SlideShare a Scribd company logo
1 of 34
Download to read offline
Realizacja badania IX–XII 2023, zespół Blue Fox
Trwała luka wdrożeniowa
Raport z badania na temat wdrażania projektów
rynkowych w polskich organizacjach
Próba
Badania zostały przeprowadzone na grupie
80 osób pracujących w branżach usługowych
(managerowie, dyrektorzy, kadra
zarządzająca, pracownicy działów
marketingu i rozwoju, HR, CEO) i miały
charakter ogólnopolski
Cel
Pozyskanie informacji na temat poziomu
i sposobów wdrożeń w organizacjach
Metoda
CAWI (ang. Computer-Assisted Web
Interview) – kwestionariusze internetowe
metodyka
Założenia badania
Każda strategia, plan oraz pomysł muszą zostać poprawnie i efektywnie wdrożone.
Z naszego doświadczenia wynika, że luka między wagą skutecznego wdrożenia a liczbą projektów
wdrożeniowych, które są porażkami, jest jedną z największych w zarządzaniu przedsiębiorstwem, co
potwierdzają także już istniejące badania.
Ten stan rzeczy oznacza, że mnóstwo zasobów jest marnowanych w procesie realizacji założeń i planów.
Niniejszy raport wskazuje główne obszary luk, bariery skutecznego wdrożenia, wykorzystywane
narzędzia oraz trendy. Jest oparty na badaniach przeprowadzonych wśród polskich wdrożeniowców
i ukazuje stan zjawiska na koniec roku 2023.
Waga wdrożenia w powodzeniu realizacji strategii, planu lub
pomysłu innowacyjnego
Q:1 Na ile oceniasz wagę wdrożenia w powodzeniu realizacji strategii, planu lub pomysłu innowacyjnego? Oceń w skali od 0 do 10,
gdzie 0 oznacza najniższą możliwą wagę, a 10 najwyższą.
Jedna liczba, 9 na 10, wskazuje bardzo ważną rolę
wdrożenia w powodzeniu realizacji dowolnego
projektu.Według światowej literatury niemal
identyczna proporcja wdrożeń kończy się
niepowodzeniem.
Skoro 9 na 10 wdrożeń kończy się porażką, a ich
waga także wynosi 9 na 10, oznacza to, że
powodzenie wdrożeń stanowi jedną z największych
luk w zarządzaniu przedsiębiorstwem.
9/10
Q2: Które projekty z poniższej listy wdrażasz w swojej organizacji?
Najczęściej wdrażane są strategie biznesowe i rynkowe.
Tuż za nimi znajdują się plany operacyjne i pomysły
innowacyjne. W mniejszym stopniu wdrożeniu podlegają
projekty restrukturyzacyjne. 10% respondentów wskazało
wszystkie rodzaje projektów jako podlegające wdrożeniu.
1%
10%
15%
33%
44%
58%
59%
63%
Żadne z powyższych
Wszystkie z powyższych
Plany restrukturyzacyjne
Reorganizacja spółki
Plany promocyjne
Pomysły innowacyjne
Plany operacyjne, np. marketingowe
Strategie biznesowe i/lub rynkowe
Wdrażanie projektów w organizacji
11%
11%
11%
14%
15%
16%
16%
16%
16%
18%
18%
28%
53%
Brak czasu
Brak połączenia między działaniami wdrożeniowymi a wdrażanymi
opracowaniami/pomysłami
Koncentracja na samych działaniach, a nie na efektach, które mają osiągać
Opór przed zmianą
Słabe przywództwo
Brak dobrej diagnozy problemu
Brak wypracowanej metody mierzenia postępów we wdrażaniu
Brak uzgodnionych priorytetów (wdrażanie wszystkich inicjatyw w tym samym
czasie, ignorowanie współzależności między projektami)
Rozmyta odpowiedzialność
Sztywne trzymanie się pierwotnego planu wdrożeniowego bez uwzględniania
nowych faktów i okoliczności
Brak wsparcia kadry zarządzającej
Źle zaprojektowana strategia, plan lub inny pomysł przeznaczony do wdrożenia
Zła komunikacja
Q3: Z poniższych odpowiedzi wybierz trzy, które według Ciebie są barierami w największym stopniu utrudniającymi prawidłowe wdrożenia.
Wśród barier utrudniających prawidłowe wdrożenie
zdecydowanie dominuje zła komunikacja. Niepokojące
może być to, że od lat ten właśnie czynnik w wielu
badaniach o wdrożeniu (opisywanych m.in. przez
„Harvard Business Review”) jest wskazywany jako
kluczowy.
Na drugim miejscu znajdują się źle zaprojektowane
strategia, plan lub pomysł. Prawie 30% odpowiedzi
wskazywało na to, że błędy popełniane w wyniku
nieprzemyślanych działań kreują problemy
wdrożeniowe.
Wiele barier ma charakter organizacyjny (np. brak
wsparcia kadry zarządzającej, sztywne trzymanie się
pierwotnego planu, rozmyta odpowiedzialność, słabe
przywództwo) oraz metodologiczny (np. brak ustalenia
priorytetów, brak metod pomiaru postępów czy brak
dobrej diagnozy problemu).
Q3: Z poniższych odpowiedzi wybierz trzy, które według Ciebie są barierami w największym stopniu utrudniającymi prawidłowe
wdrożenia.
11%
11%
11%
14%
15%
16%
16%
16%
16%
18%
18%
28%
53%
Brak czasu
Brak połączenia między działaniami wdrożeniowymi a wdrażanymi
opracowaniami/pomysłami
Koncentracja na samych działaniach, a nie na efektach, które mają
osiągać
Opór przed zmianą
Słabe przywództwo
Brak dobrej diagnozy problemu
Brak wypracowanej metody mierzenia postępów we wdrażaniu
Brak uzgodnionych priorytetów (wdrażanie wszystkich inicjatyw w tym
samym czasie, ignorowanie współzależności między projektami)
Rozmyta odpowiedzialność
Sztywne trzymanie się pierwotnego planu wdrożeniowego bez
uwzględniania nowych faktów i okoliczności
Brak wsparcia kadry zarządzającej
Źle zaprojektowana strategia, plan lub inny pomysł przeznaczony do
wdrożenia
Zła komunikacja
Bariery utrudniające prawidłowe wdrożenie
3%
3%
4%
4%
4%
5%
5%
6%
6%
8%
9%
9%
9%
9%
9%
Utrata właściwego momentu na wdrożenie
Nadmierne upraszczanie i/lub komplikowanie działań wdrożeniowych
Wśród pracowników panuje pogląd „jeśli chcesz, żeby praca była wykonana…
Brak osoby oddelegowanej do monitorowania i kontroli całego procesu…
Struktura organizacyjna nie sprzyja zmianie
Brak obiektywizmu w ocenie własnych zdolności
Niska jakość zarządzania wdrożeniem
Brak zaangażowania całej organizacji w proces wdrożenia
Brak zaangażowania osób bezpośrednio odpowiedzialnych za wdrożenie
Brak umiejętności i kompetencji
Ograniczone środki finansowe
Nieefektywna kultura organizacji
Pracownicy zbyt dużo czasu spędzają „gasząc pożary”
Brak konsekwencji we wdrażaniu i częsta zmiana metod realizacji…
Brak osoby oddelegowanej do monitorowania i kontroli całego procesu…
Q3: Z poniższych odpowiedzi wybierz trzy, które według Ciebie są barierami w największym stopniu utrudniającymi prawidłowe wdrożenia.
Bariery utrudniające prawidłowe wdrożenie
Q3: Z poniższych odpowiedzi wybierz trzy, które według Ciebie są barierami w największym stopniu
utrudniającymi prawidłowe wdrożenia.
To nie bezpośrednie kompetencje i umiejętności wdrożeniowe są
głównymi barierami utrudniającymi skuteczne wdrożenie, lecz czynniki
wynikające z kontekstu, których zadaniem jest tworzenie dobrych
warunków do skutecznego działania. To raczej projekt i mechanizmy
funkcjonowania organizacji są kluczowymi wyzwaniami, a nie wiedza
i umiejętności. Wygląda to tak, jakby organizacja nie tylko nie pomagała
pracownikom w ich staraniach o prawidłowe wdrożenia strategii i planów,
ale wręcz z nimi walczyła.Taka sytuacja wskazuje na to, że organizacja
zaprojektowana jest do realizacji innych celów niż skuteczne wdrażanie
rodzących się w niej pomysłów.
11%
11%
11%
14%
15%
16%
16%
16%
16%
18%
18%
28%
53%
Brak czasu
Brak połączenia między działaniami wdrożeniowymi a wdrażanymi…
Koncentracja na samych działaniach, a nie na efektach, które mają osiągać
Opór przed zmianą
Słabe przywództwo
Brak dobrej diagnozy problemu
Brak wypracowanej metody mierzenia postępów we wdrażaniu
Brak uzgodnionych priorytetów (wdrażanie wszystkich inicjatyw w tym samym…
Rozmyta odpowiedzialność
Sztywne trzymanie się pierwotnego planu wdrożeniowego bez uwzględniania…
Brak wsparcia kadry zarządzającej
Źle zaprojektowana strategia, plan lub inny pomysł przeznaczony do wdrożenia
Zła komunikacja
Q3: Z poniższych odpowiedzi wybierz trzy, które według Ciebie są barierami w największym stopniu utrudniającymi prawidłowe wdrożenia.
3%
3%
4%
4%
4%
5%
5%
6%
6%
8%
9%
9%
9%
9%
9%
Utrata właściwego momentu na wdrożenie
Nadmierne upraszczanie i/lub komplikowanie działań wdrożeniowych
Wśród pracowników panuje pogląd „jeśli chcesz, żeby praca była wykonana dobrze, zrób ją sam”
Brak osoby oddelegowanej do monitorowania i kontroli całego procesu wdrażania
Struktura organizacyjna nie sprzyja zmianie
Brak obiektywizmu w ocenie własnych zdolności
Niska jakość zarządzania wdrożeniem
Brak zaangażowania całej organizacji w proces wdrożenia
Brak zaangażowania osób bezpośrednio odpowiedzialnych za wdrożenie
Brak umiejętności i kompetencji
Ograniczone środki finansowe
Nieefektywna kultura organizacji
Pracownicy zbyt dużo czasu spędzają „gasząc pożary”
Brak konsekwencji we wdrażaniu i częsta zmiana metod realizacji uzgodnionego celu
Brak osoby oddelegowanej do monitorowania i kontroli całego procesu wdrażania
Q3: Z poniższych odpowiedzi wybierz trzy, które według Ciebie są barierami w największym stopniu utrudniającymi prawidłowe wdrożenia.
Q4: Które trzy z poniższych czynników w największym stopniu sprzyjają według Ciebie właściwym wdrożeniom?.
Dla powodzenia wdrożenia kluczowe są racjonalność
i poczucie sensu podejmowanych działań. Ważna jest
nie tylko świadomość powodów, dla których
opracowano wdrażane strategie lub plany, ale także
klarowność wprowadzanych w życie koncepcji. Gdy
dodamy do tego dobrą komunikację, otrzymamy
formułę „rozumiem, co i dlaczego wdrażam”.
Choć technokratyczna strona wdrożeń odpowiedzialna
za know-how jest istotna, ważniejsze są rozumienie
przyczyn i poczucie sensu danego wdrożenia, a do tego
jasna komunikacja. Dbałość o integrację zespołu wokół
wdrożenia stanowi mniej więcej połowę jego sukcesu.
1%
3%
3%
6%
8%
9%
9%
10%
10%
10%
10%
13%
13%
15%
18%
24%
25%
35%
45%
54%
Dobre narzędzia wdrożeniowe
Poczucie zagrożenia wynikające z niepodjęcia działań wdrożeniowych
Realizacja wdrożenia w ramach przyjętego harmonogramu
Adekwatna ocena własnych zdolności i kompetencji
Stały monitoring osiąganych efektów
Klarowne przypisanie odpowiedzialności
Entuzjazm osób wdrażających
Adekwatny do zadań budżet oraz inne zasoby
Wysoki poziom umiejętności i kompetencji
Wsparcie kadry zarządzającej
Wspierająca kultura organizacji
Zrozumiały proces wdrożenia
Zaangażowanie bezpośrednich osób odpowiedzialnych za wdrożenie
Zaangażowanie całej organizacji we wdrożenie
Silne przywództwo
Dobre zarządzanie procesem wdrożenia
Elastyczne podejście do wdrożenia zakładające możliwość modyfikacji pierwotnych założeń
Dobra komunikacja
Klarowna strategia, plan i/lub pomysł, który jest wdrażany
Świadomość wszystkich członków zespołu po co i dlaczego spółka zdecydowała się na wdrażanie zmiany
Czynniki sprzyjające właściwemu wdrożeniu
1%
3%
3%
6%
8%
9%
9%
10%
10%
10%
10%
13%
13%
15%
18%
24%
25%
35%
45%
54%
Dobre narzędzia wdrożeniowe
Poczucie zagrożenia wynikające z niepodjęcia działań wdrożeniowych
Realizacja wdrożenia w ramach przyjętego harmonogramu
Adekwatna ocena własnych zdolności i kompetencji
Stały monitoring osiąganych efektów
Klarowne przypisanie odpowiedzialności
Entuzjazm osób wdrażających
Adekwatny do zadań budżet oraz inne zasoby
Wysoki poziom umiejętności i kompetencji
Wsparcie kadry zarządzającej
Wspierająca kultura organizacji
Zrozumiały proces wdrożenia
Zaangażowanie bezpośrednich osób odpowiedzialnych za wdrożenie
Zaangażowanie całej organizacji we wdrożenie
Silne przywództwo
Dobre zarządzanie procesem wdrożenia
Elastyczne podejście do wdrożenia zakładające możliwość modyfikacji…
Dobra komunikacja
Klarowna strategia, plan i/lub pomysł, który jest wdrażany
Świadomość wszystkich członków zespołu po co i dlaczego spółka zdecydowała się…
Q4: Które trzy z poniższych czynników w największym stopniu sprzyjają według Ciebie właściwym wdrożeniom?
Narzędzia wykorzystywane we wdrażaniu
Q5: Które narzędzia z poniższej listy stosujesz we wdrażaniu strategii, planów i innych pomysłów w organizacji?
0%
3%
3%
5%
8%
9%
10%
11%
11%
11%
15%
18%
18%
18%
20%
21%
30%
36%
36%
43%
55%
60%
Model heksagonalny
Wszystkie z powyższych
Żadne z powyższych
Hoshin Kanri
Proces „phase-gate”
Zrównoważona karta wyników (Balanced Scorecard)
Narzędzia do zarządzania zmianą w organizacji
Analiza „nakład – efekt”
Hackathony i warsztaty problemowe
Narzędzia stymulujące innowacyjność i transfer wiedzy
Systemy ERP
Narzędzie do monitorowania efektów wdrożenia
Objectives and Key Results (OKR)
Mapa strategii
Dashboardy kluczowych zmiennych
Systemy CRM
„Zwinne” procesy, np. Sprint
Karta projektu
Key Performance Indicators (KPI)
Narzędzia do komunikacji i współpracy zespołowej
Plan wdrożenia
Diagnoza potrzeb
Wśród narzędzi wykorzystywanych podczas
wdrożeń najpopularniejsze są klasyczne: diagnoza
potrzeb, plan wdrożenia, narzędzia do komunikacji
i współpracy zespołowej, KPI oraz karty projektów.
Tuż za nimi plasują się tzw. zwinne procesy typu
Sprint.
W mniejszym stopniu wykorzystywane są także
mniej popularne narzędzia. Uwagę zwracają ich
różnorodność oraz niski odsetek odpowiedzi
„żadne z powyższych” i „wszystkie z powyższych”.
0%
3%
3%
5%
8%
9%
10%
11%
11%
11%
15%
18%
18%
18%
20%
21%
30%
36%
36%
43%
55%
60%
Model heksagonalny
Wszystkie z powyższych
Żadne z powyższych
Hoshin Kanri
Proces „phase-gate”
Zrównoważona karta wyników (Balanced Scorecard)
Narzędzia do zarządzania zmianą w organizacji
Analiza „nakład – efekt”
Hackathony i warsztaty problemowe
Narzędzia stymulujące innowacyjność i transfer wiedzy
Systemy ERP
Narzędzie do monitorowania efektów wdrożenia
Objectives and Key Results (OKR)
Mapa strategii
Dashboardy kluczowych zmiennych
Systemy CRM
„Zwinne” procesy, np. Sprint
Karta projektu
Key Performance Indicators (KPI)
Narzędzia do komunikacji i współpracy zespołowej
Plan wdrożenia
Diagnoza potrzeb
Q5: Które narzędzia z poniższej listy stosujesz we wdrażaniu strategii, planów i innych pomysłów w organizacji?
Technologie stosowane we wdrażaniu
Q6: Które z poniższych technologii stosujesz we wdrażaniu strategii, planów i innych pomysłów w organizacji?
1%
5%
20%
28%
36%
51%
71%
Inne
Żadne z powyższych
Wszystkie z powyższych
Sztuczna inteligencja
Automatyzacja i optymalizacja procesów
Technologie wspomagające komunikację i
współpracę zespołową, np. platformy…
Analiza danych
Wśród działań, które wspomagają procesy
wdrożeniowe, zdecydowanie przeważa analiza
danych. Na drugim miejscu plasują się technologie
wspomagające komunikację i współpracę
zespołową.W mniejszym stopniu wykorzystywane
są automatyzacja i optymalizacja procesów,
a także sztuczna inteligencja.
Z uwagi na dynamiczny rozwój i rosnącą
popularność nowych technologii należy zaznaczyć,
że w kolejnym roku powyższe dane mogą ulec
dużym zmianom (przede wszystkim ze względu na
wzrost znaczenia sztucznej inteligencji
w procesach wdrożeniowych).
Znaczenie trendów w projektach wdrożeniowych
Sztuczna inteligencja i analiza danych zostały
wskazane jako najsilniejsze trendy w projektach
wdrożeniowych. Następne pozycje zajęły:
automatyzacja pracy, szybkość i elastyczność
działania oraz siła adaptacji organizacji do
dynamicznych zmian. Dopiero na szóstym miejscu
znalazł się wzrost zaangażowania pracowników.
Większość trendów wyznaczają czynniki
o charakterze technokratycznym, co nie wróży
dobrze możliwości zasypania luki skuteczności
wdrożeń, która wynika z czynników o charakterze
organizacyjnym i kulturowym.
14%
16%
19%
19%
21%
21%
23%
25%
26%
26%
33%
45%
46%
50%
55%
56%
Nowe sposoby wizualizacji danych
Transparentność działań i ich efektów
Nowe formy współpracy
Odporność organizacji na zmiany
Hybrydyzacja pracy
Lepsze zarządzanie ryzykiem
Nowe oprogramowanie wspierające podejmowanie decyzji
Myślenie i działanie scenariuszowe
Zrównoważony rozwój
Innowacyjność we wdrożeniach
Wzrost zaangażowania pracowników
Siła adaptacji organizacji do dynamicznych zmian
Szybkość i elastyczność działania
Automatyzacja pracy
Analiza danych
Sztuczna inteligencja
Q7: Które z wymienionych poniżej trendów w perspektywie 5 najbliższych lat będą miały według Ciebie największe znacznie w projektach wdrożeniowych?
14%
16%
19%
19%
21%
21%
23%
25%
26%
26%
33%
45%
46%
50%
55%
56%
Nowe sposoby wizualizacji danych
Transparentność działań i ich efektów
Nowe formy współpracy
Odporność organizacji na zmiany
Hybrydyzacja pracy
Lepsze zarządzanie ryzykiem
Nowe oprogramowanie wspierające podejmowanie decyzji
Myślenie i działanie scenariuszowe
Zrównoważony rozwój
Innowacyjność we wdrożeniach
Wzrost zaangażowania pracowników
Siła adaptacji organizacji do dynamicznych zmian
Szybkość i elastyczność działania
Automatyzacja pracy
Analiza danych
Sztuczna inteligencja
Q7: Które z wymienionych poniżej trendów w perspektywie 5 najbliższych lat będą miały według Ciebie największe znacznie w projektach wdrożeniowych?
Jak wygląda wdrożenie w organizacji?
Mimo tego, że brak wsparcia kadry zarządzającej
jest trzecią co do wielkości barierą skutecznego
wdrożenia, większość uczestników badania
zadeklarowała otrzymywanie takiego wsparcia.
Umiarkowany optymizm jest widoczny także
w stwierdzeniach dotyczących tzw. kompetencji
miękkich osób wdrażających oraz samej skuteczności
wdrożenia. Należy jednak zwrócić uwagę, że średnia
ocen na poziomie poniżej 7 w skali 0–10 nie jest
szczególnie wysoka. Żadne ze stwierdzeń nie zyskało
wyniku, który można uznać za jednoznacznie
pozytywny.
Przy wdrożeniach otrzymujemy wsparcie kadry
zarządzającej.
6,58
Poziom zaangażowania osób bezpośrednio
zaangażowanych w projekty wdrożeniowe jest
wysoki.
6,38
Wśród osób realizujących wdrożenia panuje
wzajemne zaufanie do siebie i swoich
kompetencji.
6,20
Wdrożenia w mojej organizacji zazwyczaj się
udają.
6,14
Wdrożenia realizujemy sami bez pomocy
zewnętrznych doradców i interim managerów.
6,09
Wdrożenia projektów w mojej organizacji
realizują zakładane cele.
6,04
Efekty wdrożeń w mojej organizacji są
regularnie monitorowane.
5,93
Q8: W jakim stopniu zgadzasz się lub nie z poniższymi stwierdzeniami? Oceń w skali od 0 do 10, gdzie 0 oznacza „całkowicie się nie zgadzam”, a 10 „całkowicie się zgadzam”.
Jak wygląda wdrożenie w organizacji?
Największym problemem jest utrzymanie wdrożeń
w ramach pierwotnych założeń i pierwotnego budżetu.
Doświadczenie większości osób wdrażających wskazuje
na konieczność zachowania elastyczności w procesach
wdrożeniowych. Nadmierna sztywność w trzymaniu się
pierwotnych planów obniża skuteczność wdrożeń.
Podczas wdrożeń korzystamy z narzędzi
poprawiających ich efektywność.
5,88
Organizacja wdrożeń w mojej organizacji jest
na wysokim poziomie.
5,69
Kompetencje wdrożeniowe w mojej organizacji
są zdecydowanie powyżej średniej.
5,44
W organizacji mamy efektywne procesy
wdrożeniowe.
5,39
Przy każdym wdrożeniu mamy zabezpieczony
adekwatny budżet oraz inne zasoby.
5,16
Wdrażając projekty, zawsze mieścimy się w
zakładanym budżecie.
4,38
Wdrożenia są zgodne z pierwotnymi
założeniami i nie wymagają modyfikacji w
trakcie.
3,49
Q8: W jakim stopniu zgadzasz się lub nie z poniższymi stwierdzeniami? Oceń w skali od 0 do 10, gdzie 0 oznacza „całkowicie się nie zgadzam”, a 10 „całkowicie się zgadzam”.
46%
55%
63%
51%
40%
63%
46%
91%
75%
43%
49%
56%
51%
64%
49%
24%
20%
19%
21%
11%
20%
18%
4%
13%
18%
8%
13%
11%
15%
26%
30%
25%
19%
28%
49%
18%
36%
5%
13%
40%
44%
31%
38%
21%
25%
Wdrożenia w mojej organizacji zazwyczaj się udają.
Organizacja wdrożeń w mojej organizacji jest na wysokim poziomie.
Przy każdym wdrożeniu mamy zabezpieczony adekwatny budżet oraz inne zasoby.
Wdrożenia projektów w mojej organizacji realizują zakładane cele.
Przy wdrożeniach otrzymujemy wsparcie kadry zarządzającej.
W organizacji mamy efektywne procesy wdrożeniowe.
Podczas wdrożeń korzystamy z narzędzi poprawiających ich efektywność.
Wdrożenia są zgodne z pierwotnymi założeniami i nie wymagają modyfikacji w trakcie.
Wdrażając projekty, zawsze mieścimy się w zakładanym budżecie.
Poziom zaangażowania osób bezpośrednio zaangażowanych w projekty wdrożeniowe jest…
Wdrożenia realizujemy sami bez pomocy zewnętrznych doradców i interim managerów.
Wśród osób realizujących wdrożenia panuje wzajemne zaufanie do siebie i swoich kompetencji.
Efekty wdrożeń w mojej organizacji są regularnie monitorowane.
Kompetencje wdrożeniowe w mojej organizacji są zdecydowanie powyżej średniej.
Na ile oceniasz średni poziom realizacji projektów wdrożeniowych w swojej organizacji?
Rozkład wszystkich odpowiedzi
Odpowiedzi 0-6 (nie zgadzam się) Odpowiedzi 7 (trochę się zgadzam, trochę nie) Odpowiedzi 8-10 (zgadzam się)
Poziom realizacji projektów wdrożeniowych w organizacji
Q:9 Na ile oceniasz średni poziom realizacji projektów wdrożeniowych w swojej organizacji? Oceń w skali od 0 do 10, gdzie 0 oznacza najniższy, a 10
najwyższy możliwy poziom..
Przeciętny poziom realizacji projektów wdrożeniowych
(6 na 10) zestawiony z ich wagą (9 na 10) potwierdza tezę
o luce skuteczności wdrożeń wobec ich wagi.
6/10
Średnie odpowiedzi dla osób deklarujących
poziom wdrożeń w przedziale 0–6
2,69
3,38
3,67
3,69
3,74
3,95
3,97
4,36
4,51
4,77
4,92
4,97
5,21
6,41
4,21
Wdrożenia są zgodne z pierwotnymi założeniami i nie wymagają modyfikacji w…
Wdrażając projekty, zawsze mieścimy się w zakładanym budżecie.
Kompetencje wdrożeniowe w mojej organizacji są zdecydowanie powyżej średniej.
W organizacji mamy efektywne procesy wdrożeniowe.
Przy każdym wdrożeniu mamy zabezpieczony adekwatny budżet oraz inne zasoby.
Organizacja wdrożeń w mojej organizacji jest na wysokim poziomie.
Efekty wdrożeń w mojej organizacji są regularnie monitorowane.
Podczas wdrożeń korzystamy z narzędzi poprawiających ich efektywność.
Wdrożenia projektów w mojej organizacji realizują zakładane cele.
Wdrożenia w mojej organizacji zazwyczaj się udają.
Przy wdrożeniach otrzymujemy wsparcie kadry zarządzającej.
Wśród osób realizujących wdrożenia panuje wzajemne zaufanie do siebie i swoich…
Poziom zaangażowania osób bezpośrednio zaangażowanych w projekty…
Wdrożenia realizujemy sami bez pomocy zewnętrznych doradców i interim…
Na ile oceniasz średni poziom realizacji projektów wdrożeniowych w swojej…
Osoby oceniające poziom wdrożeń
w swoich organizacjach poniżej
7 w skali 0–10 najczęściej realizują
wdrożenia same, bez pomocy
z zewnątrz, przy relatywnie niezłym
poziomie zaangażowania
i wzajemnego zaufania.
Największymi wyzwaniami są
rozmijanie się z pierwotnymi
założeniami i zakładanym budżetem,
a także mało efektywne procesy
wdrożeniowe i niskie kompetencje
organizacji w tym zakresie.
Średnia ocena przeciętnego poziomu
realizacji projektów wdrożeniowych
wynosi w tej grupie zaledwie 4,21.
Średnie odpowiedzi dla osób deklarujących
poziom wdrożeń w przedziale 8–10
4,40
5,10
5,50
6,85
7,30
7,60
7,65
7,70
7,80
8,00
8,15
8,15
8,35
8,45
8,30
Podczas wdrożeń korzystamy z narzędzi poprawiających ich efektywność.
Przy wdrożeniach otrzymujemy wsparcie kadry zarządzającej.
Wdrożenia projektów w mojej organizacji realizują zakładane cele.
Kompetencje wdrożeniowe w mojej organizacji są zdecydowanie powyżej…
Organizacja wdrożeń w mojej organizacji jest na wysokim poziomie.
Wśród osób realizujących wdrożenia panuje wzajemne zaufanie do siebie…
Wdrożenia są zgodne z pierwotnymi założeniami i nie wymagają…
Efekty wdrożeń w mojej organizacji są regularnie monitorowane.
W organizacji mamy efektywne procesy wdrożeniowe.
Wdrażając projekty, zawsze mieścimy się w zakładanym budżecie.
Poziom zaangażowania osób bezpośrednio zaangażowanych w projekty…
Wdrożenia realizujemy sami bez pomocy zewnętrznych doradców i…
Wdrożenia w mojej organizacji zazwyczaj się udają.
Przy każdym wdrożeniu mamy zabezpieczony adekwatny budżet oraz inne…
Na ile oceniasz średni poziom realizacji projektów wdrożeniowych w… Osoby oceniające poziom
wdrożeń w swoich
organizacjach powyżej 7 w skali
0–10 mają zabezpieczony
adekwatny budżet, realizują
wdrożenia własnymi siłami przy
wysokim poziomie
zaangażowania, mieszcząc się
w zakładanym budżecie.
Największymi wyzwaniami są:
słabsze korzystanie z narzędzi
poprawiających efektywność
wdrożeń, poziom wsparcia
kadry zarządzającej oraz
realizacja zakładanych celów.
Średnia ocena przeciętnego
poziomu realizacji projektów
wdrożeniowych wynosi w tej
grupie 8,3.
Porównanie średnich odpowiedzi dla osób deklarujących
poziom wdrożeń w przedziałach 0–6 oraz 8–10
Sukces wdrożeń nie zależy od jednego
lub kilku czynników, lecz jest
wypadkową wyższego poziomu
realizacji wdrożeń w ich wszystkich
aspektach.
Skuteczne wdrożenia rzadziej
odbywają się bez pomocy z zewnątrz,
a te mniej udane częściej realizowane
są bez pomocy zewnętrznych
doradców i interim managerów.
Oznacza to, że pomoc ekspertów
zewnętrznych pomaga w skutecznym
i efektywnym wdrożeniu inicjatyw
strategicznych, planów operacyjnych
i pomysłów innowacyjnych.
4,77
3,95
3,74
4,51
4,92
3,69
4,36
2,69
3,38
5,21
6,41
4,97
3,97
3,67
4,21
7,65
8,00
6,85
7,80
8,45
7,30
7,70
4,40
5,50
8,35
5,10
7,60
8,15
8,15
8,3
Wdrożenia w mojej organizacji zazwyczaj się udają.
Organizacja wdrożeń w mojej organizacji jest na wysokim poziomie.
Przy każdym wdrożeniu mamy zabezpieczony adekwatny budżet oraz inne…
Wdrożenia projektów w mojej organizacji realizują zakładane cele.
Przy wdrożeniach otrzymujemy wsparcie kadry zarządzającej.
W organizacji mamy efektywne procesy wdrożeniowe.
Podczas wdrożeń korzystamy z narzędzi poprawiających ich efektywność.
Wdrożenia są zgodne z pierwotnymi założeniami i nie wymagają…
Wdrażając projekty, zawsze mieścimy się w zakładanym budżecie.
Poziom zaangażowania osób bezpośrednio zaangażowanych w projekty…
Wdrożenia realizujemy sami bez pomocy zewnętrznych doradców i interim…
Wśród osób realizujących wdrożenia panuje wzajemne zaufanie do siebie i…
Efekty wdrożeń w mojej organizacji są regularnie monitorowane.
Kompetencje wdrożeniowe w mojej organizacji są zdecydowanie powyżej…
Na ile oceniasz średni poziom realizacji projektów wdrożeniowych w swojej…
Q:9 Na ile oceniasz średni poziom realizacji projektów wdrożeniowych w swojej organizacji? Oceń w skali od 0 do 10, gdzie 0 oznacza najniższy, a 10 najwyższy możliwy poziom..
Podsumowanie i komentarze ekspertów
Waga wdrożeń jest na wysokim poziomie 9/10. Największych
barier upatruje się kwestiach organizacyjno-kulturowych,
a największej szansy w kompetencjach osób wdrażających.
Można odnieść wrażenie, że wiele organizacji nie tworzy
warunków sprzyjających skuteczności wdrożeń, a wręcz
mnoży bariery.
Niestety trendy zmierzają w stronę wyposażania osób
wdrażających w kolejne instrumenty zwiększające efektywność
procesową, ale nie odnoszą się do kwestii, które stanowią
największe wyzwanie. Dlatego możemy mówić o trwałej luce
wdrożeniowej.
To nie narzędzia, wiedza i kompetencje stanowią klucz do
podniesienia skuteczności wdrożeń, ale rozwiązanie kwestii
poczucia sensu, rozumienia i systemowego wsparcia wdrożeń
w ramach organizacji. Dobra diagnoza sytuacji wyjściowej,
racjonalny i angażujący proces projektowania strategii, planu lub
pomysłu innowacyjnego, a także klarowna i otwarta komunikacja
stanowią obszar większej rezerwy skuteczności wdrożeń niż
włączenie do procesu kolejnych narzędzi czy podnoszenie
kompetencji merytorycznych.
Organizacje powinny być środowiskami zaprojektowanymi tak,
aby wzmacniać indywidualne kompetencje osób wdrażających
i łączyć je w synergiczne systemy pozwalające zarządzać
wdrożeniami w maksymalnie efektywny sposób.
trwała luka wdrożeniowa
Wdrażanie inicjatyw w organizacji często kojarzy się w pierwszym rzędzie
z procesami i umiejętnościami. Dobre zaplanowanie i monitorowanie
wdrożenia wydają się kluczem do jego powodzenia. W kontekście raportu
istotniejsze jest jednak pytanie o to, czy organizacje wspierają swoich
wdrożeniowców.
Wygląda na to, że ewentualna luka umiejętności i organizacja procesów
stanowi mniejsze wyzwanie niż niesprzyjająca wdrożeniu kultura
i atmosfera. Jeżeli zła komunikacja, brak wsparcia kadry zarządzającej
i rozmyta odpowiedzialność stanowią trzy z pięciu największych barier
skutecznego wdrożenia, to znaczy, że wielu wdrożeniowców jest
zostawionych samym sobie w dość chaotycznym otoczeniu, na wsparcie
którego nie mogą liczyć. Muszą nie tylko troszczyć się o planowanie
i monitorowanie działań wdrożeniowych, ale także zmagać się
z przeszkodami wewnętrznymi o charakterze organizacyjno-kulturowym.
Mogą liczyć na rozwój narzędzi i technologii, ale nie na solidne
i stabilne warunki bazowe oraz komfort psychiczny.
Przypomina to kierowanie samochodem, który nie do końca poprawnie
funkcjonuje – należy nie tylko pilnować drogi, ale i na bieżąco naprawiać to,
co nie działa.Trudno o komfort prowadzenia auta, gdy otrzymuje
się podwójną dawkę stresorów.
Prosi się o przypomnienie zdanie „kultura zjada strategię na lunch”.
Efektywna praca wdrożeniowa to nie tylko procesy, narzędzia
i technologie, ale także dobra komunikacja, praca zespołowa oraz
wspólne rozumienie zadania i poczucie sensu podejmowanych działań.
Czy organizacje wspierają
wdrożeniowców?
Jacek Pogorzelski
Procesy wdrożeniowe w przedsiębiorstwie można porównać do…
małżeństwa.W Polsce blisko 1/3 związków małżeńskich kończy się
rozwodami, których głównymi przyczynami bardzo często są:
niezgodność charakterów i nieporozumienia finansowe. Można w tym
miejscu zacytować Magdalenę Samozwaniec, która twierdziła, że
„małżeństwo nie jest stanem – jest umiejętnością”.
Z wdrożeniem strategii lub złożonego planu jest podobnie.
Początkowy entuzjazm jest konsekwentnie zabijany przez złą
komunikację, brak świadomości powodu uruchomienia tego procesu
oraz niski poziom kontroli i odpowiedzialności.
Zarówno małżeństwo, jak i strategię trzeba zaplanować. Początkowe
uniesienia są doskonałymi dawcami energii, ale nie wystarczą na pełny
okres realizacji. W obu sytuacjach wspólne rozumienie celów,
pokonywanie przeszkód i wzajemne wsparcie są kluczowymi
czynnikami sukcesu.W przypadku małżeństwa słowem nadrzędnym
jest szacunek, w przedsiębiorstwie – cała kultura organizacji.
Jak wskazują wyniki badania wdrożenie to złożony i wielowarstwowy
proces zawierający w sobie zarówno kompetencje twarde, jak
i miękkie, przy czym istotna jest również wiedza o właściwym
momencie zastosowania konkretnych narzędzi. Podsumowując,
wdrożenie to po prostu szczególna umiejętność, którą należy rozwijać
i pielęgnować.Tym bardziej że w obecnych czasach może być ona
trwałym źródłem przewagi konkurencyjnej.
Wdrażanie projektów jest jak
małżeństwo
Piotr Lutek
Wdrożenie wymaga nawigacji,
a nie autopilota
Postawa kluczowych osób w spółce to główny czynnik prognozujący
sukces lub porażkę wdrożenia. Zadaniem managementu jest
wzmacnianie poczucia konieczności i wizji zmiany przez cały czas jej
wdrażania – przekazanie jasnego, prostego, spójnego i wiarygodnego
komunikatu: DLACZEGO chcemy/powinniśmy/musimy coś zmieniać,
CO konkretnie chcemy zmienić oraz JAK to zrobimy.
W procesie transformacji konieczna jest wielowarstwowa komunikacja
na wszystkich poziomach hierarchii – rozmowa z pracownikami,
zarządzanie ich emocjami, rozwiewanie obaw, tłumaczenie jak ich
praca będzie wyglądać po wdrożeniu zmiany. Managerowie muszą
monitorować nie tylko postępy, ale też morale zespołu. Mogą dzięki
temu korygować i uzupełniać opracowany wcześniej model oraz
skutecznie nawigować w kierunku wdrożenia.
Niezbędna jest spójność komunikacji z działaniami managerów oraz
integralność komunikacji na każdym szczeblu zarządzania: przekaz
managerów niższego szczebla musi być nie więcej niż adaptacją tego,
co komunikuje ich szef. Nie interpretacją, ale uszczegółowieniem.
W chwili oporu pracownicy chcą zobaczyć swojego szefa oraz jego
przełożonego zaangażowanych w zmianę.W dużej mierze od tego
uzależniają swoje własne postawy: oporują przeciwko zmianie,
ignorują ją, „robiąc swoje”, albo oswajają się z nią, by w końcu zacząć ją
wspierać. Nie deklaratywnie, ale w pracy. Zmieniając SPOSÓB, w jaki
działają, wdrażają zmiany.
Katarzyna Sobańska-Helman
dr Jacek Pogorzelski
Odpowiada za strategie, metody i modelowanie projektów, czyli za to,
żeby problem klienta został efektywnie rozwiązany. Stawia
strategiczną diagnozę, projektuje proces badawczy, który eksploruje
przestrzeń nieodkrytych możliwości oraz tworzy modele analityczne,
które prowadzą do rozwiązań opartych na nieznanych wcześniej
możliwościach. >>>
jacek.pogorzelski@bluefox.com.pl
dr Katarzyna Sobańska-Helman
Prowadzi ludzi i organizacje przez zmianę, skutecznie transformując
strategię na rzeczywistość. Szybciej niż inni rozwiązuje problemy firm
i chroni ich zarządy przed popełnianiem błędów w biznesie.
Na organizacje patrzy całościowo i rozumie zależności pomiędzy ich
wewnętrznymi procesami. >>>
katarzyna.helman@bluefox.com.pl
Piotr Lutek
Odpowiada za mierzalną wartość projektu. Realizuje proces
wdrożenia tak, aby osiągnąć efekt maksymalnej skuteczności
na rynku. Diagnozuje szanse rynkowe oraz projektuje ekosystem
rozwoju klienta w sposób umożliwiający mu osiągnięcie trwałej
przewagi konkurencyjnej. >>>
piotr.lutek@bluefox.com.pl
Autorzy
O nas
Jesteśmy grupą ekspertów, którzy starają się zrozumieć, jak ludzie
podejmują decyzje o zakupie. Na nowo projektujemy relacje
organizacji z ich rynkami. Kreujemy nowe rynki. Budujemy marki
wnikające w umysł klienta i poruszające jego emocje. Skutecznie
wdrażamy proponowane rozwiązania
w organizacjach naszych klientów.
W BlueFox udowadniamy, że każde przedsiębiorstwo jest w stanie
osiągnąć i utrzymać przewagę rynkową.
Sprawdź, jak możemy Ci pomóc.
▪ www.bluefox.com.pl
▪ www.linkedin.com/company/blue-fox-sp.-z-o.o.
Blue Fox
al. Kraśnicka 31/303
20-718 Lublin
+48 519 173 700
office@bluefox.com.pl

More Related Content

Similar to Trwała luka wdrożeniowa w polskich organizacjach. Wyniki badania Blue Fox.pdf

Ebook lean project one. Jak skutecznie wdrożyć i utrzymać system 5 s edycja 2
Ebook  lean project one. Jak skutecznie wdrożyć i utrzymać system 5 s edycja 2Ebook  lean project one. Jak skutecznie wdrożyć i utrzymać system 5 s edycja 2
Ebook lean project one. Jak skutecznie wdrożyć i utrzymać system 5 s edycja 2Aleksandra Sowa
 
Uśpiony potencjał. Jak obudzić innowatorów wśród pracowników?
Uśpiony potencjał. Jak obudzić innowatorów wśród pracowników?Uśpiony potencjał. Jak obudzić innowatorów wśród pracowników?
Uśpiony potencjał. Jak obudzić innowatorów wśród pracowników?PwC Polska
 
10 Błędów Zwinnych Transformacji
10 Błędów Zwinnych Transformacji10 Błędów Zwinnych Transformacji
10 Błędów Zwinnych TransformacjiValkir Academy
 
Webinarium 3 istotne wyzwania pracownicze 15-11-2021 | PwC
Webinarium 3 istotne wyzwania pracownicze 15-11-2021 | PwCWebinarium 3 istotne wyzwania pracownicze 15-11-2021 | PwC
Webinarium 3 istotne wyzwania pracownicze 15-11-2021 | PwCPwC Polska
 
Ewaluacja w procesie wprowadzania lean management
Ewaluacja w procesie wprowadzania lean managementEwaluacja w procesie wprowadzania lean management
Ewaluacja w procesie wprowadzania lean managementGrupa Trop
 
Wnioski z Raportu OBZZ_2016
Wnioski z Raportu OBZZ_2016Wnioski z Raportu OBZZ_2016
Wnioski z Raportu OBZZ_2016Jarosław Rubin
 
reInventHR #5 - Lean leadership
reInventHR #5 - Lean leadershipreInventHR #5 - Lean leadership
reInventHR #5 - Lean leadershipDonata Wiatrowska
 
Reinvent hr 4 - work-out
Reinvent hr 4 -  work-outReinvent hr 4 -  work-out
Reinvent hr 4 - work-outBartek Janowicz
 
Prezentacja Pcm 1
Prezentacja Pcm 1Prezentacja Pcm 1
Prezentacja Pcm 1gueste09ba6
 
Strefa PMI nr 4, marzec 2014
Strefa PMI nr 4, marzec 2014Strefa PMI nr 4, marzec 2014
Strefa PMI nr 4, marzec 2014Strefa PMI
 
P5. Audyt efektywności
P5. Audyt efektywnościP5. Audyt efektywności
P5. Audyt efektywnościInwenta
 
Rozwój organizacji poprzez rozwój efektywności pracowników_v.2
Rozwój organizacji poprzez rozwój efektywności pracowników_v.2Rozwój organizacji poprzez rozwój efektywności pracowników_v.2
Rozwój organizacji poprzez rozwój efektywności pracowników_v.2Przemyslaw Wasiewicz ? ?
 
prezentacja_prowadzene warsztatów_wyzwaniowych_kreatywnych_ogolnie.pptx
prezentacja_prowadzene warsztatów_wyzwaniowych_kreatywnych_ogolnie.pptxprezentacja_prowadzene warsztatów_wyzwaniowych_kreatywnych_ogolnie.pptx
prezentacja_prowadzene warsztatów_wyzwaniowych_kreatywnych_ogolnie.pptxDawid Cichy
 
Technology Acceleration Canvas by InnoCo
Technology Acceleration Canvas by InnoCoTechnology Acceleration Canvas by InnoCo
Technology Acceleration Canvas by InnoCoMarcin Baron
 

Similar to Trwała luka wdrożeniowa w polskich organizacjach. Wyniki badania Blue Fox.pdf (20)

Zintegrowany system Lean Management - Manage or Die Collection of Inspiration
Zintegrowany system Lean Management - Manage or Die Collection of InspirationZintegrowany system Lean Management - Manage or Die Collection of Inspiration
Zintegrowany system Lean Management - Manage or Die Collection of Inspiration
 
Ebook lean project one. Jak skutecznie wdrożyć i utrzymać system 5 s edycja 2
Ebook  lean project one. Jak skutecznie wdrożyć i utrzymać system 5 s edycja 2Ebook  lean project one. Jak skutecznie wdrożyć i utrzymać system 5 s edycja 2
Ebook lean project one. Jak skutecznie wdrożyć i utrzymać system 5 s edycja 2
 
Uśpiony potencjał. Jak obudzić innowatorów wśród pracowników?
Uśpiony potencjał. Jak obudzić innowatorów wśród pracowników?Uśpiony potencjał. Jak obudzić innowatorów wśród pracowników?
Uśpiony potencjał. Jak obudzić innowatorów wśród pracowników?
 
Systemy innowacji pracowniczych
Systemy innowacji pracowniczychSystemy innowacji pracowniczych
Systemy innowacji pracowniczych
 
10 Błędów Zwinnych Transformacji
10 Błędów Zwinnych Transformacji10 Błędów Zwinnych Transformacji
10 Błędów Zwinnych Transformacji
 
Tester.pl - Numer 10
Tester.pl - Numer 10Tester.pl - Numer 10
Tester.pl - Numer 10
 
Webinarium 3 istotne wyzwania pracownicze 15-11-2021 | PwC
Webinarium 3 istotne wyzwania pracownicze 15-11-2021 | PwCWebinarium 3 istotne wyzwania pracownicze 15-11-2021 | PwC
Webinarium 3 istotne wyzwania pracownicze 15-11-2021 | PwC
 
Zarządzanie projektami - logicznie, skutecznie, niełatwo - Manage or Die Insp...
Zarządzanie projektami - logicznie, skutecznie, niełatwo - Manage or Die Insp...Zarządzanie projektami - logicznie, skutecznie, niełatwo - Manage or Die Insp...
Zarządzanie projektami - logicznie, skutecznie, niełatwo - Manage or Die Insp...
 
Ewaluacja w procesie wprowadzania lean management
Ewaluacja w procesie wprowadzania lean managementEwaluacja w procesie wprowadzania lean management
Ewaluacja w procesie wprowadzania lean management
 
Wnioski z Raportu OBZZ_2016
Wnioski z Raportu OBZZ_2016Wnioski z Raportu OBZZ_2016
Wnioski z Raportu OBZZ_2016
 
reInventHR #5 - Lean leadership
reInventHR #5 - Lean leadershipreInventHR #5 - Lean leadership
reInventHR #5 - Lean leadership
 
LEAN w farmacji
LEAN w farmacjiLEAN w farmacji
LEAN w farmacji
 
Reinvent hr 4 - work-out
Reinvent hr 4 -  work-outReinvent hr 4 -  work-out
Reinvent hr 4 - work-out
 
Prezentacja Pcm 1
Prezentacja Pcm 1Prezentacja Pcm 1
Prezentacja Pcm 1
 
Strefa PMI nr 4, marzec 2014
Strefa PMI nr 4, marzec 2014Strefa PMI nr 4, marzec 2014
Strefa PMI nr 4, marzec 2014
 
P5. Audyt efektywności
P5. Audyt efektywnościP5. Audyt efektywności
P5. Audyt efektywności
 
Rozwój organizacji poprzez rozwój efektywności pracowników_v.2
Rozwój organizacji poprzez rozwój efektywności pracowników_v.2Rozwój organizacji poprzez rozwój efektywności pracowników_v.2
Rozwój organizacji poprzez rozwój efektywności pracowników_v.2
 
#Przywództwo.pptx
#Przywództwo.pptx#Przywództwo.pptx
#Przywództwo.pptx
 
prezentacja_prowadzene warsztatów_wyzwaniowych_kreatywnych_ogolnie.pptx
prezentacja_prowadzene warsztatów_wyzwaniowych_kreatywnych_ogolnie.pptxprezentacja_prowadzene warsztatów_wyzwaniowych_kreatywnych_ogolnie.pptx
prezentacja_prowadzene warsztatów_wyzwaniowych_kreatywnych_ogolnie.pptx
 
Technology Acceleration Canvas by InnoCo
Technology Acceleration Canvas by InnoCoTechnology Acceleration Canvas by InnoCo
Technology Acceleration Canvas by InnoCo
 

More from agatadrynko

Zasady dla PR-owców dot. AI „Warsaw Principles"
Zasady dla PR-owców dot. AI „Warsaw Principles"Zasady dla PR-owców dot. AI „Warsaw Principles"
Zasady dla PR-owców dot. AI „Warsaw Principles"agatadrynko
 
Wskaźnik Bogactwa Narodów - raport edycja 2024
Wskaźnik Bogactwa Narodów - raport edycja 2024Wskaźnik Bogactwa Narodów - raport edycja 2024
Wskaźnik Bogactwa Narodów - raport edycja 2024agatadrynko
 
GEN Z RAPORT THEYPL UNIWERSYTET SWPS.pdf
GEN Z RAPORT THEYPL UNIWERSYTET SWPS.pdfGEN Z RAPORT THEYPL UNIWERSYTET SWPS.pdf
GEN Z RAPORT THEYPL UNIWERSYTET SWPS.pdfagatadrynko
 
final_aktywacja marki raport 8.04.2024.pdf
final_aktywacja marki raport 8.04.2024.pdffinal_aktywacja marki raport 8.04.2024.pdf
final_aktywacja marki raport 8.04.2024.pdfagatadrynko
 
Globalny raport: „Prawdziwe piękno 2024" od Dove
Globalny raport: „Prawdziwe piękno 2024" od DoveGlobalny raport: „Prawdziwe piękno 2024" od Dove
Globalny raport: „Prawdziwe piękno 2024" od Doveagatadrynko
 
Czlowiek-vs.-AI-Czy-Ai-przekroczylo-granice-ludzkiej-percepcji-Rapoert-z-Neur...
Czlowiek-vs.-AI-Czy-Ai-przekroczylo-granice-ludzkiej-percepcji-Rapoert-z-Neur...Czlowiek-vs.-AI-Czy-Ai-przekroczylo-granice-ludzkiej-percepcji-Rapoert-z-Neur...
Czlowiek-vs.-AI-Czy-Ai-przekroczylo-granice-ludzkiej-percepcji-Rapoert-z-Neur...agatadrynko
 
„Dezinformacja oczami Polaków" raport pdf
„Dezinformacja oczami Polaków" raport pdf„Dezinformacja oczami Polaków" raport pdf
„Dezinformacja oczami Polaków" raport pdfagatadrynko
 
RAPORT OC&C RETAIL PROPOSITION INDEX 2023
RAPORT OC&C RETAIL PROPOSITION INDEX 2023RAPORT OC&C RETAIL PROPOSITION INDEX 2023
RAPORT OC&C RETAIL PROPOSITION INDEX 2023agatadrynko
 
„CIMO Standards & Foresight – Roztropny optymizm”
„CIMO Standards & Foresight – Roztropny optymizm”„CIMO Standards & Foresight – Roztropny optymizm”
„CIMO Standards & Foresight – Roztropny optymizm”agatadrynko
 
Raport Algorithm Insights 2024-NowyMarketing.pdf
Raport Algorithm Insights 2024-NowyMarketing.pdfRaport Algorithm Insights 2024-NowyMarketing.pdf
Raport Algorithm Insights 2024-NowyMarketing.pdfagatadrynko
 
Listonic_Ranking Popularności Sieci Handlowych
Listonic_Ranking Popularności Sieci HandlowychListonic_Ranking Popularności Sieci Handlowych
Listonic_Ranking Popularności Sieci Handlowychagatadrynko
 
LinkedIn w Polsce i na świecie w 2024 roku.pdf
LinkedIn w Polsce i na świecie w 2024 roku.pdfLinkedIn w Polsce i na świecie w 2024 roku.pdf
LinkedIn w Polsce i na świecie w 2024 roku.pdfagatadrynko
 

More from agatadrynko (12)

Zasady dla PR-owców dot. AI „Warsaw Principles"
Zasady dla PR-owców dot. AI „Warsaw Principles"Zasady dla PR-owców dot. AI „Warsaw Principles"
Zasady dla PR-owców dot. AI „Warsaw Principles"
 
Wskaźnik Bogactwa Narodów - raport edycja 2024
Wskaźnik Bogactwa Narodów - raport edycja 2024Wskaźnik Bogactwa Narodów - raport edycja 2024
Wskaźnik Bogactwa Narodów - raport edycja 2024
 
GEN Z RAPORT THEYPL UNIWERSYTET SWPS.pdf
GEN Z RAPORT THEYPL UNIWERSYTET SWPS.pdfGEN Z RAPORT THEYPL UNIWERSYTET SWPS.pdf
GEN Z RAPORT THEYPL UNIWERSYTET SWPS.pdf
 
final_aktywacja marki raport 8.04.2024.pdf
final_aktywacja marki raport 8.04.2024.pdffinal_aktywacja marki raport 8.04.2024.pdf
final_aktywacja marki raport 8.04.2024.pdf
 
Globalny raport: „Prawdziwe piękno 2024" od Dove
Globalny raport: „Prawdziwe piękno 2024" od DoveGlobalny raport: „Prawdziwe piękno 2024" od Dove
Globalny raport: „Prawdziwe piękno 2024" od Dove
 
Czlowiek-vs.-AI-Czy-Ai-przekroczylo-granice-ludzkiej-percepcji-Rapoert-z-Neur...
Czlowiek-vs.-AI-Czy-Ai-przekroczylo-granice-ludzkiej-percepcji-Rapoert-z-Neur...Czlowiek-vs.-AI-Czy-Ai-przekroczylo-granice-ludzkiej-percepcji-Rapoert-z-Neur...
Czlowiek-vs.-AI-Czy-Ai-przekroczylo-granice-ludzkiej-percepcji-Rapoert-z-Neur...
 
„Dezinformacja oczami Polaków" raport pdf
„Dezinformacja oczami Polaków" raport pdf„Dezinformacja oczami Polaków" raport pdf
„Dezinformacja oczami Polaków" raport pdf
 
RAPORT OC&C RETAIL PROPOSITION INDEX 2023
RAPORT OC&C RETAIL PROPOSITION INDEX 2023RAPORT OC&C RETAIL PROPOSITION INDEX 2023
RAPORT OC&C RETAIL PROPOSITION INDEX 2023
 
„CIMO Standards & Foresight – Roztropny optymizm”
„CIMO Standards & Foresight – Roztropny optymizm”„CIMO Standards & Foresight – Roztropny optymizm”
„CIMO Standards & Foresight – Roztropny optymizm”
 
Raport Algorithm Insights 2024-NowyMarketing.pdf
Raport Algorithm Insights 2024-NowyMarketing.pdfRaport Algorithm Insights 2024-NowyMarketing.pdf
Raport Algorithm Insights 2024-NowyMarketing.pdf
 
Listonic_Ranking Popularności Sieci Handlowych
Listonic_Ranking Popularności Sieci HandlowychListonic_Ranking Popularności Sieci Handlowych
Listonic_Ranking Popularności Sieci Handlowych
 
LinkedIn w Polsce i na świecie w 2024 roku.pdf
LinkedIn w Polsce i na świecie w 2024 roku.pdfLinkedIn w Polsce i na świecie w 2024 roku.pdf
LinkedIn w Polsce i na świecie w 2024 roku.pdf
 

Trwała luka wdrożeniowa w polskich organizacjach. Wyniki badania Blue Fox.pdf

  • 1. Realizacja badania IX–XII 2023, zespół Blue Fox Trwała luka wdrożeniowa Raport z badania na temat wdrażania projektów rynkowych w polskich organizacjach
  • 2. Próba Badania zostały przeprowadzone na grupie 80 osób pracujących w branżach usługowych (managerowie, dyrektorzy, kadra zarządzająca, pracownicy działów marketingu i rozwoju, HR, CEO) i miały charakter ogólnopolski Cel Pozyskanie informacji na temat poziomu i sposobów wdrożeń w organizacjach Metoda CAWI (ang. Computer-Assisted Web Interview) – kwestionariusze internetowe metodyka
  • 3. Założenia badania Każda strategia, plan oraz pomysł muszą zostać poprawnie i efektywnie wdrożone. Z naszego doświadczenia wynika, że luka między wagą skutecznego wdrożenia a liczbą projektów wdrożeniowych, które są porażkami, jest jedną z największych w zarządzaniu przedsiębiorstwem, co potwierdzają także już istniejące badania. Ten stan rzeczy oznacza, że mnóstwo zasobów jest marnowanych w procesie realizacji założeń i planów. Niniejszy raport wskazuje główne obszary luk, bariery skutecznego wdrożenia, wykorzystywane narzędzia oraz trendy. Jest oparty na badaniach przeprowadzonych wśród polskich wdrożeniowców i ukazuje stan zjawiska na koniec roku 2023.
  • 4. Waga wdrożenia w powodzeniu realizacji strategii, planu lub pomysłu innowacyjnego Q:1 Na ile oceniasz wagę wdrożenia w powodzeniu realizacji strategii, planu lub pomysłu innowacyjnego? Oceń w skali od 0 do 10, gdzie 0 oznacza najniższą możliwą wagę, a 10 najwyższą. Jedna liczba, 9 na 10, wskazuje bardzo ważną rolę wdrożenia w powodzeniu realizacji dowolnego projektu.Według światowej literatury niemal identyczna proporcja wdrożeń kończy się niepowodzeniem. Skoro 9 na 10 wdrożeń kończy się porażką, a ich waga także wynosi 9 na 10, oznacza to, że powodzenie wdrożeń stanowi jedną z największych luk w zarządzaniu przedsiębiorstwem. 9/10
  • 5. Q2: Które projekty z poniższej listy wdrażasz w swojej organizacji? Najczęściej wdrażane są strategie biznesowe i rynkowe. Tuż za nimi znajdują się plany operacyjne i pomysły innowacyjne. W mniejszym stopniu wdrożeniu podlegają projekty restrukturyzacyjne. 10% respondentów wskazało wszystkie rodzaje projektów jako podlegające wdrożeniu. 1% 10% 15% 33% 44% 58% 59% 63% Żadne z powyższych Wszystkie z powyższych Plany restrukturyzacyjne Reorganizacja spółki Plany promocyjne Pomysły innowacyjne Plany operacyjne, np. marketingowe Strategie biznesowe i/lub rynkowe Wdrażanie projektów w organizacji
  • 6. 11% 11% 11% 14% 15% 16% 16% 16% 16% 18% 18% 28% 53% Brak czasu Brak połączenia między działaniami wdrożeniowymi a wdrażanymi opracowaniami/pomysłami Koncentracja na samych działaniach, a nie na efektach, które mają osiągać Opór przed zmianą Słabe przywództwo Brak dobrej diagnozy problemu Brak wypracowanej metody mierzenia postępów we wdrażaniu Brak uzgodnionych priorytetów (wdrażanie wszystkich inicjatyw w tym samym czasie, ignorowanie współzależności między projektami) Rozmyta odpowiedzialność Sztywne trzymanie się pierwotnego planu wdrożeniowego bez uwzględniania nowych faktów i okoliczności Brak wsparcia kadry zarządzającej Źle zaprojektowana strategia, plan lub inny pomysł przeznaczony do wdrożenia Zła komunikacja Q3: Z poniższych odpowiedzi wybierz trzy, które według Ciebie są barierami w największym stopniu utrudniającymi prawidłowe wdrożenia.
  • 7. Wśród barier utrudniających prawidłowe wdrożenie zdecydowanie dominuje zła komunikacja. Niepokojące może być to, że od lat ten właśnie czynnik w wielu badaniach o wdrożeniu (opisywanych m.in. przez „Harvard Business Review”) jest wskazywany jako kluczowy. Na drugim miejscu znajdują się źle zaprojektowane strategia, plan lub pomysł. Prawie 30% odpowiedzi wskazywało na to, że błędy popełniane w wyniku nieprzemyślanych działań kreują problemy wdrożeniowe. Wiele barier ma charakter organizacyjny (np. brak wsparcia kadry zarządzającej, sztywne trzymanie się pierwotnego planu, rozmyta odpowiedzialność, słabe przywództwo) oraz metodologiczny (np. brak ustalenia priorytetów, brak metod pomiaru postępów czy brak dobrej diagnozy problemu). Q3: Z poniższych odpowiedzi wybierz trzy, które według Ciebie są barierami w największym stopniu utrudniającymi prawidłowe wdrożenia. 11% 11% 11% 14% 15% 16% 16% 16% 16% 18% 18% 28% 53% Brak czasu Brak połączenia między działaniami wdrożeniowymi a wdrażanymi opracowaniami/pomysłami Koncentracja na samych działaniach, a nie na efektach, które mają osiągać Opór przed zmianą Słabe przywództwo Brak dobrej diagnozy problemu Brak wypracowanej metody mierzenia postępów we wdrażaniu Brak uzgodnionych priorytetów (wdrażanie wszystkich inicjatyw w tym samym czasie, ignorowanie współzależności między projektami) Rozmyta odpowiedzialność Sztywne trzymanie się pierwotnego planu wdrożeniowego bez uwzględniania nowych faktów i okoliczności Brak wsparcia kadry zarządzającej Źle zaprojektowana strategia, plan lub inny pomysł przeznaczony do wdrożenia Zła komunikacja Bariery utrudniające prawidłowe wdrożenie
  • 8. 3% 3% 4% 4% 4% 5% 5% 6% 6% 8% 9% 9% 9% 9% 9% Utrata właściwego momentu na wdrożenie Nadmierne upraszczanie i/lub komplikowanie działań wdrożeniowych Wśród pracowników panuje pogląd „jeśli chcesz, żeby praca była wykonana… Brak osoby oddelegowanej do monitorowania i kontroli całego procesu… Struktura organizacyjna nie sprzyja zmianie Brak obiektywizmu w ocenie własnych zdolności Niska jakość zarządzania wdrożeniem Brak zaangażowania całej organizacji w proces wdrożenia Brak zaangażowania osób bezpośrednio odpowiedzialnych za wdrożenie Brak umiejętności i kompetencji Ograniczone środki finansowe Nieefektywna kultura organizacji Pracownicy zbyt dużo czasu spędzają „gasząc pożary” Brak konsekwencji we wdrażaniu i częsta zmiana metod realizacji… Brak osoby oddelegowanej do monitorowania i kontroli całego procesu… Q3: Z poniższych odpowiedzi wybierz trzy, które według Ciebie są barierami w największym stopniu utrudniającymi prawidłowe wdrożenia.
  • 9. Bariery utrudniające prawidłowe wdrożenie Q3: Z poniższych odpowiedzi wybierz trzy, które według Ciebie są barierami w największym stopniu utrudniającymi prawidłowe wdrożenia. To nie bezpośrednie kompetencje i umiejętności wdrożeniowe są głównymi barierami utrudniającymi skuteczne wdrożenie, lecz czynniki wynikające z kontekstu, których zadaniem jest tworzenie dobrych warunków do skutecznego działania. To raczej projekt i mechanizmy funkcjonowania organizacji są kluczowymi wyzwaniami, a nie wiedza i umiejętności. Wygląda to tak, jakby organizacja nie tylko nie pomagała pracownikom w ich staraniach o prawidłowe wdrożenia strategii i planów, ale wręcz z nimi walczyła.Taka sytuacja wskazuje na to, że organizacja zaprojektowana jest do realizacji innych celów niż skuteczne wdrażanie rodzących się w niej pomysłów.
  • 10. 11% 11% 11% 14% 15% 16% 16% 16% 16% 18% 18% 28% 53% Brak czasu Brak połączenia między działaniami wdrożeniowymi a wdrażanymi… Koncentracja na samych działaniach, a nie na efektach, które mają osiągać Opór przed zmianą Słabe przywództwo Brak dobrej diagnozy problemu Brak wypracowanej metody mierzenia postępów we wdrażaniu Brak uzgodnionych priorytetów (wdrażanie wszystkich inicjatyw w tym samym… Rozmyta odpowiedzialność Sztywne trzymanie się pierwotnego planu wdrożeniowego bez uwzględniania… Brak wsparcia kadry zarządzającej Źle zaprojektowana strategia, plan lub inny pomysł przeznaczony do wdrożenia Zła komunikacja Q3: Z poniższych odpowiedzi wybierz trzy, które według Ciebie są barierami w największym stopniu utrudniającymi prawidłowe wdrożenia.
  • 11. 3% 3% 4% 4% 4% 5% 5% 6% 6% 8% 9% 9% 9% 9% 9% Utrata właściwego momentu na wdrożenie Nadmierne upraszczanie i/lub komplikowanie działań wdrożeniowych Wśród pracowników panuje pogląd „jeśli chcesz, żeby praca była wykonana dobrze, zrób ją sam” Brak osoby oddelegowanej do monitorowania i kontroli całego procesu wdrażania Struktura organizacyjna nie sprzyja zmianie Brak obiektywizmu w ocenie własnych zdolności Niska jakość zarządzania wdrożeniem Brak zaangażowania całej organizacji w proces wdrożenia Brak zaangażowania osób bezpośrednio odpowiedzialnych za wdrożenie Brak umiejętności i kompetencji Ograniczone środki finansowe Nieefektywna kultura organizacji Pracownicy zbyt dużo czasu spędzają „gasząc pożary” Brak konsekwencji we wdrażaniu i częsta zmiana metod realizacji uzgodnionego celu Brak osoby oddelegowanej do monitorowania i kontroli całego procesu wdrażania Q3: Z poniższych odpowiedzi wybierz trzy, które według Ciebie są barierami w największym stopniu utrudniającymi prawidłowe wdrożenia.
  • 12. Q4: Które trzy z poniższych czynników w największym stopniu sprzyjają według Ciebie właściwym wdrożeniom?. Dla powodzenia wdrożenia kluczowe są racjonalność i poczucie sensu podejmowanych działań. Ważna jest nie tylko świadomość powodów, dla których opracowano wdrażane strategie lub plany, ale także klarowność wprowadzanych w życie koncepcji. Gdy dodamy do tego dobrą komunikację, otrzymamy formułę „rozumiem, co i dlaczego wdrażam”. Choć technokratyczna strona wdrożeń odpowiedzialna za know-how jest istotna, ważniejsze są rozumienie przyczyn i poczucie sensu danego wdrożenia, a do tego jasna komunikacja. Dbałość o integrację zespołu wokół wdrożenia stanowi mniej więcej połowę jego sukcesu. 1% 3% 3% 6% 8% 9% 9% 10% 10% 10% 10% 13% 13% 15% 18% 24% 25% 35% 45% 54% Dobre narzędzia wdrożeniowe Poczucie zagrożenia wynikające z niepodjęcia działań wdrożeniowych Realizacja wdrożenia w ramach przyjętego harmonogramu Adekwatna ocena własnych zdolności i kompetencji Stały monitoring osiąganych efektów Klarowne przypisanie odpowiedzialności Entuzjazm osób wdrażających Adekwatny do zadań budżet oraz inne zasoby Wysoki poziom umiejętności i kompetencji Wsparcie kadry zarządzającej Wspierająca kultura organizacji Zrozumiały proces wdrożenia Zaangażowanie bezpośrednich osób odpowiedzialnych za wdrożenie Zaangażowanie całej organizacji we wdrożenie Silne przywództwo Dobre zarządzanie procesem wdrożenia Elastyczne podejście do wdrożenia zakładające możliwość modyfikacji pierwotnych założeń Dobra komunikacja Klarowna strategia, plan i/lub pomysł, który jest wdrażany Świadomość wszystkich członków zespołu po co i dlaczego spółka zdecydowała się na wdrażanie zmiany Czynniki sprzyjające właściwemu wdrożeniu
  • 13. 1% 3% 3% 6% 8% 9% 9% 10% 10% 10% 10% 13% 13% 15% 18% 24% 25% 35% 45% 54% Dobre narzędzia wdrożeniowe Poczucie zagrożenia wynikające z niepodjęcia działań wdrożeniowych Realizacja wdrożenia w ramach przyjętego harmonogramu Adekwatna ocena własnych zdolności i kompetencji Stały monitoring osiąganych efektów Klarowne przypisanie odpowiedzialności Entuzjazm osób wdrażających Adekwatny do zadań budżet oraz inne zasoby Wysoki poziom umiejętności i kompetencji Wsparcie kadry zarządzającej Wspierająca kultura organizacji Zrozumiały proces wdrożenia Zaangażowanie bezpośrednich osób odpowiedzialnych za wdrożenie Zaangażowanie całej organizacji we wdrożenie Silne przywództwo Dobre zarządzanie procesem wdrożenia Elastyczne podejście do wdrożenia zakładające możliwość modyfikacji… Dobra komunikacja Klarowna strategia, plan i/lub pomysł, który jest wdrażany Świadomość wszystkich członków zespołu po co i dlaczego spółka zdecydowała się… Q4: Które trzy z poniższych czynników w największym stopniu sprzyjają według Ciebie właściwym wdrożeniom?
  • 14. Narzędzia wykorzystywane we wdrażaniu Q5: Które narzędzia z poniższej listy stosujesz we wdrażaniu strategii, planów i innych pomysłów w organizacji? 0% 3% 3% 5% 8% 9% 10% 11% 11% 11% 15% 18% 18% 18% 20% 21% 30% 36% 36% 43% 55% 60% Model heksagonalny Wszystkie z powyższych Żadne z powyższych Hoshin Kanri Proces „phase-gate” Zrównoważona karta wyników (Balanced Scorecard) Narzędzia do zarządzania zmianą w organizacji Analiza „nakład – efekt” Hackathony i warsztaty problemowe Narzędzia stymulujące innowacyjność i transfer wiedzy Systemy ERP Narzędzie do monitorowania efektów wdrożenia Objectives and Key Results (OKR) Mapa strategii Dashboardy kluczowych zmiennych Systemy CRM „Zwinne” procesy, np. Sprint Karta projektu Key Performance Indicators (KPI) Narzędzia do komunikacji i współpracy zespołowej Plan wdrożenia Diagnoza potrzeb Wśród narzędzi wykorzystywanych podczas wdrożeń najpopularniejsze są klasyczne: diagnoza potrzeb, plan wdrożenia, narzędzia do komunikacji i współpracy zespołowej, KPI oraz karty projektów. Tuż za nimi plasują się tzw. zwinne procesy typu Sprint. W mniejszym stopniu wykorzystywane są także mniej popularne narzędzia. Uwagę zwracają ich różnorodność oraz niski odsetek odpowiedzi „żadne z powyższych” i „wszystkie z powyższych”.
  • 15. 0% 3% 3% 5% 8% 9% 10% 11% 11% 11% 15% 18% 18% 18% 20% 21% 30% 36% 36% 43% 55% 60% Model heksagonalny Wszystkie z powyższych Żadne z powyższych Hoshin Kanri Proces „phase-gate” Zrównoważona karta wyników (Balanced Scorecard) Narzędzia do zarządzania zmianą w organizacji Analiza „nakład – efekt” Hackathony i warsztaty problemowe Narzędzia stymulujące innowacyjność i transfer wiedzy Systemy ERP Narzędzie do monitorowania efektów wdrożenia Objectives and Key Results (OKR) Mapa strategii Dashboardy kluczowych zmiennych Systemy CRM „Zwinne” procesy, np. Sprint Karta projektu Key Performance Indicators (KPI) Narzędzia do komunikacji i współpracy zespołowej Plan wdrożenia Diagnoza potrzeb Q5: Które narzędzia z poniższej listy stosujesz we wdrażaniu strategii, planów i innych pomysłów w organizacji?
  • 16. Technologie stosowane we wdrażaniu Q6: Które z poniższych technologii stosujesz we wdrażaniu strategii, planów i innych pomysłów w organizacji? 1% 5% 20% 28% 36% 51% 71% Inne Żadne z powyższych Wszystkie z powyższych Sztuczna inteligencja Automatyzacja i optymalizacja procesów Technologie wspomagające komunikację i współpracę zespołową, np. platformy… Analiza danych Wśród działań, które wspomagają procesy wdrożeniowe, zdecydowanie przeważa analiza danych. Na drugim miejscu plasują się technologie wspomagające komunikację i współpracę zespołową.W mniejszym stopniu wykorzystywane są automatyzacja i optymalizacja procesów, a także sztuczna inteligencja. Z uwagi na dynamiczny rozwój i rosnącą popularność nowych technologii należy zaznaczyć, że w kolejnym roku powyższe dane mogą ulec dużym zmianom (przede wszystkim ze względu na wzrost znaczenia sztucznej inteligencji w procesach wdrożeniowych).
  • 17. Znaczenie trendów w projektach wdrożeniowych Sztuczna inteligencja i analiza danych zostały wskazane jako najsilniejsze trendy w projektach wdrożeniowych. Następne pozycje zajęły: automatyzacja pracy, szybkość i elastyczność działania oraz siła adaptacji organizacji do dynamicznych zmian. Dopiero na szóstym miejscu znalazł się wzrost zaangażowania pracowników. Większość trendów wyznaczają czynniki o charakterze technokratycznym, co nie wróży dobrze możliwości zasypania luki skuteczności wdrożeń, która wynika z czynników o charakterze organizacyjnym i kulturowym. 14% 16% 19% 19% 21% 21% 23% 25% 26% 26% 33% 45% 46% 50% 55% 56% Nowe sposoby wizualizacji danych Transparentność działań i ich efektów Nowe formy współpracy Odporność organizacji na zmiany Hybrydyzacja pracy Lepsze zarządzanie ryzykiem Nowe oprogramowanie wspierające podejmowanie decyzji Myślenie i działanie scenariuszowe Zrównoważony rozwój Innowacyjność we wdrożeniach Wzrost zaangażowania pracowników Siła adaptacji organizacji do dynamicznych zmian Szybkość i elastyczność działania Automatyzacja pracy Analiza danych Sztuczna inteligencja Q7: Które z wymienionych poniżej trendów w perspektywie 5 najbliższych lat będą miały według Ciebie największe znacznie w projektach wdrożeniowych?
  • 18. 14% 16% 19% 19% 21% 21% 23% 25% 26% 26% 33% 45% 46% 50% 55% 56% Nowe sposoby wizualizacji danych Transparentność działań i ich efektów Nowe formy współpracy Odporność organizacji na zmiany Hybrydyzacja pracy Lepsze zarządzanie ryzykiem Nowe oprogramowanie wspierające podejmowanie decyzji Myślenie i działanie scenariuszowe Zrównoważony rozwój Innowacyjność we wdrożeniach Wzrost zaangażowania pracowników Siła adaptacji organizacji do dynamicznych zmian Szybkość i elastyczność działania Automatyzacja pracy Analiza danych Sztuczna inteligencja Q7: Które z wymienionych poniżej trendów w perspektywie 5 najbliższych lat będą miały według Ciebie największe znacznie w projektach wdrożeniowych?
  • 19. Jak wygląda wdrożenie w organizacji? Mimo tego, że brak wsparcia kadry zarządzającej jest trzecią co do wielkości barierą skutecznego wdrożenia, większość uczestników badania zadeklarowała otrzymywanie takiego wsparcia. Umiarkowany optymizm jest widoczny także w stwierdzeniach dotyczących tzw. kompetencji miękkich osób wdrażających oraz samej skuteczności wdrożenia. Należy jednak zwrócić uwagę, że średnia ocen na poziomie poniżej 7 w skali 0–10 nie jest szczególnie wysoka. Żadne ze stwierdzeń nie zyskało wyniku, który można uznać za jednoznacznie pozytywny. Przy wdrożeniach otrzymujemy wsparcie kadry zarządzającej. 6,58 Poziom zaangażowania osób bezpośrednio zaangażowanych w projekty wdrożeniowe jest wysoki. 6,38 Wśród osób realizujących wdrożenia panuje wzajemne zaufanie do siebie i swoich kompetencji. 6,20 Wdrożenia w mojej organizacji zazwyczaj się udają. 6,14 Wdrożenia realizujemy sami bez pomocy zewnętrznych doradców i interim managerów. 6,09 Wdrożenia projektów w mojej organizacji realizują zakładane cele. 6,04 Efekty wdrożeń w mojej organizacji są regularnie monitorowane. 5,93 Q8: W jakim stopniu zgadzasz się lub nie z poniższymi stwierdzeniami? Oceń w skali od 0 do 10, gdzie 0 oznacza „całkowicie się nie zgadzam”, a 10 „całkowicie się zgadzam”.
  • 20. Jak wygląda wdrożenie w organizacji? Największym problemem jest utrzymanie wdrożeń w ramach pierwotnych założeń i pierwotnego budżetu. Doświadczenie większości osób wdrażających wskazuje na konieczność zachowania elastyczności w procesach wdrożeniowych. Nadmierna sztywność w trzymaniu się pierwotnych planów obniża skuteczność wdrożeń. Podczas wdrożeń korzystamy z narzędzi poprawiających ich efektywność. 5,88 Organizacja wdrożeń w mojej organizacji jest na wysokim poziomie. 5,69 Kompetencje wdrożeniowe w mojej organizacji są zdecydowanie powyżej średniej. 5,44 W organizacji mamy efektywne procesy wdrożeniowe. 5,39 Przy każdym wdrożeniu mamy zabezpieczony adekwatny budżet oraz inne zasoby. 5,16 Wdrażając projekty, zawsze mieścimy się w zakładanym budżecie. 4,38 Wdrożenia są zgodne z pierwotnymi założeniami i nie wymagają modyfikacji w trakcie. 3,49 Q8: W jakim stopniu zgadzasz się lub nie z poniższymi stwierdzeniami? Oceń w skali od 0 do 10, gdzie 0 oznacza „całkowicie się nie zgadzam”, a 10 „całkowicie się zgadzam”.
  • 21. 46% 55% 63% 51% 40% 63% 46% 91% 75% 43% 49% 56% 51% 64% 49% 24% 20% 19% 21% 11% 20% 18% 4% 13% 18% 8% 13% 11% 15% 26% 30% 25% 19% 28% 49% 18% 36% 5% 13% 40% 44% 31% 38% 21% 25% Wdrożenia w mojej organizacji zazwyczaj się udają. Organizacja wdrożeń w mojej organizacji jest na wysokim poziomie. Przy każdym wdrożeniu mamy zabezpieczony adekwatny budżet oraz inne zasoby. Wdrożenia projektów w mojej organizacji realizują zakładane cele. Przy wdrożeniach otrzymujemy wsparcie kadry zarządzającej. W organizacji mamy efektywne procesy wdrożeniowe. Podczas wdrożeń korzystamy z narzędzi poprawiających ich efektywność. Wdrożenia są zgodne z pierwotnymi założeniami i nie wymagają modyfikacji w trakcie. Wdrażając projekty, zawsze mieścimy się w zakładanym budżecie. Poziom zaangażowania osób bezpośrednio zaangażowanych w projekty wdrożeniowe jest… Wdrożenia realizujemy sami bez pomocy zewnętrznych doradców i interim managerów. Wśród osób realizujących wdrożenia panuje wzajemne zaufanie do siebie i swoich kompetencji. Efekty wdrożeń w mojej organizacji są regularnie monitorowane. Kompetencje wdrożeniowe w mojej organizacji są zdecydowanie powyżej średniej. Na ile oceniasz średni poziom realizacji projektów wdrożeniowych w swojej organizacji? Rozkład wszystkich odpowiedzi Odpowiedzi 0-6 (nie zgadzam się) Odpowiedzi 7 (trochę się zgadzam, trochę nie) Odpowiedzi 8-10 (zgadzam się)
  • 22. Poziom realizacji projektów wdrożeniowych w organizacji Q:9 Na ile oceniasz średni poziom realizacji projektów wdrożeniowych w swojej organizacji? Oceń w skali od 0 do 10, gdzie 0 oznacza najniższy, a 10 najwyższy możliwy poziom.. Przeciętny poziom realizacji projektów wdrożeniowych (6 na 10) zestawiony z ich wagą (9 na 10) potwierdza tezę o luce skuteczności wdrożeń wobec ich wagi. 6/10
  • 23. Średnie odpowiedzi dla osób deklarujących poziom wdrożeń w przedziale 0–6 2,69 3,38 3,67 3,69 3,74 3,95 3,97 4,36 4,51 4,77 4,92 4,97 5,21 6,41 4,21 Wdrożenia są zgodne z pierwotnymi założeniami i nie wymagają modyfikacji w… Wdrażając projekty, zawsze mieścimy się w zakładanym budżecie. Kompetencje wdrożeniowe w mojej organizacji są zdecydowanie powyżej średniej. W organizacji mamy efektywne procesy wdrożeniowe. Przy każdym wdrożeniu mamy zabezpieczony adekwatny budżet oraz inne zasoby. Organizacja wdrożeń w mojej organizacji jest na wysokim poziomie. Efekty wdrożeń w mojej organizacji są regularnie monitorowane. Podczas wdrożeń korzystamy z narzędzi poprawiających ich efektywność. Wdrożenia projektów w mojej organizacji realizują zakładane cele. Wdrożenia w mojej organizacji zazwyczaj się udają. Przy wdrożeniach otrzymujemy wsparcie kadry zarządzającej. Wśród osób realizujących wdrożenia panuje wzajemne zaufanie do siebie i swoich… Poziom zaangażowania osób bezpośrednio zaangażowanych w projekty… Wdrożenia realizujemy sami bez pomocy zewnętrznych doradców i interim… Na ile oceniasz średni poziom realizacji projektów wdrożeniowych w swojej… Osoby oceniające poziom wdrożeń w swoich organizacjach poniżej 7 w skali 0–10 najczęściej realizują wdrożenia same, bez pomocy z zewnątrz, przy relatywnie niezłym poziomie zaangażowania i wzajemnego zaufania. Największymi wyzwaniami są rozmijanie się z pierwotnymi założeniami i zakładanym budżetem, a także mało efektywne procesy wdrożeniowe i niskie kompetencje organizacji w tym zakresie. Średnia ocena przeciętnego poziomu realizacji projektów wdrożeniowych wynosi w tej grupie zaledwie 4,21.
  • 24. Średnie odpowiedzi dla osób deklarujących poziom wdrożeń w przedziale 8–10 4,40 5,10 5,50 6,85 7,30 7,60 7,65 7,70 7,80 8,00 8,15 8,15 8,35 8,45 8,30 Podczas wdrożeń korzystamy z narzędzi poprawiających ich efektywność. Przy wdrożeniach otrzymujemy wsparcie kadry zarządzającej. Wdrożenia projektów w mojej organizacji realizują zakładane cele. Kompetencje wdrożeniowe w mojej organizacji są zdecydowanie powyżej… Organizacja wdrożeń w mojej organizacji jest na wysokim poziomie. Wśród osób realizujących wdrożenia panuje wzajemne zaufanie do siebie… Wdrożenia są zgodne z pierwotnymi założeniami i nie wymagają… Efekty wdrożeń w mojej organizacji są regularnie monitorowane. W organizacji mamy efektywne procesy wdrożeniowe. Wdrażając projekty, zawsze mieścimy się w zakładanym budżecie. Poziom zaangażowania osób bezpośrednio zaangażowanych w projekty… Wdrożenia realizujemy sami bez pomocy zewnętrznych doradców i… Wdrożenia w mojej organizacji zazwyczaj się udają. Przy każdym wdrożeniu mamy zabezpieczony adekwatny budżet oraz inne… Na ile oceniasz średni poziom realizacji projektów wdrożeniowych w… Osoby oceniające poziom wdrożeń w swoich organizacjach powyżej 7 w skali 0–10 mają zabezpieczony adekwatny budżet, realizują wdrożenia własnymi siłami przy wysokim poziomie zaangażowania, mieszcząc się w zakładanym budżecie. Największymi wyzwaniami są: słabsze korzystanie z narzędzi poprawiających efektywność wdrożeń, poziom wsparcia kadry zarządzającej oraz realizacja zakładanych celów. Średnia ocena przeciętnego poziomu realizacji projektów wdrożeniowych wynosi w tej grupie 8,3.
  • 25. Porównanie średnich odpowiedzi dla osób deklarujących poziom wdrożeń w przedziałach 0–6 oraz 8–10 Sukces wdrożeń nie zależy od jednego lub kilku czynników, lecz jest wypadkową wyższego poziomu realizacji wdrożeń w ich wszystkich aspektach. Skuteczne wdrożenia rzadziej odbywają się bez pomocy z zewnątrz, a te mniej udane częściej realizowane są bez pomocy zewnętrznych doradców i interim managerów. Oznacza to, że pomoc ekspertów zewnętrznych pomaga w skutecznym i efektywnym wdrożeniu inicjatyw strategicznych, planów operacyjnych i pomysłów innowacyjnych.
  • 26. 4,77 3,95 3,74 4,51 4,92 3,69 4,36 2,69 3,38 5,21 6,41 4,97 3,97 3,67 4,21 7,65 8,00 6,85 7,80 8,45 7,30 7,70 4,40 5,50 8,35 5,10 7,60 8,15 8,15 8,3 Wdrożenia w mojej organizacji zazwyczaj się udają. Organizacja wdrożeń w mojej organizacji jest na wysokim poziomie. Przy każdym wdrożeniu mamy zabezpieczony adekwatny budżet oraz inne… Wdrożenia projektów w mojej organizacji realizują zakładane cele. Przy wdrożeniach otrzymujemy wsparcie kadry zarządzającej. W organizacji mamy efektywne procesy wdrożeniowe. Podczas wdrożeń korzystamy z narzędzi poprawiających ich efektywność. Wdrożenia są zgodne z pierwotnymi założeniami i nie wymagają… Wdrażając projekty, zawsze mieścimy się w zakładanym budżecie. Poziom zaangażowania osób bezpośrednio zaangażowanych w projekty… Wdrożenia realizujemy sami bez pomocy zewnętrznych doradców i interim… Wśród osób realizujących wdrożenia panuje wzajemne zaufanie do siebie i… Efekty wdrożeń w mojej organizacji są regularnie monitorowane. Kompetencje wdrożeniowe w mojej organizacji są zdecydowanie powyżej… Na ile oceniasz średni poziom realizacji projektów wdrożeniowych w swojej… Q:9 Na ile oceniasz średni poziom realizacji projektów wdrożeniowych w swojej organizacji? Oceń w skali od 0 do 10, gdzie 0 oznacza najniższy, a 10 najwyższy możliwy poziom..
  • 28. Waga wdrożeń jest na wysokim poziomie 9/10. Największych barier upatruje się kwestiach organizacyjno-kulturowych, a największej szansy w kompetencjach osób wdrażających. Można odnieść wrażenie, że wiele organizacji nie tworzy warunków sprzyjających skuteczności wdrożeń, a wręcz mnoży bariery. Niestety trendy zmierzają w stronę wyposażania osób wdrażających w kolejne instrumenty zwiększające efektywność procesową, ale nie odnoszą się do kwestii, które stanowią największe wyzwanie. Dlatego możemy mówić o trwałej luce wdrożeniowej. To nie narzędzia, wiedza i kompetencje stanowią klucz do podniesienia skuteczności wdrożeń, ale rozwiązanie kwestii poczucia sensu, rozumienia i systemowego wsparcia wdrożeń w ramach organizacji. Dobra diagnoza sytuacji wyjściowej, racjonalny i angażujący proces projektowania strategii, planu lub pomysłu innowacyjnego, a także klarowna i otwarta komunikacja stanowią obszar większej rezerwy skuteczności wdrożeń niż włączenie do procesu kolejnych narzędzi czy podnoszenie kompetencji merytorycznych. Organizacje powinny być środowiskami zaprojektowanymi tak, aby wzmacniać indywidualne kompetencje osób wdrażających i łączyć je w synergiczne systemy pozwalające zarządzać wdrożeniami w maksymalnie efektywny sposób. trwała luka wdrożeniowa
  • 29. Wdrażanie inicjatyw w organizacji często kojarzy się w pierwszym rzędzie z procesami i umiejętnościami. Dobre zaplanowanie i monitorowanie wdrożenia wydają się kluczem do jego powodzenia. W kontekście raportu istotniejsze jest jednak pytanie o to, czy organizacje wspierają swoich wdrożeniowców. Wygląda na to, że ewentualna luka umiejętności i organizacja procesów stanowi mniejsze wyzwanie niż niesprzyjająca wdrożeniu kultura i atmosfera. Jeżeli zła komunikacja, brak wsparcia kadry zarządzającej i rozmyta odpowiedzialność stanowią trzy z pięciu największych barier skutecznego wdrożenia, to znaczy, że wielu wdrożeniowców jest zostawionych samym sobie w dość chaotycznym otoczeniu, na wsparcie którego nie mogą liczyć. Muszą nie tylko troszczyć się o planowanie i monitorowanie działań wdrożeniowych, ale także zmagać się z przeszkodami wewnętrznymi o charakterze organizacyjno-kulturowym. Mogą liczyć na rozwój narzędzi i technologii, ale nie na solidne i stabilne warunki bazowe oraz komfort psychiczny. Przypomina to kierowanie samochodem, który nie do końca poprawnie funkcjonuje – należy nie tylko pilnować drogi, ale i na bieżąco naprawiać to, co nie działa.Trudno o komfort prowadzenia auta, gdy otrzymuje się podwójną dawkę stresorów. Prosi się o przypomnienie zdanie „kultura zjada strategię na lunch”. Efektywna praca wdrożeniowa to nie tylko procesy, narzędzia i technologie, ale także dobra komunikacja, praca zespołowa oraz wspólne rozumienie zadania i poczucie sensu podejmowanych działań. Czy organizacje wspierają wdrożeniowców? Jacek Pogorzelski
  • 30. Procesy wdrożeniowe w przedsiębiorstwie można porównać do… małżeństwa.W Polsce blisko 1/3 związków małżeńskich kończy się rozwodami, których głównymi przyczynami bardzo często są: niezgodność charakterów i nieporozumienia finansowe. Można w tym miejscu zacytować Magdalenę Samozwaniec, która twierdziła, że „małżeństwo nie jest stanem – jest umiejętnością”. Z wdrożeniem strategii lub złożonego planu jest podobnie. Początkowy entuzjazm jest konsekwentnie zabijany przez złą komunikację, brak świadomości powodu uruchomienia tego procesu oraz niski poziom kontroli i odpowiedzialności. Zarówno małżeństwo, jak i strategię trzeba zaplanować. Początkowe uniesienia są doskonałymi dawcami energii, ale nie wystarczą na pełny okres realizacji. W obu sytuacjach wspólne rozumienie celów, pokonywanie przeszkód i wzajemne wsparcie są kluczowymi czynnikami sukcesu.W przypadku małżeństwa słowem nadrzędnym jest szacunek, w przedsiębiorstwie – cała kultura organizacji. Jak wskazują wyniki badania wdrożenie to złożony i wielowarstwowy proces zawierający w sobie zarówno kompetencje twarde, jak i miękkie, przy czym istotna jest również wiedza o właściwym momencie zastosowania konkretnych narzędzi. Podsumowując, wdrożenie to po prostu szczególna umiejętność, którą należy rozwijać i pielęgnować.Tym bardziej że w obecnych czasach może być ona trwałym źródłem przewagi konkurencyjnej. Wdrażanie projektów jest jak małżeństwo Piotr Lutek
  • 31. Wdrożenie wymaga nawigacji, a nie autopilota Postawa kluczowych osób w spółce to główny czynnik prognozujący sukces lub porażkę wdrożenia. Zadaniem managementu jest wzmacnianie poczucia konieczności i wizji zmiany przez cały czas jej wdrażania – przekazanie jasnego, prostego, spójnego i wiarygodnego komunikatu: DLACZEGO chcemy/powinniśmy/musimy coś zmieniać, CO konkretnie chcemy zmienić oraz JAK to zrobimy. W procesie transformacji konieczna jest wielowarstwowa komunikacja na wszystkich poziomach hierarchii – rozmowa z pracownikami, zarządzanie ich emocjami, rozwiewanie obaw, tłumaczenie jak ich praca będzie wyglądać po wdrożeniu zmiany. Managerowie muszą monitorować nie tylko postępy, ale też morale zespołu. Mogą dzięki temu korygować i uzupełniać opracowany wcześniej model oraz skutecznie nawigować w kierunku wdrożenia. Niezbędna jest spójność komunikacji z działaniami managerów oraz integralność komunikacji na każdym szczeblu zarządzania: przekaz managerów niższego szczebla musi być nie więcej niż adaptacją tego, co komunikuje ich szef. Nie interpretacją, ale uszczegółowieniem. W chwili oporu pracownicy chcą zobaczyć swojego szefa oraz jego przełożonego zaangażowanych w zmianę.W dużej mierze od tego uzależniają swoje własne postawy: oporują przeciwko zmianie, ignorują ją, „robiąc swoje”, albo oswajają się z nią, by w końcu zacząć ją wspierać. Nie deklaratywnie, ale w pracy. Zmieniając SPOSÓB, w jaki działają, wdrażają zmiany. Katarzyna Sobańska-Helman
  • 32. dr Jacek Pogorzelski Odpowiada za strategie, metody i modelowanie projektów, czyli za to, żeby problem klienta został efektywnie rozwiązany. Stawia strategiczną diagnozę, projektuje proces badawczy, który eksploruje przestrzeń nieodkrytych możliwości oraz tworzy modele analityczne, które prowadzą do rozwiązań opartych na nieznanych wcześniej możliwościach. >>> jacek.pogorzelski@bluefox.com.pl dr Katarzyna Sobańska-Helman Prowadzi ludzi i organizacje przez zmianę, skutecznie transformując strategię na rzeczywistość. Szybciej niż inni rozwiązuje problemy firm i chroni ich zarządy przed popełnianiem błędów w biznesie. Na organizacje patrzy całościowo i rozumie zależności pomiędzy ich wewnętrznymi procesami. >>> katarzyna.helman@bluefox.com.pl Piotr Lutek Odpowiada za mierzalną wartość projektu. Realizuje proces wdrożenia tak, aby osiągnąć efekt maksymalnej skuteczności na rynku. Diagnozuje szanse rynkowe oraz projektuje ekosystem rozwoju klienta w sposób umożliwiający mu osiągnięcie trwałej przewagi konkurencyjnej. >>> piotr.lutek@bluefox.com.pl Autorzy
  • 33. O nas Jesteśmy grupą ekspertów, którzy starają się zrozumieć, jak ludzie podejmują decyzje o zakupie. Na nowo projektujemy relacje organizacji z ich rynkami. Kreujemy nowe rynki. Budujemy marki wnikające w umysł klienta i poruszające jego emocje. Skutecznie wdrażamy proponowane rozwiązania w organizacjach naszych klientów. W BlueFox udowadniamy, że każde przedsiębiorstwo jest w stanie osiągnąć i utrzymać przewagę rynkową. Sprawdź, jak możemy Ci pomóc. ▪ www.bluefox.com.pl ▪ www.linkedin.com/company/blue-fox-sp.-z-o.o.
  • 34. Blue Fox al. Kraśnicka 31/303 20-718 Lublin +48 519 173 700 office@bluefox.com.pl