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  1. 1. 1 COMPETITIVE INTELLIGENCE Francesco MaginiStefano M. de’ Rossi
  2. 2. 2 Cosa è la Competitive Intelligence (CI) “E’ il processo analitico che trasforma dati disaggregati sul settore, sui concorrenti e sul mercato in conoscenza strategica sulle capacità, intenzioni, risultati e posizione dei rivali” Bernhardt, 1993
  3. 3. 3 Cosa è la Competitive Intelligence (CI) “E’ un radar: controlla costantemente le attività dei concorrenti, filtra le informazioni grezze ottenute da fonti interne ed esterne, le lavora, affinché acquistino significato strategico e le comunica in modo efficiente” Sammond, Kurland e Spitalnic, 1984
  4. 4. 4 Cosa è la Competitive Intelligence (CI) E’ la raccolta, l’analisi e la diffusione sistematica di informazioni strategiche sui concorrenti e sull’ambiente competitivo “II modo migliore per prendere le distanze dalla massa è di fare un lavoro strepitoso con le informazioni. Le vostre vittorie e sconfitte, dipenderanno dal modo in cui avete raccolto, gestito, ed usato tutte le informazioni.”
  5. 5. 5 Gli obiettivi di una CI strutturata e sistematica La CI non è un’attività di spionaggio industriale, né semplice market research, ma un’analisi sistematica rivolta ai seguenti obiettivi: – Identificare i principali trend di cambiamento nelle arene competitive in cui l’azienda è presente – Prevedere le future strategie e le azioni dei concorrenti – Prevedere le loro possibili reazioni ad azioni poste in essere dall’azienda – Anticiparne le mosse
  6. 6. 6 La presa di coscienza sistematica dell’evoluzione dell’ambiente competitivo e dei concorrenti è fondamentale per orientare al meglio le proprie decisioni strategiche, come il lancio di nuovi prodotti/servizi, la valutazione di eventuali decisioni di M&A, ecc.
  7. 7. 7 Il Ciclo di Intelligence Pianificazione Raccolta Gestione della informazione Analisi Diffusione
  8. 8. 8 Il Ciclo di Intelligence: attività di dettaglio • Ricerche Desk • Ricerche Field • Uso di database • Report e newsletter • Intranet Pianificazione Raccolta Gestione della informazione Analisi Diffusione • Chi analizzare • Quali fonti • Quali strumenti • Definizione architettura di raccolta e sistematizzazione delle informazioni • Uso degli strumenti analitici per interpretare le informazioni • Creazione di report ad uso interno
  9. 9. 9 Chi svolge l’analisi della concorrenza? I manager di funzione Un giovane laureato Società di consulenza Team aziendale Fonti utilizzate Informazioni raccolte sul campo Letteratura di settore, ricerche già esistenti Dati di settore, interviste Interne ed esterne, sia quantitative che qualitative Tipologia di output Nessuno, di norma Monografia analitica sui concorrenti Presentazione con lucidi, matrici e tabelle Report sintetici (executive summary) e analitici (su prodotti, su concorrenti, su mercati) Effetti sul management Episodici, senza che vi sia una piena conoscenza Nessuno legge l’analisi e chi la legge la trova astratta Stimolo intellettuale e base per qualche intuizione L’informazione diventa una risorsa fondamentale per progettare e realizzare le decisioni strategiche Probabili risultati finali Si prendono decisioni sulla base dell’istinto, non supportate da analisi strutturate L’analista rimane frustrato e, se rimane, decide di non dedicare più tempo ad analisi troppo lontane dal campo Scarsa diffusione dell’informazione, che rimane sulla scrivania del vertice per qualche tempo, poi viene dimenticata. L’analisi dell’ambiente e dei concorrenti diventa un processo permanente e si integra nella cultura aziendale
  10. 10. 10 L’evoluzione della funzione di CI Strategic Surveillance Competitor Intelligence Individual Intelligence Strategic Early Warning System Market Intelligence Financial Intelligence Production Intelligence Daunaseriedi attivitàindividuali…. ….aunprocessosistematicodi sorveglianzastrategica 1 2
  11. 11. 11 Collocazione funzionale Punti di forza Punti di debolezza Efficacia Individual Intelligence Nessuna funzione specifica L’informazione è generata da chi la utilizza L’informazione non arriva al vertice Minima Competitor Intelligence Marketing o Market Research Efficacia tattica Difficoltà di comprendere altri aspetti (R&D, financials) Media Strategic Early Warning System Strategic Planning Vicinanza ai centri decisionali La funzione di Strategic Planning sta scomparendo Alta Strategic Surveillance Indipendente (staff a direzione generale) Vicinanza ai centri decisionali Rischio di mancanza di supporto Elevata Le diverse modalità di concepire la CI in azienda
  12. 12. 12 Compiti delle risorse del team di CI • Pianificare il processo e selezionare le fonti • Garantire un flusso informativo costante, coordinando le informazioni ottenute • Effettuare l’analisi dei dati raccolti • Diffondere l’intelligence agli utilizzatori (in particolare al top management, ma anche ai manager di funzione impegnati nei processi di lotta con i concorrenti) • Controllare l’efficacia del processo, apportando le necessarie modifiche
  13. 13. 13 La pianificazione del processo di CI La scelta di chi analizzare dipende dalle finalità dell’analisi. Quanto più ci si allontana dalla “strategia attuale” tanto più occorre prendere a riferimento campioni vasti di aziende, eventualmente anche fuori dal settore di riferimento Azienda Alta crescita Alta redditività Concorrente marginale Concorrente diretto RAGGRUPPAMENTO STRATEGICO SETTORE CAMPIONI PIU’ VASTILeader di settore
  14. 14. 14 Analisi del settore: determinanti strutturali della redditività Barriere all’entrata Rapporti di potere contrattualeMinacce di sostituzione Fornitori Potenziali entranti Clienti Produttori di beni sostitutivi CONCORRENTI
  15. 15. 15 Quali concorrenti? Nell’analisi dei concorrenti è comunque importante: – Collocare il processo di identificazione dei concorrenti sia spazialmentespazialmente (aree geografiche, mercati), sia temporalmentetemporalmente (concorrenti di oggi, concorrenti di domani); – Impostare il confronto a livello di areaarea dd’’affariaffari, tenendo tuttavia presente l’intero portafoglio di attività in cui il concorrente è impegnato
  16. 16. 16 Quali concorrenti? I concorrenti attuali vanno distinti per livello di pericolosità: – Concorrenti con cui stabilire una convivenza “ecologica” – Concorrenti da osservare con attenzione – Concorrenti da attaccare
  17. 17. 17 I concorrenti del domani L’analisi dei concorrenti deve tenere conto altresì dei concorrenti potenziali. Si tratta di: – Imprese operanti in altri raggruppamenti strategici che possono essere interessate ad espandere il proprio raggio d’azione – Imprese al di fuori del settore, ma in grado di superare facilmente le barriere all’entrata – Imprese a cui l’entrata offre sinergie potenziali – Fornitori o clienti che ricercano integrazioni a monte o a valle del proprio ambito – Gli “insospettabili”
  18. 18. 18 La raccolta delle informazioni DESK RESEARCH Ricerche e studi precedenti sul settore Materiale da Associazioni Analisi periodici Analisi Bilanci Altre informazioni reperibili on line, via banca dati, o via internet Ricerche e studi precedenti sul settore Materiale da Associazioni Analisi periodici Analisi Bilanci Altre informazioni reperibili on line, via banca dati, o via internet FIELD RESEARCH Interviste ad operatori del settore (clienti, fornitori, distributori, agenti, opinion leader, giornalisti, ecc.) Interviste ad operatori del settore (clienti, fornitori, distributori, agenti, opinion leader, giornalisti, ecc.)
  19. 19. 19 La gestione delle informazioni • Ciò che è importante nell’analisi delle informazioni sui concorrenti non è l’informazione in sé, ma la tendenzatendenza che essa lascia intendere • A tal fine, occorre progettare un sistema di raccoltasistema di raccolta e immagazzinaggio delle informazioni in cui lasciare traccia delle scelte passate dei concorrenti, al fine di monitorare le tendenze (o le inversioni di tendenza)
  20. 20. 20 L’analisi e l’interpretazione L’interpretazione delle informazioni sui concorrenti e sulle tendenze evolutive dell’ambiente è frutto di un processo che procede per “indizi” – Mettendo insieme informazioni di vario tipo e provenienti da fonti diverse (interne ed esterne) si riesce ad avere un quadro più preciso in cui formare le proprie convinzioni
  21. 21. 21 L’analisi e l’interpretazione • La costruzione del quadro richiede, da parte del team di Intelligence, la conoscenza di strumentistrumenti di analisi strategica, in cui far confluire le informazioni. • Tali strumenti possono essere applicati a diversi livelli: – A livello corporate (ovvero a livello dell’azienda nel suo complesso) – A livello di business o Area Strategica d’Affari (ASA)
  22. 22. 22 Strumenti di analisi della concorrenza • Mappe portafoglio prodotti; • Matrici di portafoglio A.S.A.; • Financial Intelligence (valutazione della capacità finanziaria); • Competence intelligence (analisi delle competenze dei concorrenti) • Analisi dell’assetto proprietario • Analisi delle alleanze • Mappe portafoglio prodotti; • Matrici di portafoglio A.S.A.; • Financial Intelligence (valutazione della capacità finanziaria); • Competence intelligence (analisi delle competenze dei concorrenti) • Analisi dell’assetto proprietario • Analisi delle alleanze A livello corporate A livello di business • Analisi del settore e dei raggruppamenti strategici • Analisi della Catena del Valore e della Rete del valore (value net) • Analisi dei punti di forza / punti di debolezza • Analisi delle variazioni del prezzo • Strategic Cost Accounting (analisi della struttura di costo dei concorrenti) • Analisi del settore e dei raggruppamenti strategici • Analisi della Catena del Valore e della Rete del valore (value net) • Analisi dei punti di forza / punti di debolezza • Analisi delle variazioni del prezzo • Strategic Cost Accounting (analisi della struttura di costo dei concorrenti)
  23. 23. 23 Diffusione e utilizzo dell’intelligence Si tratta di una leva fondamentale per la creazione di una cultura aziendale orientata all’analisi dei concorrenti – Presentazioni orali e meeting di CI: • consentono un immediato feedback – Rapporti scritti: • brevi su questioni specifiche • ricerche base sui concorrenti • rapporti periodici • rapporti di previsione delle strategie dei rivali • bollettini elettronici – Intranet
  24. 24. 24 Esempi di sistemi di reporting – Newsletter o bollettino distribuito elettronicamente tramite e-mail – Profilo dei Concorrenti – Analisi comparativa e benchmarking strategico – Analisi situazionale su occasioni di specifico interesse strategico – Note periodiche di CI – Indice sintetico di CI
  25. 25. 25 Francesco Magini Stefano M. de’ Rossi

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