Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.
Balanced Scorecard เป็นแนวความคิดของ Professor Robert Kaplan อาจารย์ประจามหาวิทยาลัย Harvard และ Dr.David Norton ที่ปรึกษา...
ในหมวดต่างๆ และสุดท ้ายจะมีการวัดและประเมินผลลัพธ์ความสาเร็จในมิติต่างๆ ตามที่กาหนดไว ้การพัฒนาคุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ...
ผลงานในอดีตที่ผ่านมา ควรมีการแสดงผลลัพธ์รายปี อย่างน้อย 3 ปี4. Comparison การแสดงค่าเปรียบเทียบที่ทาให ้สามารถประเมินได ้ว...
การพยายามให ้บริการที่ดีและสร ้างความสัมพันธ์ที่ดีในหมวด 3 ส่งผลให ้ผู้รับบริการเกิดความพึงพอใจ ความภักดี บอกต่อ หรือกล่าว...
ความเชื่อมโยงในมิติด้านประสิทธิภาพของการปฏิบัติราชการ มีความหลากหลายและเชื่อมโยงกับหลายกระบวนการ อธิบายได ้ดังนี้1. ประสิท...
จานวนข ้อร ้องเรียนเรื่องการละเมิดสิทธิและเสรีภาพของประชาชน ผลลัพธ์ด ้านสิ่งแวดล ้อม อาทิ ค่า CO2 ขยะติดเชื้อ ขยะอันตราย แ...
การแสดงผลลัพธ์ด้านความผาสุก ความพึงพอใจ ไม่พึงพอใจของบุคลากรมีตัวอย่างตัวชี้วัด เช่น อัตราการบาดเจ็บจากการทางาน จานวนวันปล...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

1

Share

Download to read offline

การประเมินผล 4 มิติ

Download to read offline

-

การประเมินผล 4 มิติ

  1. 1. Balanced Scorecard เป็นแนวความคิดของ Professor Robert Kaplan อาจารย์ประจามหาวิทยาลัย Harvard และ Dr.David Norton ที่ปรึกษาทางด ้านการจัดการ ซึ่งทั้ง 2 ท่านพบว่าองค์กรส่วนใหญ่โดยเฉพาะในภาคธุรกิจของอเมริกานิยมใช ้ตัวชี้วัดทางด ้านการเงิน (Financial Indicators) เป็นหลักเพียงอย่างเดียว ดังนั้น ต่อมาเมื่อประมาณปี ค.ศ. 1992 ทั้ง 2 ท่านจึงได ้นาเสนอแนวความคิดในเรื่องการประเมินผลขององค์กร ซึ่งตีพิมพ์ในวารสาร Harvard Business Review โดยมีแนวความคิดว่าแทนที่องค์กรจะประเมินโดยมุ่งเน้นเฉพาะตัวชี้วัดทางด ้านการเงินเพียงอย่างเดียว ควรเปลี่ยนมาประเมินและพิจารณาในมิติอื่นๆ ด ้วย ซึ่งทั้ง 2 ท่านได ้นาเสนอแนวทางการประเมินองค์กรใน 4 มิติ คือ1. มิติด ้านการเงิน (Financial Perspective)2. มิติด ้านลูกค ้า (Customer Perspective)3. มิติด ้านกระบวนการภายใน (Internal Process Perspective)4. มิติด ้านการเรียนรู้และการพัฒนา (Learning and Growth Perspective)โดยในแต่ละมิติจะต ้องมีความสอดคล ้องกับวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ขององค์กรเพราะจะทาให ้ทราบว่าสิ่งที่องค์กรจาเป็นต ้องดาเนินการเพื่อสนับสนุนความสาเร็จขององค์กรนั้นมีเรื่องอะไรบ ้าง ? และในขณะเดียวกันในแต่ละมิติยังต ้องมีความสัมพันธ์ต่อกันในเชิงเหตุและผล (Cause and Effect Relationships) อีกด ้วย ดังนั้น จึงอาจกล่าวได ้ว่า Balanced Scorecard เป็นเครื่องมือที่ช่วยนากลยุทธ์ขององค์กรไปสู่การปฏิบัติ โดยอาศัยการวัดหรือการประเมินอันจะช่วยให ้องค์กรมีความสอดคล ้องและมีทิศทางเดียวกัน ซึ่งการมุ่งเน้นความสาเร็จขององค์กรจะต ้องพิจารณาจากตัวชี้วัดทั้ง 4 มิติ นั่นเองBalanced Scorecard (BSC) นอกจากจะเป็นเครื่องมือในการประเมินผลแล ้ว ยังเป็นเครื่องมือในการนากลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติซึ่งจะพบว่าจุดอ่อนสาคัญของผู้บริหารส่วนใหญ่ไม่ได ้อยู่ที่การวางแผนหรือการจัดทากลยุทธ์ แต่อยู่ที่ความสามารถในการนากลยุทธ์ที่จัดทาไปสู่การปฏิบัติอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล เพราะองค์กรที่จะประสบความสาเร็จได ้นั้นจะต ้องประกอบด ้วยกลยุทธ์ที่ดี และสามารถนากลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ ทั้งนี้ ปัญหาจากการบริหารจัดการประการหนึ่งคือการติดตามและประเมินผลการดาเนินงาน ซึ่งเป็นขั้นตอนสาคัญ เพื่อลดปัญหาหรือข ้อจากัด ทั้งนี้ ระบบราชการไทยได ้มีการนาเอาการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ (Results Based Management: RBM) และตัวชี้วัดผลการดาเนินงาน (Key Performance Indicator: KPI) มาใช ้เป็นแนวทางในการติดตามประเมินผลนอกจากนั้น การพัฒนาระบบราชการไทยในปัจจุบันได ้ประยุกต์มาจาก Balanced Scorecard สาหรับการวัดและประเมินผลการดาเนินงานในคารับรองการปฏิบัติราชการตามแผนปฏิบัติราชการ โดยกาหนดกรอบการประเมินแยกออกเป็น 4 มิติ และมีการกาหนดน้าหนักการให ้คะแนนประกอบไว ้เพื่อให ้เกิดความสมดุลระหว่างปัจจัยขับเคลื่อนภายในองค์กรและเกิดผลสัมฤทธิ์ต่อไปตามแผนยุทธศาสตร์การพัฒนาระบบราชการไทย พ.ศ. 2551-2555 ในประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 3 ว่าด ้วยการมุ่งสู่องค์การที่มีขีดสมรรถนะสูง เพื่อยกระดับและพัฒนาองค์การให ้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการปฏิบัติราชการ โดยเน้นการพัฒนาคุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ ซึ่งในส่วนของผลลัพธ์การดาเนินการของส่วนราชการ หรือ หมวด 7 ของเกณฑ์คุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ (Public Sector Management Quality Award: PMQA) จึงเป็นส่วนที่มีความสาคัญอย่างยิ่ง เนื่องจากเป็นตัวที่สะท ้อนให ้เห็นถึงความสาเร็จที่แท ้จริงของส่วนราชการจากการปฏิบัติราชการ ทั้งนี้ การพัฒนาระบบราชการตามกรอบ PMQA ที่เริ่มต ้นจากการกาหนดวิสัยทัศน์ พันธกิจ เป้าประสงค์ จากนั้นจะเป็นการค ้นหาความท ้าทายเชิงยุทธศาสตร์และปัจจัยแห่งความสาเร็จ (Critical Success Factor: CSF) แล ้วนาไปสู่การวางแผนเชิงยุทธศาสตร์เพื่อการพัฒนาองค์กรตามเกณฑ์ PMQA
  2. 2. ในหมวดต่างๆ และสุดท ้ายจะมีการวัดและประเมินผลลัพธ์ความสาเร็จในมิติต่างๆ ตามที่กาหนดไว ้การพัฒนาคุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ ในส่วนผลลัพธ์การดาเนินการตามหมวด 7 เป็นการตรวจประเมินผลการดาเนินการและแนวโน้มของส่วนราชการมิติต่างๆ โดยอาศัยหลักการประเมินผลของ Balanced Scorecard เพื่อให ้สอดรับกับระบบการประเมินผลที่ส่วนราชการได ้ดาเนินการวัดผลลัพธ์ความสาเร็จใน 4 มิติ คือ1. มิติด ้านประสิทธิผลขององค์กร เป็นการแสดงผลลัพธ์ของตัวชี้วัดสาคัญที่เกี่ยวข ้องกับการบรรลุความสาเร็จตามยุทธศาสตร์ขององค์กร เป็นการแสดงผลงานที่บรรลุวัตถุประสงค์และเป้าหมายตามที่ได ้รับงบประมาณมาดาเนินการ เพื่อให ้เกิดประโยชน์สุขต่อประชาชนและผู้รับบริการ2. มิติด ้านคุณภาพการให ้บริการ เป็นการแสดงผลลัพธ์ของตัวชี้วัดสาคัญด ้านความพึงพอใจ และไม่พึงพอใจ ตลอดจนคุณค่าในมุมมองของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได ้ส่วนเสีย รวมทั้งผลลัพธ์ด ้านการขยายบริการและผลการดาเนินการอื่นๆ ที่เกี่ยวกับผู้รับบริการและผู้มีส่วนได ้ส่วนเสีย เป็นการแสดงถึงการให ้ความสาคัญต่อผู้รับบริการในการให ้บริการอย่างมีคุณภาพ เพื่อสร ้างความพึงพอใจให ้ผู้รับบริการ3. มิติด ้านประสิทธิภาพของการปฏิบัติราชการ เป็นการแสดงผลลัพธ์ของตัวชี้วัดที่สาคัญด ้านปฎิบัติการ รวมทั้งรอบเวลา ผลิตภาพ และประสิทธิผลของกระบวนการสร ้างคุณค่าและกระบวนการสนับสนุน ตัวชี้วัดสาคัญด ้านการงบประมาณ การเงิน การควบคุมต ้นทุนและลดค่าใช ้จ่าย ตัวชี้วัดที่แสดงความรับผิดชอบทางด ้านการเงิน ตลอดจนการปฎิบัติตามกฎหมาย ระเบียบข ้อบังคับ เป็นการแสดงถึงความสามารถในการปฏิบัติราชการ เช่น การลดระยะเวลาการให ้บริการ ความคุ้มค่าของการใช ้งบประมาณ เป็นต ้น4. มิติด ้านการพัฒนาองค์การ เป็นการแสดงผลลัพธ์ของตัวชี้วัดด ้านระบบงาน การเรียนรู้และพัฒนา ความพอใจและความไม่พึงพอใจของบุคลากร ตลอดจนพฤติกรรมที่มีจริยธรรม การฝ่ าฝืนจริยธรรม และความไว ้วางใจของผู้มีส่วนได ้ส่วนเสียต่อผู้นาระดับสูง และการกากับดูแลตนเองที่ดีของส่วนราชการ เป็นการแสดงความสามารถในการเตรียมความพร ้อมกับการบริหารการเปลี่ยนแปลงขององค์กรในแต่ละมิติของผลลัพธ์กับความสาเร็จขององค์กรจะต ้องมีความสอดคล ้องกับวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ เพราะจะทาให ้ทราบว่าองค์กรจะต ้องดาเนินการในเรื่องใดบ ้าง เพื่อสนับสนุนความสาเร็จขององค์กร โดยในแต่ละมิติก็จะมีความสัมพันธ์ซึ่งกันและกันอีกด ้วย จึงอาจกล่าวได ้ว่า Balanced Scorecard เป็นเครื่องมือที่จะช่วยนากลยุทธ์ขององค์กรไปสู่การปฏิบัติ ที่ต ้องอาศัยการวัดหรือการประเมินผลการดาเนินการ อันจะช่วยให ้องค์กรสามารถดาเนินงานอย่างมีความสอดคล ้องไปในทิศทางเดียวกัน ซึ่งการมุ่งเน้นความสาเร็จขององค์กรจะต ้องพิจารณาจากตัวชี้วัดทั้งสี่มิติการแสดงถึงความสาเร็จของการดาเนินการของส่วนราชการในมิติต่างๆ ตามหมวด 7 ส่วนราชการต ้องคานึงถึงปัจจัย 4 ประการคือ1. Linkageความเชื่อมโยงกับข ้อกาหนดที่ระบุไว ้ในลักษณะสาคัญขององค์กร และการดาเนินการในหมวด 1-6 ต ้องแสดงการดาเนินการให ้ครบถ ้วน รวมถึงการแสดงผลลัพธ์ให ้ครอบคลุมกลุ่มย่อย (Segment) ที่จาแนกไว ้ในลักษณะสาคัญขององค์กรด ้วย2. Level การแสดงผลลัพธ์ในรูปแบบที่ทาให ้สามารถประเมินได ้ว่า มีระดับผลการดาเนินการที่ดีหรือไม่ดี หรือเป็นเลิศ ซึ่งส่วนราชการควรใช ้ตัวชี้วัดที่แสดงเชิงปริมาณเพราะทาให ้สามารถเปรียบเทียบกับค่าเป้าหมายหรือค่าเปรียบเทียบได ้ง่าย3. Trendการแสดงผลลัพธ์ในรูปแบบที่แสดงให ้เห็นแนวโน้มของผลลัพธ์ที่ได ้ว่ามีแนวโน้มที่ดีขึ้นหรือแย่ลง เมื่อเทียบกับ
  3. 3. ผลงานในอดีตที่ผ่านมา ควรมีการแสดงผลลัพธ์รายปี อย่างน้อย 3 ปี4. Comparison การแสดงค่าเปรียบเทียบที่ทาให ้สามารถประเมินได ้ว่ามีระดับผลการดาเนินการที่ยอดเยี่ยมหรือเป็นเลิศหรือเทียบเคียงได ้กับค่าเปรียบเทียบความเชื่อมโยงระหว่างผลลัพธ์และกระบวนการ ในมิติด้านประสิทธิผลองค์กร โดยตัวชี้วัดที่สาคัญที่ส่วนราชการจะต ้องแสดงในมิตินี้ คือ ตัวชี้วัดที่แสดงไว ้ในเกณฑ์ 2.1 ข ที่กาหนดให ้ส่วนราชการแสดงประเด็นยุทธศาสตร์ เป้าประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ และเป้าหมาย ดังนั้น ตัวชี้วัดที่แสดงเป้าประสงค์เชิงยุทธศาสตร์และเป้าหมายทุกตัวที่ระบุไว ้ที่ หมวด 2.1 ข ส่วนราชการต ้องนามาแสดงไว ้ในหมวดนี้ และต ้องคานึงถึงกลุ่มย่อยต่างๆ ที่ได ้จาแนกไว ้ในลักษณะสาคัญขององค์กร เช่น กลุ่มลูกค ้า กลุ่มบุคลากร กลุ่มผู้มีส่วนได ้ส่วนเสีย ซึ่งส่วนราชการต ้องแสดงผลลัพธ์จาแนกตามกลุ่มต่างๆ เฉพาะที่เกี่ยวข ้องตามความเหมาะสม นอกจากนี้ ต ้องแสดงค่าเปรียบเทียบกับคู่เปรียบเทียบที่ได ้ระบุไว ้ในลักษณะสาคัญขององค์กร และที่ระบุการคาดการณ์ของคู่แข่งหรือค่าเทียบเคียงไว ้ในหมวด 2.2 ขตัวอย่างตัวชี้วัดและการแสดงผลลัพธ์ ในมิติด้านการแสดงประสิทธิผลขององค์กร ตามหลัก SMART เป็นแนวทางในการคัดเลือกตัวชี้วัดผลลัพธ์ ได ้แก่S: Specific หมายถึง ความจาเพาะเจาะจง ไม่คลุมเครือM: Measurable หมายถึง ความสามารถวัดผลได ้โดยเฉพาะอย่างยิ่งในเชิงปริมาณทาให ้สามารถเห็นแนวโน้มได ้เปรียบเทียบความสาเร็จได ้A: Achievable หมายถึง ความสามารถบรรลุเป้าหมายได ้R: Relevant หมายถึง ความสอดคล ้องสะท ้อนถึงเป้าประสงค์และวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์T: Timely หมายถึง การแสดงผลลัพธ์ได ้รวดเร็ว ทาให ้สามารถใช ้ในการติดตามและปรับปรุงได ้ง่ายหากตัวชี้วัดคล ้ายคลึงกันหลายตัว ทาให ้ส่วนราชการไม่สามารถตัดสินใจได ้ว่าควรเลือกตัวชี้วัดใดในการวัดประสิทธิผลของยุทธศาสตร์ สามารถพิจารณาได ้จาก 2 ปัจจัย คือ 1) คุณค่าที่มากระทบ (Value Impact) และ 2) การบริหารจัดการได ้(Manageability) หากเป็นตัวชี้วัดที่ High Value Impact และ High Manageability แสดงว่าเป็นตัวชี้วัดที่เหมาะสมตัวชี้วัดแบ่งได ้เป็น 2 ระดับ คือ1. ตัวชี้วัดแสดงผลลัพธ์ตามเป้าประสงค์เชิงยุทธศาสตร์2. ตัวชี้วัดแสดงความสาเร็จตามแผนปฏิบัติการส่วนราชการต ้องคานึงผลลัพธ์ถึงระดับปฏิบัติการ เนื่องจากเกณฑ์การให ้คะแนนหมวดผลลัพธ์ที่ระดับ 70-100 % คาดหวังการแสดงผลลัพธ์ถึงระดับปฏิบัติการที่สาคัญ โดยในการแสดงผลลัพธ์ควรแสดงให ้เห็นทั้งระดับผลการดาเนินการที่สามารถปฏิบัติได ้(Level) แนวโน้มของผลการดาเนินการเทียบกับปีที่ผ่านมา (Trend) และค่าเทียบเคียง (Comparison)ความเชื่อมโยงระหว่างผลลัพธ์และกระบวนการ ในมิติด้านคุณภาพการให้บริการ เป็นผลลัพธ์จากแผนยุทธศาสตร์หรือแผนขยายขอบเขตบริการ (หมวด 2) ขณะที่ผลลัพธ์อื่นๆ ที่เกี่ยวข ้องกับผู้รับบริการและผู้มีส่วนได ้ส่วนเสียซึ่งสะท ้อนการให ้บริการ จะเป็นผลลัพธ์มาจากการพัฒนาหรือปรับปรุงบริการในหมวด 6 และ
  4. 4. การพยายามให ้บริการที่ดีและสร ้างความสัมพันธ์ที่ดีในหมวด 3 ส่งผลให ้ผู้รับบริการเกิดความพึงพอใจ ความภักดี บอกต่อ หรือกล่าวถึงในทางที่ดีที่สุด ดังนั้น ตัวชี้วัดที่แสดงในหมวดนี้ จึงมีความเชื่อมโยงกับหลายหมวด• ผลลัพธ์ความพึงพอใจ ความไม่พึงพอใจ และคุณค่าในความรู้สึกของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได ้ส่วนเสีย มีความเชื่อมโยงกับลักษณะสาคัญขององค์กร ในหัวข ้อ กลุ่มผู้รับบริการและผู้มีส่วนได ้ส่วนเสีย และความสัมพันธ์ภายในและภายนอกองค์กรเนื่องจากส่วนราชการต ้องแสดงผลลัพธ์ให ้ครบถ ้วน ครอบคลุมทุกกลุ่มลูกค ้า รวมทั้งเชื่อมโยงกับหมวด 3 ความรู้เกี่ยวกับผู้รับบริการ (3.1) และการสร ้างความสัมพันธ์กับผู้รับบริการและผู้มีส่วนได ้ส่วนเสีย ตลอดจนวิธีประเมินความพึงพอใจและไม่พึงพอใจ (3.2)• ผลลัพธ์ของการขยายขอบเขตบริการ จะมีความเชื่อมโยงกับหมวด 2 การวางแผนเชิงยุทธศาสตร์และแผนปฏิบัติการที่เกี่ยวข ้อง• ผลลัพธ์ด ้านคุณภาพการบริการ จะมีความเชื่อมโยงกับลักษณะสาคัญขององค์กร หัวข ้อ กลุ่มผู้รับบริการและผู้มีส่วนได ้ส่วนเสีย รวมทั้ง ความต ้องการและความคาดหวังของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได ้ส่วนเสียกลุ่มต่างๆ เนื่องจากส่วนราชการต ้องแสดงผลลัพธ์ที่ตอบสนองต่อความต ้องการและความคาดหวังที่ได ้ระบุไว ้ในลักษณะสาคัญขององค์กร นอกจากนี้ ยังมีความเชื่อมโยงในหมวด 6 เรื่องข ้อกาหนดของกระบวนการ (6.1) และตัวชี้วัดสาคัญของกระบวนการ (6.2) ซึ่งสัมพันธ์กับความต ้องการและความคาดหวังของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได ้ส่วนเสีย• ตัวอย่างตัวชี้วัดและการแสดงผลลัพธ์ในมิติด ้านคุณภาพการให ้บริการโดยการแสดงผลลัพธ์ด้านความพึงพอใจและความไม่พึงพอใจ และการแสดงผลลัพธ์ด้านคุณค่าในความรู้สึกของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย มีตัวอย่างตัวชี้วัด เช่น ดัชนีความพึงพอใจ ดัชนีความไม่พึงพอใจ อัตราข ้อร ้องเรียน ระดับความภักดี อัตราการคงอยู่ของผู้รับบริการ อัตราการกลับมาใช ้บริการซ้า ลาดับ (Ranging) เปรียบเทียบกับคู่แข่งในมิติต่างๆ เช่น คุณภาพการบริการ ชื่อเสียง ความรวดเร็ว เป็นต ้นทั้งนี้ การแสดงผลลัพธ์ดังกล่าวข ้างต ้น ควรคานึงถึงการแสดงผลจาแนกตามกลุ่มผู้รับบริการ ผู้มีส่วนได ้ส่วนเสีย และกลุ่มผู้รับบริการหลักที่สาคัญที่ระบุไว ้ในลักษณะสาคัญองค์กรการแสดงผลลัพธ์ด้านการขยายขอบเขตบริการ มีตัวอย่างตัวชี้วัด เช่น จานวนผู้รับบริการที่เพิ่มขึ้น อัตราการเติบโตของผู้รับบริการ จานวนผู้รับบริการรายใหม่ จานวนบริการที่เพิ่มขึ้น รายได ้ที่เพิ่มขึ้นจากบริการใหม่ ส่วนแบ่งตลาดเมื่อเทียบกับคู่แข่ง เป็นต ้นการแสดงผลลัพธ์ด้านคุณภาพบริการ มีตัวอย่างตัวชี้วัด เช่น ความรวดเร็วในการให ้บริการ ความปลอดภัยของผู้รับบริการ ระยะเวลารอบริการ ความถูกต ้องในการให ้บริการ ความสวยงาม คุณภาพของสินค ้า/บริการที่เป็นไปตามข ้อตกลง เช่น ปริมาณครบถ ้วน ระดับของสิ่งเจือปนไม่เกินระดับที่ตกลงกัน คุณลักษณะของสินค ้าคุณลักษณะของบริการ บริการหลังการขาย การดูแลต่อเนื่อง ระยะเวลาในการส่งมอบบริการแก่ผู้รับบริการ เช่น ระยะเวลาในการชดเชยค่าเสียหาย ระยะเวลาในการต่อบัตรประชาชน/ต่อทะเบียน ระยะเวลาไปถึงจุดเกิดเหตุ เป็นต ้น
  5. 5. ความเชื่อมโยงในมิติด้านประสิทธิภาพของการปฏิบัติราชการ มีความหลากหลายและเชื่อมโยงกับหลายกระบวนการ อธิบายได ้ดังนี้1. ประสิทธิภาพด้านการปฏิบัติการของกระบวนการสร้างคุณค่ามีความเชื่อมโยงกับลักษณะสาคัญขององค์กร เรื่องบริการหลักที่สาคัญ ผู้ส่งมอบหลัก คู่ค ้า และคู่ความร่วมมือ ความท ้าทายด ้านปฏิบัติการ และหมวด 6.1 กระบวนการสร ้างคุณค่าที่สาคัญ ข ้อกาหนดของกระบวนการและตัวชีวัดที่สาคัญของส่วนราชการ2. ประสิทธิภาพด้านการปฏิบัติการของกระบวนการสนับสนุนมีความเชื่อมโยงกับลักษณะสาคัญขององค์กร เรื่องผู้ส่งมอบหลัก คู่ค ้า และคู่ความร่วมมือ ความท ้าทายเชิงยุทธศาสตร์ด ้านปฏิบัติการ และหมวด6.2 กระบวนการสนับสนุนทีสาคัญ ข ้อกาหนดของกระบวนการและตัวชี้วัดที่สาคัญของส่วนราชการ3. ประสิทธิภาพด้านงบประมาณและการเงิน มีความเชื่อมโยงกับลักษณะสาคัญขององค์กร หัวข ้อความท ้าทายตามพันธกิจ หมวด 1.1 ข การกากับดูแลตนเองที่ดี และ 1.1 ค ตัวชี้วัดสาคัญที่ผู้บริหารทบทวนเป็นประจา และหมวด 2 การวางแผนยุทธศาสตร์ 4. ประสิทธิภาพด้านความรับผิดชอบทางการเงิน มีความเชื่อมโยงกับลักษณะสาคัญขององค์กร หัวข ้อ โครงสร ้างองค์กรและระบบธรรมาภิบาล และหมวด 1.1 ข การกากับดูแลตนเองที่ดี5. ประสิทธิภาพด ้านการปฏิบัติตามกฎ ระเบียบ ข ้อบังคับ มีความเชื่อมโยงกับลักษณะสาคัญขององค์กร หัวข ้อ กฎหมายระเบียบ ข ้อบังคับ และหมวด 1.2 ก ความรับผิดชอบต่อสังคม6. ประสิทธิภาพด้านการสนับสนุนชุมชน มีความเชื่อมโยงกับหมวด 1.2 ค การให ้การสนับสนุนต่อชุมชนสาคัญมิติด้านประสิทธิภาพของการปฏิบัติราชการ มีการแสดงผลลัพธ์และตัวอย่างตัวชี้วัด ดังนี้การแสดงผลลัพธ์ด้านประสิทธิภาพด้านการปฎิบัติการของกระบวนการสร้างคุณค่า มีตัวอย่างตัวชี้วัด เช่น ระยะเวลาในการดาเนินการ ผลิตภาพ อัตราการทาซ้า อัตราการผิดพลาด อัตราการเกิดข ้อบกพร่อง ต ้นทุนต่อหน่วยบริการ เป็นต ้นการแสดงผลลัพธ์ด ้านประสิทธิภาพด ้านการปฏิบัติการของกระบวนการสนับสนุน มีตัวอย่างตัวชี้วัด เช่น ระยะเวลาในการดาเนินการ ผลิตภาพ อัตราการทาซ้า อัตราการผิดพลาด อัตราการเกิดข ้อบกพร่อง ระยะเวลาติดตามหนี้ อัตราการหมุนเวียนของสินค ้าคงคลัง เป็นต ้นการแสดงผลลัพธ์ด้านประสิทธิภาพด้านการปฏิบัติการของกระบวนการสนับสนุน มีตัวอย่างตัวชี้วัด เช่น ระยะเวลาในการตอบสนองในการตรวจแก ้คืนดี/ให ้บริการสาหรับลูกค ้าภายใน เช่น Respond Time ของแผนกเทคโนโลยีสารสนเทศ ความสามารถในการซ่อมบารุงตามแผน ต ้นทุนในการซ่อมบารุงUp Time และ Down Time ของระบบสารสนเทศ และ Infrastructure ที่สาคัญ เป็นต ้นการแสดงผลลัพธ์ด้านประสิทธิภาพด้านงบประมาณและการเงิน มีตัวอย่างตัวชี้วัด เช่น อัตราเติบโตของรายได ้อัตราเติบโตของยอดเงินบริจาค อัตราเติบโตของทุนวิจัยที่ได ้รับการสนับสนุน สัดส่วนรายได ้ต่องบประมาณที่ได ้รับ สัดส่วนรายจ่ายต่องบประมาณ Budget Balance ส่วนต่างระหว่างรายได ้และค่าใช ้จ่าย จานวนข ้อสังเกตที่ได ้รับจากการตรวจสอบ ผลลัพธ์ของการตรวจสอบจากสานักงานตรวจเงินแผ่นดิน เป็นต ้นการแสดงผลลัพธ์ด้านประสิทธิภาพด้านการปฏิบัติตามกฎ ระเบียบข้อบังคับ มีตัวอย่างตัวชี้วัด เช่น คุณภาพน้าทิ้ง จานวนครั้งของการละเมิดสิทธิและเสรีภาพของประชาชน
  6. 6. จานวนข ้อร ้องเรียนเรื่องการละเมิดสิทธิและเสรีภาพของประชาชน ผลลัพธ์ด ้านสิ่งแวดล ้อม อาทิ ค่า CO2 ขยะติดเชื้อ ขยะอันตราย และมลพิษ เป็นต ้นการแสดงผลลัพธ์ด้านประสิทธิภาพด้านการสนับสนุนชุมชน มีตัวอย่างตัวชี้วัด เช่น จานวนกิจกรรม จานวนผู้เข ้าร่วมกิจกรรม ความพึงพอใจของชุมชนต่อกิจกรรมสนับสนุน ผลลัพธ์ด ้านความเข ้มแข็งของชุมชนที่เกิดขึ้น อาทิ จานวนเด็กนักเรียนที่ได ้รับการสนับสนุนด ้านการศึกษา สุขภาวะของชุมชนที่ดีขึ้น สิ่งแวดล ้อมที่ดีขึ้น เช่น ปลูกป่ า โอกาสที่ดีขึ้น เช่น คอมพิวเตอร์ชุมชน เป็นต ้นความเชื่อมโยงในมิติด้านการพัฒนาองค์การ มีความหลากหลายและมีความเชื่อมโยงหลายกระบวนการ อธิบายได ้ดังนี้ประสิทธิผลของระบบงาน มีความเชื่อมโยงกับลักษณะสาคัญขององค์กร หัวข ้อ ลักษณะโดยรวมของบุคลากรเนื่องจากส่วนราชการต ้องแสดงผลลัพธ์ที่ครอบคลุมบุคลากรทุกกลุ่มที่ได ้จาแนกไว ้และหัวข ้อ ความท ้าทายเชิงยุทธศาสตร์ด ้านทรัพยากรบุคคล หมวด 5.1 ระบบงาน เนื่องจากส่วนราชการต ้องแสดงผลลัพธ์ของการดาเนินการตามรายละเอียดที่ระบุไว ้ในหมวดนี้การเรียนรู้และพัฒนาบุคลากร มีความเชื่อมโยงกับลักษณะสาคัญขององค์กร หัวข ้อ ลักษณะโดยรวมของบุคลากร เนื่องจากส่วนราชการต ้องแสดงผลลัพธ์ที่ครอบคลุมบุคลากรทุกกลุ่มที่ได ้จาแนกไว ้และหัวข ้อ ความท ้าทายเชิงยุทธศาสตร์ด ้านทรัพยากรบุคคล หมวด 5.2 การเรียนรู้และพัฒนาบุคลากร เนื่องจากส่วนราชการต ้องแสดงผลลัพธ์การดาเนินการตามรายละเอียดที่ระบุไว ้ในหมวดนี้ความผาสุก ความพึงพอใจ ไม่พึงพอใจของบุคลากร มีความเชื่อมโยงกับลักษณะสาคัญขององค์กร หัวข ้อ ลักษณะโดยรวมของบุคลากร เนื่องจากส่วนราชการต ้องแสดงผลลัพธ์ที่ครอบคลุมบุคลากรทุกกลุ่มที่ได ้จาแนกไว ้และหัวข ้อ ความท ้าทายเชิงยุทธศาสตร์ด ้านทรัพยากรบุคคล หมวด 5.3 ความผาสุก ความพึงพอใจ ไม่พึงพอใจของบุคลากร เนื่องจากส่วนราชการต ้องแสดงผลลัพธ์การดาเนินการตามรายละเอียดที่ระบุไว ้ในหมวดนี้จริยธรรมและความไว้วางใจของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย มีความเชื่อมโยงกับลักษณะสาคัญขององค์กร หัวข ้อ ผู้มีส่วนได ้ส่วนเสีย เนื่องจากส่วนราชการอาจต ้องแสดงผลลัพธ์ด ้านความไว ้วางใจของผู้มีส่วนได ้ส่วนเสียทุกกลุ่มหมวด 1.2 ข การดาเนินการอย่างมีจริยธรรม ส่วนราชการจะต ้องแสดงผลลัพธ์การดาเนินการตามรายละเอียดที่ระบุไว ้ในหมวดนี้ตัวอย่างตัวชี้วัดและการแสดงผลลัพธ์ด ้านการพัฒนาองค์การ ในด ้านประสิทธิผลของระบบงาน มีตัวอย่างตัวชี้วัด เช่น ผลิตภาพของบุคลาการ สัดส่วนรายได ้ต่อจานวนบุคลากร ประสิทธิภาพของทีมคร่อมสายงาน อัตราการคงอยู่ของบุคลากร อัตราตาแหน่งว่าง ความรวดเร็วในการสรรหาบุคลากร Internal Promotion Rate Attrition Rate อัตราการลาออกของบุคลากรใหม่ อัตราการผ่านทดลองงาน เป็นต ้น การแสดงผลลัพธ์ด้านการเรียนรู้และพัฒนาบุคลากร มีตัวอย่างตัวชี้วัด เช่น จานวนชั่วโมงการฝึกอบรมต่อบุคลากร จานวนบุคลากรที่ได ้รับทุนการศึกษา จานวนบุคลากรที่ได ้รับประกาศนียบัตรรับรองคุณวุฒิ Competency Level คะแนนการศึกษาต่อเนื่องของวิชาชีพต่างๆ อัตราการสอบผ่านความรู้ที่กาหนด เป็นต ้น
  7. 7. การแสดงผลลัพธ์ด้านความผาสุก ความพึงพอใจ ไม่พึงพอใจของบุคลากรมีตัวอย่างตัวชี้วัด เช่น อัตราการบาดเจ็บจากการทางาน จานวนวันปลอดอุบัติเหตุสะสม อัตราการเจ็บป่ วยจากการทางาน อัตราการลาออก อัตราการขาดงาน อัตราความพึงพอใจ อัตราความไม่พึงพอใจ อัตราการร ้องทุกข์ด ้านแรงงาน จานวนข ้อพิพาทแรงงาน เป็นต ้นการแสดงผลลัพธ์ด้านจริยธรรมและความไว้วางใจของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมีตัวอย่างตัวชี้วัด เช่น อัตราการประพฤติผิดจริยธรรม จานวนครั้งของการแจ ้งพฤติกรรมด ้านจริยธรรม อัตราการละเมิดสิทธิของผู้ป่ วย อัตราการละเมิดสิทธิและเสรีภาพประชาชน ดัชนีความไว ้วางใจผู้บริหารด ้านความโปร่งใสและมีจริยธรรมเป็นต ้นในการพัฒนาองค์กรต่อเนื่องสู่ความเป็นเลิศ ถือเป็นหัวใจและจิตวิญญาณขององค์กรที่สาคัญที่สุดตามกรอบ PMQA ภายหลังจากที่ส่วนราชการค ้นพบโอกาสพัฒนาตนเองจากการทบทวนผลลัพธ์ตามหมวด 7 แล ้ว ส่วนราชการควรทาการวิเคราะห์สาเหตุและหาทางแก ้ไขปรับปรุงอย่างเป็นระบบและต่อเนื่องต่อไป โดยปัจจัยที่เกื้อหนุนให ้ส่วนราชการบรรลุผลการดาเนินการทีเป็นเลิศ บรรลุเป้าหมายและวิสัยทัศน์ที่กาหนด คือ ระบบการให ้ค่าตอบแทน การให ้รางวัล และการเชิดชูเกียรติ ที่ยังส่งผลรวมให ้บุคลากรในองค์กรมีแรงจูงใจที่จะสร ้างความสาเร็จตามเป้าประสงค์ขององค์กร ฉะนั้น การวิเคราะห์เกี่ยวกับระบบการให ้ค่าตอบแทน สิ่งจูงใจ การให ้รางวัล จึงเป็นสิ่งสาคัญในการกระตุ้นให ้บุคลากรทุ่มเทแรงกาย ใจ สติปัญญา ความรู้ความสามารถให ้กับความสาเร็จขององค์กร โดยสรุปแล ้ว หากส่วนราชการมีความมุ่งมั่น จริงจัง ในการวิเคราะห์องค์กรของตนเองอย่างเป็นระบบ มีการปรับปรุงแก ้ไข จะส่งผลให ้เป็นองค์กรที่มุ่งมั่นสู่ความเป็นเลิศ และเกิดผลประโยชน์ต่อประชาชนอย่างสูงสุด
  • palad2008

    Dec. 16, 2018

-

Views

Total views

17,543

On Slideshare

0

From embeds

0

Number of embeds

116

Actions

Downloads

50

Shares

0

Comments

0

Likes

1

×