Earned value analysis (in german)

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Earned value analysis (in german)

  1. 1. KNOW-HOWEARNED VALUE ANALYSEDie Earned-Value-Analyse wurde im United States Department of Defense (DoD) um 1965 entwickelt und istseither in den USA die bevorzugte Controllingmethode bei Projekten im öffentlichen Bereich. Imdeutschsprachigen Raum ist diese Methode unter dem Begriff Arbeitswertanalyse adaptiert.Die Earned-Value-Analyse versucht, alle drei Dimensionen des magischen Dreiecks simultan zu messenund Prognosen über den voraussichtlichen Termin und den voraussichtlichen Aufwand am Ende desProjekts zu machen.Sie bedient sich dazu Kategorien ähnlich der Plankostenrechnung: dem Ist-Aufwand, dem Planaufwand unddem Soll-Aufwand oder wenn der Aufwand mit Preisen bewertet ist: den Ist-Kosten (Ist-Preis*Ist-Menge),den Plankosten (Planpreis*Planmenge) und den Soll-Kosten (Planpreis * bewertete Ist-Menge).In der Earned-Value-Analyse werden die Soll-Kosten als Earned Value bezeichnet, also diese Kosten, diesich das Projekt entweder durch konkrete Abnahmen oder mit einer Prozentbewertung „verdient“ hat.Mit diesen drei Kategorien ermittelt die Earned-Value-Analyse die Kostenabweichung (Cost Variance) unddie Zeitabweichung (Schedule Variance) im Projekt. Die Kostenabweichung errechnet sich aus der Differenzder Soll-Kosten zu Ist-Kosten und ist intuitiv erfassbar als tatsächliche Kosten zu den Kosten, wie sie nachder erbrachten Leistung hätten anfallen dürfen. Die Zeitabweichung ermittelt sich aus der Differenz von Soll-Kosten – Plankosten und bedarf der Erklärung, warum man daraus auf eine Zeitabweichung schließt.Anwendung der MethodeZur Erklärung der Prinzipienskizze benutzen wir die Begriffe des Project Management Body of Knowledgedes Projekt Management Instituts (PMI)Tabelle: Abkürzungen Earned Value Management Seite 1 von 3
  2. 2. Die X-Achse der nächsten Abbildung zeigt die Kosten (in Euro), die Y-Achse die Termine. Bei den Kurvenhandelt es sich immer um kumulierte Werte. Das Projekt beginnt im Januar und endet gemäß Plan imOktober. Die aktuelle Periode, zu der die Messzahlen erhoben wurden, ist der Mai. Die gepunktete Liniezeigt die Plankosten (PV) bis zum geplanten Projektende von 1200 k€. Die Strich-Punkt- Linie stellt die Ist-Kosten (AC) und die durchgezogene Linie die Soll-Kosten (EV) dar. Zum Berichtszeitraum sind Ist-Kostenvon 650 k€ angefallen, die Plankosten betragen 600 k€ und die Soll-Kosten 450 €.Die Frage lautet: Ist das Projekt noch im grünen Bereich oder läuft es bereits aus dem Ruder?Die Kostenabweichung CV beträgt EV-AC = 450k€ - 650k€ = -200k€. Obwohl die Ist-Kosten vom Budget nurleicht abweichen (um 50 k€), ist die tatsächliche Projektsituation viel kritischer, wenn man den Ist-Aufwand inBezug zum Soll-Aufwand, der ja ein indirektes Maß für die erzielte Leistung ist, in Betracht zieht. Hier ist dieAbweichung viermal so groß.Die Zeitabweichung SV beträgt EV-PV = 450 k€ - 600 k€ = -150 k€. Dies ist- in Geldwert ausgedrückt - einMaß für die Abweichung im Zeitplan. Die Bedeutung in Monaten wird veranschaulicht, indem man durch denEV-Wert des Monats Mai (Messzeitpunkt) eine Parallele zur X-Achse zieht. Dort, wo diese Parallele diePlankurve schneidet, liegt der Zeitpunkt, zu dem nach Plan eigentlich die erforderliche Leistung hätteerreicht werden sollen, also etwa Mitte April. Das Projekt ist also zwei Wochen im Zeitverzug.Abbildung: Earned-Value-Analyse Seite 2 von 3
  3. 3. Für eine Prognose des Endtermins und des Endaufwands geht man von drei unterschiedlichen Annahmenaus: Fall 1: Man betrachtet die bisherigen Abweichungen als atypisch und ist der Meinung, dass ab Mai wieder planmäßig gearbeitet werden kann. Der prognostizierte Endtermin würde dann Mitte Oktober liegen und die Kosten bei 1400 k€. Fall 2: Das Projektteam schätzt die Abweichungen als typisch ein und kommt zu der Einschätzung, dass sich diese Abweichungen auch linear in die Zukunft projizieren lassen. In diesem Fall kann man die Zeit- und Kostenindikatoren für die Prognose verwenden. CPI = EV/AC = 450/650 = 0,69. Für jeden ausgegebenen € wurden 69 €cent erlöst. SPI = EV/PV = 450/600 = 0,75. An jedem Tag werden nur 75 Prozent der budgetierten Leistung erreicht. Der prognostizierte Endtermin würde dann im Dezember liegen und die Kosten bei 1733 k€. Fall 3: Aufgrund des aktuellen Projektverlaufs kommt das Projektteam zu einer neuen Schätzung der Termine und des Aufwands. Hieraus können neue Zielvorgaben für CPI und SPI errechnet werden. Seite 3 von 3

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