Aulas - Análise de Processos - 2005 - Prof. Sergio.Jr

13,922 views

Published on

Aulas - Análise de Processos - Prof. Sergio.Jr

Published in: Business, Technology
1 Comment
8 Likes
Statistics
Notes
  • Realizar download
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
No Downloads
Views
Total views
13,922
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
166
Actions
Shares
0
Downloads
708
Comments
1
Likes
8
Embeds 0
No embeds

No notes for slide
  • Aulas - Análise de Processos - 2005 - Prof. Sergio.Jr

    1. 1. Análise e Sistemática de Processos
    2. 2. Utilidade de Processos <ul><li>Criação de novos negócios </li></ul><ul><li>Criação de novos produtos </li></ul><ul><li>Melhorias de qualidade </li></ul><ul><li>Ganhos em eficiência e eficácia </li></ul><ul><li>Controle de recursos </li></ul>
    3. 3. Influências <ul><li>Acionistas </li></ul><ul><li>Cenário econômico </li></ul><ul><li>Concorrência </li></ul><ul><li>Novas tecnologias </li></ul><ul><li>Leis </li></ul><ul><li>Clientes </li></ul><ul><li>Governos </li></ul><ul><li>etc </li></ul>
    4. 4. Essência dos Negócios (I) <ul><li>Conhecer os objetivos </li></ul><ul><li>Fatores Críticos de Sucesso </li></ul><ul><li>Resultados esperados </li></ul>
    5. 5. Essência dos Negócios (II) <ul><li>Quais processos serão criados </li></ul><ul><li>Natureza de cada processo </li></ul>
    6. 6. Processos de Negócio <ul><li>Conjunto de atividades que tem por objetivo transformar insumos (entradas), adicionando-lhes valor através de procedimentos, em bens ou serviços (saída) que serão entregues e devem atender aos clientes. </li></ul><ul><li>Tadeu Cruz, “Sistemas, Métodos e Processos”, Ed. Atlas </li></ul>
    7. 7. Processo de Negócio Entradas Processamento Saídas
    8. 8. Evolução <ul><li>Processos artesanais </li></ul><ul><li>1811 - I Revolução Industrial - Novos desenhos produtivos </li></ul><ul><li>Décadas de 60-80 - O&M – Abordagem de processos administrativos e não processos industriais </li></ul><ul><li>Final da década de 90 – Processos de Negócio </li></ul>
    9. 9. Impacto de TI sobre os Processos (I) Tecnologia Mudança no Processo Resultado Laptops Visitas de vendas Aumento de vendas Internet Vendas on-line Aumento de vendas Bancos de artigos Pesquisas via internet Rendimento escolar
    10. 10. Impacto de TI sobre os Processos (II) Eliminação de intermediários Desintermediação Monitoramento de processos Acompanhamento Modifica a seqüência do processo ou permite o paralelismo Seqüencial Captação de informações e compreensão Informacional Eliminação do trabalho humano Automacional Explicação Tipo de Impacto
    11. 11. Impacto de TI sobre os Processos (III) Captação e distribuição de bens intelectuais (bases de conhecimento) Intelectual Melhoria de coordenação de atividades Integrativo Coordenação à distância Geográfico Melhora na tomada de decisões Analítico Explicação Tipo de Impacto
    12. 12. Exemplos dos principais processos - IBM <ul><li>Captação de informações do mercado </li></ul><ul><li>Seleção de Mercados </li></ul><ul><li>Desenvolvimento de Softwares </li></ul><ul><li>Marketing </li></ul><ul><li>Integração de solução </li></ul>
    13. 13. Exemplos dos principais processos - XEROX <ul><li>Engenharia e projetos de produtos </li></ul><ul><li>Gerenciamento de Marketing </li></ul><ul><li>Gerenciamento de RH </li></ul><ul><li>Jurídico </li></ul>
    14. 14. Hierarquia <ul><li>Planejamento Estratégico </li></ul><ul><ul><li>Objetivos </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Metas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Plano Operacional </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Processos de Negócio </li></ul></ul></ul></ul></ul>
    15. 15. Abordagem de Melhoria de Processos (I) <ul><li>Reengenharia de Processos </li></ul>Radical <ul><li>TQM </li></ul><ul><li>Melhoria de processos </li></ul><ul><li>ABC </li></ul><ul><li>Valor da atividade </li></ul><ul><li>Valor dos custos </li></ul><ul><li>Valor dos processos </li></ul>Incremental Melhoria Contínua Projeto (Uma vez) Contexto Resultado
    16. 16. Abordagem de Melhoria de Processos (II) Davenport, p. 167, 1994 TQM – Gestão da Qualidade Total Ferramentas de Qualidade Melhoria contínua dos processos administrativos Melhoria do Processo Empresarial Abordagens consultivas Análise do valor de cada etapa do processo Simplificar um processo/reduzir custo e tempo Análise do Valor do Processo Contabilidade para seleção de produtos Formação de custos sobre a análise do valor adicionado Cortar custos Custos baseados em Atividade (ABC) Raízes Métodos Objetivo Abordagem
    17. 17. Abordagem de Melhoria de Processos (III) Davenport, p. 167, 1994 Sistemas competitivos Alavanca de mudança / Visão Futura Usar alavancas de mudança para melhorar processos-chave Reengenharia do Processo Empresarial Análise de Sistemas Descrição de processos atuais e futuros Construir sistemas de acordo com o processo Engenharia da Informação Raízes Métodos Objetivo Abordagem
    18. 18. Abordagem de Alto Nível Identificação dos processos para reengenharia Identificação das alavancas de mudança Desenvolvimento de Visões de Processo Entendimento dos processos existentes Projeto e prototipação do novo processo
    19. 19. Um Novo Projeto <ul><li>Nome do projeto </li></ul><ul><li>Escopo do projeto </li></ul><ul><li>Glossário comum </li></ul><ul><li>Líder do projeto </li></ul><ul><li>Cronograma </li></ul><ul><li>Equipe </li></ul><ul><li>Meios de divulgação </li></ul>
    20. 20. Fases da Vida (I) <ul><li>1ª Fase: </li></ul><ul><ul><li>Documentar </li></ul></ul><ul><ul><li>Organizar </li></ul></ul><ul><ul><li>Melhorar </li></ul></ul><ul><ul><li>Simular </li></ul></ul>
    21. 21. Fases da Vida (II) <ul><li>2ª Fase: </li></ul><ul><ul><li>Implantar </li></ul></ul><ul><ul><li>Gerenciar </li></ul></ul><ul><ul><li>Melhorar </li></ul></ul>
    22. 22. Fases da Vida (III) <ul><li>3ª Fase: </li></ul><ul><ul><li>Automatizar </li></ul></ul><ul><ul><li>Gerenciar </li></ul></ul><ul><ul><li>Melhorar </li></ul></ul>
    23. 23. Documentação <ul><li>Nível Básico: atividades, papéis funcionais e padrões de medição de desempenho; </li></ul><ul><li>Nível Intermediário: Modus operandi , ISO’s </li></ul><ul><li>Nível Avançado: documentação de processos - Workflow </li></ul>
    24. 24. Tipos de Processos <ul><li>Primários </li></ul><ul><ul><li>Diretamente ligados à produção </li></ul></ul><ul><li>Secundários </li></ul><ul><ul><li>Processos de suporte a outros processos primários ou secundários </li></ul></ul><ul><li>Latentes </li></ul><ul><ul><li>Ficam em estado de espera até que sejam solicitados </li></ul></ul>
    25. 25. Seleção de Processos <ul><li>Enumerar os principais processos </li></ul><ul><li>Determinar os limites dos processos </li></ul><ul><li>Avaliar a relevância estratégica de cada processo </li></ul><ul><li>Julgar as condições reais de cada processo </li></ul><ul><li>Qualificar a cultura e política de cada processo </li></ul>
    26. 26. Relevância Estratégica Quatro abordagens <ul><li>Mais importante </li></ul><ul><li>Mais problemático (condições reais) </li></ul><ul><li>Qualificação dos processos (ambiente cultural, momento, expectativas, etc) </li></ul><ul><li>Extensão (administrabilidade) </li></ul>
    27. 27. Elementos do processo (I) <ul><li>Objetivo do Processo </li></ul><ul><li>Metas do Processo </li></ul><ul><li>Clientes do Processo </li></ul><ul><li>Entradas Físicas </li></ul><ul><li>Entradas Lógicas </li></ul>
    28. 28. Elementos do processo (II) <ul><li>Diretrizes </li></ul><ul><li>TQM </li></ul><ul><li>Benchmarking </li></ul><ul><li>Alocação de Recursos </li></ul><ul><li>Mão de Obra </li></ul><ul><li>Medição de Desempenho (controle) </li></ul><ul><li>Tecnologia da Informação </li></ul><ul><li>Gerente do Processo </li></ul>
    29. 29. Elementos do processo (III) <ul><li>Saídas Físicas </li></ul><ul><li>Saídas Lógicas </li></ul>
    30. 30. Exercício – A importância dos Processos <ul><li>Cite 2 boas justificativas para se analisar a empresa sob uma ótica de processos de negócios </li></ul>
    31. 31. Fatores Críticos de Sucesso <ul><li>Estabelecer meta ou objetivo para a atividade e processo </li></ul><ul><li>Analisar os FCS’s </li></ul><ul><li>Analisar obstáculos a suplantar </li></ul><ul><li>Analisar implicações envolvidas </li></ul><ul><li>Propostas de soluções </li></ul>
    32. 32. Fluxo de Análise de FCS Objetivos Metas Soluções FCS Obstáculos Implicações
    33. 33. Exercício - FCS <ul><li>“ A empresa FOTONET está criando um novo sistema de impressão de fotos via internet. O objetivo do processo é imprimir fotos digitais em papel fotográfico e enviá-los ao cliente.” </li></ul><ul><li>Cite e justifique: </li></ul><ul><ul><li>Dois FCS’s </li></ul></ul><ul><ul><li>Dois possíveis obstáculos para cada FCS citado </li></ul></ul><ul><ul><li>Analise as implicações envolvidas em cada caso </li></ul></ul><ul><ul><li>Apresente as soluções possíveis </li></ul></ul>
    34. 34. Fases da Análise de Processos <ul><li>Análise inicial: custos, prazos, recursos </li></ul><ul><li>Análise do processo atual </li></ul><ul><li>Modelagem do novo processo </li></ul><ul><li>Implantação do novo processo </li></ul><ul><li>Gerenciamento do processo </li></ul><ul><li>“ Todo sistema complexo tende ao caos” </li></ul><ul><li>Teoria do Caos </li></ul>
    35. 35. Componentes do Processo Processo Sub-Processo Atividade Atividade Atividade Atividade Procedimento Procedimento Tarefa Tarefa Clientes Externos
    36. 36. Limites do Processo <ul><li>Onde deve começar e terminar a preocupação com o processo? </li></ul><ul><li>Onde começa e termina o envolvimento dos clientes com o processo? </li></ul><ul><li>Onde começam e terminam os subprocessos? </li></ul><ul><li>Há possíveis vantagens da combinação do processo com outros? </li></ul>
    37. 37. Atividades (I) <ul><li>Ocorrências a processar </li></ul><ul><li>Clientes Internos </li></ul><ul><li>Papéis funcionais </li></ul><ul><li>Procedimentos </li></ul><ul><li>Tarefas </li></ul><ul><li>Metas </li></ul>
    38. 38. Atividades (II) <ul><li>Métricas de desempenho </li></ul><ul><li>Regras de negócio </li></ul><ul><li>Exceções </li></ul><ul><li>Anomalias </li></ul><ul><li>Tempos </li></ul><ul><li>Rotas </li></ul>
    39. 39. Clientes Externos <ul><li>De processos primários: </li></ul><ul><ul><li>Consumidores, etc. </li></ul></ul><ul><li>De processos secundários: </li></ul><ul><ul><li>Governo; </li></ul></ul><ul><ul><li>Imprensa; </li></ul></ul><ul><ul><li>Etc. </li></ul></ul>
    40. 40. Ocorrências <ul><li>Processadas pelas atividades </li></ul><ul><li>Componentes: </li></ul><ul><ul><li>Mídia Física: documentos, notas fiscais, etc. </li></ul></ul><ul><ul><li>Mídia Lógica: informações transportadas por meio eletrônico; </li></ul></ul><ul><ul><li>Insumos: materiais usados pela atividade para processar a ocorrência </li></ul></ul>
    41. 41. Atividades <ul><li>Conjunto de instruções (conhecidas como procedimentos, normas e regras), mão de obra e tecnologias cujo objetivo é o de processar as entradas para produzir parte do produto de um processo, a fim de atender aos objetivos de sua função dentro da organização </li></ul>
    42. 42. Tipos de Atividades <ul><li>Ativas: </li></ul><ul><ul><li>Primárias </li></ul></ul><ul><ul><li>Secundárias </li></ul></ul><ul><li>Latentes: </li></ul><ul><ul><li>Internas </li></ul></ul><ul><ul><li>Externas </li></ul></ul>
    43. 43. Meta <ul><li>Alvo, mira </li></ul><ul><li>Fim a que se dirigem as ações ou os pensamentos de alguém </li></ul><ul><li>Baliza, barreira, limite, marco, termo </li></ul><ul><li>Arco, cidadela, gol </li></ul><ul><li>Arena </li></ul><ul><li>Poste ou sinal que, nas corridas de cavalos ou nas regatas, indica o ponto final da carreira </li></ul><ul><li>Resultados sucessivos a obter na programação de um trabalho </li></ul><ul><li>Dic. Michaelis </li></ul>
    44. 44. Métricas de Desempenho <ul><li>“ Não se controla o que não se pode medir” </li></ul><ul><li>Descritivos </li></ul><ul><li>Numéricos </li></ul>
    45. 45. Exercício – Métricas de Desempenho <ul><li>Crie 3 métricas de desempenho para um processo de aluguel de filmes em uma locadora, justificando sua relevância e explicando como será feita a medição </li></ul>
    46. 46. Clientes Internos <ul><li>Principais usuários dos processos de negócios </li></ul>
    47. 47. Exercício - Clientes <ul><li>Cite e justifique, para um processo de análise contábil de uma empresa: </li></ul><ul><ul><li>Um cliente interno </li></ul></ul><ul><ul><li>Um cliente externo </li></ul></ul>
    48. 48. Papéis Funcionais <ul><li>Representação da função de uma atividade em termos operacionais </li></ul><ul><li>Cada funcionário representa ao menos um papel funcional na organização </li></ul>
    49. 49. Procedimentos <ul><li>Qual a função das atividades, como, quando, recursos utilizados e forma de utiliza-los. </li></ul><ul><li>“ Um procedimento escrito ou documentado inclui normalmente o escopo da atividade, o que deve ser feito e por qual papel funcional, onde e como deve ser feito; quais materiais , equipamentos e documentos devem ser usados e como a atividade deve ser registrada, controlada e medida” </li></ul><ul><li>ISO 8402 </li></ul>
    50. 50. Tarefas <ul><li>Detalhamento dos procedimentos </li></ul><ul><li>Ordem das ações </li></ul><ul><li>Maneira de fazer </li></ul><ul><li>Ações em cada situação </li></ul>
    51. 51. Regras de Negócio <ul><li>Regras que regem o negócio – e os processos – da empresa </li></ul><ul><li>Fontes: </li></ul><ul><ul><li>Políticas internas </li></ul></ul><ul><ul><li>Leis </li></ul></ul><ul><ul><li>Mercado </li></ul></ul><ul><ul><li>Manuais de processos </li></ul></ul>
    52. 52. Exceções <ul><li>Exceção ≠ Erro </li></ul><ul><li>Resultados fora do normal </li></ul><ul><li>Nem sempre necessitam Planos de Contingência </li></ul><ul><li>Sua aceitação deve ser definida em função do processo em questão </li></ul>
    53. 53. Anomalias <ul><li>Exceção não tratada – Falta de Planos de Contingência adequados </li></ul><ul><li>Erro </li></ul>
    54. 54. Tempos (I) <ul><li>Tempo de Ciclo : tempo decorrido entre a entrada da ocorrência e sua saída </li></ul><ul><li>Tempo de Processamento : tempo efetivamente gasto na execução da ocorrência </li></ul><ul><li>Tempo de Espera : Tempo ocioso. Diferença entre o tempo de Processamento e o tempo de Ciclo </li></ul>
    55. 55. Tempos (II) <ul><li>Tempo Máximo </li></ul><ul><li>Tempo Médio </li></ul><ul><li>Tempo Mínimo </li></ul><ul><li>Os tempos podem ser relativos a processos, atividades ou mesmo tarefas </li></ul>
    56. 56. Rotas <ul><li>Caminhos físicos e/ou lógicos que tem por objetivo conduzir, dentro dos processos de negócios, dados, informações, insumos, subprodutos e produtos </li></ul>
    57. 57. Tipos de Rotas (I) <ul><li>Linear </li></ul>Início Fim Atv 2 Atv 1 Atv 3
    58. 58. Tipos de Rotas (II) <ul><li>Paralela </li></ul>Início Fim Atv 2 b Atv 1 Atv 3 Atv 2 a
    59. 59. Tipos de Rotas (III) <ul><li>Condicionais </li></ul>Início Fim Atv 2 Atv 1 Atv 3 ? Atv 4 Atv 5 Atv 7 Atv 8
    60. 60. Tipos de Rotas (IV) <ul><li>Concorrentes: iniciam ao mesmo tempo e em paralelo </li></ul><ul><li>Críticas: rotas que podem afetar negativamente o processamento de outras </li></ul>
    61. 61. Tipos de Rotas (V) <ul><li>Eventuais </li></ul><ul><li>Ad Hoc: executadas eventualmente de forma mais informal, livre </li></ul><ul><li>Compostas: vários tipos de rotas </li></ul>
    62. 62. Exercício - Rotas <ul><li>Construa a rota do processo de venda de pizza balcão, desde o pedido até a entrega, usando: </li></ul><ul><ul><li>Rota linear </li></ul></ul><ul><ul><li>Rotas paralelas </li></ul></ul><ul><ul><li>Rotas condicionais </li></ul></ul><ul><ul><li>Rotas compostas </li></ul></ul>
    63. 63. Foco em processos <ul><li>Quem faz </li></ul><ul><li>X </li></ul><ul><li>Como fazer </li></ul>
    64. 64. Cultura <ul><li>“ Costumes, crenças e rituais desenvolvidos por um determinado grupo social” </li></ul>
    65. 65. Mudança de Cultura <ul><li>Contínua </li></ul><ul><ul><li>Lenta </li></ul></ul><ul><ul><li>Menos traumática </li></ul></ul><ul><ul><li>Melhoria contínua de ações já praticadas </li></ul></ul><ul><li>Ruptura </li></ul><ul><ul><li>Rápida </li></ul></ul><ul><ul><li>Traumática </li></ul></ul><ul><ul><li>Messiânica: um futuro glorioso </li></ul></ul>
    66. 66. Nova dimensão de negócios <ul><li>Tempo e Espaço </li></ul><ul><li>X </li></ul><ul><li>Tempo </li></ul>
    67. 67. Conhecimento (I) <ul><li>Tácito </li></ul><ul><ul><li>Interno </li></ul></ul><ul><ul><li>Algumas vezes, inconsciente </li></ul></ul><ul><ul><li>Pessoal </li></ul></ul><ul><li>Explícito </li></ul><ul><ul><li>Externalizado </li></ul></ul><ul><ul><li>Transmitido </li></ul></ul><ul><ul><li>Documentado </li></ul></ul>
    68. 68. Conhecimento (II) <ul><li>Estratégico </li></ul><ul><ul><li>Global </li></ul></ul><ul><ul><li>Conduz a empresa </li></ul></ul><ul><li>Operacional </li></ul><ul><ul><li>Capacidade de realizar </li></ul></ul><ul><ul><li>Negócios </li></ul></ul><ul><li>Emocional </li></ul><ul><ul><li>Informal </li></ul></ul><ul><ul><li>Não essencial </li></ul></ul>
    69. 69. Estruturas organizacionais <ul><li>Formais </li></ul><ul><li>Informais </li></ul>
    70. 70. Modelos organizacionais <ul><li>Mecânico </li></ul><ul><ul><li>Níveis hierárquicos </li></ul></ul><ul><ul><li>Hierarquia rígida </li></ul></ul><ul><ul><li>Tarefas repetitivas </li></ul></ul><ul><ul><li>Bens </li></ul></ul><ul><li>Orgânico </li></ul><ul><ul><li>Funções </li></ul></ul><ul><ul><li>Mobilidade </li></ul></ul><ul><ul><li>Atividades de criação </li></ul></ul><ul><ul><li>Serviços </li></ul></ul>
    71. 71. Estruturas Organizacionais Hierarquia
    72. 72. Estruturas Organizacionais Célula
    73. 73. Estruturas Organizacionais Rede
    74. 74. Migração <ul><li>Definição do modelo </li></ul><ul><li>Estratégia de implantação </li></ul><ul><ul><li>De cima para baixo </li></ul></ul><ul><li>Plano de implantação </li></ul><ul><li>Implantação </li></ul><ul><li>Gerenciamento </li></ul>
    75. 75. Analisando Processos <ul><li>Sempre do final para o começo </li></ul><ul><li>Desenhar processo em função do produto ou serviço </li></ul><ul><li>Entrevistar as pessoas envolvidas </li></ul><ul><li>Verificar a validade e necessidade das atividades levantadas </li></ul><ul><li>Documentar </li></ul>
    76. 76. Exercício – Iniciando a análise <ul><li>Construa um veículo que possua as seguintes características: </li></ul><ul><ul><li>Leve </li></ul></ul><ul><ul><li>Barato </li></ul></ul><ul><ul><li>Baixo consumo </li></ul></ul>
    77. 77. Documentos de Análise <ul><li>Eventograma </li></ul><ul><li>Infograma </li></ul><ul><li>Funcionograma </li></ul>
    78. 78. Eventograma (I) <ul><li>“ Técnica para decompor um processo de negócio de negócio em eventos a fim de estudar suas causas e condições, nas atividades geradores e suas abrangências e seus efeitos nas atividades receptoras” </li></ul>
    79. 79. Eventograma (II) Fornecedor Cliente Atv 2 Atv 1 Atv 3 Requerimento Atendimento
    80. 80. Eventograma (III) <ul><li>Processos sempre existem em função de uma demanda (requerimento) </li></ul><ul><li>Processos devem sempre suprir uma demanda (atendimento) </li></ul><ul><li>Conhecer o processo através das partes </li></ul><ul><li>A análise de cada atividade propicia a análise das tarefas </li></ul><ul><li>O conjunto das atividades forma o processo </li></ul><ul><li>Cada atividade por ter um ou n eventos </li></ul>
    81. 81. Construindo o Eventograma (I) <ul><li>Entrevistar os envolvidos no processo </li></ul><ul><li>Brainstorming </li></ul><ul><li>Benchmarking – interno e externo </li></ul><ul><li>Listar todas as atividades que supostamente fazem parte do processo </li></ul>
    82. 82. Construindo o Eventograma (II) <ul><li>Descobrir qual, ou quais, atividade termina o processo – Ponto de interação com o cliente do processo </li></ul>Cliente Atv 3 Requerimento Atendimento
    83. 83. Construindo o Eventograma (III) <ul><li>Quais as entradas? </li></ul><ul><li>Como devem ser enviadas as entradas? </li></ul><ul><li>Quais as saídas? </li></ul><ul><li>Preencher formulário E-P-S </li></ul><ul><li>Definir atividades que fazem, de fato, parte do processo </li></ul><ul><li>Calcular – ou levantar - tempos das atividades: tempo de processo, de ciclo e de espera </li></ul>
    84. 84. Construindo o Eventograma (IV) <ul><li>Criar procedimento da atividade </li></ul><ul><li>Detalhar procedimento: Tarefas </li></ul><ul><li>Criar Regras de Negócio </li></ul><ul><li>Prever exceções </li></ul><ul><li>Elaborar Plano de Contingência para cada exceção </li></ul><ul><li>Criar o Eventograma </li></ul><ul><li>Criar Matriz de Dados </li></ul>
    85. 85. Formulário E-P-S (I) <ul><li>Quais as entradas físicas para o evento de primeiro nível? </li></ul><ul><li>Quais as entradas lógicas para o evento de primeiro nível? </li></ul><ul><li>Quais as saídas físicas para o evento de primeiro nível? </li></ul><ul><li>Quais as saídas lógicas para o evento de primeiro nível? </li></ul><ul><li>E para os demais níveis , caso existam? </li></ul>
    86. 86. Formulário E-P-S (II) <ul><li>Como devem ser recebidas as entradas para que a atividade realize as suas tarefas? </li></ul>
    87. 87. Formulário E-P-S (III) <ul><li>Permite conhecer/definir: </li></ul><ul><ul><li>Estimativa de quantidade de ocorrências </li></ul></ul><ul><ul><li>Número e tipo de eventos </li></ul></ul><ul><ul><li>Existência ou não de clientes externos </li></ul></ul><ul><ul><li>Clientes internos </li></ul></ul><ul><ul><li>Papéis funcionais </li></ul></ul><ul><ul><li>Procedimentos </li></ul></ul><ul><ul><li>Tarefas </li></ul></ul>
    88. 88. Formulário E-P-S (IV) <ul><li>Permite conhecer/definir: </li></ul><ul><ul><li>Metas </li></ul></ul><ul><ul><li>Indicadores de desempenho </li></ul></ul><ul><ul><li>Regras de Negócios </li></ul></ul><ul><ul><li>Exceções </li></ul></ul><ul><ul><li>Planos de Contingência </li></ul></ul><ul><ul><li>Anomalias </li></ul></ul><ul><ul><li>Tempos </li></ul></ul><ul><ul><li>Rotas </li></ul></ul>
    89. 89. Exercício - Eventograma <ul><li>Construa o Eventograma para o processo de venda de livros pela internet, com seu respectivo fluxo, FCS’s, objetivos e regras de negócio </li></ul>
    90. 90. Infograma (I) <ul><li>Análise dos dados e informações de cada processo: origens, destinos e fluxos </li></ul><ul><li>Dado ⇒ Informação ⇒ Conhecimento </li></ul><ul><li>Dado transforma-se em informação quando é agrupado e contextualizado </li></ul><ul><li>Dados incorretos geram informações incorretas </li></ul>
    91. 91. Infograma (II) <ul><li>Mídias Lógicas </li></ul><ul><ul><li>Discos magnéticos </li></ul></ul><ul><ul><li>Internet </li></ul></ul><ul><ul><li>Telefones </li></ul></ul><ul><ul><li>Cartões de memória </li></ul></ul><ul><ul><li>Exibição em tela </li></ul></ul><ul><li>Mídias Físicas </li></ul><ul><ul><li>Papel </li></ul></ul><ul><ul><li>Extratos </li></ul></ul><ul><ul><li>Faturas </li></ul></ul>
    92. 92. Infograma (III) <ul><li>Dados: Menor parte do conhecimento. </li></ul><ul><ul><li>Ex. João da Silva </li></ul></ul><ul><li>Metadado: Identidade do dado. </li></ul><ul><ul><li>Ex. Nome do cliente </li></ul></ul>
    93. 93. Infograma (IV) <ul><li>Origem </li></ul><ul><ul><li>Interna </li></ul></ul><ul><ul><li>Externa </li></ul></ul><ul><li>Destino </li></ul><ul><ul><li>Interno </li></ul></ul><ul><ul><li>Externo </li></ul></ul><ul><li>Tipo </li></ul><ul><ul><li>Automático </li></ul></ul><ul><ul><li>Manual </li></ul></ul>
    94. 94. Infograma (V) <ul><li>Informações </li></ul><ul><ul><li>Estruturadas : sob normas e padrões, normalmente possui suporte tecnológico </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Data Warehouse </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Não Estruturadas : informação disponível, mas não organizada de forma a facilitar a sua recuperação </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Desenhos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Folhas soltas </li></ul></ul></ul>
    95. 95. Infograma (VI) <ul><li>As informações devem ser coletadas com base em: </li></ul><ul><ul><li>Entrevistas </li></ul></ul><ul><ul><li>Observações </li></ul></ul><ul><ul><li>Análises </li></ul></ul><ul><li>Por se tratar de um bem precioso para a empresa, é comum o analista de processos encontrar certa dificuldade e resistência no fornecimento dos dados </li></ul><ul><li>É de suma importante que o Analista de Processos tenha acesso a todos os dados </li></ul>
    96. 96. Infograma (VII) <ul><li>Para a coleta de dados: </li></ul><ul><ul><li>Cuidado </li></ul></ul><ul><ul><li>Paciência </li></ul></ul><ul><ul><li>Tato </li></ul></ul><ul><ul><li>Atenção às mídias envolvidas </li></ul></ul><ul><ul><li>Pedir cópias das mídias </li></ul></ul><ul><ul><li>Organização </li></ul></ul><ul><ul><li>Análise cuidadosa do material coletado </li></ul></ul>
    97. 97. Infograma (VIII) <ul><li>Matriz de Dados </li></ul><ul><ul><li>Levantar </li></ul></ul><ul><ul><li>Documentar </li></ul></ul><ul><ul><li>Racionalizar as mídias envolvidas </li></ul></ul>
    98. 98. Exercício - Infograma <ul><li>Construa o Infograma para o processo de venda de livros pela internet </li></ul>
    99. 99. Funcionograma (I) <ul><li>Descrição dos Papéis Funcionais </li></ul><ul><li>Não é um organograma </li></ul><ul><li>Cria uma árvore organizacional destinada a suportar os processos de negócio </li></ul><ul><li>Papel funcional ≠ Cargo </li></ul><ul><li>Papel funcional e cargos são complementares </li></ul>
    100. 100. Funcionograma (II) <ul><li>Cargo </li></ul><ul><li>Perfil requerido do profissional </li></ul><ul><ul><li>Escolaridade </li></ul></ul><ul><ul><li>Experiência </li></ul></ul><ul><ul><li>Especialização </li></ul></ul><ul><ul><li>Línguas </li></ul></ul><ul><ul><li>Salário </li></ul></ul><ul><ul><li>Benefícios </li></ul></ul><ul><li>Papel funcional </li></ul><ul><li>Perfil da responsabilidade que o profissional vai assumir na atividade </li></ul>
    101. 101. Funcionograma (III) Recursos Humanos Processos de negócio Tecnologia
    102. 102. Construindo o Funcionograma (I) <ul><li>Listar atividades criadas pelo Eventograma </li></ul><ul><li>Analisar e documentar as áreas responsáveis pelas atividades </li></ul><ul><li>Criar a árvore organizacional baseada na raiz do processo </li></ul><ul><li>Repetir o passo anterior até os níveis mais baixos </li></ul>
    103. 103. Construindo o Funcionograma (II) <ul><li>Para cada área documentada, descrever o papel funcional </li></ul><ul><li>Para cada papel funcional, descrever: </li></ul><ul><ul><li>Responsabilidades </li></ul></ul><ul><ul><li>Resultados esperados </li></ul></ul><ul><li>Com base nessa documentação, definir o perfil profissional para o cargo </li></ul>
    104. 104. Exercício - Funcionograma <ul><li>Construa o Funcionograma para o processo de venda de livros pela internet </li></ul>
    105. 105. Simulação (I) <ul><li>Década de 50 – Indústria bélica norte-americana </li></ul><ul><li>Final dos anos 60: disseminação para outras áreas do conhecimento </li></ul><ul><li>Atualmente: Softwares Especialista em simulação de processos de US$ 500,00 a milhões de dólares </li></ul>
    106. 106. Simulação (II) <ul><li>Objetivo : permitir a aprendizagem e análise do comportamento do processo </li></ul>
    107. 107. Simulação (III) <ul><li>Permite : </li></ul><ul><ul><li>Analisar tempos </li></ul></ul><ul><ul><li>Analisar gargalos </li></ul></ul><ul><ul><li>Analisar folgas </li></ul></ul><ul><ul><li>Analisar rotas </li></ul></ul><ul><ul><li>Analisar FCS </li></ul></ul><ul><ul><li>Analisar pontos fortes e fracos </li></ul></ul><ul><ul><li>Testar comportamento do processo </li></ul></ul>
    108. 108. Simulação (IV) <ul><li>Permite : </li></ul><ul><ul><li>Medir adaptabilidade </li></ul></ul><ul><ul><li>Treinar participantes do processo </li></ul></ul><ul><ul><li>Avaliar custos </li></ul></ul><ul><ul><li>Descobrir restrições </li></ul></ul>
    109. 109. Simulando <ul><li>Definir resultados esperados </li></ul><ul><li>Definir forma de avaliar os resultados </li></ul><ul><li>Criar cenários de simulação </li></ul><ul><li>Definir equipe responsável pela avaliação </li></ul><ul><li>Executar simulação </li></ul><ul><li>Verificar resultados </li></ul><ul><li>Corrigir processo em caso de falhas – nesse caso, reiniciar a simulação do início </li></ul><ul><li>Documentar resultados </li></ul>
    110. 110. Avaliar na Simulação (I) <ul><li>Adaptabilidade : capacidade do processo em adaptar-se às solicitações do cliente </li></ul><ul><ul><li>Ex.: Pedidos em restaurante </li></ul></ul><ul><li>Controle : variabilidade do processo quanto aos seus resultados </li></ul><ul><ul><li>Ex.: Produtos em linha de produção com diferenças </li></ul></ul>
    111. 111. Avaliar na Simulação (II) <ul><li>Eficiência : avalia a qualidade do processo. Verifica se ele consome o mínimo de recursos necessários a fim de realizar a tarefa. </li></ul><ul><li>“ Ação ou virtude de produzir um efeito” </li></ul><ul><li>Dic. Aurélio </li></ul>
    112. 112. Avaliar na Simulação (III) <ul><li>Eficácia : avalia se o processo cumpre aquilo para o qual foi projetado. </li></ul><ul><li>“ Que produz o efeito desejado” </li></ul><ul><li>Dic. Aurélio </li></ul>
    113. 113. Cenários <ul><li>Devem ser criados alterando-se elementos chaves do ambiente do processo, como quantidade de ocorrências simultâneas, custos, recursos disponíveis, etc. </li></ul><ul><li>Devem testar processos (Cenários de Processos) e atividades (Cenários de Atividades) </li></ul>
    114. 114. Prototipação <ul><li>Discutir alternativas de projeto </li></ul><ul><li>Avaliar possibilidades de execução, risco e vantagens das alternativas </li></ul><ul><li>Prototipar o projeto do novo processo </li></ul><ul><li>Desenvolver uma estratégia de implantação </li></ul>
    115. 115. Pré-Implantação <ul><li>Divulgar novos processos </li></ul><ul><li>Divulgar papéis funcionais </li></ul><ul><li>Treinar os envolvidos </li></ul><ul><li>Ajustes finos </li></ul><ul><li>Corrigir falhas de interpretação e percepção </li></ul><ul><li>Discutir melhor maneira de implantar </li></ul>
    116. 116. Implantação (I) <ul><li>Criar o Roteiro do Processo </li></ul><ul><ul><li>Descrição do produto gerado </li></ul></ul><ul><ul><li>Metas do processo </li></ul></ul><ul><ul><li>Nome de cada atividade </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Título </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Papel funcional responsável </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Procedimentos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tarefas </li></ul></ul></ul>
    117. 117. Implantação (II) <ul><li>Distribuir o Roteiro do Processo para cada envolvido </li></ul><ul><li>Exigir a leitura por parte de todos os envolvidos – de preferência, marcar um dia para a leitura conjunta </li></ul><ul><li>Receber sugestões, opiniões e críticas </li></ul><ul><li>Organizar e analisar o material recebido ( feedback ) </li></ul><ul><li>Discutir com o ‘dono do projeto’ o material aproveitado </li></ul>
    118. 118. Implantação (III) <ul><li>Fazer últimas correções e padronizações </li></ul><ul><li>Divulgar a versão ‘final’ do processo </li></ul><ul><li>Implantar </li></ul><ul><li>GERENCIAR </li></ul>
    119. 119. Tipos de Implantação (I) <ul><li>Descontinuidade Total : ocorre quando o processo atual e o novo não podem coexistir </li></ul><ul><ul><li>Ex.: Uma nova fábrica automobilística </li></ul></ul><ul><li>Descontinuidade Parcial : ocorre quando o novo processo pode substituir partes do novo processo gradualmente </li></ul><ul><ul><li>Ex.: Reestruturação organizacional, onde partes da organização entram no novo modelo e outras partes não. </li></ul></ul>
    120. 120. Tipos de Implantação (II) <ul><li>Paralelo : ocorre quando o processo existente é crítico e não pode ser substituído de uma vez pelo novo, rodando em paralelo durante uma última fase de avaliação </li></ul><ul><ul><li>Ex.: Alguns processos bancários críticos, como substituição do sistema de caixas eletrônicos. </li></ul></ul><ul><li>Sobreposição : similar ao paralelo, mas ocorre quando as alterações no processo existente não são críticas ou são em pequena escala </li></ul><ul><ul><li>Ex.: Modificação de pequenas regras de negócios. </li></ul></ul>
    121. 121. Decidindo o tipo de Implantação <ul><li>Tipo do processo: primário ou secundário </li></ul><ul><li>Natureza do processo: Serviços, Manufatura discreta ou Indústria de transformação </li></ul><ul><li>Experiência com o novo processo </li></ul><ul><li>Criticidade </li></ul><ul><li>Implicações </li></ul>
    122. 122. Estratégias para Tipos Característicos de Processos <ul><li>Selecionar processos a serem trabalhados é difícil, mas isolá-los também é </li></ul><ul><ul><li>Fabricação deve ser vista junto com gerenciamento? </li></ul></ul><ul><ul><li>Pesquisa é processo ou subprocesso? </li></ul></ul>
    123. 123. Processos Específicos (I) <ul><li>Desenvolvimento de Produtos </li></ul>Projeto de Processos Pesquisa Análise de necessidades Teste de Mercado Liberação de Produto Projeto de Equipamento Início da Produção Projeto de Componente Teste de Produto Fonte: DAVENPORT, 1994, p. 261
    124. 124. Processos Específicos (II) <ul><li>Processo de Pesquisa </li></ul><ul><ul><li>Não deve ser o centro de um processo de reengenharia, visto que é apenas parte do desenvolvimento de produtos </li></ul></ul><ul><ul><li>Normalmente é um subprocesso do desenvolvimento de produtos </li></ul></ul><ul><ul><li>Uso de computadores </li></ul></ul><ul><ul><li>Fluxo de informação e comunicação </li></ul></ul><ul><ul><li>Definição clara de objetivos mensuráveis </li></ul></ul><ul><ul><li>Prioridades e alocação de recursos </li></ul></ul>
    125. 125. Processos Específicos (III) <ul><li>Processo de Engenharia e Projeto de Produto </li></ul><ul><ul><li>Desenvolvimento simultâneo coordenado </li></ul></ul><ul><ul><li>Coordenação com demais áreas (Pesquisa, Produção e Mercado) </li></ul></ul><ul><ul><li>Simulação </li></ul></ul><ul><ul><li>Modelos e padrões </li></ul></ul>
    126. 126. Processos Específicos (IV) <ul><li>Processo de Manufatura (I) </li></ul><ul><ul><li>São as maiores fontes de reengenharia de peocessos </li></ul></ul><ul><ul><li>“ Os processos industriais básicos estão, em média, provavelmente dez anos à frente dos processos de prestação de serviços” (DAVENPORT, 1994, p. 271) </li></ul></ul>
    127. 127. Processos Específicos (V) <ul><li>Processo de Manufatura (II) </li></ul><ul><ul><li>Eliminação de defeitos </li></ul></ul><ul><ul><li>Flexibilidade </li></ul></ul><ul><ul><li>Confiabilidade de prazos </li></ul></ul><ul><ul><li>Redução de custos </li></ul></ul><ul><ul><li>Robótica e outras tecnologias </li></ul></ul><ul><ul><li>Produção on-demand e minimização de estoques </li></ul></ul><ul><ul><li>Controles sistematizados: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>MRP , para controle de produção </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>MRP II , para controle integrado de produção e gestão de materiais </li></ul></ul></ul>
    128. 128. Processos Específicos (VI) <ul><li>Processo Logísticos </li></ul><ul><ul><li>Movimentação de mercadoria e materiais </li></ul></ul><ul><ul><li>Cadeia de suprimentos </li></ul></ul><ul><ul><li>Just-in-Time (JIT) </li></ul></ul><ul><ul><li>Fluxo e gerenciamento de informações </li></ul></ul><ul><ul><li>Compartilhamento de tarefas/informações entre clientes e fornecedores </li></ul></ul><ul><ul><li>Cumprimento de prazos </li></ul></ul><ul><ul><li>Forte integração com Produção e Vendas </li></ul></ul>
    129. 129. Processos Específicos (VII) <ul><li>Processos de Marketing </li></ul><ul><ul><li>Processos com resultados difíceis de se prever, pois dependem da reação de terceiros </li></ul></ul><ul><ul><li>Trabalho de criatividade que dificulta a orientação a processos </li></ul></ul><ul><ul><li>Algumas atividades são beneficiadas com uma orientação a processos: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Seleção e definição de mercados </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Coleta e uso de informações de clientes </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Processos de vendas </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Uso de sistemas especialistas e tecnologias de comunicação </li></ul></ul>
    130. 130. Processos Específicos (VIII) <ul><li>Processos de Serviços </li></ul><ul><ul><li>Uso intensivo de tecnologia de computador </li></ul></ul><ul><ul><li>Serviços em tempo real </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Bancário </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Seguros </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pesquisas de preços </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Diagnóstico de problemas </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Personalização de clientes </li></ul></ul>
    131. 131. Processos Específicos (IX) <ul><li>Processos de Gerenciamento (I) </li></ul><ul><ul><li>Normalmente não são analisadas em termos de processos </li></ul></ul><ul><ul><li>Normalmente incluem: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Planejamento </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Fixação de metas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Monitoramento </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tomada de decisões </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Comunicação </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Sistemas de gestão e informação, otimizando os processos </li></ul></ul>
    132. 132. Processos Específicos (X) <ul><li>Processos de Gerenciamento (II) </li></ul><ul><ul><li>Uso de sistemas de monitoramento real-time </li></ul></ul><ul><ul><li>Agilização do processo decisório </li></ul></ul><ul><ul><li>Melhoria do processo de comunicação (e-mails; comunicação on-line; teleconferência; etc) </li></ul></ul><ul><ul><li>Uso de simuladores para otimizar a análise de opções de ação </li></ul></ul>
    133. 133. História das Abordagens de Melhoria de Processos
    134. 134. Sistemas de Apoio a Processos <ul><li>Corporate Modeler - www.casewise.com </li></ul><ul><li>SmartDraw - www.smartdraw.com </li></ul><ul><li>iGrafx Process 2000 - www.micrografx.com </li></ul><ul><li>ProcessModel - www.processmodel.com </li></ul><ul><li>WorkDraw - www.edgesoftware.com </li></ul><ul><li>Ultimus Process Designer - www.ultimus.com </li></ul>
    135. 135. Referências Bibliográficas <ul><li>CRUZ, Tadeu. Sistemas, métodos e processos . São Paulo: Atlas, 2003. </li></ul><ul><li>DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de Processos . Rio de Janeiro: Campus, 1994. </li></ul>

    ×