Influire - Orientação Estratégica e Foco No Cliente - 2006

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Apresentação usada no Workshop em parceria com a W Alonso

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  • Parabéns !!!

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  • Influire - Orientação Estratégica e Foco No Cliente - 2006

    1. 1. Orientação Estratégica e Foco no Cliente Conceição A. P. Barbosa Sergio Luis Seloti Junior 01/12/2007
    2. 2. Orientação estratégica
    3. 3. Visões Estratégicas <ul><li>Quando se fala em orientação estratégica é importante o entendimento da evolução das diversas visões desenvolvidas ao longo do tempo </li></ul><ul><ul><li>A proposta hoje é a adoção de uma visão mais dinâmica acerca do tratamento das variáveis que influenciam a implementação de estratégias e a competência com a que a empresa se mobiliza frente às exigências competitivas de seu mercado. </li></ul></ul>
    4. 4. O que é uma Estratégia de Negócio? <ul><li>Especificamente uma estratégia é definida a partir de seis dimensões : </li></ul><ul><ul><li>O produto-mercado no qual a empresa tem que competir </li></ul></ul><ul><ul><li>O nível de investimento </li></ul></ul><ul><ul><li>As estratégias da área funcional necessárias para competir </li></ul></ul><ul><ul><li>Os ativos ou competências que fundamentam a estratégia e geram vantagens competitivas sustentáveis </li></ul></ul><ul><ul><li>A distribuição dos recursos </li></ul></ul><ul><ul><li>Os efeitos sinérgicos </li></ul></ul>
    5. 5. As escolas da estratégia <ul><li>Essencialmente estas visões podem ser reunidas em 2 grupos </li></ul><ul><ul><li>PRESCRIÇÃO - Como as estratégias devem ser formuladas </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Escolas do design, do planejamento e do posicionamento </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>DESCRIÇÃO - Como as estratégias são formuladas </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Escolas empreendedora, cognitiva, de aprendizado, do poder, cultural e ambiental </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Escola da configuração – que também concentra-se no como as estratégias são integradas </li></ul></ul></ul>
    6. 6. Em síntese... David A. Aaker – Administração Estratégica de Mercado Uma estratégia de negócio <ul><li>Estratégia de área funcional </li></ul><ul><li>Produto </li></ul><ul><li>Preço </li></ul><ul><li>Distribuição </li></ul><ul><li>Promoção </li></ul><ul><li>Etc. </li></ul><ul><li>Decisão de investimento </li></ul><ul><li>no produto-mercado </li></ul><ul><li>Escopo do Produto-Mercado </li></ul><ul><li>Intensidade de investimento </li></ul><ul><li>Alocação de recursos nas </li></ul><ul><li>Unidades de Negócios </li></ul><ul><li>Fundamentos das VCS </li></ul><ul><li>(vantagens competitivas sustentáveis) </li></ul><ul><li>Ativos/competências </li></ul><ul><li>Sinergias </li></ul>
    7. 7. Como a estratégia acontece? Mintzberg et al. – Safári de Estratégia Estratégia não realizada Nem toda estratégia é puramente deliberada como nenhuma é essencialmente emergente. Na vida real é necessário ter o controle, mas estimular o aprendizado. As duas juntas indicam a capacidade de prever e de reagir Estratégia pretendida Estratégia deliberada Estratégia realizada Estratégias emergentes
    8. 8. Foco para o desempenho corporativo superior sustentado A necessidade de melhoria permanente do Desempenho Operacional e da produtividade por meio da racionalização constante das atividades X Expansão pela revitalização contínua da estratégia, da organização e das pessoas GHOSHAL, S., TANURE, B., Estratégia e Gestão Empresarial (pág 23) Administrar a tensão entre duas forças aparentemente contraditórias
    9. 9. GHOSHAL, S., TANURE, B., Estratégia e Gestão Empresarial (pág 23) <ul><li>Definir o melhor escopo do portfólio (eliminar atividades de baixo retorno) </li></ul><ul><li>Melhorar a produtividade da mão-de-obra (receitas e lucros por funcionário) </li></ul><ul><li>Aumentar a eficiência operacional (agilidade, velocidade, redução de desperdício) </li></ul><ul><li>Melhorar o retorno sobre o capital empregado </li></ul><ul><li>Criar oportunidades de crescimento (novos produtos e mercados, aumento do market share) </li></ul><ul><li>Construir competências (novas capacidades e recursos) </li></ul><ul><li>Ampliar as capacidades organizacionais (revitalizar a organização e as pessoas) </li></ul>Melhoria radical de desempenho Melhorar os recursos e a produtividade Criar a aproveitar novas oportunidades
    10. 10. Análise Externa Pelo estudo do ambiente externo as empresas identificam o que devem escolher fazer Oportunidades e ameaças Geral Ambiente Geral Ambiente Geral Ambiente Ambiente da indústria Ambiente dos concorrentes Sócio-cultural Global Tecnológico Político/Legal Demográfico Econômico
    11. 11. Análise do Ambiente Externo <ul><li>Processo contínuo que inclui: </li></ul><ul><ul><li>Rastreamento : Identificação precoce dos sinais de mudanças e tendências do ambiente </li></ul></ul><ul><ul><li>Monitoramento : Detecção significativa, através de observações progressivas, das mudanças e tendências do ambiente </li></ul></ul><ul><ul><li>Previsão : Desenvolvimento de projeções de resultados baseado no monitoramento de mudanças e tendências </li></ul></ul><ul><ul><li>Avaliação : Determinação do tempo e importância das mudanças e tendências do ambiente da firma para as suas estratégias e gestão </li></ul></ul>
    12. 12. Análise do Ambiente Externo <ul><li>O papel da análise externa </li></ul><ul><li>Análise </li></ul><ul><li>Áreas com uso intensivo da informação </li></ul><ul><li>Análise de cenários </li></ul>Análise externa <ul><li>Decisões Estratégicas </li></ul><ul><li>Onde competir </li></ul><ul><li>Como competir </li></ul><ul><li>Fundamentos da competição </li></ul><ul><li>Identificação </li></ul><ul><li>Tendências / eventos futuros </li></ul><ul><li>- Ameaças / oportunidades </li></ul>
    13. 13. Análise Interna <ul><li>Pelo estudo do ambiente interno as empresas identificam o que podem fazer </li></ul><ul><li>Recursos únicos, capacidades e competências essenciais (vantagem competitiva sustentável) </li></ul><ul><li>Pontos fortes e fracos </li></ul>A empresa
    14. 14. Análise Interna <ul><li>A meta é compreender profundamente o negócio a partir da identificação de forças organizacionais, fraquezas, limitações bem como definir estratégias responsivas, seja por aproveitar forças ou compensação de fraquezas </li></ul>
    15. 15. Conteúdo da Análise Interna Variáveis de Performance <ul><li>Rentabilidade </li></ul><ul><li>Vendas </li></ul><ul><li>Análise de valor acionário </li></ul><ul><li>Satisfação do cliente </li></ul><ul><li>Qualidade do produto </li></ul><ul><li>Associações de marca </li></ul><ul><li>Custo relativo </li></ul><ul><li>Novos produtos </li></ul><ul><li>Qualificação e performance de empregados </li></ul><ul><li>Análise de portfólio de produtos </li></ul>
    16. 16. Conteúdo da Análise Interna Determinantes das opções estratégicas <ul><li>Estratégias passadas e atuais </li></ul><ul><li>Incertezas estratégicos </li></ul><ul><li>Limitações e capacidades organizacionais </li></ul><ul><li>Recursos e restrições financeiras </li></ul><ul><li>Forças e fraquezas </li></ul>
    17. 17. Componentes da Análise Interna Descobrindo Competências Essenciais <ul><li>Recursos </li></ul><ul><li>Tangíveis </li></ul><ul><li>Intangíveis </li></ul>Capacidades Competências essenciais Vantagem Competitiva Competitividade Estratégica 4 critérios para Vantagens Sustentáveis <ul><li>Recursos e capacidades </li></ul><ul><li>Valiosos </li></ul><ul><li>Raros </li></ul><ul><li>Dispendiosos para imitar </li></ul><ul><li>Não-substituíveis </li></ul>Análise da Cadeia de Valor <ul><li>Outsource </li></ul><ul><li>(terceirizar) </li></ul>
    18. 18. Recursos e capacidades que atendem estes 4 critérios transforman-se em fonte de: Competências essenciais Valioso Raro Dispendioso para imitar Não substituível Competências essenciais Recursos e Capacidades
    19. 19. As competências essenciais são a base para uma empresa obter Vantagem competitiva Competitividade estratégica Habilidade para ganhar retornos acima da média Competências essenciais
    20. 20. A Competência Essencial como uma Capacidade Estratégica Fonte de Satisfaz o critério de sustentabilidade de uma vantagem competitiva? Sim Não <ul><li>Recursos </li></ul><ul><li>Inputs no processo de </li></ul><ul><li>produção </li></ul><ul><li>Capacidade </li></ul><ul><li>Um conjunto de </li></ul><ul><li>recursos não estratégicos </li></ul><ul><li>Competência Essencial </li></ul><ul><li>Uma capacidade </li></ul><ul><li>estratégica </li></ul><ul><li>Capacidade </li></ul><ul><li>Uma integração de um </li></ul><ul><li>conjunto de recursos </li></ul>
    21. 21. Implicações na performance Valioso? Raro? Dispendioso para imitar? Não substituível? Consequência competitiva Implicação na performance Não Desvantagem Competitiva Retornos abaixo da média Sim Sim/ Não Paridade Competitiva Retornos equivalentes à média Sim/ Não Vantagem compe- titiva temporária Retornos equivalentes ou acima da média Vantagem compe- titiva sustentável Retornos acima da média Não Não Não Não Não Não Sim Sim Sim Sim Sim Sim
    22. 22. Decisões gerenciais <ul><li>Condições que afetam as decisões gerenciais sobre recursos, capacidades e competências essenciais: </li></ul><ul><ul><li>Incerteza sobre as características do ambiente geral e da indústria, ação de competidores e preferências de consumidores </li></ul></ul><ul><ul><li>Complexidade sobre as causas que moldam o ambiente da empresa e as percepções destes ambientes </li></ul></ul><ul><ul><li>Conflitos intraorganizacionais entre as pessoas que tomam decisões e aqueles que são afetados por elas </li></ul></ul>
    23. 23. Dimensões Estratégicas <ul><li>Exemplos </li></ul><ul><ul><li>Graus de liderança tecnológica </li></ul></ul><ul><ul><li>Qualidade de produto </li></ul></ul><ul><ul><li>Tipo de serviço que a empresa oferece </li></ul></ul><ul><ul><li>Políticas de preço </li></ul></ul><ul><ul><li>Canais de distribuição </li></ul></ul><ul><ul><li>Grau de integração vertical </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Fornecedores (integração para trás) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Varejistas, distribuidores (integração para frente) </li></ul></ul></ul>
    24. 24. Cadeia de Valor Coordenação Administrativa e Serviços de Apoio Administração de Recursos Humanos Desenvolvimento Tecnológico Compra de Recursos Logística Interna Operações Logística Externa Marketing e Vendas Atendimento ao Cliente Vantagem Competitiva
    25. 25. TI e Cadeia de Valor <ul><li>Logística (interna e externa): SCM, gestão de materiais por computadores, comunicação </li></ul><ul><li>Operações: Controle de processos, controle de produção, melhoria de qualidade de produto </li></ul><ul><li>Marketing e Vendas: Multimídias, Análise de mercados (CRM, SIG, DM, etc.), B2B, B2C </li></ul><ul><li>Serviços: Comunicação, Análise de mercados, melhoria de qualidade de serviço </li></ul>
    26. 26. 5 Forças de Mercado - Porter Fornecedores Concorrentes Novos Entrantes Substitutos Clientes
    27. 27. 5 Forças de Mercado <ul><li>Fornecedores : entidade que provém recursos e matéria prima </li></ul><ul><li>Clientes : consumidores do produto </li></ul><ul><li>Concorrentes : empresas que disputam o mesmo mercado </li></ul><ul><li>Novos Entrantes : possíveis novos concorrentes no mercado </li></ul><ul><li>Substitutos : produtos diferentes, mas que podem ser usados no lugar do produto da empresa </li></ul>
    28. 28. TI e as 5 Forças de Mercado <ul><li>Fornecedores e Clientes : SCM, portais de compra, de venda </li></ul><ul><li>Substitutos : avanços tecnológicos que substituam um produto existente </li></ul><ul><li>Novos entrantes : TI como barreira de entrada </li></ul><ul><li>Concorrentes : avanços em custos, diferenciação e posicionamento através de tecnologias de análise de mercado </li></ul>
    29. 29. TI e First Movers (I) <ul><li>First Mover (Primeiro a mover-se): É o pioneiro na adoção ou desenvolvimento da tecnologia </li></ul>
    30. 30. TI e First Movers (II) <ul><li>Vantagens </li></ul><ul><ul><li>Definição de regras e padrões </li></ul></ul><ul><ul><li>Reputação </li></ul></ul><ul><ul><li>Posição privilegiada no mercado </li></ul></ul><ul><ul><li>Custos de mudança (clientes) </li></ul></ul><ul><ul><li>Acesso a canais </li></ul></ul><ul><ul><li>Curva de aprendizagem </li></ul></ul><ul><ul><li>Lucros iniciais </li></ul></ul>
    31. 31. TI e First Movers (III) <ul><li>Desvantagens </li></ul><ul><ul><li>Custos do Pioneirismo </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Desenvolvimento </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Aprovações legais </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Treinamentos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Desenvolvimento de complementos </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Incerteza da demanda </li></ul></ul><ul><ul><li>Descontinuidades tecnológicas </li></ul></ul><ul><ul><li>Imitação </li></ul></ul>
    32. 32. Um modelo da rivalidade competitiva <ul><li>Análise competitiva </li></ul><ul><li>Peculiaridades do </li></ul><ul><li>mercado </li></ul><ul><li>Similaridade de recursos </li></ul><ul><li>Direcionadores do </li></ul><ul><li>comportamento </li></ul><ul><li>competitivo </li></ul><ul><ul><li>Consciência </li></ul></ul><ul><ul><li>Motivação </li></ul></ul><ul><ul><li>Habilidade </li></ul></ul><ul><li>Rivalidade entre empresas </li></ul><ul><ul><li>Probabilidade de ataque </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Incentivos das first-movers </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Probabilidade de reação </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tipo de ação competitiva </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Reputação do participante </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Dependência do mercado </li></ul></ul></ul><ul><li>Resultados da rivalidade </li></ul><ul><ul><li>Tipos de mercado </li></ul></ul><ul><ul><li>Resultados competitivos </li></ul></ul><ul><ul><li>Resultados evolucionários </li></ul></ul><ul><ul><li>A capacidade de ação e reação depende: </li></ul></ul><ul><ul><li>do tamanho relativo </li></ul></ul><ul><ul><li>da velocidade </li></ul></ul><ul><ul><li>da inovação </li></ul></ul><ul><ul><li>da qualidade </li></ul></ul>feedback feedback
    33. 33. Resultados da rivalidade Retornos de uma série de ações replicáveis Tempo (Anos) Lançamento Exploração Contra-ataque A empresa já se moveu para a próxima vantagem Obtendo vantagens temporárias para criar vantagens sustentáveis 0 5 10 15
    34. 34. Hiper-competição (D’Aveni) <ul><li>Competição elevada ao máximo </li></ul><ul><li>Construir VCs </li></ul><ul><li>Destruir VCs dos concorrentes </li></ul><ul><li>Não é possível obter VC duradouras </li></ul><ul><li>Movimento entre as “Arenas” </li></ul><ul><li>4 “Arenas” competitivas </li></ul><ul><ul><li>Custo X Qualidade </li></ul></ul><ul><ul><li>Timing x Know-how </li></ul></ul><ul><ul><li>Fortalezas </li></ul></ul><ul><ul><li>Reservas Financeiras </li></ul></ul>
    35. 35. As Arenas <ul><li>Custo X Qualidade </li></ul><ul><ul><li>Preço e Qualidade </li></ul></ul><ul><ul><li>Resultado: fartura de serviços/produtos de alta qualidade e baixo preço </li></ul></ul>Custo X Qualidade Timing x Know-how Reservas Financeiras Fortalezas
    36. 36. As Arenas <ul><li>Timing e Know-How </li></ul><ul><ul><li>Percepção do melhor momento para lançar novos produtos/novos mercados </li></ul></ul><ul><ul><li>Saltos tecnológicos </li></ul></ul><ul><ul><li>Resultado: Aumento dos custos de inovação </li></ul></ul>Custo X Qualidade Timing x Know-how Reservas Financeiras Fortalezas
    37. 37. As Arenas <ul><li>Fortalezas </li></ul><ul><ul><li>Barreiras de Entrada </li></ul></ul><ul><ul><li>Resultado: Criação de reservas financeiras </li></ul></ul>Custo X Qualidade Timing x Know-how Reservas Financeiras Fortalezas
    38. 38. As Arenas <ul><li>Reservas Financeiras </li></ul><ul><ul><li>Limitar poder das empresas menores </li></ul></ul><ul><ul><li>Resultado: Equilíbrio da competição – Concorrência Perfeita </li></ul></ul>Custo X Qualidade Timing x Know-how Reservas Financeiras Fortalezas
    39. 39. Relacionamento Estratégico Mais agresssiva Mais passiva Inovar Substituir Imitar Complementar Colaborar Desistir <ul><li>Caro </li></ul><ul><li>Alto risco </li></ul><ul><li>Retornos elevados </li></ul><ul><li>First mover </li></ul><ul><li>Definição de padrões </li></ul><ul><li>Força mudança da concorrência </li></ul><ul><li>Lucros iniciais </li></ul><ul><li>Imagem </li></ul><ul><li>Cria ou captura parcela do mercado </li></ul><ul><li>Alavanca ativos e canais existentes </li></ul><ul><li>Força mudança da concorrência </li></ul><ul><li>Pouca inovação </li></ul><ul><li>Desempenha, não lidera </li></ul><ul><li>Follower (seguidora) </li></ul><ul><li>Baixo risco </li></ul><ul><li>Incerteza quanto aos próximos passos </li></ul><ul><li>Coexistência pacífica </li></ul><ul><li>Atua em conjunto com a líder </li></ul><ul><li>Suporte a líder </li></ul><ul><li>Redução de ameaças </li></ul><ul><li>Parcerias </li></ul><ul><li>Valor adicional </li></ul><ul><li>Compartilhamento de riscos e recursos </li></ul><ul><li>Requer confiança </li></ul><ul><li>Comprometimento </li></ul><ul><li>Falha em agir </li></ul><ul><li>Direção ou necessidades confusas </li></ul><ul><li>Adquire recursos necessários </li></ul><ul><li>Conservador </li></ul>
    40. 40. Estratégia Cooperativa <ul><li>Região de incidência das alianças e características envolvidas </li></ul><ul><li>Fonte: BARBOSA, Conceição A. P, baseado em CONTRACTOR e LORANGE (in CONTRACTOR e LORANGE, 2002); DOZ e HAMEL (1998); DUSSAUGE e GARRETTE (1999) </li></ul>Contrato único Contratos “ relacionais” Contratos de relacionamento de médio prazo Contratos de médio a longo prazo para relações de fornecimento Joint ventures Fusão completa, aquisição ou subsidiária Mais curta/ menor Maior ALIANÇAS Expectativa de longevidade da aliança Tamanho típico Compromisso mútuo entre as partes Integração de tarefas Ação conjunta quanto à incerteza Urgência na tomada de decisões Confiança Reciprocidade na colaboração Igualdade na relação Dependência Acordos legais Institucionalização
    41. 41. Estratégias Cooperativas <ul><li>Motivadores </li></ul><ul><ul><li>Acesso a recursos </li></ul></ul><ul><ul><li>Acesso a mercados </li></ul></ul><ul><ul><li>Redução de custos </li></ul></ul><ul><ul><li>Fortalecimento competitivo </li></ul></ul><ul><ul><li>Desenvolvimento conjunto </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Mercado </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Produto </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Padrões </li></ul></ul></ul>
    42. 42. Estratégias Cooperativas <ul><li>Efeitos </li></ul><ul><ul><li>Internalização de habilidades </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Transferência de know-how </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Disseminação do aprendizado </li></ul></ul><ul><ul><li>Ganhos financeiros </li></ul></ul>
    43. 43. Estratégias Cooperativas Redes de Negócios <ul><li>Compostas por um ou mais tipos de alianças </li></ul><ul><li>“ Organizações virtuais” </li></ul><ul><li>Expansão da Cadeia de Suprimentos </li></ul>
    44. 44. Co-opetição <ul><li>Oriundo da Teoria dos Jogos </li></ul><ul><li>Trata o mundo dos negócios como um jogo </li></ul><ul><li>Contrapõe o conceito de arenas de competição de Porter </li></ul><ul><ul><li>Vencedores x Perdedores </li></ul></ul><ul><li>Trata da melhor divisão do “bolo” de mercado e de como fazê-lo crescer </li></ul>
    45. 45. Co-opetição <ul><li>Conceito de “ complementador ” </li></ul><ul><li>Papéis </li></ul><ul><ul><li>Simultaneidade: complementadores e concorrentes ao mesmo tempo </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Complementadores na criação de mercados </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Concorrentes na divisão do mercado </li></ul></ul></ul><ul><li>Elementos de ganhar-ganhar e ganhar-perder em todas as relações da Rede de Valor </li></ul>
    46. 46. Co-opetição A Rede de Valor Fregueses Companhia Concorrentes Fornecedores Complementador
    47. 47. Co-opetição <ul><li>PARTS : Alavancas de mudança do jogo </li></ul><ul><ul><li>Players: jogadores </li></ul></ul><ul><ul><li>Adds: Valor adicional - o “tamanho do bolo” quando você está no jogo menos o “tamanho do bolo” quando você não está no jogo </li></ul></ul><ul><ul><li>Rules: Regras </li></ul></ul><ul><ul><li>Tactics: Táticas </li></ul></ul><ul><ul><li>Scope: Escopo </li></ul></ul>
    48. 48. Ferramentas de Análise <ul><li>Matriz Produto-Mercado </li></ul><ul><li>Matriz BCG </li></ul><ul><li>Matriz de Atratividade </li></ul><ul><li>Análise SWOT </li></ul><ul><li>Análise de Cenários </li></ul>
    49. 49. Matriz Produto-Mercado Produtos Mercados Atual Novo Atual Penetração Desenvolvimento de produtos Novo Desenvolvimento de mercados Diversificação
    50. 50. Matriz BCG Alto Baixo Baixa Alto Participação Estrela Interrogação Vaca Leiteira Bichos de Estimação (Pets) Crescimento
    51. 51. Matriz de Atratividade Atratividade do Setor Capacidade competitiva Alta Baixa Baixa <ul><li>Alta atratividade </li></ul><ul><li>Alta posição no negócio </li></ul><ul><li>Atratividade média </li></ul><ul><li>Manutenção da posição </li></ul><ul><li>Baixa atratividade </li></ul><ul><li>Redução de investimentos </li></ul>
    52. 52. Análise SWOT <ul><li>Strengths : Forças da Empresa </li></ul><ul><li>Weakness : Fraquezas da Empresa </li></ul><ul><li>Opportunities : Oportunidades de Mercado </li></ul><ul><li>Threats : Ameaças de Mercado </li></ul>
    53. 53. Análise SWOT Externa Interna Oportunidades Ameaças Forças Área de domínio da empresa Área de risco defensável Fraquezas Melhoria Desativação Alto risco
    54. 54. Foco no Cliente
    55. 55. 1. Do Marketing de massa para o Marketing personalizado <ul><li>Modernismo </li></ul><ul><ul><li>A experiência social humana fundamenta-se em bases reais </li></ul></ul><ul><li>Pós-Modernismo </li></ul><ul><ul><li>A verdade é construída a partir de mitos </li></ul></ul><ul><li>Abordagem teórica do MKT </li></ul><ul><ul><li>Privilégio ao produto e ao MKT mix seguindo o paradigma microeconômico de que o papel do MKT é maximizar lucro pela adequada manipulação dos 4 P </li></ul></ul><ul><li>MKT na prática </li></ul><ul><ul><li>A imagem é a identidade comercializável, o que tem valor </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Quanto melhor representada mais sucesso ao produto, que atua como complemento da imagem </li></ul></ul></ul>
    56. 56. <ul><li>A soberania não é do consumidor mas da forma como ele se transforma no objeto quando se conscientiza do seu potencial para ser participante na customização do que quer para si. </li></ul>1. Do Marketing de massa para o Marketing personalizado <ul><li>É um consumidor sem fronteiras, que valoriza o prazer e busca a experiência ao interagir para a produção do bem que vai consumir, construindo sua imagem </li></ul>O desafio ao Marketing é capturar esta dinâmica
    57. 57. Marketing de massa Ênfase na interrupção do que o público está fazendo para que este pense em algo diferente Não considera individualidades e nem no interesse do cliente em participar da elaboração da oferta Antes - poucos veículos de informação; sem excessos no número de produtos Hoje - centenas de canais e milhares de produtos <ul><li>Do Marketing de massa para o </li></ul><ul><li>Marketing personalizado </li></ul>
    58. 58. Personalização Ênfase na permissão que o consumidor dá à empresa para o estreitamento do relacionamento, preferencialmente de forma altamente personalizada, em um contato um-a-um É antecipado - as pessoas esperam que você o procure pessoal - as mensagens são diretamente relacionadas com cada pessoa relevante - diz respeito ao que a pessoa quer Fortalecimento das relações através de mecanismos de: Retenção Fidelização Customização da oferta Negociação ganha-ganha Interatividade nos negócios <ul><li>Do Marketing de massa para o </li></ul><ul><li>Marketing personalizado </li></ul>
    59. 59. <ul><li>A mudança da dinâmica da empresa e mercado requer </li></ul>2. Investimento para aumentar o Valor Vitalício do Cliente <ul><li>SIM </li></ul><ul><ul><li>Ênfase nas relações </li></ul></ul><ul><ul><li>Comunicação de conceitos </li></ul></ul><ul><ul><li>Criação de novos mercados </li></ul></ul><ul><li>NÃO </li></ul><ul><ul><li>Promoção de produtos </li></ul></ul><ul><ul><li>Difusão da informação </li></ul></ul><ul><ul><li>Compartilhamento de mercados antigos </li></ul></ul>
    60. 60. Customer Lifetime Value <ul><li>Onde está o valor do cliente? </li></ul><ul><ul><li>“ excesso de receitas de vendas que superam os custos da empresa para atrair, efetuar vendas e servir o cliente, ao longo do tempo”. (P. Kotler) </li></ul></ul><ul><ul><li>VVC = margens de contribuição esperadas – custos promocionais (gastos de aquisição somados aos gastos de retenção) </li></ul></ul>2. Investimento para aumentar o Valor Vitalício do Cliente
    61. 61. Customer Lifetime Value <ul><li>Considera: </li></ul><ul><ul><li>Contribuições diretas (transações) e indiretas (recomendações, idéias para novos produtos) </li></ul></ul><ul><ul><li>Melhor calculado para uma base grande de consumidores </li></ul></ul>2. Investimento para aumentar o Valor Vitalício do Cliente Resulta na obtenção de um valor esperado
    62. 62. Customer Lifetime Value <ul><li>Depende de 4 fundamentos: </li></ul><ul><ul><li>Gerenciamento do ciclo de vida do cliente </li></ul></ul><ul><ul><li>Exploração do poder do banco de dados </li></ul></ul><ul><ul><li>Quantificação do valor do cliente </li></ul></ul><ul><ul><li>Otimização do mix entre aquisição, retenção e vendas adicionais aos clientes </li></ul></ul>2. Investimento para aumentar o Valor Vitalício do Cliente
    63. 63. Customer Lifetime Value <ul><ul><li>Assim, possui os seguintes elementos: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Custos de retenção (promocionais) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Contribuição marginal bruta anual por cliente </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Taxa de desconto (para trazer a valor presente) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Período de planejamento (período futuro que se deseja estimar) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Eventualmente se pode considerar o conceito de migração, ou a possibilidade do cliente voltar a comprar na empresa </li></ul></ul></ul>2. Investimento para aumentar o Valor Vitalício do Cliente
    64. 64. O mercado é formado por pessoas Habilidade para comprar Disposição para gastar Para atingir este mercado o Marketing atua sobre: <ul><li>4 P’s </li></ul><ul><li>Produto </li></ul><ul><li>Preço </li></ul><ul><li>Distribuição </li></ul><ul><li>Promoção </li></ul><ul><li>4 C’s </li></ul><ul><li>Criação de valor </li></ul><ul><li>Custos para o cliente </li></ul><ul><li>Conveniência </li></ul><ul><li>Comunicação </li></ul>Melhor compreendidos quando analisados como 3. Processos definidos a partir da demanda do cliente
    65. 65. mudança de atitude Foco no Produto Foco no Cliente Alta gerência é o cliente Usuário final é o cliente Buscar o que há de melhor no mundo Manter tudo dentro das próprias paredes DE PARA Excelência operacional Estratégias e planos baseados no Cliente 3. Processos definidos a partir da demanda do cliente
    66. 66. distinção entre bens e serviços Hoje as empresas atuam para acrescentar serviços aos produtos físicos e características tangíveis aos serviços Os objetivos: Agregar VALOR ao Cliente para estabelecer uma DIFERENCIAÇÃO de marca determinando um POSICIONAMENTO de mercado 3. Processos definidos a partir da demanda do cliente
    67. 67. <ul><li>Movida por </li></ul><ul><ul><li>Estímulos sensoriais </li></ul></ul><ul><ul><li>Interação com personagens </li></ul></ul><ul><ul><li>Relações com em um jogo </li></ul></ul>e a E-geração do futuro <ul><li>E-geração KBÇA </li></ul><ul><ul><li>Que quer interagir, participar, não quer imposição </li></ul></ul><ul><li>Você já “googlou” </li></ul><ul><li>hoje??? </li></ul>3. Processos definidos a partir da demanda do cliente
    68. 68. CLIENTE SATISFEITO DÁ TRABALHO! O CLIENTE, ATÉ ENTÃO, SE CONFORMA COM UM ATENDIMENTO SOFRÍVEL SE: Estiver com pressa para comprar Quiser muito o item de interesse Considerar o preço muito vantajoso Não tiver outra alternativa! Fornecedor único! Nos três primeiros casos, vai reclamar mas leva! No último, leva, mas vai reclamar demais depois. 4. Expectativas x Encantamento
    69. 69. <ul><li>O Encantamento </li></ul><ul><ul><ul><li>Consciência de prioridade </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Manutenção x conquista </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Entendimento da função </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Conceito de valor agregado </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Momentos da verdade </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Consciência do sistema mais forte </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Empatia absoluta </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Venda de solução </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Proximidade </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Seriedade/maturidade </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Comportamento </li></ul></ul></ul>4. Expectativas x Encantamento
    70. 70. <ul><li>Produto </li></ul><ul><li>Área de concentração: geração de produtos superiores, com melhorias ao longo do tempo </li></ul><ul><li>Visão: consumidores querem produtos com mais qualidade, melhor desempenho ou características inovadoras </li></ul><ul><li>Freqüentemente criam produtos com pouca ou </li></ul><ul><li>nenhuma contribuição ao consumidor </li></ul><ul><li>O foco excessivo leva à miopia em marketing </li></ul>Orientação Organizacional Fonte: Kotler, Philip - Administração de Marketing 5. Benefícios, valor agregado e cadeia de valor
    71. 71. <ul><li>Marketing </li></ul><ul><li>Área de concentração: ser mais eficaz do que os concorrentes para integrar as atividades de marketing </li></ul><ul><li>Visão: satisfação das necessidades e desejos dos mercados-alvo </li></ul><ul><li>Focaliza: </li></ul><ul><li>Mercado-alvo - não dá para ser tudo para todos </li></ul><ul><li>Necessidades dos consumidores - declaradas, reais, </li></ul><ul><li>não declaradas, de prazer e secretas </li></ul><ul><li>Integração - toda a empresa trabalhando em conjunto </li></ul><ul><li>Rentabilidade - atingir metas financeiras </li></ul>Fonte: Kotler, Philip - Administração de Marketing 5. Benefícios, valor agregado e cadeia de valor
    72. 72. na nova economia, é o consumidor quem detém o poder A palavra de ordem é VALOR Qualidade Preço Marca TEMPO CONTEÚDO 5. Benefícios, valor agregado e cadeia de valor
    73. 73. eles querem e precisam acreditar <ul><li>Nos produtos e serviços; </li></ul><ul><li>Nas políticas, procedimentos e sistemas; </li></ul><ul><li>No esforço para melhorar os desempenhos. </li></ul><ul><li>Clientes compram por 4 razões: </li></ul><ul><ul><li>Para economizar ou ganhar dinheiro; </li></ul></ul><ul><ul><li>Para economizar tempo; </li></ul></ul><ul><ul><li>Por se sentirem seguros; </li></ul></ul><ul><ul><li>Para massagear o ego. </li></ul></ul>5. Benefícios, valor agregado e cadeia de valor
    74. 74. <ul><li>Quatro fatores básicos contribuem </li></ul><ul><li>para que o cliente mude empresa: </li></ul><ul><li>Cenário econômico grave que o leve à busca de </li></ul><ul><li>preços e juros menores </li></ul><ul><li>Uma resposta a produtos inovadores de outra empresa </li></ul><ul><li>Insatisfação real, ou imaginária, com algum aspecto do serviço oferecido pela empresa principal </li></ul><ul><li>Percepção de risco </li></ul>5. Benefícios, valor agregado e cadeia de valor
    75. 75. <ul><li>A medida que os riscos (sejam físicos, funcionais, sociais, psicológicos, financeiros ou de perda de tempo) aumentem, o consumidor poderá procurar benefícios como alta qualidade, fornecedores amistosos e serviços customizados </li></ul>Com menor percepção de risco tendem a procurar preço 5. Benefícios, valor agregado e cadeia de valor
    76. 76. <ul><li>O cliente espera um relacionamento que mostre: </li></ul><ul><ul><li>Interações mais eficientes </li></ul></ul><ul><ul><li>Alternativas de canais de atendimento </li></ul></ul><ul><ul><li>Mais informação e acesso aos processos </li></ul></ul>5. Benefícios, valor agregado e cadeia de valor
    77. 77. 3 F dos serviços para gerar diferenciação <ul><li>Fast – rápido </li></ul><ul><li>Flexible – flexível </li></ul><ul><li>Friendly - amigável </li></ul><ul><li>Existem duas maneiras de ser reconhecido pelo nível de serviços: </li></ul><ul><ul><li>Prestando o melhor serviço </li></ul></ul><ul><ul><li>Prestando o pior serviço </li></ul></ul>5. Benefícios, valor agregado e cadeia de valor
    78. 78. Agregação de valor para o cliente <ul><li>O consumidor quer receber valor </li></ul><ul><ul><li>Valor total esperado pelo o consumidor = conjunto de benefícios esperados por um determinado produto ou serviço </li></ul></ul><ul><ul><li>Custo total para o consumidor = custos esperados na avaliação, obtenção e uso do produto </li></ul></ul><ul><ul><li>Valor entregue ao consumidor = diferença entre o valor total esperado e o custo total do consumidor </li></ul></ul>5. Benefícios, valor agregado e cadeia de valor
    79. 79. 5. Benefícios, valor agregado e cadeia de valor <ul><li>As atividades primárias e de apoio da cadeia de valor devem ser coordenadas a partir da perspectiva do atendimento à demanda do cliente </li></ul>
    80. 80. A “mão visível” da gestão <ul><ul><li>Conhece os novos fatores de </li></ul></ul><ul><ul><li>valor para o cliente </li></ul></ul><ul><ul><li>Acompanha a </li></ul></ul><ul><ul><li>evolução </li></ul></ul><ul><ul><li>Decide pelo uso </li></ul></ul><ul><ul><li>mais apropriado da tecnologia para o negócio </li></ul></ul><ul><ul><li>Modifica o composto de Marketing e atua sobre a cadeia de valor </li></ul></ul>5. Benefícios, valor agregado e cadeia de valor
    81. 81. conhecer <ul><li>Conhecer o consumidor para atendê-lo de maneira mais eficaz: </li></ul><ul><ul><li>Saber o quanto compra </li></ul></ul><ul><ul><li>Quando compra e com que frequência </li></ul></ul><ul><ul><li>Quanto tempo faz que não compra </li></ul></ul><ul><ul><li>Seus gostos e jeito de ser </li></ul></ul>5. Descomoditização
    82. 82. integrar Integrar o cliente à empresa é reconhecer que a mesma existe por ele e para ele. Incorporar nas práticas de trabalho o que o cliente sugere e espera da instituição demonstram ao mesmo que é, de fato, importante. 5. Descomoditização
    83. 83. interagir Interagir implica em troca, não em um contato em que apenas um impõe suas idéias sem permitir ao outro que se posicione. É criar e manter um relacionamento 5. Descomoditização
    84. 84. Referências para leitura Administração de Marketing – Philip Kotler Administração Estratégica – Hitt, Ireland e Hoskisson Co-opetição - Nalebuff, Brandenburguer Cooperative Strategy – Child, Faulkner e Tallman Dominando o Mercado Digital – Douglas Aldrich Estratégia Competitiva – Michael Porter Estratégia e Gestão Empresarial – Goshal e Tanure Estratégias de Marketing em tempos de crise – Regis McKenna Hiper-competição – Ruchard D´Aveni Marketing de Permissão – Seth Godin

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