs op het gebied van samenwerken en netwerken up-to-date maken en houden Bij Intelligence is netwerkend werken en informatie delen cruciaal. Naast het ontwikkelen en stimuleren van werkhoudingen in de werkpraktijk, dient er ook aandacht voor te zijn in het onderwijs, zodat toekomstige politieprofessionals hun steentje kunnen bijdrage aan het Intelligence-werk. Het is van belang dat alle 36 2. Informele uitwisseling creëren voor mensen uit het Intelligence- werkveld Een Community ontstaat vanzelf wanneer mensen fysiek bij elkaar zijn in een informele setting.5 Het is van belang om bijeenkomsten te organiseren die inhou- delijk betrekking hebben op het Intelligence-werk en waar tevens ruimte is om in de wandelgangen te netwerken. Voorbeelden van ‘informele’ bijeenkomsten zouden kunnen zijn: alumnibijeenkomsten voor NIM-analisten; werksessies over good-practices (zoals de ‘Utrechtse’ methode van Lassche) of mislukkingen, landelijke Intelligence dag waarin allerlei ‘good-practices’ in workshops gepre- senteerd worden; inspiratiesessies voor iedereen die geïnteresseerd is in specifieke thema’s. Voorbeelden van inspirerende cases zijn: de vermeende terroristische aanslag in Amsterdam, de resultaten van de evaluatie koninginnedag 2009 in Apeldoorn of de recente gebeurtenissen in Hoek van Holland. 3. Organiseer gezamenlijke activiteiten voor meerdere actoren in Intelligence In het Intelligence-werk zijn veel verschillende actoren werkzaam die kennis en informatie moeten uitwisselen of op sommige vlakken dienen samen te werken. Mensen zijn van nature geneigd ‘soortgenoten’ op te zoeken terwijl andere manieren van kijken juist verrijkend zijn.6 Het samenwerken tussen actoren en partijen die elkaar ‘van nature’ minder makkelijk vinden bemoeilijkt het om het Intelligence-werk vanuit meerdere perspectieven te benaderen. Dit kan door­broken worden door verschillende bloedgroepen fysiek gezamenlijk uit te nodigen en elkaars perspectief te laten verkennen.7 Organiseer bijvoorbeeld trainingen in observatie, gesprekvoering of data-analyse voor juist verschillende doelgroepen in één training of workshop (dienders met analisten, specialisten en leidinggevenden). 4. Maak het Intelligence netwerk bewust breder dan alleen de politie Het verkennen van verschillende perspectieven geldt niet alleen binnen de politie, maar zeker ook daarbuiten. Intelligence vereist namelijk samenwerking en kennisdeling met ketenpartners in de veiligheidszorg.8 Op dit moment is het Intelligence-werk vooral gefocust op de eigen mensen binnen de politie. De praktijk leert dat een gezamenlijk extern doel helpt om mensen intern elkaar meer 5 Wenger, E. (2000). Communities of Practice and Social Learning Systems, Organisation, vol 7, no 2, pp 225 - 246. 6 Doornbos, A.J. , Work-related learning at the dutch police force (Nijmegen 2006) 7 Roth, G. en H. Bradbury, Learning History: An action Research Practice in Support of Actionable Learning. In: Handbook of Action Research (2008). 8 Strategische beleidsgroep Intelligence, Waakzaam tussen wijk en wereld. Nationaal Intelligence Model Sturen op en met informatie (2008).
  21. 21. 3939 een bepaalde hoeveelheid basismateriaal nodig om voldoende mensen naar de site te trekken. Werk aan de mogelijkheden om het netwerk interactief te maken, bijvoorbeeld door bezoekers de gelegenheid te bieden zelf iets toe te voegen aan de site. Organiseer vergaderingen of projecten waarin gebruik gemaakt wordt van het virtuele netwerk.10 10. Ontwikkel meetbare evaluatiemethoden voor samenwerken in net- werken De bovenstaande tips waren vooral toegespitst op de te nemen stappen om netwerkend werken binnen de politie te ontwikkelen, om een voedingsbodem voor Intelligence te creëren. Het is echter ook van belang om de ontwikkeling van deze stappen te volgen, opdat de juiste interventies gepleegd kunnen worden. Organiseer in samenspraak met organisatoren van (netwerk)bijeenkomsten evaluaties van deze bijeenkomsten, waarin de focus ligt op punten als symme­ trische communicatie, evenwaardige relaties, actieve betrokkenheid en goede balans tussen ‘halen’ en ‘brengen’. Verzamel bestaande ‘monitor’ instrumenten en spits deze toe op de Intelligencenetwerken. Begin deze evaluaties op kleine schaal uit te proberen (bijvoorbeeld op bijeenkomsten korpsprojectleiders) en bouw ze langzaam uit.11 11. Bouw aan een gezamenlijk referentiekader voor het werken in de Intelligence Community Om netwerkend werken in Intelligence te stimuleren is het van belang dat het helder is welke manier van werken wordt gewaardeerd en welke niet. Een gemeenschappelijke ondergrond is cruciaal voor een goede samenwerking.12 Maak deze spelregels in de Intelligence in samenspraak met de betrokken duidelijk. Daarbij is het effectiever om goed gedrag te belonen in plaats van slecht gedrag af te straffen.13 Ga gericht in gesprek met betrokkenen uit de Community of Intelligence over de regels en afspraken die nodig zijn om het werk goed te reguleren. Hieruit zou kunnen voortkomen dat dienders beloond worden voor het verstrekken van goede informatie (ipv bestraft wanneer ze dat niet doen), een bredere verspreiding van de regels rond het al of niet, smal of breed, delen van informatie, etc. Hier zouden projecten binnen de politie op het gebied van integriteit (code blauw) of diversiteit (trots op het korps, Rotterdam bijv) een voorbeeldrol kunnen vervullen. 10 Marc Coenders, Leerarchitectuur, 2008 11 Zie ondermeer Kant en Sprenger, Faciliteren van kenniskringen, 2004 12 Roth, G. en H. Bradbury, Learning History: An action Research Practice in Support of Actionable Learning. In: Handbook of Action Research (2008). 13 Harlene Anderson David Cooperrider Kenneth Gergen, The Appreciative Organization (2008). 38 opleidingen hier aandacht aan besteden. Dit betekent dat niet alleen degenen die direct in het Intelligence veld werken (de NIM-analisten) netwerkend leren werken in hun onderwijspakket krijgen aangeboden, maar er dient ook in het overige onderwijs aandacht aan besteed te worden. Aan de volgende concrete stappen in het onderwijs kan gedacht worden: Ontwikkel een module in de NIM analistenopleiding over de manier• waarop ze hun netwerken kunnen gebruiken bij het Intelligence-werk; Besteed in de leiderschapsopleidingen aandacht aan samenwerken in• netwerken en de bijzondere positie die leiders daarin hebben. Met name de voorbeeldrol die leidinggevenden hebben in het aangaan van symme­ trische relaties en het geven van vertrouwen zijn cruciaal voor netwer- kend werken. Bekijk of de kernopgaven uit het initiële onderwijs up-to-date zijn als het• gaat om de samenwerkende, netwerkende vaardigheden die dienders nodig hebben om op een efficiënte en effectieve manier mee te werken aan Intelligence binnen hun korps. 8. Besteed bewust aandacht aan de ‘cultuurkant’ van het Intelligence- werk De organisatiecultuur is weerbarstig en moeilijk te veranderen. Onder het credo practice what you preach kunnen de key-players, waaronder het programma­ bureau, de cultuur doorbreken door zelf het goede voorbeeld te geven. Bouw de geloofwaardigheid van organisatiewaarden en –doelen op door daden, niet door woorden.9 Het netwerkend werken zou zowel in de eigen teams ontwikkeld kunnen worden als in de te ontplooien landelijke activiteiten, waaronder die van het programmabureau, naar buiten kunnen komen. 9. Breng het virtuele netwerk verder tot ontwikkeling Zoals in het onderzoek is gebleken, komt het gebruik van virtuele netwerken moeizaam op gang. Om het gebruik hiervan te stimuleren kan het helpen de virtuele netwerken toegankelijker te maken, het gebruik ervan te stimuleren en het gebruiksgemak te verhogen. Hiervoor is het nodig uit de positie te stappen waarin de potentiële leden van het virtuele netwerk beschuldigd worden van het niet of te weinig gebruiken van het virtuele netwerk/kantoor. Zorg ervoor dat het virtuele kantoor voor meer mensen toegankelijk is en werk aan een informatieba- sis die het voor de bezoekers aantrekkelijk maakt om op de site te komen. Er is 9 Senge, P.M. e.a., De dans der verandering. Nieuwe uitdagingen voor de lerende organisatie (2000) 181; Léon de Caluwé, Hans Vermaak, Leren veranderen: een handboek voor de veranderkundige (2006) 183.
  22. 22. 4141 1BIJLAGE Deelnemers aan de interviews Helen van den Berg Politieacademie• Gieta Bhansing Politieacademie• Tjeerd ten Brink vtsPN• Marcel Bruinsma Politieacademie• Wil Coenen vtsPN• Lex Drijver Politieregio IJsselland• Paul Duijn Politieregio Haaglanden• Alfred Folkeringa Politieregio Utrecht• Loes Heger Politieregio Limburg-Noord• Mariëlle den Hengst vtsPN• Nicolien Kop Politieacademie• Eddy Lassche Politieregio Utrecht• Ron Maas Politieregio Hollands-Midden• Jan ter Mors vtsPN• Ido Nap KLPD• Wilbert Paulissen Politieregio Brabant-Noord• Theo van de Plas Politieregio Haaglanden• Hans Regterschot Politieacademie• Johan Scherpenisse KLPD • Max Smeekens KLPD• Hans Sterkens vtsPN• Huub Stiekema Politieregio Brabant-Zuid Oost• Edith Stolp vtsPN• Bert Voerman KLPD• Hans Willems vtsPN• Patrick Wolthuis KLPD• 40
  23. 23. 4343 2BIJLAGE Literatuur Interne bronnen Programmaplan Intelligence Sturing Informatieorganisatie.Verbetering Innovatie. (Februari 2008) Programma Intelligence Politie Nederland Programmaplan 2009. Plateau II: Sturen op samenhang. Strategische beleidsgroep Intelligence Waakzaam tussen wijk en wereld. Nationaal Intelligence Model Sturen op en met informatie (2008) Secundaire literatuur Anderson, Harlene David Cooperrider Kenneth Gergen The Appreciative Organization (2008) Argyris, C On Organizational Learning (1992) Bruin, H. de; E. ten Heuvelhof en R. in ’t Veld. Procesmanagement (2002) Castells, M. The rise of the network society (1996) Coenders, M. Leerarchitectuur een exploratief onderzoek naar de relatie tussen ruimte en leren in werksituaties en het ontwerpen voor leren dichtbij de praktijk. (2008) Cohen, D. and Prusak, L. In Good Company. How social capital makes organizations work. (2001) 42
  24. 24. 4545 Nooteboom A balanced theory of sourcing, collaboration and networks. (2002) Roode, Peter de Werkvormen voor managers, Veranderingen realiseren door verbinding van de onderstroom met de bovenstroom; Van Duuren Management, Culemborg (2009) Roth, George en Hilary Bradbury ‘Learning History. An action research practice in support of actionable learning’, in: Peter Reason and Hilary Bradbury ed., Handbook of ‑action research. Participative inquiry and practice (2008) Senge, P.M. e.a. De dans der verandering. Nieuwe uitdagingen voor de lerende organisatie. (2000) Senge, P.M. De vijfde discipline, de kunst en praktijk van de lerende organisatie. (1992) Sprenger, C.C. Vier competenties van de lerende organisatie (1995) Sprenger, C.C. Leerpraktijken. Een studie naar de wijze waarop leren vorm kan krijgen in op leren gerichte organisaties. (2000) Sprenger, C.C. Innovatieve leerpraktijken, Lerend vermogen in de frontlinie. (2008) Trayner and David Wilcox ‘Social Reporting Toolbox: social reporting guidelines for event organi- sers and social reporters’ (2008) Wenger, E. Communities of Practice and Social Learning Systems, Organisation, vol 7, no 2, pp 225 - 246. (2000) 44 Doornbos, A.J. Work-related learning at the dutch police force, Radboud universitenit Nijmegen /Politieacademie Apeldoorn (2006) Dirkse-Hulscher, Sasja en Angela Talen Het grote werkvormenboek. Dé inspiratiebron voor resultaatgerichte trainingen, vergaderingen en andere bijeenkomsten (2007) Edelenbos Interactieve beleidsvorming als inhoudsabsorberend proces. (2001) Gallie, W.B. “Essentially Contested Concepts”, pp. 157-191 in Gallie, W.B., Philo- sophy and the Historical Understanding, Chatto Windus, (London) (1964) Hansen, M. and J.M. Birkinshaw ‘The Innovation Value Chain’, Harvard Business Review 85 (6), 121-131. (2007) Hanson, E.M. Educational administration and organizational behaviour. Boston: Allyn and Bacon (1996) Hanssen, Nohria en Tierney ‘What’s Your Strategy for Managing Knowledge?’ Harvard Business Review (1999) Kant en Sprenger, C.C. Faciliteren van kenniskringen (2004) Katzenbach, Jon R. Teams aan de top (1998) Kleiner, Art en George Roth ‘Learning histories. A new tool for turning organizational experience into action’ (1997) Kop N. en P. Klerks Intelligencegestuurd politiewerk, Politieacademie (2009)
  25. 25. 4746 Wielinga, E. Netwerken als levend weefsel. Een studie naar kennis, leiderschap en de rol van de overheid in de Nederlandse landbouw sinds 1945. Dissertatie Wageningen Universiteit (2001) Zuijderhoudt, R.W.L. Op zoek naar synergie. Omgaan met onoplosbare problemen (2007)
  26. 26. 48 Colofon Uitgave Politieacademie Datum Juni 2010 Oplage 950 exemplaren Productiebegeleiding Communicatie Marketing Politieacademie Vormgeving Graphic Invention, De Meern Drukwerk De Bink, Leiden © 2010 Politieacademie Behoudens de door de wet gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van de Politieacademie, die daartoe door de auteurs met uitsluiting van ieder ander onherroepelijk is gemachtigd.

×