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U de M
Maestría en Informática Empresarial
Sistemas de Planificación de los Recursos
Empresariales
Postgrado: Planificacion y Control de la producción y las
operaciones.
PROFESOR: DR. RAFAEL RAMOS GOMEZ
Departamento de Ingeniería Industrial. UCLV. Cuba
CONTENIDO DEL POSTGRADO
•Principales conceptos y enfoque sobre la gestión de la producción
y las operaciones.
•El subsistema de operaciones, el enfoque de mejoramiento,
procedimiento de diagnóstico de gestión de la produccion.
•Pronóstico de la demanda.
•Planeación agregada de la producción y los servicios.
•Programación maestra de la producción.
•Sistemas MRP.
Concepto de producción / operaciones
 Producción/Operaciones: Proceso de creación
de productos (bienes y/o servicios) a partir de
unos factores productivos.
 En este proceso se crea valor ya que los
productos (outputs) tienen una mayor utilidad
que los factores (inputs)
 Producción: Bienes
 Operaciones: Bienes + Servicios
Qué es la dirección de operaciones?
La producción es la creación de bienes y
servicios.
Las operaciones es el conjunto de
actividades que crea bienes y servicios
transformando los recursos en productos.
5
Operaciones como núcleo del sistema
económico
Inputs
Recursos naturales
Trabajo
Capital
Dirección
El sistema económico
transforma
inputs en outputs
creando valor
(proceso de conversión)
Outputs
Bienes y
Servicios
¿?
¿?
Feed-back
Fluctuaciones
Concepto de Dirección de Operaciones
 Cuerpo de conocimientos orientados
al estudio y modelización de la
función productiva de la empresa.
 Describe la secuencia de decisiones :
 Diseño del sistema de operaciones
 Planificación y control
 Diseña modelos y propone distintas
herramientas de soporte para la
adopción de decisiones
¿GESTIÓN DE PRODUCCIÓN?
Son varios los autores que coinciden
en definir, de forma general, la
Gestión de la Producción como la
actividad mediante la cual los
recursos, fluyendo dentro de un
sistema definido, son combinados y
transformados de una forma
controlada para agregarles valor en
concordancia con los objetivos de la
organización.
¿Cuál es la diferencia entre
Administración, Gestión y
Dirección de operaciones
Captación de
recursos financieros
Financiación
Adquisición de
factores productivos
Operaciones
Productos
terminados
Comercialización
Venta de
productos
Las operaciones y su relación con
otras funciones en la empresa
Dirección y
Organización
Las operaciones y su relación con otras
funciones en la empresa
Finanzas Operaciones Comercialización
Dirección y
organización
Capta y controla los
recursos financieros
Transforma los factores
productivos
Genera la demanda y
capta pedidos
Coordina las otras
funciones
 Gestión de cobros y
pagos
 Elaboración de
presupuestos
 Valoración de la
rentabilidad de
proyectos de inversión
 Aprovisionamiento de
materiales
 Diseño del sistema de
transformación
 Dirección y control d
el proceso de
transformación
 Análisis de mercados
 Promoción del
producto
 Distribución y
servicio postventa del
producto
 Formulación de la
estrategia
 Diseño de la estructura
organizativa
 Diriección de los
recursos humanos
Objetivos fundamentales de
la Gestión de Operaciones
1. Conseguir que se entreguen los productos
solicitados en las cantidades y fechas
acordadas (plazos).
2. Conseguir que estos productos se fabriquen
dentro de los costos previstos y que estos
sean mínimos (costos).
3. Crear procedimientos que devengan rutinarios
de forma que se minimicen los roces y
conflictos interpersonales e
interdepartamentales (ambiente laboral)
Qué hacen lo directores operaciones
Planificar
Organizar
Gestionar personal
Dirigir
Controlar
Para lograr los objetivos de la
organización
Diez decisiones básicas en operaciones
Decisiones estratégicas:
Diseño del producto y del servicio
Gestión de calidad
Diseño de procesos y planificación de capacidad
Localización
Diseño de la organización
Recursos humanos y diseño del trabajo
Decisiones tácticas:
Gestión del abastecimiento
Gestión del inventario
Planificación
Mantenimiento
Modelos y técnicas de ayuda a la decisión
 Concepción del sistema:
 Previsión y pronósticos
 Diseño del sistema:
 Técnicas de localización
 Técnicas de distribución en plata
 Evaluación tecnológica
 Técnicas de diseño de puestos de trabajo
Modelos y técnicas de ayuda a la decisión
 Funcionamiento y control del sistema:
 Programación lineal / MRP
 Planificación de proyectos (PERT/CPM)
 Líneas de espera
 Equilibrado de cadenas
 Control de inventarios
 Control de la calidad
Ejemplos de procesos de transformación
Fábrica de automóviles
•Cadena de montaje
•Herramientas
•Electricidad
•Ingenieros
•Operarios
•Componentes
•Materias primas
Fabricación y montaje de
componentes
Automóviles
Ejemplos de procesos de transformación
Empresa auditora
•Oficina
•Ordenadores
•Programas informáticos
•Economistas
•Información contable
Procesar la
información contable
y Asesorar
Certificación
de las
cuentas
anuales
Ejemplos de procesos de transformación
Restaurante
•Cocina
•Utensilios
•Cocineros
•Comedor
•Camareros
•Bodega
•Alimentos frescos
•Clientes
Seleccionar buenas materias primas
Preparar de alimentos
Crear un ambiente agradable
Presentar y servir los alimentos
Clientes
satisfechos
Nuevos desafíos en la OM
 Enfoque nacional o local
 Envío de remesas
 Adquisición de la mejor
oferta
 Lento desarrollo del
producto
 Productos estandarizados
 Espacialización de
trabajos
 Enfoque global
 Envíos “justo a tiempo”
 Socios del plan de
aprovisionamiento
 Rapido desarrollo del
producto; alianzas
 Personalización en masa
 Empleados y equipos con
poderes delegados
Pasado Futuro
Evolución de desafíos del
director de operaciones
Pasado Causas Futuro
Enfoque
nacional o
local
Redes mundiales de
comunicación y transporte
baratas y fiables.
Enfoque global
Envío de
remesas
(grandes)
El coste de capital
presiona para reducir la
inversión en inventario.
Envíos “justo a tiempo”
Adquisición
de la mejor
oferta
La atención a la calidad
exige que los proveedores
se impliquen en la mejora
del producto.
Socios del plan de
aprovisionamiento
Evolución de los desafíos del
director de operaciones
Pasado Causas Futuro
Lento
desarrollo del
producto
Ciclos vitales más cortos;
Internet; rápida comunicación
internacional; diseño asistido
por computador; y
colaboración internacional.
Rapido desarrollo del
producto
Productos
estandarizados
Grandes mercados
mundiales; procesos de
producción cada vez más
flexibles.
Personalización en
masa
Especialización
de trabajos
Cambio de medio
sociocultural; sociedad de la
información y conocimientos
en aumento.
Empleados y equipos
con poderes delegados
Clasificación de las operaciones
Propiedades de los outputs
Bienes Puros
 Tangibles
 Almacenables
 Transportables
 La producción precede al
consumo
 Bajo contacto con los
clientes
 Su calidad es evidente
Servicios Puros
 Intangibles
 No almacenables
 No transportables
 Producción y consumo
simultáneos
 Alto contacto con los
clientes
 Calidad difícil de juzgar
Los bienes incluyen un servicio y
los servicios incluyen un bien
0 25 50 75 100
25
50
75
100
Automóvil
Computador
Comida rápida
Comida en restaurante
Reparación de automóvil
Atención hospitalaria
Agencia de publicidad
Gestión de inversiones
Servicios de consultoría
Asesoría
Porcentaje del producto que es un bien Porcentaje del producto que es un servicio
Meta
 Meta: ¿Hacia dónde se va?
 La finalidad de ser de la
organización.
 Determinar los límites y el enfoque.
 Responder a “¿Cómo satisfacer las
necesidades del mercado?”
 Aparecer en la imagen pública.
Ejemplo de meta
Proporcionar a la sociedad productos y
servicios inmejorables (innovaciones y
soluciones que mejoren la calidad de
vida de nuestros clientes y satisfagan
sus necesidades), proporcionar a
nuestros empleados una tarea llena de
sentido, con oportunidades de progreso,
y dar a los inversores una tasa de
beneficio inmejorable.
Factores que influyen en la meta
Meta
Filosofía y
valores
Rentabilidad
y crecimiento
Entorno
Clientes Imagen pública
Beneficio para la
sociedad
Meta/Estrategia
 Meta: hacia dónde se va.
 Estrategia: cómo llegar a la meta.
Estrategia
 Plan diseñado para
alcanzar la meta.
 Muestra cómo se
alcanzará la meta.
 Todas las empresas tienen
una estrategia de
mercado.
 Cada área funcional tiene
su estrategia.
© 1995 Corel Corp.
Proceso de la estrategia
Decisiones
de marketing
Decisiones
de operaciones
Decisiones
de fin./cont.
Meta de la
organización
Estrategia
de mercado
Functional Area
Estrategias del
área funcional
Opciones de estrategias del
director para alcazar una ventaja
competitiva
 28% : Dirección de operaciones.
 18%: Marketing/distribución.
 17%: Crecimiento/reconocimiento del
nombre.
 16%: Calidad/servicio.
 14%: Buena gestión.
 4%: Recursos financieros.
 3%: Otros.
Opciones de estrategias del
director para alcazar una ventaja
competitiva
 28% Dirección de operaciones:
 Producto de bajo coste.
 Amplia gama del producto.
 Superioridad técnica.
 Características/singularización del producto.
 Innovación continuada de la presentación.
 Oferta de bajo precio/gran valor.
 Operaciones eficientes, flexibles y adaptables
al cliente.
 Desarrollo de la ingeniería de investigación.
 Programación.
Requisitos que influyen en la
ejecución de una estrategia
La lista de factores debe comprender:
 Los puntos fuertes y débiles de los competidores, así
como los posibles nuevos participantes en el
mercado.
 Cuestiones actuales y futuras sobre el entorno,
tecnología, leyes y economía.
 Nociones sobre el ciclo vital del producto.
 Recursos disponibles en la empresa y en la función
de OM:
 Integración de la estrategia de OM en la empresa y
en otras áreas funcionales.
La estrategia de operaciones es una
estrategia funcional que, en el marco de la
estrategia general de la empresa, plantea y
desarrolla objetivos para el área de
operaciones. Estos objetivos deben
reforzar la estrategia empresarial y ser
coherentes con los del resto de áreas
funcionales (marketing, finanzas, recursos
humanos, etc.). Esta estrategia debe dar
respuesta a las prioridades competitivas de
las operaciones y que son las siguientes:
Innovación.
Se entiende por innovación la
capacidad sistemática de generar
productos o servicios nuevos, o bien
de producir los mismos productos y
servicios de maneras diferentes.
Ejemplos:
Hewlett-Packard, Philips, Microsoft
Flexibilidad.
Se entiende por flexibilidad la
capacidad de reacción frente a los
cambios del entorno. Las empresas
serán tanto más flexibles cuanto más
reducidos sean sus plazos. Se habla
de flexibilidad en el volumen de
producción, en la gama de productos,
en el lanzamiento de nuevos
productos, en las plantillas, etc.
Pepsico
Calidad.
Se entiende por calidad el grado de
satisfacción de las necesidades y
expectativas de los clientes mediante los
productos acabados. Esta satisfacción se
consigue mediante las características de
estos productos ampliados:
especificaciones técnicas, características
físicas, tiempos de respuesta, amabilidad
en el servicio, empatía, etc. Entre las
empresas industriales que dan gran
importancia a esta prioridad están:
Mercedes, BMW, Rolls-Royce, Rolex
Servicio.
El servicio viene marcado por el grado
de cumplimiento de los compromisos
adquiridos en cuanto a los plazos de
entrega, las cantidades, los precios,
etc. IBM define su visión como
“excelencia en el servicio al cliente”,
mientras que otras empresas lo
consideran una prioridad clave.
Costo.
Tradicionalmente, la alta dirección ha
considerado que una buena estrategia de
operaciones debe traducirse en
disminuciones importantes en los costos
(no hay que olvidar que el área de
operaciones suele ser propietaria de la
mayor parte de los activos empresariales).
Como ejemplos de empresas que priorizan
los costos en su estrategia podemos
mencionar el fabricante de
electrodomésticos Samsung y la empresa
de comida rápida McDonald’s.
Estas prioridades
competitivas evolucionan de
acuerdo con la posición en
el ciclo de vida del producto.
Razones para el cambio de
estrategia
 Cambios en la organización.
 Fases del ciclo de vida del producto.
 Cambios en el entorno.
Estrategia y conceptos durante el
ciclo de vida del producto
Introducción Crecimiento Madurez Declive
Standardization
Less rapid product
changes - more minor
changes
Optimum capacity
Increasing stability of
process
Long production runs
Product improvement and
cost cutting
Little product
differentiation
Cost minimization
Overcapacity in the
industry
Prune line to eliminate
items not returning good
margin
Reduce capacity
Muy importante la previsión.
Fiabilidad del producto y
proceso.
Posibilidades y mejoras del
producto competitivas.
Aumento de la capacidad.
Cambio de tendencia para
centrarse en el producto.
Atención a la distribución.
La planificación y desarrollo del
producto son vitales.
Cambios frecuentes en
planificación del producto y
proceso.
Lotes de producción pequeños.
Altos costes de producción.
Número de modelos limitado.
Atención a la calidad.
Mejor periodo para aumentar
la cuota de mercado.
Es vital planear la I+D
Buen momento para
cambiar el precio o la
imagen de calidad.
Fortalecer el segmento
del mercado.
Es vital controlar
el coste
Mal momento para cambiar la
imagen, el precio o la calidad.
Los costes competitivos son
ahora muy importantes.
Defender la posición en el
mercado.
Estrategia
de
OM
/
cuestiones
Estrategia
de
la
compañía
/
cuestiones
DVD
CD-ROM
Impresoras de
color
Restaurantes para
comer en el coche.
Faxes
Furgoneta
Ventas
Discos
blandos 3
1/2”
Internet
Introducción Crecimiento Madurez Declive
Estandarización.
Cambios de producto menos
rápidos; menos cambios
anuales de modelo.
Capacidad óptima.
Estabilidad creciente del
proceso de producción.
Grandes lotes de producción.
Mejora del producto y
reducción de costes.
Poca singularización del
producto.
Minimización de costes.
Sobrecapacidad en la
industria.
Eliminación de productos
que no proporcionan un
margen aceptable.
Reducción de capacidad.
Muy importante la previsión.
Fiabilidad del producto y
proceso.
Posibilidades y mejoras del
producto competitivas.
Aumento de la capacidad.
Cambio de tendencia para
centrarse en el producto.
Atención a la distribución.
La planificación y desarrollo
del producto son vitales.
Cambios frecuentes en
planificación del producto y
proceso.
Lotes de producción
pequeños.
Altos costes de producción.
Número de modelos limitado.
Atención a la calidad.
Mejor periodo para
aumentar la cuota
de mercado.
Es vital planear la I
+ D.
Buen momento para
cambiar el precio o la
imagen de calidad.
Fortalecer el segmento
de mercado.
Es vital
controlar el
coste.
Mal momento para
cambiar la imagen, el
precio o la calidad.
Los costes competitivos
son ahora muy
importantes.
Defender la posición en
el mercado.
Estrategia
de
OM
/
cuestiones
Estrategia
de
la
compañía
/
cuestiones
DVD
CD-ROM
Impresoras a color
Restaurantes para comer
en el coche
Faxes.
Furgoneta
Ventas
Discos blandos
de 3 1/2”
Internet
La estrategia de operaciones se
concreta en una serie de
decisiones que debe tomar el
equipo de dirección de la
empresa, conocidas como
decisiones estructurales e
infraestructurales.
Las decisiones estructurales,
llamadas también de hardware,
tienen, en líneas generales, más
continuidad en el tiempo, llevan
asociado un volumen de inversión
superior y son más fáciles de copiar
para los competidores.
Capacidad.
Se refiere al volumen de producción. Debe
llevar siempre un referente temporal
asociado, que suele ser el año. La
capacidad debe ser realista y sostenible en
el periodo de referencia.
La definición de capacidad varía según el
tipo de empresa. Así, las empresas de
automoción la miden por el número de
vehículos anuales; los hospitales, por el
número máximo de pacientes que pueden
ser tratados; un hotel, por el número de
habitaciones disponibles; y un taller, por el
número de horas máquina disponibles.
Localización de los centros productivos y
logísticos.
¿Dónde se ubicarán las instalaciones?
¿Cómo se diseñarán las redes de distribución
con sus almacenes y redes de transporte?
Entre los factores a considerar cabe mencionar:
la proximidad a los mercados, el clima laboral, la
existencia de proveedores, la alta capacidad de
innovación, la infraestructura vial, los costos
fiscales, el costo de la construcción, las
posibilidades de expansión, la calidad de las
universidades, etc.
Diseño del proceso.
Según las prioridades competitivas
que determine la empresa, la
naturaleza del producto y el volumen
de producción, se implementa uno de
los cinco tipos de proceso siguientes,
que se comentarán más adelante:
proyecto, taller, proceso discontinuo,
línea de montaje y planta
procesadora.
Integración vertical y compras.
Mide el grado en que la empresa lleva a
cabo las operaciones de producción o las
subcontrata.
Una empresa que cede a terceros una
parte considerable de sus actividades
tendrá un grado de integración vertical
bajo.
El grado de integración vertical es el
resultado de las decisiones de fabricar o
comprar que la empresa va tomando en el
transcurso de su actividad.
Las decisiones infraestructurales,
por el contrario, son las más
potentes ya que se basan más en
las personas y requieren menos
inversión. Se revisan con más
frecuencia que las estructurales y
son más difíciles de copiar porque
responden a una cultura
organizativa determinada.
Son las siguientes:
Recursos humanos.
Determinan cómo debe llevarse a cabo la
selección, la formación, el entrenamiento y
la seguridad de las personas de la
organización, así como los sistemas de
reconocimiento y recompensa existentes.
No debe olvidarse que la base para
conseguir clientes que estén satisfechos y
que sean fieles es que los empleados
también lo estén.
Calidad.
¿Qué enfoque de calidad hay
en la compañía? ¿Se
implantará la gestión de la
calidad mediante la norma ISO
9001: 2000?
Organización.
¿Qué tipo de organización tendrá el
área de operaciones: departamental,
por procesos o mixta? ¿Qué
englobará: compras,
aprovisionamiento, producción,
distribución, calidad, etc.? Existencia
de descripciones de puestos de
trabajo y de procedimientos de
actuación.
Nuevos productos.
¿Cómo se realiza el lanzamiento
de nuevos productos? Series de
pruebas antes de la producción en
masa. Responsabilidades de
operaciones en el proceso de
diseño.
Planificación y control.
¿Cómo se estructura la planificación?
¿Qué modelos de previsiones se
utilizan? ¿Qué niveles de planificación
se han definido? Política de plan de
ventas, plan de producción y plan
maestro de producción. Implantación
de un sistema de planificación de los
recursos de la empresa (enterprise
resource planning, ERP).
PLAN DE NEGOCIO
OPERACIONES
Planeación de la producción
Planeación de la producción
agregada
Programa maestro de
producción
Planeación de los
requerimientos de los
materiales
Planeación de la capacidad
agregada
Planeación de la capacidad
aproximada
Planeación de la capacidad
Planeación de la capacidad
detallada
Carga
Secuencia
Prog. Detallada
Acortamiento
Control de
Taller
Control de capacidad a
corto plazo
Proceso del análisis DAFO
 Análisis del entorno
 Determinar la meta empresarial
 Elaborar una estrategia
Análisis DAFO para desarrollar
una estrategia
Estrategia
Meta
externas
Oportunidades
internas
Fortalezas
internas
Debilidades menazas
A
externas
Ventaja
Competitiva
Determinar los factores
fundamentales para el éxito
Decisiones Ejemplos de opciones
Producto Personalizado o estandarizado
Calidad Definir expectativas de los clientes y cómo satisfacerlas
Proceso Tamaño de las instalaciones, tecnología
Localización Cerca del proveedor o cerca del cliente
OrganizaciónCélulas de trabajo o cadenas de montaje
Recursos humanos Trabajos especializados o enriquecedores
Aprovisionamiento Fuente de suministro única o múltiple
Inventario Cuándo volver a pedir, cuánto tener disponible
Programación Ritmo de producción constante o variable
Mantenimiento Reparación según necesidad o mantenimiento preventivo
Marketing
Servicio
Distribución
Promoción
Precio
Canales de distribución
Posicionamiento del
producto
(imagen, funciones)
Finanzas/Contabilidad
Relación deudas/capital
Coste de capital
Capital circulante
Deudores
Acreedores
Control financiero
Líneas de crédito
Producción/Operaciones
Análisis Estratégico en la Función de
Operaciones
 El análisis o diagnóstico estratégico de la
Función de Operaciones, se realiza tal y
como se observa en la figura 1.3, se
realiza tomando como referencia la
Estrategia Corporativa, las Estrategias
Funcionales, el Entorno Externo y el
Interno. Como consecuencia de este
análisis se determinan los principales
problemas que afectan esta función para
entonces decidir la Estrategia de
Operaciones a implantar.
Análisis Estratégico en la Función de
Operaciones
 El proceso debe iniciarse con lo que
comúnmente se denomina Análisis DAFO que
son las siglas Debilidades, Amenazas,
Fortalezas y Oportunidades. El análisis de los
factores externos está asociado a las
oportunidades y amenazas. Las oportunidades
son eventos o circunstancias que se espera
que ocurran o que puedan inducirse a que
ocurran en el entorno y que podrían tener un
impacto positivo en el logro de los resultados
futuros de la empresa. Las amenazas son
eventos o circunstancias que pueden ocurrir en
el entorno y que pudieran tener un impacto
negativo en el futuro de la empresa o
Análisis Estratégico en la Función de
Operaciones
 El análisis interno está determinado por las
Fortalezas y Debilidades. Las fortalezas
representan las principales fuerzas o puntos a
favor con que cuenta la empresa para
alcanzar su misión, visión y objetivos
estratégicos. Las debilidades son las
limitaciones que presenta la empresa y sobre
las cuales se deben tomar acciones a modo
de impedir su avance o eliminar radicalmente,
en el horizonte de planificación dado.
Análisis Estratégico en la Función de
Operaciones
 La determinación y análisis de cada uno de
estos factores, ayudará a definir las
principales estrategias, así como las acciones
estratégicas o estrategias específicas que de
ellas se deriven. El análisis de cada uno de
estos factores garantizará a la organización
elaborar sus estrategias en base a potenciar
sus fortalezas y reducir al mínimo posible sus
debilidades internas, con vistas a poder
aprovechar al máximo las oportunidades y
contrarrestar con más fuerza las amenazas
externas.
Análisis Estratégico en la Función de Operacion

DAFO
En el análisis que se realiza de la interrelación o
combinación de estos factores, se obtiene un
conjunto de acciones estratégicas, donde se
observa que las maxi- maxi serán de carácter
ofensivas, las maxi- mini, defensivas; las mini-
maxi, de reorientación o adaptativas y por último
las mini- mini, de supervivencia.
Externo
Interno
Oportunidades Amenazas
Fortalezas Maxi- Maxi Maxi- Mini
Debilidades Mini- Maxi Mini- Mini
Clasificación de las Estrategias de
Operaciones
• Según las variables de competitividad
• Según las decisiones a tomar en la
Estrategia de Operaciones
• Atendiendo al flujo material
Clasificación de las Estrategias de Operaciones
1. Según las variables de competitividad
Aunque existen muchas opiniones sobre las variables que determinan las
variables de competitividad de una organización, existe una coincidencia
bastante general de que las mismas son: Costo, Flexibilidad, Entregas,
Calidad, Cantidad y Servicios. Desde este punto de vista, las Estrategias
de Operaciones son:
- Estrategia orientada a la reducción de costos
- Estrategia orientada a la flexibilidad
- Estrategia orientada a la reducción del plazo de entrega
- Estrategia orientada a la cantidad
- Estrategia orientada al mejoramiento del servicio
En ocasiones no resulta posible combinar varias de estas estrategias, pues en
la práctica entre muchas de ellas se presentan las denominadas relaciones
de tipo trade-off, sin embargo siempre se recomienda que se adopte la que
resulta de mayor interés al mercado para mejorar o mantener determinado
posicionamiento evitando el deterioro de las restantes.
Clasificación de las Estrategias de Operaciones
2. Según las decisiones a tomar en la Estrategia de
Operaciones
Atendiendo a este criterio existirán tantos tipos de
estrategias como decisiones deban tomarse en la
función de Operaciones. De esta forma las
estrategias serían:
1. Estrategia sobre el producto
2. Estrategia sobre el proceso
3. Estrategia de localización
4. Estrategia de distribución en planta.
5. Estrategia de calidad
6. Estrategia de planificación y control.
7. Estrategia de aprovisionamiento
8. Estrategia de personal.
Medición del desempeño de la Estrategia de
Operaciones
El desempeño de la Estrategia de Operaciones, se debe
realizar durante su concepción y ejecución a lo largo
del tiempo, de manera que se compruebe si se van
obteniendo o no los resultados esperados, tomándose
las medidas necesarias para corregir las
irregularidades. Aunque existen muchas maneras de
medir este desempeño, el más empleado es la
Productividad, la cual mide la manera correcta o no en
que se está haciendo uso de los recursos de una
organización. En general se concibe como:
• Medida para mejorar el proceso.
• Representa la proporción de ouputs dividida por
los inputs.
Productividad monofactorial
• Un aumento en la productividad puede mejorar
el nivel de vida.
Productividad
Productividad Unidades producidas(U)
Inputs empleados(H)
=
Variables de la productividad
para la productividad multifactorial
Productividad= Output
Trabajo + Material + Energía + Capital + Varios
Clasificación de la productividad
Medir el
funcionamient
o de toda la
organización
Producción / Todos los recursos
empleados
Total
Medir cómo se
emplean
combinaciones
de recursos
Producción / (Mano de obra +
Energía)
Producción / (Material + Energía)
Producción / (Mano de obra +
Material)
Multifactorial
Medir cómo se
emplea un
recurso
específico
Producción / Mano de Obra
Producción / Materiales
Producción / Energía, etc
Parcial
Objetivo
Forma de calcularla
Tipo de
productividad
El Subsistema de Operaciones (Fuente: Elaborado basándose en
Domínguez Machuca et al., 1998)
Planeación estratégica del Grupo
Planeación estratégica de la Empresa
Plan a largo plazo de producción
Plan anual de producción
Plan trimestral de producción
Plan mensual de producción
Ejecución de los pedidos
Plan de necesidades de
materiales
Capacidad
Restriccione
s del sistema
Plan financiero Plan de negocio
Inventarios
Pronósticos
Pedidos
atrasados
Capacidad
Informaciones
de costo
Inventarios
Lista de
materiales
Datos de
compra
Inventarios
Pronósticos
Pedidos
atrasados
Capacidad
Inventarios
Pedidos de
clientes
Disponibilidad
de los centros de
trabajo(CT)
Porciento de
utilización CT
Co
nt
ro
l
de
Cu
m
p
l
imi
en
to
Pedidos de clientes
E S T
R A T
E G I
C O
T Á
C T
I C
O
O P
E R
A T I
V O
Estudio de las condiciones empresariales para el mejoramiento del sistema de planificación y
control
Diagnóstico de la gestión productiva de la empresa
Sistema de planificación y control
Filosofía Objetivos
Principios
Portadores de la Mejora
Plan anual
Plan a Largo
Plazo
Plan
Trimestral
Programación de
Componentes
Concepción del sistema mejorado y desarrollo de
las herramientas para llevar a cabo los planes y
programas.
Completamiento de la preparación del personal que trabajará en cada uno de los niveles del
sistema
Aplicación de las Mejoras
Análisis del comportamiento de los portadores de la mejora
Revisión de la estructura de los planes y programas de producción
Ejecución
Definición de las condiciones
básicas que sustentan el sistema
Defi
nició
n de
Mejo
ras
procedimiento para la mejora continua del sistema de planificación y control
Paso 1. Estudio de las condiciones empresariales
para el mejoramiento del sistema de planificación
y control
Este es un paso de concientización y determinación
de la factibilidad de aplicación del procedimiento
propuesto y de generación de la necesidad. En este
paso es necesario hacer un análisis integral que
incluya la satisfacción, en mayor o menor medida, de
las premisas de aplicación siguientes:
1.Que se utilice la planeación estratégica como
método general de planeación.
2.Establecimiento de los compromisos de la alta
dirección en la organización, a enfrentar un proceso
de cambio que conduzca a lograr la máxima
eficiencia, eficacia y competitividad, centrado en la
satisfacción del cliente.
Paso 1. Estudio de las condiciones empresariales
para el mejoramiento del sistema de planificación
y control
2. Posibilidad que tenga la organización de constituir
equipos de trabajo, necesarios para el desarrollo del
estudio, y entrenar al personal en las técnicas más
utilizadas en la aplicación del procedimiento.
3. Disponibilidad de los recursos necesarios para el
comienzo del proceso de mejora continua y la aplicación
de las soluciones.
4. Existencia de un mínimo de información confiable
sobre ventas, demanda, costo, normas de trabajo y el
comportamiento estadístico, o en su defecto, que existan
empresas de referencia.
Estudio de las condiciones empresariales para el mejoramiento del sistema de planificación y
control
Diagnóstico de la gestión productiva de la empresa
Sistema de planificación y control
Filosofía Objetivos
Principios
Portadores de la Mejora
Plan anual
Plan a Largo
Plazo
Plan
Trimestral
Programación de
Componentes
Concepción del sistema mejorado y desarrollo de
las herramientas para llevar a cabo los planes y
programas.
Completamiento de la preparación del personal que trabajará en cada uno de los niveles del
sistema
Aplicación de las Mejoras
Análisis del comportamiento de los portadores de la mejora
Revisión de la estructura de los planes y programas de producción
Ejecución
Definición de las condiciones
básicas que sustentan el sistema
Defi
nició
n de
Mejo
ras
procedimiento para la mejora continua del sistema de planificación y control
CARACTERIZACIÓN GENERAL DE LA
EMPRESAANALIZADA.
ANÁLISIS DE EXIGENCIAS TÉCNICO -
ORGANIZATIVAS
ANÁLISIS DE PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN
PRECISIÓN DE LOS PROBLEMAS QUE AFECTAN LA GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN.
UNIVERSO Y MUESTRA
PREPARACIÓN DEL PERSONAL
APLICACIÓN DE ENCUESTAS
PROCESAMIENTO DE LOS RESULTADOS DE
LA ENCUESTA
ENTREVISTAS
VALIDACIÓN, ENRIQUECIMIENTO YAGRUPACIÓN DE
LOS PROBLEMAS DETECTADOS
DETERMINACIÓN DEL NIVEL DE EXCELENCIA
ORGANIZATIVO INDUSTRIAL
ELABORACIÓN DEL INFORME TÉCNICO
Diagnóstico de la gestión de
producción de una empresa
Primera Etapa: Caracterización general de la
empresa analizada.
Los elementos más importantes que deben ser estudiados
son los siguientes:
Factores Externos.
• Principales clientes. Características y exigencias.
• Posición de la organización respecto a la competencia.
• Principales proveedores. Características y poder de
negociación.
• Impacto ambiental de la organización.
• Regulaciones políticas, económicas, sociales y
jurídicas.
Factores Internos.
• Cartera de productos.
• Proceso tecnológico.
• Organización del flujo material.
• Estructura organizativa de dirección.
• Situación financiera de la organización.
• Nivel de innovación y desarrollo tecnológico.
• Clima y motivación laboral.
Diagnóstico de la gestión de
producción de una empresa
Segunda Etapa: Análisis de las
exigencias técnico - organizativas.
• Capacidad de Reacción.
• Flexibilidad.
• Fiabilidad.
• Estabilidad.
• Dinámica del Rendimiento.
Capacidad de Reacción.
Esta exigencia se vincula a los plazos de
entrega de los pedidos, evaluando cuan
rápido reacciona la entidad eficientemente
ante los cambios de cantidad, surtidos y
recursos. Expresa la necesidad de una
rápida y plena reacción ante las nuevas
exigencias planteadas por el entorno a la
organización. Su cumplimiento se puede
valorar por el tiempo que media entre el
momento que surge la necesidad de un
nuevo pedido hasta que está satisfecha,
incluyendo el grado de plenitud en que se
satisface.
Capacidad de Reacción.
N
Frecepc
FEconv
Crp
N
i



 1
)
(
Donde:
Crp : Capacidad de reacción proyectada.
N : Número de pedidos.
FE conv.: Fecha de entrega convenida.
F recepc. : Fecha de recepción del pedido.
Capacidad de Reacción.
N
Frecepc
FEreal
Crr
N
i



 1
)
(
La comparación de la capacidad de reacción
proyectada y real, constituye un elemento
importante para la detección de los problemas
organizativos que más afectan.
Donde:
Crr : Capacidad de reacción real.
N : Número de pedidos.
F recepc. : Fecha de recepción del pedido.
FE real: Fecha de entrega real del pedido.
Ejemplo: Para un sistema productivo se
recopiló la siguiente información
correspondiente a 3 de sus pedidos más
importantes.
PEDIDO F recepc. FE conv. FE real
I 5 15 14
II 7 20 20
III 5 10 17
Flexibilidad.
Es el grado en que la organización y la
tecnología, permiten llevar a cabo el proceso de
producción ante las diversas afectaciones que se
presentan sin necesidad de reorganizaciones o
reestructuraciones del proceso productivo.
En este aspecto, el medio exige que la capacidad
de adaptación de la organización sea tal que los
cambios de producción y recursos se realicen en
poco tiempo y a un bajo costo. Aunque la misma
puede ser analizada desde diferentes puntos de
vista, generalmente resulta suficiente enfocarla a
partir de los medios de trabajo, el objeto de
trabajo y la fuerza de trabajo. Su análisis
cuantitativo puede realizarse empleando las
expresiones siguientes:
Flexibilidad.
Para la Fuerza de Trabajo
Wmáx
N
Wi
Ftfi
Fft
N
i





1
)
1
1
(
Donde:
Fft: Flexibilidad de la fuerza de trabajo.
Ftfi: Cantidad de obreros que pueden atender el puesto i
o cantidad de puestos que deben ser atendidos por
el obrero i.
Wi: Índice de importancia del puesto i, fijado por el
especialista.
N: Cantidad de puestos u obreros.
Wmáx: Máximo índice de importancia
Flexibilidad.
Para los Medios de Trabajo
Wmáx
N
Wi
OPti
Fmt
N
i





1
)
1
1
(
donde:
Fmt: Flexibilidad de los medios de trabajo.
OPti: Número de operaciones diferentes t que puede
realizar el puesto i.
Wi: Índice de importancia del puesto i, fijado por el
especialista.
N: Cantidad de puestos.
Para el Objeto de Trabajo.
Wmáx
N
Wi
PDoi
Fot
N
i





1
)
1
1
(
Flexibilidad Integral.
Fpp = Fft * Fmt * Fot
donde:
Fot: Flexibilidad del Objeto de trabajo.
PDoi: Cantidad de piezas diferentes o que pueden
realizarse con el mismo material i o cantidad de
materiales o que pueden ser utilizados en la pieza i.
Wi: Índice de importancia de la pieza i fijado por el
especialista.
N: Cantidad de materiales o piezas.
Ejemplo: Se dispone de la
siguiente información:
PUESTO OBREROS QUE PUEDEN
ATENDERLO
1 A,B
2 B
3 C
4 A
Fiabilidad.
Fiabilidad.
Es la posibilidad de funcionamiento del
proceso durante un tiempo determinado sin
interrupciones o afectaciones en los
surtidos, volumen, costos, calidad, plazos
de entrega y otros. Su determinación
puede realizarse a través de la siguiente
expresión:
Fiabilidad.














n
Pcr
n
Pdp
F 1
Donde:
F: Fiabilidad
Pdp: Cantidad de pedidos dentro del plazo
Pcr: Cantidad de pedidos con reclamación
N: Total de pedidos
Fiabilidad.
Ejemplo: Partiendo de la siguiente información:
PEDIDO PROD.
SOLICITA
DA
PROD.
ENTREG. EN
FECHA
PROD.
RECHAZA
DA
I 40 40 -
II 60 50 10
III 20 20 -
Estabilidad
Es = 1 -  / X
Ejemplo: Se posee la información sobre la producción
real de determinado sistema para cierta semana:
Día Lunes Martes Miér Jueves Viernes
Prod.(t ) 46 30 32 28 41
donde:
Es : Coeficiente de Estabilidad.
 : Desviación Típica del indicador que se analiza.
X : Valor medio del indicador que se analiza.
Dinámica del Rendimiento
La organización adoptada debe
permitir, por un lado, garantizar una
elevación sistemática de la eficiencia
de la producción y la competitividad, y
por otro, permitir la elevación del
contenido de la labor de los
trabajadores, el máximo despliegue
de sus iniciativas y lograr una activa
participación de los mismos en la
gestión de la producción.
Dinámica del Rendimiento
Para su análisis pueden ser utilizados los
denominados gráficos de control, aplicados
a los diferentes indicadores de eficiencia,
de manera que se pueda apreciar la
dinámica que sigue el sistema.
Tercera Etapa: Principios de la
Organización de la Producción.
 Proporcionalidad de la Producción.
* Continuidad de la Producción.
* Ritmicidad de la Producción.
Proporcionalidad de la Producción
La proporcionalidad caracteriza la tendencia
hacia una correspondencia entre las
capacidades productivas de todos los
eslabones conectados según la ruta
tecnológica.
En consecuencia, este principio plantea la
necesidad de evitar desproporciones o cuellos
de botella entre los diferentes eslabones de un
proceso productivo.
Proporcionalidad de la Producción
donde:
Xi : Porcentaje de utilización del puesto i.
Xmáx.: Porcentaje de utilización del puesto más
utilizado.
n: Cantidad de puestos de trabajo.
Xmáx
n
Xi
Xmáx
Kp



  )
(
100
Ejemplo: Suponga que se dispone
de la información siguiente:
PUESTO 1 2 3 4
%
UTILIZACIÓN
50 100 60 50
Continuidad de la Producción
La continuidad se analiza a partir de los tres
elementos fundamentales que intervienen en el
proceso productivo: Objeto, Medios y Fuerza de
trabajo, planteando la necesidad de minimizar al
máximo, los tiempos de interrupción de los
mismos, en dependencia de las características
del sistema de producción analizado.
Este principio refleja directamente el objetivo
planteado a la organización de la producción, o
sea, que el flujo del objeto de trabajo en el
transcurso de todo el proceso de producción
ocurra sin interrupciones, así como la utilización
adecuada de los medios y la fuerza de trabajo.
Continuidad de la Producción





i
i
Tci
Tti
Kco
Para el Objeto de Trabajo
donde :
Tti : Duración del ciclo tecnológico para el producto i.
Tci : Duración del ciclo de producción para el producto i.
Kco : Coeficiente de continuidad para el objeto de trabajo
Para la Fuerza de Trabajo





l
l
Fl
Trl
Kcf
donde :
Trl : Tiempo de trabajo realmente necesario para
la categoría ocupacional l.
Fl : Fondo de tiempo para la categoría
ocupacional l.
Kcf : Coeficiente de continuidad para la fuerza
de trabajo





j
j
Fj
Trj
Kce
Para los Medios de Trabajo.
donde :
Trj : Tiempo realmente necesario para el equipo
j.
Tci : Fondo de tiempo para el equipo o puesto j.
Kce : Coeficiente de continuidad para los
medios de trabajo.
Ejemplo : ( TIEMPOS EN HORAS)
PRODUCTO CICLO
TECNOLÓGI
CO.
TIEMPO DE
TRANSPORT
ACIÓN.
TIEMPO
ALMACE
NAJE
OTROS
TIEMPOS
TOTAL
X 9 0.5 24 3 36.5
Y 6 0.3 15 - 21.3
Ritmicidad de la Producción





i
i
Ppi
Kr
ti
Pr
donde:
Kr : Coeficiente de Ritmicidad.
Prti : Producción real que no excede el plan del producto i.
Ppi : Producción planificada del producto i.
La ritmicidad expresa la necesidad de
determinada regularidad en el trabajo del
sistema, o sea, un carácter rítmico en el flujo
productivo.
Ritmicidad de la Producción
Ejemplo: Se posee la siguiente información:
PERÍODO 1 2 3 4
PREVISTO
( UF )
1000 1000 1000 1000
REAL ( UF ) 800 1000 1200 1000
Cuarta Etapa: Precisión y enriquecimiento de
los problemas que afectan la Gestión de la
Producción.
La necesidad de esta etapa de trabajo viene
dada por el hecho de que como consecuencia
de los pasos anteriores, generalmente se
obtienen problemas de índole general e incluso,
no pocas veces se dejan de detectar algunos.
Además, una característica específica de esta
etapa es que no solo se consulta un amplio
universo de trabajadores de todos los niveles,
sino que se logra la implicación de los mismos
en la búsqueda de los problemas que afectan la
gestión productiva
Cuarta Etapa: Precisión y enriquecimiento de los
problemas que afectan la Gestión de la Producción.
1. Universo y muestra empleada (cantidad de
personas a encuestar)
 
 
N
p
p
d
N
p
p
d
n
z
z
1
1
1
1
1
2
2
/
1
2
2
/
1


























Para la determinación del tamaño de muestra se
puede utilizar la expresión , la cual permite que
con la información obtenida de la muestra se
pueda inferir acerca del conocimiento de la
población y de los problemas existentes en la
organización estudiada.
donde:
n : Tamaño de muestra a encuestar.
1-  : Nivel de confianza.
d : Error absoluto.
Z : Percentil de la distribución normal.
p : Proporción de la población.
N :Tamaño de la población
Cuarta Etapa: Precisión y enriquecimiento de los
problemas que afectan la Gestión de la Producción.
2. Preparación del personal
Se trabajará con el personal a muestrear
para convencerlos de la necesidad del
diagnóstico y de la importancia de la
participación activa en el estudio. Para
lograrlo se formará un equipo de trabajo
en el que se involucrarán a obreros,
técnicos, dirigentes y administrativos de la
organización
.
3. Aplicación de la encuesta
elaborada
La encuesta permitirá la mencionada
precisión y enriquecimiento de los
problemas que afectan la función
producción de la organización en estudio,
especificando en el procesamiento la
incidencia que sobre cada problema tienen
las categorías ocupacionales implicadas.
4. Procesamiento de los resultados de la
encuesta.
Este paso puede hacerse de forma más o
menos sofisticado mediante la aplicación
de métodos estadísticos y tiene como
objetivos, la realización de un primer
refinamiento de los aspectos contenidos en
la encuesta y que realmente constituyen
problemas que afectan la gestión
productiva.
5. Realización de entrevistas
individuales
Con el objetivo de realizar una primera
validación de los resultados de la
encuesta se entrevistará de manera
individual, el personal seleccionado por
el equipo de trabajo formado, a partir del
criterio de que sean las personas que
mejores opiniones puedan ofrecer. Como
resultado de este paso la cantidad de
problemas puede variar.
6. Validación, enriquecimiento y
agrupación de los problemas
detectados.
6.1 Para cumplimentar este paso, se
utilizan técnicas de trabajo en grupos,
siendo una de las más utilizadas, la
Tormenta de Ideas o “brain storming”,
participando en el ejercicio un grupo de
expertos cuya cuantía puede
determinarse a partir de la siguiente
expresión:
M
P P R
i

  
( )
1
2
donde:
M: Cantidad de expertos.
i: nivel de precisión.
P: porcentaje de error que como promedio se tolera.
R: constante cuyo valor está asociada al nivel de
confianza. De acuerdo a la ley de probabilidad Binomial:
NIVEL DE CONFIANZA R
99 % 6.6564
95 % 3.8416
90 % 2.6896
6.2 Exponerle a los expertos seleccionados
los problemas detectados en la encuesta.
6.3 Agrupar los problemas similares
6.4 Ordenar prioritariamente los problemas
de acuerdo a los efectos negativos que
provoca. Para ello se utiliza una matriz de
rangos.
MATRIZ DE RANGO.
6.5 Determinar el nivel de concordancia de los
expertos mediante la dócima de hipótesis
siguiente:
Ho: No es consistente el juicio de los expertos.
H1: Es consistente el juicio de los expertos
Región Crítica: ² > ²
;k-1
Donde, rechazar Ho significa que el
juicio de los expertos es consistente y
que el orden de importancia en los
problemas es el obtenido como
resultado de dichos criterios.
Las fórmulas a utilizar se muestran a continuación:
 
 
1
12
1
2
1
2
2
1
,
3
2



















 




K
W
M
K
K
M
W
K
M
M
i
j
i
U



donde:
M : Cantidad de expertos
Ui,j: Rango dado al problema i por el experto j
I = 1….K ; j = 1….M
 : Puntuación promedio de los problemas o rango medio
 : Desviación con respecto a 
K : Cantidad total de problemas o categorías
W : Coeficiente de concordancia
Quinta Etapa: Determinación del nivel de
Excelencia Organizativa Industrial (EOI)
El nivel de Excelencia Organizativa Industrial
(EOI) constituye un indicador que integra el nivel
de gestión productiva de toda la organización y
facilita además, disponer de un patrón de
comparación del estado actual respecto a la
excelencia. Aunque en principio este parámetro
pudiera ser aplicado de manera directa en las
organizaciones, la experiencia ha demostrado
que en ese caso, los resultados que se obtienen
no siempre son totalmente confiables.
Existe un conjunto de indicadores medidores
del nivel de EOI y cada uno tiene un peso de
acuerdo al grado de importancia y en función
de su capacidad medidora
Indicador
Magnitud del stock
Tiempo de preparación de las máquinas
Tamaño del lote
Duración del ciclo de producción
Porcentaje de productos defectuosos
Plazo de entrega de los productos
Flexibilidad de la producción
Porcentaje de obreros multifuncionales
Cumplimiento del plan diario
Utilización de las capacidades
Flujo de Información
Equilibrado dinámico de la línea
Grupos autónomos de trabajo
Contratos a largo plazo
Peso
0.0440
0.0440
0.0330
0.0879
0.0199
0.1209
0.0110
0.1429
0.0166
0.0110
0.1099
0.2200
0.0879
0.0879
NIVELES DE COMPORTAMIENTO PUNTUACIÓN
Muy Bien 10
Bien 8
Regular 6
Mal 2
Muy Mal 1
Para llevar a cabo la evaluación del nivel de
EOI se procederá de la siguiente forma:
1. Se le presentará al grupo de expertos que
venía trabajando hasta este momento toda la
información recopilada, además de
explicarles cada uno de los indicadores
medidores del nivel de EOI.
2. Se procederá a evaluar cada uno de los
indicadores según los niveles siguientes:
Determinación del Nivel de EOI
Para realizar este paso se utiliza la
expresión siguiente:
 
EOI
i i
i
n
i
i
n
P Z
P




















1
1
10
100
donde:
EOI: Nivel de excelencia organizativa industrial.
Pi: Peso relativo de la característica del patrón de
excelencia.
Zi: Calificación dada a la característica del patrón de
excelencia.
n: Cantidad de variables.
Sexta Etapa: Elaboración del Informe
Técnico.
Constituye esta la última etapa de trabajo
en la cual debe ser elaborado un informe
final del diagnóstico realizado, que se
discute con la alta dirección de la
organización, la cual de hecho debe estar
identificada con la necesidad del mismo.
Generalmente este informe debe ir
acompañado de gráficos y tablas donde
aparezcan plasmados los problemas,
siendo recomendable para ello, entre
otros, los denominados diagrama de
Causa y Efecto.
Estudio de las condiciones empresariales para el mejoramiento del sistema de planificación y
control
Diagnóstico de la gestión productiva de la empresa
Sistema de planificación y control
Filosofía Objetivos
Principios
Portadores de la Mejora
Plan anual
Plan a Largo
Plazo
Plan
Trimestral
Programación de
Componentes
Concepción del sistema mejorado y desarrollo de
las herramientas para llevar a cabo los planes y
programas.
Completamiento de la preparación del personal que trabajará en cada uno de los niveles del
sistema
Aplicación de las Mejoras
Análisis del comportamiento de los portadores de la mejora
Revisión de la estructura de los planes y programas de producción
Ejecución
Definición de las condiciones
básicas que sustentan el sistema
Defi
nició
n de
Mejo
ras
procedimiento para la mejora continua del sistema de planificación y control
Paso 3. Definición de la filosofía, principios, objetivos y
portadores de la mejora del sistema de planificación y
control del servicio de reparación de motores.
La filosofía del sistema de planificación y control permite
concebir un conjunto de doctrinas y retos que estén acorde con
las condiciones que emanan del entorno, las estrategias y los
objetivos que plantea la empresa, así como de los resultados
del diagnóstico realizado con anterioridad.
La filosofía necesita, además, de objetivos bien claros que
permita trabajar cotidianamente a la empresa y por tanto una
adecuada orientación para la toma de decisiones.
Los principios pueden brindar una visión del estado en que la
empresa esta o no trabajando con arreglo a dicha filosofía.
Por último, dentro de esta etapa se definen los portadores de la
mejora, los cuales son estados deseados que propician la
mejora continua del sistema y por tanto, constituyen un
resultado concreto hacia la mejora global de la eficiencia del
sistema.(prioridades competitivas).
Estudio de las condiciones empresariales para el mejoramiento del sistema de planificación y
control
Diagnóstico de la gestión productiva de la empresa
Sistema de planificación y control
Filosofía Objetivos
Principios
Portadores de la Mejora
Plan anual
Plan a Largo
Plazo
Plan
Trimestral
Programación de
Componentes
Concepción del sistema mejorado y desarrollo de
las herramientas para llevar a cabo los planes y
programas.
Completamiento de la preparación del personal que trabajará en cada uno de los niveles del
sistema
Aplicación de las Mejoras
Análisis del comportamiento de los portadores de la mejora
Revisión de la estructura de los planes y programas de producción
Ejecución
Definición de las condiciones
básicas que sustentan el sistema
Defi
nició
n de
Mejo
ras
procedimiento para la mejora continua del sistema de planificación y control
Paso 4. Definición de las mejoras del
sistema de planificación y control del
servicio de reparación de motores.
En este paso es necesario realizar
primeramente una revisión de la estructura
del sistema así como de los diferentes
planes y programas de producción, para
ello se propone la guía de trabajo del
cuadro, que muestra los elementos
fundamentales a tomar en consideración en
cada nivel de la planificación.
Paso 4. Definición de las mejoras del sistema de
planificación y control del servicio
Seguidamente se desarrollan las herramientas para
llevar a cabo cada uno de los planes y programas, de
acuerdo a las características propias del servicio, la
selección más adecuada de dichas técnicas y métodos
permite lograr de la forma más eficiente los objetivos
trazados y facilita una toma de decisiones acertada,
encaminada hacia el logro de la(s) mejora(s) del sistema
y el cumplimiento de la filosofía general. Antes de llegar
a implantar las mejoras debe realizarse un análisis costo
beneficio que permita evaluar cada alternativa.
Todo sistema necesita, además, de condiciones básicas
que permitan la elaboración de planes y programas
objetivos y su posterior cumplimiento.
Planificació
n a largo
plazo
Planificación agregada Programación
maestra
Programaci
ón de
componente
s
Programació
n detallada
Ventas ¿Se analizan
los
mercados?
¿Existe
nivel de
integración
con los
clientes?
¿Se analizan los
mercados?.
¿Existe nivel de
integración con los
clientes?.
Compr
as
¿Son
suficientes
los
suministros
para
satisfacer
los
mercados?
¿Existe
nivel de
integración
con los
proveedores
¿Son suficientes los
suministros para
satisfacer los mercados?.
¿Existe nivel de
integración con los
proveedores?.
¿Existe un
análisis de
los
principales
suministrad
ores de los
diferentes
componente
s?.
¿Cuáles son
los
componente
s más
Planificación a
largo plazo
Planificación agregada Programación maestra Programación
de componentes
Programación
detallada
Producci
ón
¿Se realiza la
previsión de la
demanda?.
¿Son correctas
las técnicas que
se utilizan?.
¿Se hace un
estudio de la
capacidad?.
¿Cómo se
hace?.
¿Se realiza el
balance integral
de la
producción
(fuerza de
trabajo, medios
de trabajo,
objetos de
trabajo)?.
¿Se realiza la
nivelación con
el balance?.
¿Cuáles son las
medidas más
frecuentes?.
¿Se realiza la previsión de la
demanda?.
¿Cómo se realiza el desglose del
plan a largo plazo?.
¿Se toman en consideración los
pedidos comprometidos en
períodos anteriores?.
¿Las necesidades de producción
son obtenidas a partir de los tres
elementos anteriores o existe
alguna diferencia?.
¿Qué estrategias de planeación
agregada están implantadas?.
¿Qué métodos de planeación
agregada se utilizan?.
¿Se realiza el cálculo de las
capacidades?. ¿Cómo se
realiza?.
¿Se realiza el balance integral
de la producción (fuerza de
trabajo, medios de trabajo,
objetos de trabajo)?.
¿Se realiza la nivelación con el
balance?
¿Se realiza la
previsión de la
demanda?.
¿Se toman en
consideración los
pedidos
comprometidos al
cliente?.
¿Se toman en
consideración los
pedidos pendientes?.
¿Existen otras fuentes
de demanda?.
¿Cómo se realiza la
desagregación del
Plan Agregado?.
¿Qué métodos se
utilizan?.
¿Se realiza el cálculo
de la capacidad?.
¿Cómo se hace?.
¿ Se realiza el balance
integral de la
producción (fuerza de
trabajo, medios de
trabajo, objetos de
trabajo)?.
¿Se realiza la
nivelación con el
balance?.
¿Cómo se
realiza el
desglose de
componentes o
producto en
general?.
¿Cómo se
determinan los
stocks
necesarios?.
¿Se conocen los
tiempos de
suministros?.
¿Existe registro
de los
inventarios?.
¿Qué técnicas
se utilizan para
programar los
componentes?.
Compras:
¿Se parte de la
programación
maestra y de la
programación de
componentes?.
¿Se realizan
pronósticos de la
demanda?.
¿Cómo se
determinan las
órdenes de
producción?.
¿Cómo se realiza
la asignación y
secuenciación de
las órdenes?.
¿Se realiza el
balance integral
de producción?.
¿Se realiza la
nivelación del
balance?.
no no
no
sí
Desglose por unidad de la
empresa
sí
Análisis por el órgano
superior
¿Balance satisfactorio?
Pronóstico de Ventas
Análisis de criterios para la
estimación y restricciones del
sistema
2
Plan a largo plazo preliminar
Desglose por producto
1
3
4 Capacidad 5
Balance 6
8
Plan de producción a largo plazo
propuesto 7
Plan de producción a largo plazo
definitivo 9
¿Se confirma?
sí
no
Plan a largo plazo
1
Previsiones
Plan anual
Pedidos comprometidos
3 2
4
Necesidades de reparaciones
5
Estrategias a implantar
6
Capacidad
7
Variantes de planes
8
Evaluar los planes
9
¿Plan anual satisfactorio?
Plan matriz
10
Plan anual
11
12
Procedimiento para la obtención del plan anual de producción
no
sí
Plan anual de producción 1
Plan anual en unidad de producto 2
Previsiones a corto plazo 3
Pedidos comprometidos a
clientes 4
Pedidos pendientes 5
Otras fuentes de
demanda 6
Desagregación 7
Plan trimestral propuesto 8
Plan de carga aproximada 9
Capacidad disponible 10
Balance 11
Es viable el plan trimestral
Plan trimestral aprobado 12
Procedimiento para la obtención del plan trimestral de producción (Fuente: Modificado de
Domínguez Machuca et al, 1998)
Programa Maestro
Determinación de la
lista de materiales
Estado de
inventario
Determinación de los
niveles
Actualización de la
lista de materiales
Determinación de los
tiempos de suministro
bajo incertidumbre
Cálculo de los stocks de
seguridad
Aplicación de la lógica del MRP
Datos de
compra
Órdenes de compra Órdenes de taller
Procedimiento para la aplicación del MRP (Fuente: Elaboración propia)
Determinación de las
órdenes de reparación
1
Secuenciación
2
Asignación
3
Capacidad disponible
5
sí
Programación detallada
4
¿Existen problemas?
Programación de operaciones 6
. Procedimiento para la determinación del programa de operaciones
Definición de los datos de
entrada y salida, así como
su forma de obtención
Interpretación y análisis
de las irregularidades
Definición de los
niveles de actuación
del control
Acciones correctivas
Procedimiento para el Control (Fuente: Elaboración propia)
Aplicar acciones
correctivas
Estudio de las condiciones empresariales para el mejoramiento del sistema de planificación y
control
Diagnóstico de la gestión productiva de la empresa
Sistema de planificación y control
Filosofía Objetivos
Principios
Portadores de la Mejora
Plan anual
Plan a Largo
Plazo
Plan
Trimestral
Programación de
Componentes
Concepción del sistema mejorado y desarrollo de
las herramientas para llevar a cabo los planes y
programas.
Completamiento de la preparación del personal que trabajará en cada uno de los niveles del
sistema
Aplicación de las Mejoras
Análisis del comportamiento de los portadores de la mejora
Revisión de la estructura de los planes y programas de producción
Ejecución
Definición de las condiciones
básicas que sustentan el sistema
Defi
nició
n de
Mejo
ras
procedimiento para la mejora continua del sistema de planificación y control
Paso 5. Completamiento de la preparación del
personal que trabaja en cada uno de los niveles del
sistema.
La preparación de todo el personal que trabaja en cada
uno de los niveles del sistema juega un papel
fundamental; de la calidad de su trabajo depende en gran
medida el éxito posterior en la aplicación de las
propuestas para la mejora del sistema de planificación y
control de la producción. La transición de un método a
otro requiere de instrucción y capacitación de las
personas que trabajan en puestos diversos. Esto es así,
sobre todo, cuando una empresa cambia de un sistema
principalmente informal a uno formal. La alta gerencia, los
gerentes y el personal de taller requieren capacitación e
instrucción. Pueden cambiar las técnicas de planeación
de producción; por consiguiente, es necesario que todo el
personal comprometido comprenda los objetivos de estas
técnicas y cómo trabajan.
Paso 6. Aplicación de las mejoras.
En este paso se aplican las mejoras definidas
en los pasos anteriores con el objetivo de
acercarse al estado deseado dentro del sector
productivo. Es un prerrequisito contar con la
documentación adecuada; la capacitación y la
educación también son elementos claves. Se
requieren diferentes tipos de pruebas y es
posible que cambie el equipo, los
procedimientos, las entradas, los archivos, las
salidas y las medidas del desempeño.
Paso 7. Análisis del comportamiento de los
portadores de la mejora.
Una vez aplicadas las mejoras al sistema es
necesario evaluar el impacto de las mismas para
ver si se han llegado a satisfacer sus portadores, en
caso contrario se regresará al paso 4 para
determinar qué otro aspecto puede mejorarse. Si las
nuevas mejoras aplicadas no son suficientes para
satisfacer sus portadores, se regresa al paso 2 para
realizar repetidamente un diagnóstico de la gestión
productiva y detectar en los mismos nuevos
problemas. Si todo esto no es suficiente, entonces
se regresará al paso 1.
¿Qué es la previsión?
 Arte y ciencia de predecir acontecimientos
futuros.
 Base de todas las decisiones empresariales:
 Producción.
 Inventario.
 Personal.
 Instalaciones.
 Previsión a corto plazo:
 Cobertura de hasta un año, generalmente inferior a los tres
meses.
 Programación de trabajos, asignación de tareas.
 Previsión a medio plazo:
 Entre tres meses y tres años.
 Planificación de las ventas, de la producción y del presupuesto.
 Previsiones a largo plazo:
 Periodos superiores a tres años.
 Planificación de nuevos productos, localización de las
instalaciones.
Tipos de horizontes temporales
de la previsión
Previsiones a corto plazo frente a
previsiones a largo plazo
 Las previsiones a medio y largo plazo tratan de
asuntos más extensos, y apoyan las decisiones de
gestión que conciernen a la planificación y los
productos, las plantas y los procesos.
 Las previsiones a corto plazo normalmente
emplean metodologías diferentes a las utilizadas
en las previsiones a largo plazo.
 Las previsiones a corto plazo tienden a ser más
exactas que las realizadas a largo plazo.
Tipos de previsiones
 Previsiónes económicas:
Dirigidas al ciclo empresarial, por
ejemplo, las tasas de inflación, la masa
monetaria, etc.
 Previsiónes tecnológicas:
Predicen el progreso tecnológico.
Predicen el nacimiento de nuevas ventas.
 Previsiones de demanda:
Predicen las ventas ya existentes.
Siete etapas en el sistema de
previsión
 Determinar la utilización de la previsión.
 Seleccionar los artículos en los que se va a
realizar la previsión.
 Determinar el horizonte temporal de la
previsión.
 Seleccionar el(los) modelo(s) de previsión.
 Recogida de datos.
 Realizar la previsión.
 Validar e implementar los resultados.
Realidades sobre la previsión
 Raras veces las previsiones son perfectas.
 La mayoría de las técnicas de previsión
asumen que existe cierta estabilidad
sostenida al sistema.
 Tanto las predicciones de familias de
productos como las predicciones en
conjunto son más precisas que las
previsiones de productos individuales.
Enfoques de la previsión
 Se emplean cuando la
situación es “estable” y
existen datos “históricos”:
 Productos existentes.
 Tecnología actual.
 Requieren ténicas
matemáticas:
 Por ejemplo, la previsión de
las ventas de televisiones en
color.
Métodos cuantitativos
 Se emplean cuando la
situación no es clara y
hay pocos datos:
 Productos nuevos.
 Nueva tecnología.
 Requieren intuición y
experiencia:
 Por ejemplo, la previsión
de las ventas a través de
Internet.
Métodos cualitativos
MÉTODOS CUALITATIVOS
Estos métodos de pronóstico usan el juicio
de expertos, su experiencia, los datos
relevantes y un modelo matemático implícito.
Deben utilizarse cuando los datos del
período no resultan confiables para inferir
acerca del futuro o como complemento a
otros métodos.
METODOS CUALITATIVOS MÁS EMPLEADOS.
 El método Delphi (Más empleado)
 Jurado de opinión de ejecutivos
 Fuerza combinada de ventas
 Encuestas de opinión de usuarios y/o
consumidores
 Método de desarrollo de escenarios
 Método de matrices de impacto cruzado
EL MÉTODO DELPHI
Es un proceso para obtener consenso dentro de un
grupo de expertos, al tiempo que se respeta el
anonimato de sus integrantes.
Ventajas
•Anonimato
•Se puede reunir muchos expertos
Desventajas
•Responsabilidad
•Mala formulación de preguntas
Método Delphi
 Proceso de grupo
iterativo.
 3 tipos de
participantes:
 Los que toman
decisiones.
 El personal de
plantilla.
 Los que responden.
 Reduce el
“pensamiento en
grupo”.
Los que responden
Personal de
plantilla
Los que toman
decisiones
(¿Ventas?)
(¿Qué ventas
habrá?
cuestionarios)
(Habrá 45, 50, 55 ventas)
(Habrá 50 ventas)
EL MÉTODO DELPHI
1. Se eligen los expertos
2. Se elabora y distribuye el cuestionario entre los
expertos
3. Se recogen las respuestas, se tabulan y se
elabora un sumario
4. Los sumarios de resultados se distribuyen para
su revisión y consideración
5. Los expertos revisan sus estimados individuales
a partir de la información recibida
6. Se repiten los pasos 3 al 5 hasta que ya no se
obtienen cambios significativos
JURADO DE OPINIÓN EJECUTIVA
Un grupo de ejecutivos decidiendo cuál es el
mejor estimado para un objeto de predicción.
Combina la experiencia directiva con modelos
estadísticos.
VENTAJAS: Obtención pronta y fácil de una
predicción, no se preparan estadísticas y
conjuga gran variedad de puntos de vista
DESVENTAJAS: Subjetividad del juicio, falta de
atención al detalle y lo costoso del tiempo de los
ejecutivos
FUERZA COMBINADA DE VENTAS
Se obtienen los puntos de vista de
vendedores individuales y gerentes de
ventas para predecir el futuro (tendencia) de
las ventas de la empresa.
•Cada vendedor estima las ventas que hará.
•Se combinan con las previsiones a niveles
de distritos y con las nacionales.
•El representante de ventas conoce las
necesidades de los consumidores.
MAYOR PROBLEMA: Tendencia de los
vendedores a subestimar las ventas
ENCUESTAS DE OPINIÓN
Muestreo poblacional cuyo comportamiento y
acciones determinan las tendencias futuras y
niveles de actividad del objeto de predicción
UTIL para compradores o vendedores del área
industrial y no para los consumidores
individuales de bienes y servicios
Investigación de mercado
La investigación de mercado consiste
en un enfoque sistemático para
determinar el grado de interés del
consumidor por un producto o servicio,
mediante la creación y puesta a
prueba de diversas hipótesis por
medio de encuestas encaminadas a la
recopilación de datos.
La realización de un estudio de investigación de
mercado incluye:
1.El diseño de un cuestionario mediante el cual
se solicite información económica y
demográfica a cada una de las personas
entrevistadas, y se conozca el interés de éstas
en recibir el producto o servicio.
2. La decisión de cómo aplicar la encuesta, ya
sea mediante una charla telefónica, por correo
o en entrevistas personales.
La realización de un estudio de investigación de
mercado incluye:
3. La selección de una muestra representativa de
familias para la encuesta, que debe incluir una selección
al azar dentro del área de mercado del producto o
servicio propuesto.
4. El análisis de la información, aplicando el buen juicio
y criterios estadísticos para interpretar las respuestas,
determinar si son adecuadas, asignar márgenes que
permitan incluir factores económicos o competitivos no
mencionados en el cuestionario y analizar si la encuesta
representa una muestra aleatoria del mercado potencial.
La investigación de mercado puede usarse para pronosticar la
demanda a corto, mediano y largo plazo.
La precisión obtenida es excelente para el corto plazo, buena
para el mediano plazo y apenas regular para el largo plazo.
Sus desventajas son
•Las numerosas salvedades y limitaciones que suelen estar
incluidas en sus hallazgos.
•Otra limitación consiste en que la tasa de respuesta que reciben
típicamente los cuestionarios postales es escasa (se considera
alta una tasa de 30%).
•Otra más es la posibilidad de que los resultados de la encuesta
no reflejen las opiniones del mercado.
•Por último, la encuesta puede producir ideas más imitativas que
innovadoras, porque con frecuencia el punto de referencia del
cliente es limitado.
MÉTODO DE DESARROLLO DE
ESCENARIOS
Plantea un grupo definido de
supuestos, desarrollando una
concepción imaginativa sobre “cómo
será el futuro” si dichos supuestos
fueran válidos.
MATRIZ DE IMPACTO CRUZADO
Describe dos tipos de datos para predicciones:
1. Probabilidad de que exista un suceso en un
tiempo dado
2. Cómo dicho suceso afecta a otros eventos
posteriores
Visión global de los métodos
cuantitativos
 Enfoque simple
 Medias móviles
 Alisado exponencial
 Proyección de tendencia
 Regresión lineal
Modelos de
series temporales
Modelos
asociativos
Métodos de previsión cuantitativos
(no simples)
Previsión
cuantitativa
Regresión
lineal
Modelos
asociativos
Alisado
exponencial
Media
móvil
Modelos de series
temporales
Proyección
de tendencia
 Es una secuencia de datos uniformemente
espaciada:
 Se obtiene observando las variables en
periodos de tiempo regulares.
 Se trata de una previsión basada en los datos
pasados:
 Supone que los factores que han influido
en el pasado lo sigan haciendo en el
futuro.
 Ejemplo:
¿Qué son las series temporales?
Tendencia
Estacionalidad
Ciclos
Variaciones
aleatorias
Descomposición de una serie
temporal
Demanda de un producto representada
en un periodo de 4 años con tendencia
de crecimiento y estacionalidad
Primer
año
Segundo
año
Tercer
año
Cuarto
año
Picos estacionales Componente de tendencia
Línea de
demanda
actual
Demanda media
en cuatro años
Demanda
del
producto
o
servicio
Variación
aleatoria
 Es el movimiento gradual de ascenso o
descenso de los datos a lo largo del tiempo.
 Los cambios en la población, ingresos, etc.
influyen en la tendencia.
 Varios años de duración.
Mes, trimestre, año
© 1984-1994 T/Maker Co.
Tendencia
 Muestra de datos de ascenso o descenso que
se repite.
 Se puede ver afectada por la climatología,
las costumbres, etc.
 Se produce dentro de un periodo anual.
Mes, trimestre
Respuesta
Verano
Estacionalidad
 Movimientos de ascenso o descenso que se
repiten.
 Se pueden ver afectados por interacciones de
factores que influyen en la economía.
 Suelen durar de 2 a 10 años.
Mes, trimestre, año
Respuesta
Ciclo

Ciclos
 Son “saltos” en los datos causados por el
azar y situaciones inusuales.
 Son debidas a variaciones aleatorias o a
situaciones imprevistas:
Huelga.
Tornado.
 Son de corta duración
y no se repiten.
© 1984-1994 T/Maker Co.
Variaciones aleatorias
Enfoque simple
 Suponer que la demanda en el próximo periodo
será igual a la demanda del periodo más
reciente:
 Por ejemplo, si en mayo hubo 48 ventas, en junio
habrá 48 ventas.
 Es el modelo con la mejor relación eficacia-
coste y eficiencia.
 Las medias móviles son una serie de operaciones
aritméticas.
 Se utilizan si no hay tendencia o si ésta es escasa.
 Se suelen utilizar para el alisado:
 Proporciona una impresión general de los datos a lo
largo del tiempo.
 Ecuación:
Medias móviles
Ft+1 = At = Σ demanda de n periodos previos / n = [Dt +Dt-1 +… +Dt-n+1] / n
donde:
N: cantidad de periodos considerados.
Dt; Dt-1: Demanda en los periodos precedentes comprendidos dentro de n.
Usted es el director de una tienda de un
museo que vende réplicas. Quiere predecir
las ventas (000) del año 1998 mediante una
media móvil de 3 meses.
1993 4
1994 6
1995 5
1996 3
1997 7
Ejemplo de media móvil
Solución de la media móvil
Año Respuesta
Yi
Media
móvil total
(n=3)
Media móvil
(n=3)
1995 4 ND ND
1996 6 ND ND
1997 5 ND ND
1998 3 4+6+5=15 15/3 = 5
1999 7
2000 ND
Solución de la media móvil
Año Respuesta
Yi
Media
móvil total
(n=3)
Media móvil
(n=3)
1995 4 ND ND
1996 6 ND ND
1997 5 ND ND
1998 3 4+6+5=15 15/3 = 5
1999 7 6+5+3=14 14/3=4 2/3
2000 ND
Solución de la media móvil
Año Respuesta
Yi
Media
móvil total
(n=3)
Media móvil
(n=3)
1995 4 ND ND
1996 6 ND ND
1997 5 ND ND
1998 3 4+6+5=15 15/3=5,0
1999 7 6+5+3=14 14/3=4,7
2000 ND 5+3+7=15 15/3=5,0
95 96 97 98 99 00
Año
Ventas
2
4
6
8 Real
Previsión
Gráfico de la media móvil
En el área de Atlanta, el número de llamadas diarias para solicitar reparación de
copiadorasseharegistradocomosigue:
Octubre 1 2 3 4 5 6 7 8
Llamadas 92 127 103 165 132 111 174 97
a) Preparar un pronóstico por media móvil de tres periodos en relación con estos
datos¿cuáleselerrordecadadía?
b) ¿Cualseráelpronósticoparaeldía9?
 Se utiliza cuando se presenta una tendencia:
 Los datos anteriores suelen carecer de importancia.
 Las ponderaciones se basan en la intuición:
 Suelen estar entre 0 y 1, y la suma de estas da 1,0.
 Ecuación:
Método de la media móvil ponderada
Ft+1 = At = ∑ (peso para el periodo n) (demanda en el
periodo)
Ft+1 = At = W1 Dt + W2 Dt-1 + … + Wn D t- n +1
Condición ∑ Wi = 1 señalar que Heizer pondera en
base a 10 puntos.
Demanda actual, media móvil y
media móvil ponderada
0
5
10
15
20
25
30
35
Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic
Mes
Demanda
de
ventas
Ventas reales
Media móvil
Media móvil ponderada
 Al aumentar n veces, las previsiones
son menos sensibles a los cambios.
 No es posible predecir bien la
tendencia.
 Se necesitan muchos datos históricos.
Inconvenientes de los métodos de
media móvil
 Es una técnica de previsión de media móvil
ponderada:
Las ponderaciones disminuyen
exponencialmente.
Se ponderan más los datos más recientes.
 Se necesita una constante de alisado ():
Toma valores entre 0 y 1.
Se escoge de forma subjetiva.
 Necesita una cantidad reducida de datos
históricos.
Alisado exponencial
 Ft = Dt - 1 + (1-)Dt - 2 + (1- )2·Dt - 3
+ (1- )3Dt - 4 + ... + (1- )t-1·D0
 Ft = Valor de la previsión
 Dt = Valor real
  = Constante de alisado
 Ft = Ft-1 + (Dt-1 - Ft-1)
 Se utiliza para calcular la previsión.
Ecuaciones del alisado
exponencial
Usted está organizando una reunión Kwanza.
Desea predecir el número de personas que
asistirán en el año 2000 mediante el alisado
exponencial ( = 0,10). La previsión para
1995 fue de 175.
1995 180
1996 168
1997 159
1996 175
1999 190
Ejemplo de alisado exponencial
Ft = Ft-1 + · (Dt-1 - Ft-1)
Año Real
Previsión, Ft
(α = 0,10)
1995 180 175,00 (Dado)
1996 168
1997 159
1998 175
1999 190
2000 ND
175,00 +
Solución del alisado exponencial
Ft = Ft-1 + · (Dt-1 - Ft-1)
Año Real
Previsión, Ft
(α = 0,10)
1995 180 175,00 (Dado)
1996 168 175,00 + 0,10(
1997 159
1998 175
1999 190
2000 ND
Solución del alisado exponencial
Ft = Ft-1 + · (Dt-1 - Ft-1)
Año Real
Previsión, F
t
(α = 0,10)
1995 180 175,00 (Dado)
1996 168 175,00 + 0,10(180 -
1997 159
1998 175
1999 190
2000 ND
Solución del alisado exponencial
Ft = Ft-1 + · (Dt-1 - Ft-1)
Año Real
Previsión,Ft
(α = 0,10)
1995 180 175,00 (Dado)
1996 168 175,00 + 0,10(180 - 175,00)
1997 159
1998 175
1999 190
2000 ND
Solución del alisado exponencial
Ft = Ft-1 + · (Dt-1 - Ft-1)
Año Real
Previsión,Ft
(α = 0,10)
1995 180 175,00 (Dado)
1996 168 175,00 + 0,10(180 - 175,00) = 175,50
1997 159
1998 175
1999 190
2000 ND
Solución del alisado exponencial
Ft = Ft-1 + · (Dt-1 - Ft-1)
Año Real
Previsión, Ft
(α = 0,10)
1995 180 175,00 (Dado)
1994 168 175,00 + 0,10(180 - 175,00) = 175,50
1995 159 175,50 + 0,10(168 - 175,50) = 174,75
1996 175
1997 190
1998 ND
Solución del alisado exponencial
Ft = Ft-1 + · (Dt-1 - Ft-1)
Año Real
Previsión, Ft
(α = 0,10)
1995 180 175,00 (Dado)
1996 168 175,00 + 0,10(180 - 175,00) = 175,50
1997 159 175,50 + 0,10(168 - 175,50) = 174,75
1998 175
1999 190
2000 ND
174,75 + 0,10(159 - 174,75)= 173,18
Solución del alisado exponencial
Ft = Ft-1 + · (Dt-1 - Ft-1)
Año Real
Previsión, Ft
(α = 0,10)
1995 180 175,00 (Dado)
1996 168 175,00 + 0,10(180 - 175,00) = 175,50
1997 159 175,50 + 0,10(168 - 175,50) = 174,75
1998 175 174,75 + 0,10(159 - 174,75) = 173,18
1999 190 173,18 + 0,10(175 - 173,18) = 173,36
2000 ND
Solución del alisado exponencial
Ft = Ft-1 + · (Dt-1 - Ft-1)
Año Real
Previsión, Ft
(α = 0,10)
1995 180 175,00 (Dado)
1996 168 175,00 + 0,10(180 - 175,00) = 175,50
1997 159 175,50 + 0,10(168 - 175,50) = 174,75
1998 175 174,75 + 0,10(159 - 174,75) = 173,18
1999 190 173,18 + 0,10(175 - 173,18) = 173,36
2000 ND 173,36 + 0,10(190 - 173,36) = 175,02
Solución del alisado exponencial
Año
Ventas
140
150
160
170
180
190
93 94 95 96 97 98
Real
Previsión
Gráfico del alisado exponencial
Ft =  Dt - 1 + (1- )Dt - 2 + (1- )2Dt - 3 + ...
Efectos de la previsión de la
constante de alisado 
Ponderaciones
Periodo anterior

Hace 2 periodos
(1 - )
Hace 3 periodos
(1 - )2
=
= 0,10
= 0,90
10%
Ft =  Dt - 1 + (1- ) Dt - 2 + (1- )2Dt - 3 + ...
Efectos de la previsión de la
constante de alisado 
Periodo anterior

Hace 2 periodos
(1 - )
Hace 3 periodos
(1 - )2
=
= 0,10
= 0,90
10% 9%
Ponderaciones
Ft =  Dt - 1 + (1- )Dt - 2 + (1- )2Dt - 3 + ...
Efectos de la previsión de la
constante de alisado 
Ponderaciones
Periodo anterior

Hace 2 periodos
(1 - )
Hace 3 periodos
(1 - )2
=
= 0,10
= 0,90
10% 9% 8,1%
Ft =  Dt - 1 + (1- )Dt - 2 + (1- )2Dt - 3 + ...
Efectos de la previsión de la
constante de alisado 
Ponderaciones
Periodo anterior

Hace 2 periodos
(1 - )
Hace 3 periodos
(1 - )2
=
= 0,10
= 0,90
10% 9% 8,1%
90%
Ft =  Dt - 1 + (1- ) Dt - 2 + (1- )2Dt - 3 + ...
Efectos de la previsión de la
constante de alisado 
Ponderaciones
Periodo anterior

Hace 2 periodos
(1 - )
Hace 3 periodos
(1 - )2
=
= 0,10
= 0,90
10% 9% 8,1%
90% 9%
Ft =  Dt - 1 + (1- ) Dt - 2 + (1- )2Dt - 3 + ...
Efectos de la previsión de la
constante de alisado 
Ponderaciones
Periodo anterior

Hace 2 periodos
(1 - )
Hace 3 periodos
(1 - )2
=
= 0,10
= 0,90
10% 9% 8,1%
90% 9% 0,9%
Si se selecciona 
Trate de minimizar la desviación absoluta media (DAM)
Si: Error de previsión = demanda - previsión
Entonces:
n
errores de previsión


DAM
Alisado exponencial con ajuste
de tendencia
Previsión incluyendo la tendencia (PITt) = previsión alisada exponencialmente (Ft)
+ tendencia alisada exponencialmente (Tt)
Ft =  (demanda real de este periodo)
+ (1- )(previsión del último periodo + tendencia estimada del
último periodo)
o
Ft = (Dt) + (1- )Ft-1 + Tt-1
Tt = (previsión de este periodo - previsión del último periodo)
+ (1-)(tendencia estimada del último periodo)
o
Tt = (Ft - Ft-1) + (1- )Tt-1
Alisado exponencial con ajuste
de tendencia
 Ft = previsión alisada exponencialmente de
la serie de datos en el periodo t.
 Tt = tendencia alisada exponencialmente en
el periodo t.
 Dt = demanda real en el periodo t.
  = constante de alisado para la media.
  = constante de alisado para la tendencia.
Alisado exponencial con ajuste
de tendencia
Comparación de previsiones
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep.
Mes
Demanda
del
producto
Demanda real
Alisado exponencial
Alisado exponencial + Tendencia
Demanda real y línea de tendencia
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
0 2 4 6 8 10
Periodo de tiempo
Demanda
Demanda real
Y = 56,70+ 10,54X
Tiempo (años)
Error
0
Conducta deseada
Tiempo (años)
Error
0
Tendencia no totalmente
justificada
Conducta del error de previsión
 Error cuadrado medio (ECM):
 Desviación absoluta media (DAM):
Ecuaciones del error de previsión
n
1
i
2
i
i
n
2
errores de previsión
n
)
y
(y
ECM


 
 
ˆ
n
|
errores de previsión
|
n
|
ŷ
y
|
DAM
n
i
i
i 



 1

Usted es el analista de marketing de Hasbro Toys. Ha previsto las
ventas con un modelo lineal y alisado exponencial. ¿Qué modelo
usará?
Ventas Previsión del Previsión del
alisado
Año reales modelo lineal exponencial (0,9)
1995 1 0,6 1,0
1996 1 1,3 1,0
1997 2 2,0 1,9
1998 2 2,7 2,0
1999 4 3,4 3,8
Ejemplo de selección del modelo
de previsión
Año
^
Yi Yi
^
1992 1 0,6 0,4 0,16 0,4
1993 1 1,3 -0,3 0,09 0,3
1994 2 2,0 0,0 0,00 0,0
1995 2 2,7 -0,7 0,49 0,7
1996 4 3,4 0,6 0,36 0,6
Total 0,0 1,10 2,0
ECM = Σ Error2 / n = 1,10 / 5 = 0,220
DAM = Σ |Error| / n = 2,0 / 5 = 0,400
Error Error2 |Error|
Evaluación del modelo lineal
Year Yi Yi
1995 1 1,0 0,0 0,00 0,0
1996 1 1,0 0,0 0,00 0,0
1997 2 1,9 0,1 0,01 0,1
1998 2 2,0 0,0 0,00 0,0
1999 4 3,8 0,2 0,04 0,2
Total 0,3 0,05 0,3
^
ECM = Σ Error2 / n = 0,05 / 5 = 0,01
DAM = Σ |Error| / n = 0,3 / 5 = 0,06
Error Error2 |Error|
Evaluación del modelo de alisado
exponencial
Evaluación del modelo de alisado
exponencial
Modelo lineal:
ECM = Σ Error2 / n = 1,10 / 5 = 0,220
DAM = Σ |Error| / n = 2,0 / 5 = 0,400
Modelo de alisado exponencial:
ECM = Σ Error2 / n = 0,05 / 5 = 0,01
DAM = Σ |Error| / n = 0,3 / 5 = 0,06
Previsión de ventas por hora en
un restaurante de comida rápida
0
5
10
15
20
+11-12 +1-2 +3-4 +5-6 +7-8 +9-10
11-12 12-1 1-2 2-3 3-4 4-5 5-6 6-7 7-8 8-9 9-10 10-11
La planificación agregada
La planeación agregada sirve como eslabón entre las
decisiones sobre las instalaciones y la programación.
La decisión de la planeación agregada establece
niveles de producción generales a mediano plazo, es
por ello que se hace necesario que en la empresa se
implemente dichos procesos, tomando decisiones y
políticas que se relacionen con el tiempo extra,
contrataciones, despidos, subcontrataciones y niveles
de inventario. El conocimiento de estos factores nos
permitirá determinar los niveles de producción que se
plantean y la mezcla de los recursos a utilizar.
La planeación agregada es el conjunto de
actividades que necesariamente se debe ejecutar
como una de las etapas componentes del
proceso de planeación, para cumplir con las
metas de producción que permiten satisfacer las
demandas pronosticadas para cada período del
plan de producción, utilizando de manera
integral y razonable todos los recursos
disponibles en la corporación empresarial.
También toma en cuenta factores que son
incidentes en el costo generado por el
desarrollo del proceso de manufactura.
El desarrollo de una buena actividad de Planeación
Agregada en la organización manufacturera, genera
como resultado que ésta utilice en forma razonable los
recursos disponibles. Esta buena disposición en la
utilización de los recursos, genera beneficios de nivel
económico para la organización empresarial, pues
causa una reducción de los costos en el sistema,
mejorando su condición financiera y la condición
económica y social de su componente humano, lo cual
puede trascender como una forma de mejoramiento a
otras organizaciones de su sector empresarial.
A continuación se relacionan los seis objetivos
comúnmente considerados en el desarrollo
de un plan agregado:
1. Minimización de costos/ maximización de
utilidades.
2. Maximización de servicio al cliente.
3. Minimización del costo de inventario.
4. Minimización de los cambios en los niveles
de producción.
5. Minimización en los cambios de los niveles
de fuerza de trabajo.
6. Maximizar la utilización de la capacidad de
planta.
Las planeaciones agregadas deben satisfacer
simultáneamente varias metas. Primero debe
proporcionar los niveles generales de
producción, inventarios y pedidos pendientes
que fueron establecidos en el plan de negocio, el
plan debe responder la las variaciones
estacionales en las ventas o reproducciones de
los pedidos pendientes y esto es lo que se
estableció en el plan de negocios.
Una segunda meta de la planeación agregada
es emplear las instalaciones en toda su
capacidad de manera que sean compatibles
con la estrategia de la organización. Una
capacidad subutilizada puede significar un
dispendio considerable de recursos. Por lo
tanto, muchas empresas planean un nivel de
producción cercano a la capacidad total para
lograr buenas operaciones.
Otras empresas (por ejemplo, aquellas que
compiten sobre la base de productos de
mejor calidad o de un servicio flexible
para los clientes), conservan un colchón
de exceso de capacidad para lograr
reacciones rápidas cuando repentinamente
aumenta la demanda de mercado. El nivel
deseado de la utilización de la capacidad
depende de la estrategia de la empresa.
Una planeación agregada puede contener
características tales como:
1. Un horizonte de tiempo aproximado de 12 meses
con actualización del plan en forma periódica
(mensual.
2. Un nivel acumulado de demanda del producto
formado por una o pocas categorías de productos, se
supone que la demanda fluctúa, es poco cierta o es
estable.
3. Posibilidad de cambiar tanto variables de oferta
como de demanda.
4. Una variedad de los objetivos administrativos que
podrían incluir un bajo nivel de inventario, buenas
relaciones laborales, bajo costo, flexibilidad para
incrementar los niveles de producción en el futuro y
un buen servicio a los clientes.
Opciones de Toma de Decisiones
Variables relacionadas con la demanda:
Precios. Con frecuencia se utilizan diferencias de
precios para reducir la demanda pico o para acumular
una demanda en las temporadas bajas. Algunos de los
ejemplos son los matinés en los cines, las tarifas de
hotel en la temporada baja, los descuentos en las
fábricas por compras a principios o finales de la
temporada, tarifas telefónicas nocturnas y precios de
dos por uno en expendios de comida rápida. El
propósito de estos esquemas de precios es nivelar la
demanda durante el día, la semana, el mes o el año.
Publicidad y promociones. Este es otro método
que se utiliza para o en algunos casos, uniformar
la demanda. La publicidad generalmente se
coordina en el tiempo de manera tal que se
promueva la demanda durante los periodos bajos y
se pasa parte de la semana de los periodos pico a
los tiempos bajos. Por ejemplo los lugares para
esquiar utilizan publicidad para alargar su estación
y los criadores de pavos utilizan la publicidad para
estimular la demanda de las temporadas de
Navidad y de la fiesta de acción de gracias.
Trabajo pendiente (Backlog) reservaciones. En
algunos casos influye en la demanda al pedir a los
clientes que mantengan pendientes sus pedidos o
reserven la capacidad por anticipado. Generalmente
hablando, esto tiene el efecto de pasar la demanda de
los periodos pico a los periodos con capacidad libre.
Sin embargo se puede dar casos en que exista una
pérdida de una venta. Esta pérdida en ocasiones se
puede tolerar cuando el objetivo es maximizar las
utilidades, aunque la mayoría de las organizaciones se
rehúsan a desperdiciar clientes por lo que se prefiere
utilizar las reservaciones.
Desarrollo de productos complementarios.
Las empresas que tienen demandas altamente
estacionales pueden intentar desarrollar
productos que tengan tendencias del ciclo
contrario en la estacionalidad. El enfoque
clásico de este enfoque es el de la compañía,
fabricante de podadoras de pasto que comienza
a construir sopladores de nieve.
También existen variables disponibles para modificar
la oferta a través de la planeación agregada las cuales
son:
Contratación y despido de empleados. El uso de esta
variable difiere mucho entre las compañías y las
industrias. Algunas compañías hacen cualquier cosa
antes de reducir el tamaño de la fuerza de trabajo con
despidos. Otras compañías incrementan y disminuyen
rutinariamente su fuerza de trabajo conforme cambia
la demanda. Como resultado de esta práctica una
compañía puede restringirse mediante contratos
colectivos o políticas de la compañía. Sin embargo uno
de los propósitos de la planeación agregada es
examinar el efecto que estas políticas tienen sobre los
costos y las utilidades.
Uso del tiempo extra y de semanas cortas. En
ocasiones se utiliza el tiempo extra para ajustes
laborales a corto y a mediano plazo en lugar de
contratar y despedir en especial si el cambio de
la demanda es temporal.
Uso de mano de obra temporal o eventual.
En algunos casos es imposible contratar
empleados eventuales o de medio tiempo para
satisfacer la demanda. Esta opción puede ser
particularmente atractiva debido a que con
frecuencia los empleados eventuales se les paga
significativamente menos en sueldos y
prestaciones.
Estrategia Desarrollo Inconvenientes
1.Uso capacidad ajena. Subcontratación. Pérdida del control sobre el producto; costo superior.
1.Alteración Compra/venta de equipos. •Riesgo exceso de capacidad, amortización.
capacidad propia. Contratación / despido de trabajadores. •Coste de selección, formación o despido; oposición sindical; problemas sociales, de
imagen y de moral de los obreros.
Empleo de trabajadores por horas. •Apropiado sólo trabajadores de baja calificación; problemas sindicales y legales;
problemas de reclutamiento.
Sistema de turnos. •Oposición sindical; problemas sanitarios; coste superior.
Horas extras. Coste de las horas; dificulta el mantenimiento; aumenta riego de accidente;
disminuye la productividad; oposición sindical y legal.
Trasladar personal entre los centros. •Menor productividad; indemnizaciones.
Motivar personal de mayor rendimiento. Dificultad para conseguirlo.
1.Aprovecham. de las
caract. de
Fabricación para inventario. Adelantar /
rechazar las
•Coste inmovilizado; riesgo de obsolescencia; imposible en el sector de los servicios.
la demanda. entregas. Coste descuentos; pérdida de imagen.
1.Variación del diseño
del sistema.
Cambio composición o rutas de
fabricación de los productos.
•Dificultades técnicas.
Abandono de la fab. de componentes,
compránd. fuera.
Pérdida del control sobre producto; recursos infrautilizados si baja la demanda.
1.Actuación Variación de precios. •Menores ingresos; efectos inciertos.
sobre demanda. Publicidad, promociones. •Coste campañas; efectos inciertos.
Existencia de retropedidos. •Pérdida de clientes; pérdida de imagen.
Fabricación de productos
complementarios.
•Barreras tecnológicas.
Búsqueda de nuevos mercados. Difícil realización.
Estrategias Básicas
Se pueden utilizar dos estrategias de operaciones
puras para satisfacer las fluctuaciones de la demanda
con el tiempo. Una estrategia pura es nivelar la fuerza
de trabajo y otra es relacionar la demanda con la
fuerza de trabajo. Con la nivelación habrá una
constancia en la producción de tiempo normal en
donde cualquier variación en la demanda debe
absorberse entonces con el uso de inventarios, tiempo
extra, subcontratistas, arreglo de cooperación o de
cualquier otra de las opciones que influyen en la
demanda. Lo que se hace con esta estrategia es fijar la
fuerza de trabajo regular utilizando una de las 10
variables anteriores disponibles para la planeación
agregada.
Con la estrategia de cambio simple se nivela la fuerza
de trabajo y se cambia para satisfacer la demanda. En
este caso no es necesario mantener inventarios ni
utilizar las variables disponibles para la planeación
agregada, si no que esta fuerza de trabajo absorbe todo
los cambios en la demanda.
Estas dos estrategias son los dos extremos en donde
una no se hace ningún cambio en la fuerza de
trabajo y en la otra se varía la fuerza de trabajo en
forma directamente proporcional a los cambios en
la demanda
Indicadores Adaptación a la
demanda
Capacidad
nivelada
Nivel de capacitación en la mano de obra Bajo Alto
Discreción en la tarea Bajo Alto
Nivel de compensación Bajo Alto
Condiciones de trabajo Duras Placenteras
Capacitación requerida por empleado Baja Alto
Rotación en la mano de obra Alta Baja
Costos de contratación y despido Altos Bajos
Nivel de error Alto Bajo
Capacidad de supervisión requerida Alta Baja
Tipo de presupuesto y pronóstico requerido
A corto plazo A largo plazo
Tabla. Comparación de la estrategia de adaptación a
la demanda contra la estrategia de nivelación
Costos de la Planeación Agregada
La mayoría de los métodos de planeación
determinan un plan que minimiza los
costos. Según estos métodos, se supone que
la demanda es fija, por lo tanto las
estrategias para modificar la demanda no
se toma en consideración. Si tanto la oferta
como la demanda se modifica de manera
simultanea, resultaría más apropiado
maximizar las utilidades
Cuando se considera que la demanda está
dada, deben tomarse en consideración los
siguientes costos:
Costo de contratación y despido. El costo de
contratación incluye los costos de
reclutamiento, selección y capacitación que se
necesitan para llevar a un empleado nuevo a
cubrir con una vacante en forma totalmente
capacitada y productiva. El costo de despido
incluye las prestaciones del personal, la prima
de antigüedad y otros costos relacionados con
el despido.
Costos de tiempos extras y tiempo perdido.
Los costos de tiempos extras normalmente
están formados por los salarios regulares mas
una prima del 50%. El costo de tiempo
perdido con frecuencia se refleja en el uso de
empleados para una productividad inferior a
la total.
Costo de mantenimiento de inventarios.
Los costos de mantenimiento de inventario se
relacionan con mantener productos en
inventario. Incluyen el costo del capital, el
costo variable de almacenamiento, el costo de
la obsolescencia y del deterioro.
Costo de subcontratistas. El Costos de
subcontratistas es el precio que se paga a un
subcontratista para que produzca las unidades
y estos pueden ser mayores o menores que el
costo de la producción de las unidades en
forma interna.
Costos de mano de obra eventual. Debido a
la diferencia de prestaciones el costo de mano
de obra eventual es menor que el de la mano
de obra regular. Aunque con frecuencia los
trabajadores eventuales no reciben
prestaciones, se puede especificar un
porcentaje de mano de obra eventual en los
contratos colectivos.
Costo de agotamiento de inventarios o
pedidos. El costo de recibir un pedido o
el del agotamiento de inventario debe
reflejar el efecto de una reducción en el
servicio al cliente. El costo es muy difícil
de estimar pero puede relacionarse con la
perdida de prestigio ante los clientes y la
posible pérdida de venta futura.
METODOS HIPOTESIS TÉCNICA
Gráficos y tablas Ninguna Pruebas alternativas de planes por medio del
tanteo. No es optimo pero si fácil de
desarrollar y comprender.
Programación con simulación Existencia de un programa de
producción basado en computador.
Prueba los planes agregados desarrollados
por otros métodos.
Programación lineal, método del
transporte
Linealidad, plantilla laboral constante. Útil para el caso especial donde los costos de
contratación y despido no son un factor.
Proporciona una solución óptima.
Programación lineal, método simplex Linealidad Puede manejar cualquier numero de
variables, pero muchas veces es difícil
formular. Proporciona una solución optima.
Reglas de decisión lineal. Funciones cuadráticas de costos Utiliza coeficientes derivados
matemáticamente para especificar las tasas
de producción y los niveles de plantilla
laboral en una serie de ecuaciones.
Coeficientes de gestión Los gerentes toman básicamente
buenas decisiones
Emplea el análisis estadístico de decisiones
anteriores para tomar nuevas decisiones. Se
aplica a un sólo grupo de gerentes y no es
óptimo.
Reglas de búsqueda de decisiones Cualquier tipo de estructura de costos Usa procedimientos de búsqueda de patrones
para encontrar los costos mínimos de las
curvas de costos totales. Difícil de desarrollar,
no es óptimo.
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  • 1. U de M Maestría en Informática Empresarial Sistemas de Planificación de los Recursos Empresariales Postgrado: Planificacion y Control de la producción y las operaciones. PROFESOR: DR. RAFAEL RAMOS GOMEZ Departamento de Ingeniería Industrial. UCLV. Cuba
  • 2. CONTENIDO DEL POSTGRADO •Principales conceptos y enfoque sobre la gestión de la producción y las operaciones. •El subsistema de operaciones, el enfoque de mejoramiento, procedimiento de diagnóstico de gestión de la produccion. •Pronóstico de la demanda. •Planeación agregada de la producción y los servicios. •Programación maestra de la producción. •Sistemas MRP.
  • 3. Concepto de producción / operaciones  Producción/Operaciones: Proceso de creación de productos (bienes y/o servicios) a partir de unos factores productivos.  En este proceso se crea valor ya que los productos (outputs) tienen una mayor utilidad que los factores (inputs)  Producción: Bienes  Operaciones: Bienes + Servicios
  • 4. Qué es la dirección de operaciones? La producción es la creación de bienes y servicios. Las operaciones es el conjunto de actividades que crea bienes y servicios transformando los recursos en productos.
  • 5. 5 Operaciones como núcleo del sistema económico Inputs Recursos naturales Trabajo Capital Dirección El sistema económico transforma inputs en outputs creando valor (proceso de conversión) Outputs Bienes y Servicios ¿? ¿? Feed-back Fluctuaciones
  • 6. Concepto de Dirección de Operaciones  Cuerpo de conocimientos orientados al estudio y modelización de la función productiva de la empresa.  Describe la secuencia de decisiones :  Diseño del sistema de operaciones  Planificación y control  Diseña modelos y propone distintas herramientas de soporte para la adopción de decisiones
  • 7. ¿GESTIÓN DE PRODUCCIÓN? Son varios los autores que coinciden en definir, de forma general, la Gestión de la Producción como la actividad mediante la cual los recursos, fluyendo dentro de un sistema definido, son combinados y transformados de una forma controlada para agregarles valor en concordancia con los objetivos de la organización.
  • 8. ¿Cuál es la diferencia entre Administración, Gestión y Dirección de operaciones
  • 9. Captación de recursos financieros Financiación Adquisición de factores productivos Operaciones Productos terminados Comercialización Venta de productos Las operaciones y su relación con otras funciones en la empresa Dirección y Organización
  • 10. Las operaciones y su relación con otras funciones en la empresa Finanzas Operaciones Comercialización Dirección y organización Capta y controla los recursos financieros Transforma los factores productivos Genera la demanda y capta pedidos Coordina las otras funciones  Gestión de cobros y pagos  Elaboración de presupuestos  Valoración de la rentabilidad de proyectos de inversión  Aprovisionamiento de materiales  Diseño del sistema de transformación  Dirección y control d el proceso de transformación  Análisis de mercados  Promoción del producto  Distribución y servicio postventa del producto  Formulación de la estrategia  Diseño de la estructura organizativa  Diriección de los recursos humanos
  • 11. Objetivos fundamentales de la Gestión de Operaciones 1. Conseguir que se entreguen los productos solicitados en las cantidades y fechas acordadas (plazos). 2. Conseguir que estos productos se fabriquen dentro de los costos previstos y que estos sean mínimos (costos). 3. Crear procedimientos que devengan rutinarios de forma que se minimicen los roces y conflictos interpersonales e interdepartamentales (ambiente laboral)
  • 12. Qué hacen lo directores operaciones Planificar Organizar Gestionar personal Dirigir Controlar Para lograr los objetivos de la organización
  • 13. Diez decisiones básicas en operaciones Decisiones estratégicas: Diseño del producto y del servicio Gestión de calidad Diseño de procesos y planificación de capacidad Localización Diseño de la organización Recursos humanos y diseño del trabajo Decisiones tácticas: Gestión del abastecimiento Gestión del inventario Planificación Mantenimiento
  • 14. Modelos y técnicas de ayuda a la decisión  Concepción del sistema:  Previsión y pronósticos  Diseño del sistema:  Técnicas de localización  Técnicas de distribución en plata  Evaluación tecnológica  Técnicas de diseño de puestos de trabajo
  • 15. Modelos y técnicas de ayuda a la decisión  Funcionamiento y control del sistema:  Programación lineal / MRP  Planificación de proyectos (PERT/CPM)  Líneas de espera  Equilibrado de cadenas  Control de inventarios  Control de la calidad
  • 16. Ejemplos de procesos de transformación Fábrica de automóviles •Cadena de montaje •Herramientas •Electricidad •Ingenieros •Operarios •Componentes •Materias primas Fabricación y montaje de componentes Automóviles
  • 17. Ejemplos de procesos de transformación Empresa auditora •Oficina •Ordenadores •Programas informáticos •Economistas •Información contable Procesar la información contable y Asesorar Certificación de las cuentas anuales
  • 18. Ejemplos de procesos de transformación Restaurante •Cocina •Utensilios •Cocineros •Comedor •Camareros •Bodega •Alimentos frescos •Clientes Seleccionar buenas materias primas Preparar de alimentos Crear un ambiente agradable Presentar y servir los alimentos Clientes satisfechos
  • 19. Nuevos desafíos en la OM  Enfoque nacional o local  Envío de remesas  Adquisición de la mejor oferta  Lento desarrollo del producto  Productos estandarizados  Espacialización de trabajos  Enfoque global  Envíos “justo a tiempo”  Socios del plan de aprovisionamiento  Rapido desarrollo del producto; alianzas  Personalización en masa  Empleados y equipos con poderes delegados Pasado Futuro
  • 20. Evolución de desafíos del director de operaciones Pasado Causas Futuro Enfoque nacional o local Redes mundiales de comunicación y transporte baratas y fiables. Enfoque global Envío de remesas (grandes) El coste de capital presiona para reducir la inversión en inventario. Envíos “justo a tiempo” Adquisición de la mejor oferta La atención a la calidad exige que los proveedores se impliquen en la mejora del producto. Socios del plan de aprovisionamiento
  • 21. Evolución de los desafíos del director de operaciones Pasado Causas Futuro Lento desarrollo del producto Ciclos vitales más cortos; Internet; rápida comunicación internacional; diseño asistido por computador; y colaboración internacional. Rapido desarrollo del producto Productos estandarizados Grandes mercados mundiales; procesos de producción cada vez más flexibles. Personalización en masa Especialización de trabajos Cambio de medio sociocultural; sociedad de la información y conocimientos en aumento. Empleados y equipos con poderes delegados
  • 22. Clasificación de las operaciones Propiedades de los outputs Bienes Puros  Tangibles  Almacenables  Transportables  La producción precede al consumo  Bajo contacto con los clientes  Su calidad es evidente Servicios Puros  Intangibles  No almacenables  No transportables  Producción y consumo simultáneos  Alto contacto con los clientes  Calidad difícil de juzgar
  • 23. Los bienes incluyen un servicio y los servicios incluyen un bien 0 25 50 75 100 25 50 75 100 Automóvil Computador Comida rápida Comida en restaurante Reparación de automóvil Atención hospitalaria Agencia de publicidad Gestión de inversiones Servicios de consultoría Asesoría Porcentaje del producto que es un bien Porcentaje del producto que es un servicio
  • 24. Meta  Meta: ¿Hacia dónde se va?  La finalidad de ser de la organización.  Determinar los límites y el enfoque.  Responder a “¿Cómo satisfacer las necesidades del mercado?”  Aparecer en la imagen pública.
  • 25. Ejemplo de meta Proporcionar a la sociedad productos y servicios inmejorables (innovaciones y soluciones que mejoren la calidad de vida de nuestros clientes y satisfagan sus necesidades), proporcionar a nuestros empleados una tarea llena de sentido, con oportunidades de progreso, y dar a los inversores una tasa de beneficio inmejorable.
  • 26. Factores que influyen en la meta Meta Filosofía y valores Rentabilidad y crecimiento Entorno Clientes Imagen pública Beneficio para la sociedad
  • 27. Meta/Estrategia  Meta: hacia dónde se va.  Estrategia: cómo llegar a la meta.
  • 28. Estrategia  Plan diseñado para alcanzar la meta.  Muestra cómo se alcanzará la meta.  Todas las empresas tienen una estrategia de mercado.  Cada área funcional tiene su estrategia. © 1995 Corel Corp.
  • 29. Proceso de la estrategia Decisiones de marketing Decisiones de operaciones Decisiones de fin./cont. Meta de la organización Estrategia de mercado Functional Area Estrategias del área funcional
  • 30. Opciones de estrategias del director para alcazar una ventaja competitiva  28% : Dirección de operaciones.  18%: Marketing/distribución.  17%: Crecimiento/reconocimiento del nombre.  16%: Calidad/servicio.  14%: Buena gestión.  4%: Recursos financieros.  3%: Otros.
  • 31. Opciones de estrategias del director para alcazar una ventaja competitiva  28% Dirección de operaciones:  Producto de bajo coste.  Amplia gama del producto.  Superioridad técnica.  Características/singularización del producto.  Innovación continuada de la presentación.  Oferta de bajo precio/gran valor.  Operaciones eficientes, flexibles y adaptables al cliente.  Desarrollo de la ingeniería de investigación.  Programación.
  • 32. Requisitos que influyen en la ejecución de una estrategia La lista de factores debe comprender:  Los puntos fuertes y débiles de los competidores, así como los posibles nuevos participantes en el mercado.  Cuestiones actuales y futuras sobre el entorno, tecnología, leyes y economía.  Nociones sobre el ciclo vital del producto.  Recursos disponibles en la empresa y en la función de OM:  Integración de la estrategia de OM en la empresa y en otras áreas funcionales.
  • 33. La estrategia de operaciones es una estrategia funcional que, en el marco de la estrategia general de la empresa, plantea y desarrolla objetivos para el área de operaciones. Estos objetivos deben reforzar la estrategia empresarial y ser coherentes con los del resto de áreas funcionales (marketing, finanzas, recursos humanos, etc.). Esta estrategia debe dar respuesta a las prioridades competitivas de las operaciones y que son las siguientes:
  • 34.
  • 35. Innovación. Se entiende por innovación la capacidad sistemática de generar productos o servicios nuevos, o bien de producir los mismos productos y servicios de maneras diferentes. Ejemplos: Hewlett-Packard, Philips, Microsoft
  • 36. Flexibilidad. Se entiende por flexibilidad la capacidad de reacción frente a los cambios del entorno. Las empresas serán tanto más flexibles cuanto más reducidos sean sus plazos. Se habla de flexibilidad en el volumen de producción, en la gama de productos, en el lanzamiento de nuevos productos, en las plantillas, etc. Pepsico
  • 37. Calidad. Se entiende por calidad el grado de satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes mediante los productos acabados. Esta satisfacción se consigue mediante las características de estos productos ampliados: especificaciones técnicas, características físicas, tiempos de respuesta, amabilidad en el servicio, empatía, etc. Entre las empresas industriales que dan gran importancia a esta prioridad están: Mercedes, BMW, Rolls-Royce, Rolex
  • 38. Servicio. El servicio viene marcado por el grado de cumplimiento de los compromisos adquiridos en cuanto a los plazos de entrega, las cantidades, los precios, etc. IBM define su visión como “excelencia en el servicio al cliente”, mientras que otras empresas lo consideran una prioridad clave.
  • 39. Costo. Tradicionalmente, la alta dirección ha considerado que una buena estrategia de operaciones debe traducirse en disminuciones importantes en los costos (no hay que olvidar que el área de operaciones suele ser propietaria de la mayor parte de los activos empresariales). Como ejemplos de empresas que priorizan los costos en su estrategia podemos mencionar el fabricante de electrodomésticos Samsung y la empresa de comida rápida McDonald’s.
  • 40. Estas prioridades competitivas evolucionan de acuerdo con la posición en el ciclo de vida del producto.
  • 41.
  • 42. Razones para el cambio de estrategia  Cambios en la organización.  Fases del ciclo de vida del producto.  Cambios en el entorno.
  • 43. Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto Introducción Crecimiento Madurez Declive Standardization Less rapid product changes - more minor changes Optimum capacity Increasing stability of process Long production runs Product improvement and cost cutting Little product differentiation Cost minimization Overcapacity in the industry Prune line to eliminate items not returning good margin Reduce capacity Muy importante la previsión. Fiabilidad del producto y proceso. Posibilidades y mejoras del producto competitivas. Aumento de la capacidad. Cambio de tendencia para centrarse en el producto. Atención a la distribución. La planificación y desarrollo del producto son vitales. Cambios frecuentes en planificación del producto y proceso. Lotes de producción pequeños. Altos costes de producción. Número de modelos limitado. Atención a la calidad. Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado. Es vital planear la I+D Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad. Fortalecer el segmento del mercado. Es vital controlar el coste Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad. Los costes competitivos son ahora muy importantes. Defender la posición en el mercado. Estrategia de OM / cuestiones Estrategia de la compañía / cuestiones DVD CD-ROM Impresoras de color Restaurantes para comer en el coche. Faxes Furgoneta Ventas Discos blandos 3 1/2” Internet Introducción Crecimiento Madurez Declive Estandarización. Cambios de producto menos rápidos; menos cambios anuales de modelo. Capacidad óptima. Estabilidad creciente del proceso de producción. Grandes lotes de producción. Mejora del producto y reducción de costes. Poca singularización del producto. Minimización de costes. Sobrecapacidad en la industria. Eliminación de productos que no proporcionan un margen aceptable. Reducción de capacidad. Muy importante la previsión. Fiabilidad del producto y proceso. Posibilidades y mejoras del producto competitivas. Aumento de la capacidad. Cambio de tendencia para centrarse en el producto. Atención a la distribución. La planificación y desarrollo del producto son vitales. Cambios frecuentes en planificación del producto y proceso. Lotes de producción pequeños. Altos costes de producción. Número de modelos limitado. Atención a la calidad. Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado. Es vital planear la I + D. Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad. Fortalecer el segmento de mercado. Es vital controlar el coste. Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad. Los costes competitivos son ahora muy importantes. Defender la posición en el mercado. Estrategia de OM / cuestiones Estrategia de la compañía / cuestiones DVD CD-ROM Impresoras a color Restaurantes para comer en el coche Faxes. Furgoneta Ventas Discos blandos de 3 1/2” Internet
  • 44. La estrategia de operaciones se concreta en una serie de decisiones que debe tomar el equipo de dirección de la empresa, conocidas como decisiones estructurales e infraestructurales.
  • 45.
  • 46. Las decisiones estructurales, llamadas también de hardware, tienen, en líneas generales, más continuidad en el tiempo, llevan asociado un volumen de inversión superior y son más fáciles de copiar para los competidores.
  • 47. Capacidad. Se refiere al volumen de producción. Debe llevar siempre un referente temporal asociado, que suele ser el año. La capacidad debe ser realista y sostenible en el periodo de referencia. La definición de capacidad varía según el tipo de empresa. Así, las empresas de automoción la miden por el número de vehículos anuales; los hospitales, por el número máximo de pacientes que pueden ser tratados; un hotel, por el número de habitaciones disponibles; y un taller, por el número de horas máquina disponibles.
  • 48. Localización de los centros productivos y logísticos. ¿Dónde se ubicarán las instalaciones? ¿Cómo se diseñarán las redes de distribución con sus almacenes y redes de transporte? Entre los factores a considerar cabe mencionar: la proximidad a los mercados, el clima laboral, la existencia de proveedores, la alta capacidad de innovación, la infraestructura vial, los costos fiscales, el costo de la construcción, las posibilidades de expansión, la calidad de las universidades, etc.
  • 49. Diseño del proceso. Según las prioridades competitivas que determine la empresa, la naturaleza del producto y el volumen de producción, se implementa uno de los cinco tipos de proceso siguientes, que se comentarán más adelante: proyecto, taller, proceso discontinuo, línea de montaje y planta procesadora.
  • 50. Integración vertical y compras. Mide el grado en que la empresa lleva a cabo las operaciones de producción o las subcontrata. Una empresa que cede a terceros una parte considerable de sus actividades tendrá un grado de integración vertical bajo. El grado de integración vertical es el resultado de las decisiones de fabricar o comprar que la empresa va tomando en el transcurso de su actividad.
  • 51. Las decisiones infraestructurales, por el contrario, son las más potentes ya que se basan más en las personas y requieren menos inversión. Se revisan con más frecuencia que las estructurales y son más difíciles de copiar porque responden a una cultura organizativa determinada. Son las siguientes:
  • 52. Recursos humanos. Determinan cómo debe llevarse a cabo la selección, la formación, el entrenamiento y la seguridad de las personas de la organización, así como los sistemas de reconocimiento y recompensa existentes. No debe olvidarse que la base para conseguir clientes que estén satisfechos y que sean fieles es que los empleados también lo estén.
  • 53. Calidad. ¿Qué enfoque de calidad hay en la compañía? ¿Se implantará la gestión de la calidad mediante la norma ISO 9001: 2000?
  • 54. Organización. ¿Qué tipo de organización tendrá el área de operaciones: departamental, por procesos o mixta? ¿Qué englobará: compras, aprovisionamiento, producción, distribución, calidad, etc.? Existencia de descripciones de puestos de trabajo y de procedimientos de actuación.
  • 55. Nuevos productos. ¿Cómo se realiza el lanzamiento de nuevos productos? Series de pruebas antes de la producción en masa. Responsabilidades de operaciones en el proceso de diseño.
  • 56. Planificación y control. ¿Cómo se estructura la planificación? ¿Qué modelos de previsiones se utilizan? ¿Qué niveles de planificación se han definido? Política de plan de ventas, plan de producción y plan maestro de producción. Implantación de un sistema de planificación de los recursos de la empresa (enterprise resource planning, ERP).
  • 57. PLAN DE NEGOCIO OPERACIONES Planeación de la producción Planeación de la producción agregada Programa maestro de producción Planeación de los requerimientos de los materiales Planeación de la capacidad agregada Planeación de la capacidad aproximada Planeación de la capacidad Planeación de la capacidad detallada Carga Secuencia Prog. Detallada Acortamiento Control de Taller Control de capacidad a corto plazo
  • 58. Proceso del análisis DAFO  Análisis del entorno  Determinar la meta empresarial  Elaborar una estrategia
  • 59. Análisis DAFO para desarrollar una estrategia Estrategia Meta externas Oportunidades internas Fortalezas internas Debilidades menazas A externas Ventaja Competitiva
  • 60. Determinar los factores fundamentales para el éxito Decisiones Ejemplos de opciones Producto Personalizado o estandarizado Calidad Definir expectativas de los clientes y cómo satisfacerlas Proceso Tamaño de las instalaciones, tecnología Localización Cerca del proveedor o cerca del cliente OrganizaciónCélulas de trabajo o cadenas de montaje Recursos humanos Trabajos especializados o enriquecedores Aprovisionamiento Fuente de suministro única o múltiple Inventario Cuándo volver a pedir, cuánto tener disponible Programación Ritmo de producción constante o variable Mantenimiento Reparación según necesidad o mantenimiento preventivo Marketing Servicio Distribución Promoción Precio Canales de distribución Posicionamiento del producto (imagen, funciones) Finanzas/Contabilidad Relación deudas/capital Coste de capital Capital circulante Deudores Acreedores Control financiero Líneas de crédito Producción/Operaciones
  • 61. Análisis Estratégico en la Función de Operaciones  El análisis o diagnóstico estratégico de la Función de Operaciones, se realiza tal y como se observa en la figura 1.3, se realiza tomando como referencia la Estrategia Corporativa, las Estrategias Funcionales, el Entorno Externo y el Interno. Como consecuencia de este análisis se determinan los principales problemas que afectan esta función para entonces decidir la Estrategia de Operaciones a implantar.
  • 62. Análisis Estratégico en la Función de Operaciones  El proceso debe iniciarse con lo que comúnmente se denomina Análisis DAFO que son las siglas Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. El análisis de los factores externos está asociado a las oportunidades y amenazas. Las oportunidades son eventos o circunstancias que se espera que ocurran o que puedan inducirse a que ocurran en el entorno y que podrían tener un impacto positivo en el logro de los resultados futuros de la empresa. Las amenazas son eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el entorno y que pudieran tener un impacto negativo en el futuro de la empresa o
  • 63. Análisis Estratégico en la Función de Operaciones  El análisis interno está determinado por las Fortalezas y Debilidades. Las fortalezas representan las principales fuerzas o puntos a favor con que cuenta la empresa para alcanzar su misión, visión y objetivos estratégicos. Las debilidades son las limitaciones que presenta la empresa y sobre las cuales se deben tomar acciones a modo de impedir su avance o eliminar radicalmente, en el horizonte de planificación dado.
  • 64. Análisis Estratégico en la Función de Operaciones  La determinación y análisis de cada uno de estos factores, ayudará a definir las principales estrategias, así como las acciones estratégicas o estrategias específicas que de ellas se deriven. El análisis de cada uno de estos factores garantizará a la organización elaborar sus estrategias en base a potenciar sus fortalezas y reducir al mínimo posible sus debilidades internas, con vistas a poder aprovechar al máximo las oportunidades y contrarrestar con más fuerza las amenazas externas.
  • 65. Análisis Estratégico en la Función de Operacion  DAFO En el análisis que se realiza de la interrelación o combinación de estos factores, se obtiene un conjunto de acciones estratégicas, donde se observa que las maxi- maxi serán de carácter ofensivas, las maxi- mini, defensivas; las mini- maxi, de reorientación o adaptativas y por último las mini- mini, de supervivencia. Externo Interno Oportunidades Amenazas Fortalezas Maxi- Maxi Maxi- Mini Debilidades Mini- Maxi Mini- Mini
  • 66. Clasificación de las Estrategias de Operaciones • Según las variables de competitividad • Según las decisiones a tomar en la Estrategia de Operaciones • Atendiendo al flujo material
  • 67. Clasificación de las Estrategias de Operaciones 1. Según las variables de competitividad Aunque existen muchas opiniones sobre las variables que determinan las variables de competitividad de una organización, existe una coincidencia bastante general de que las mismas son: Costo, Flexibilidad, Entregas, Calidad, Cantidad y Servicios. Desde este punto de vista, las Estrategias de Operaciones son: - Estrategia orientada a la reducción de costos - Estrategia orientada a la flexibilidad - Estrategia orientada a la reducción del plazo de entrega - Estrategia orientada a la cantidad - Estrategia orientada al mejoramiento del servicio En ocasiones no resulta posible combinar varias de estas estrategias, pues en la práctica entre muchas de ellas se presentan las denominadas relaciones de tipo trade-off, sin embargo siempre se recomienda que se adopte la que resulta de mayor interés al mercado para mejorar o mantener determinado posicionamiento evitando el deterioro de las restantes.
  • 68. Clasificación de las Estrategias de Operaciones 2. Según las decisiones a tomar en la Estrategia de Operaciones Atendiendo a este criterio existirán tantos tipos de estrategias como decisiones deban tomarse en la función de Operaciones. De esta forma las estrategias serían: 1. Estrategia sobre el producto 2. Estrategia sobre el proceso 3. Estrategia de localización 4. Estrategia de distribución en planta. 5. Estrategia de calidad 6. Estrategia de planificación y control. 7. Estrategia de aprovisionamiento 8. Estrategia de personal.
  • 69. Medición del desempeño de la Estrategia de Operaciones El desempeño de la Estrategia de Operaciones, se debe realizar durante su concepción y ejecución a lo largo del tiempo, de manera que se compruebe si se van obteniendo o no los resultados esperados, tomándose las medidas necesarias para corregir las irregularidades. Aunque existen muchas maneras de medir este desempeño, el más empleado es la Productividad, la cual mide la manera correcta o no en que se está haciendo uso de los recursos de una organización. En general se concibe como:
  • 70. • Medida para mejorar el proceso. • Representa la proporción de ouputs dividida por los inputs. Productividad monofactorial • Un aumento en la productividad puede mejorar el nivel de vida. Productividad Productividad Unidades producidas(U) Inputs empleados(H) =
  • 71. Variables de la productividad para la productividad multifactorial Productividad= Output Trabajo + Material + Energía + Capital + Varios
  • 72. Clasificación de la productividad Medir el funcionamient o de toda la organización Producción / Todos los recursos empleados Total Medir cómo se emplean combinaciones de recursos Producción / (Mano de obra + Energía) Producción / (Material + Energía) Producción / (Mano de obra + Material) Multifactorial Medir cómo se emplea un recurso específico Producción / Mano de Obra Producción / Materiales Producción / Energía, etc Parcial Objetivo Forma de calcularla Tipo de productividad
  • 73. El Subsistema de Operaciones (Fuente: Elaborado basándose en Domínguez Machuca et al., 1998)
  • 74. Planeación estratégica del Grupo Planeación estratégica de la Empresa Plan a largo plazo de producción Plan anual de producción Plan trimestral de producción Plan mensual de producción Ejecución de los pedidos Plan de necesidades de materiales Capacidad Restriccione s del sistema Plan financiero Plan de negocio Inventarios Pronósticos Pedidos atrasados Capacidad Informaciones de costo Inventarios Lista de materiales Datos de compra Inventarios Pronósticos Pedidos atrasados Capacidad Inventarios Pedidos de clientes Disponibilidad de los centros de trabajo(CT) Porciento de utilización CT Co nt ro l de Cu m p l imi en to Pedidos de clientes E S T R A T E G I C O T Á C T I C O O P E R A T I V O
  • 75. Estudio de las condiciones empresariales para el mejoramiento del sistema de planificación y control Diagnóstico de la gestión productiva de la empresa Sistema de planificación y control Filosofía Objetivos Principios Portadores de la Mejora Plan anual Plan a Largo Plazo Plan Trimestral Programación de Componentes Concepción del sistema mejorado y desarrollo de las herramientas para llevar a cabo los planes y programas. Completamiento de la preparación del personal que trabajará en cada uno de los niveles del sistema Aplicación de las Mejoras Análisis del comportamiento de los portadores de la mejora Revisión de la estructura de los planes y programas de producción Ejecución Definición de las condiciones básicas que sustentan el sistema Defi nició n de Mejo ras procedimiento para la mejora continua del sistema de planificación y control
  • 76. Paso 1. Estudio de las condiciones empresariales para el mejoramiento del sistema de planificación y control Este es un paso de concientización y determinación de la factibilidad de aplicación del procedimiento propuesto y de generación de la necesidad. En este paso es necesario hacer un análisis integral que incluya la satisfacción, en mayor o menor medida, de las premisas de aplicación siguientes: 1.Que se utilice la planeación estratégica como método general de planeación. 2.Establecimiento de los compromisos de la alta dirección en la organización, a enfrentar un proceso de cambio que conduzca a lograr la máxima eficiencia, eficacia y competitividad, centrado en la satisfacción del cliente.
  • 77. Paso 1. Estudio de las condiciones empresariales para el mejoramiento del sistema de planificación y control 2. Posibilidad que tenga la organización de constituir equipos de trabajo, necesarios para el desarrollo del estudio, y entrenar al personal en las técnicas más utilizadas en la aplicación del procedimiento. 3. Disponibilidad de los recursos necesarios para el comienzo del proceso de mejora continua y la aplicación de las soluciones. 4. Existencia de un mínimo de información confiable sobre ventas, demanda, costo, normas de trabajo y el comportamiento estadístico, o en su defecto, que existan empresas de referencia.
  • 78. Estudio de las condiciones empresariales para el mejoramiento del sistema de planificación y control Diagnóstico de la gestión productiva de la empresa Sistema de planificación y control Filosofía Objetivos Principios Portadores de la Mejora Plan anual Plan a Largo Plazo Plan Trimestral Programación de Componentes Concepción del sistema mejorado y desarrollo de las herramientas para llevar a cabo los planes y programas. Completamiento de la preparación del personal que trabajará en cada uno de los niveles del sistema Aplicación de las Mejoras Análisis del comportamiento de los portadores de la mejora Revisión de la estructura de los planes y programas de producción Ejecución Definición de las condiciones básicas que sustentan el sistema Defi nició n de Mejo ras procedimiento para la mejora continua del sistema de planificación y control
  • 79.
  • 80. CARACTERIZACIÓN GENERAL DE LA EMPRESAANALIZADA. ANÁLISIS DE EXIGENCIAS TÉCNICO - ORGANIZATIVAS ANÁLISIS DE PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN PRECISIÓN DE LOS PROBLEMAS QUE AFECTAN LA GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN. UNIVERSO Y MUESTRA PREPARACIÓN DEL PERSONAL APLICACIÓN DE ENCUESTAS PROCESAMIENTO DE LOS RESULTADOS DE LA ENCUESTA ENTREVISTAS VALIDACIÓN, ENRIQUECIMIENTO YAGRUPACIÓN DE LOS PROBLEMAS DETECTADOS DETERMINACIÓN DEL NIVEL DE EXCELENCIA ORGANIZATIVO INDUSTRIAL ELABORACIÓN DEL INFORME TÉCNICO
  • 81. Diagnóstico de la gestión de producción de una empresa Primera Etapa: Caracterización general de la empresa analizada. Los elementos más importantes que deben ser estudiados son los siguientes: Factores Externos. • Principales clientes. Características y exigencias. • Posición de la organización respecto a la competencia. • Principales proveedores. Características y poder de negociación. • Impacto ambiental de la organización. • Regulaciones políticas, económicas, sociales y jurídicas.
  • 82. Factores Internos. • Cartera de productos. • Proceso tecnológico. • Organización del flujo material. • Estructura organizativa de dirección. • Situación financiera de la organización. • Nivel de innovación y desarrollo tecnológico. • Clima y motivación laboral.
  • 83. Diagnóstico de la gestión de producción de una empresa Segunda Etapa: Análisis de las exigencias técnico - organizativas. • Capacidad de Reacción. • Flexibilidad. • Fiabilidad. • Estabilidad. • Dinámica del Rendimiento.
  • 84. Capacidad de Reacción. Esta exigencia se vincula a los plazos de entrega de los pedidos, evaluando cuan rápido reacciona la entidad eficientemente ante los cambios de cantidad, surtidos y recursos. Expresa la necesidad de una rápida y plena reacción ante las nuevas exigencias planteadas por el entorno a la organización. Su cumplimiento se puede valorar por el tiempo que media entre el momento que surge la necesidad de un nuevo pedido hasta que está satisfecha, incluyendo el grado de plenitud en que se satisface.
  • 85. Capacidad de Reacción. N Frecepc FEconv Crp N i     1 ) ( Donde: Crp : Capacidad de reacción proyectada. N : Número de pedidos. FE conv.: Fecha de entrega convenida. F recepc. : Fecha de recepción del pedido.
  • 86. Capacidad de Reacción. N Frecepc FEreal Crr N i     1 ) ( La comparación de la capacidad de reacción proyectada y real, constituye un elemento importante para la detección de los problemas organizativos que más afectan. Donde: Crr : Capacidad de reacción real. N : Número de pedidos. F recepc. : Fecha de recepción del pedido. FE real: Fecha de entrega real del pedido.
  • 87. Ejemplo: Para un sistema productivo se recopiló la siguiente información correspondiente a 3 de sus pedidos más importantes. PEDIDO F recepc. FE conv. FE real I 5 15 14 II 7 20 20 III 5 10 17
  • 88. Flexibilidad. Es el grado en que la organización y la tecnología, permiten llevar a cabo el proceso de producción ante las diversas afectaciones que se presentan sin necesidad de reorganizaciones o reestructuraciones del proceso productivo. En este aspecto, el medio exige que la capacidad de adaptación de la organización sea tal que los cambios de producción y recursos se realicen en poco tiempo y a un bajo costo. Aunque la misma puede ser analizada desde diferentes puntos de vista, generalmente resulta suficiente enfocarla a partir de los medios de trabajo, el objeto de trabajo y la fuerza de trabajo. Su análisis cuantitativo puede realizarse empleando las expresiones siguientes:
  • 89. Flexibilidad. Para la Fuerza de Trabajo Wmáx N Wi Ftfi Fft N i      1 ) 1 1 ( Donde: Fft: Flexibilidad de la fuerza de trabajo. Ftfi: Cantidad de obreros que pueden atender el puesto i o cantidad de puestos que deben ser atendidos por el obrero i. Wi: Índice de importancia del puesto i, fijado por el especialista. N: Cantidad de puestos u obreros. Wmáx: Máximo índice de importancia
  • 90. Flexibilidad. Para los Medios de Trabajo Wmáx N Wi OPti Fmt N i      1 ) 1 1 ( donde: Fmt: Flexibilidad de los medios de trabajo. OPti: Número de operaciones diferentes t que puede realizar el puesto i. Wi: Índice de importancia del puesto i, fijado por el especialista. N: Cantidad de puestos.
  • 91. Para el Objeto de Trabajo. Wmáx N Wi PDoi Fot N i      1 ) 1 1 ( Flexibilidad Integral. Fpp = Fft * Fmt * Fot donde: Fot: Flexibilidad del Objeto de trabajo. PDoi: Cantidad de piezas diferentes o que pueden realizarse con el mismo material i o cantidad de materiales o que pueden ser utilizados en la pieza i. Wi: Índice de importancia de la pieza i fijado por el especialista. N: Cantidad de materiales o piezas.
  • 92. Ejemplo: Se dispone de la siguiente información: PUESTO OBREROS QUE PUEDEN ATENDERLO 1 A,B 2 B 3 C 4 A
  • 93. Fiabilidad. Fiabilidad. Es la posibilidad de funcionamiento del proceso durante un tiempo determinado sin interrupciones o afectaciones en los surtidos, volumen, costos, calidad, plazos de entrega y otros. Su determinación puede realizarse a través de la siguiente expresión:
  • 94. Fiabilidad.               n Pcr n Pdp F 1 Donde: F: Fiabilidad Pdp: Cantidad de pedidos dentro del plazo Pcr: Cantidad de pedidos con reclamación N: Total de pedidos
  • 95. Fiabilidad. Ejemplo: Partiendo de la siguiente información: PEDIDO PROD. SOLICITA DA PROD. ENTREG. EN FECHA PROD. RECHAZA DA I 40 40 - II 60 50 10 III 20 20 -
  • 96. Estabilidad Es = 1 -  / X Ejemplo: Se posee la información sobre la producción real de determinado sistema para cierta semana: Día Lunes Martes Miér Jueves Viernes Prod.(t ) 46 30 32 28 41 donde: Es : Coeficiente de Estabilidad.  : Desviación Típica del indicador que se analiza. X : Valor medio del indicador que se analiza.
  • 97. Dinámica del Rendimiento La organización adoptada debe permitir, por un lado, garantizar una elevación sistemática de la eficiencia de la producción y la competitividad, y por otro, permitir la elevación del contenido de la labor de los trabajadores, el máximo despliegue de sus iniciativas y lograr una activa participación de los mismos en la gestión de la producción.
  • 98. Dinámica del Rendimiento Para su análisis pueden ser utilizados los denominados gráficos de control, aplicados a los diferentes indicadores de eficiencia, de manera que se pueda apreciar la dinámica que sigue el sistema.
  • 99. Tercera Etapa: Principios de la Organización de la Producción.  Proporcionalidad de la Producción. * Continuidad de la Producción. * Ritmicidad de la Producción.
  • 100. Proporcionalidad de la Producción La proporcionalidad caracteriza la tendencia hacia una correspondencia entre las capacidades productivas de todos los eslabones conectados según la ruta tecnológica. En consecuencia, este principio plantea la necesidad de evitar desproporciones o cuellos de botella entre los diferentes eslabones de un proceso productivo.
  • 101. Proporcionalidad de la Producción donde: Xi : Porcentaje de utilización del puesto i. Xmáx.: Porcentaje de utilización del puesto más utilizado. n: Cantidad de puestos de trabajo. Xmáx n Xi Xmáx Kp      ) ( 100
  • 102. Ejemplo: Suponga que se dispone de la información siguiente: PUESTO 1 2 3 4 % UTILIZACIÓN 50 100 60 50
  • 103. Continuidad de la Producción La continuidad se analiza a partir de los tres elementos fundamentales que intervienen en el proceso productivo: Objeto, Medios y Fuerza de trabajo, planteando la necesidad de minimizar al máximo, los tiempos de interrupción de los mismos, en dependencia de las características del sistema de producción analizado. Este principio refleja directamente el objetivo planteado a la organización de la producción, o sea, que el flujo del objeto de trabajo en el transcurso de todo el proceso de producción ocurra sin interrupciones, así como la utilización adecuada de los medios y la fuerza de trabajo.
  • 104. Continuidad de la Producción      i i Tci Tti Kco Para el Objeto de Trabajo donde : Tti : Duración del ciclo tecnológico para el producto i. Tci : Duración del ciclo de producción para el producto i. Kco : Coeficiente de continuidad para el objeto de trabajo
  • 105. Para la Fuerza de Trabajo      l l Fl Trl Kcf donde : Trl : Tiempo de trabajo realmente necesario para la categoría ocupacional l. Fl : Fondo de tiempo para la categoría ocupacional l. Kcf : Coeficiente de continuidad para la fuerza de trabajo
  • 106.      j j Fj Trj Kce Para los Medios de Trabajo. donde : Trj : Tiempo realmente necesario para el equipo j. Tci : Fondo de tiempo para el equipo o puesto j. Kce : Coeficiente de continuidad para los medios de trabajo.
  • 107. Ejemplo : ( TIEMPOS EN HORAS) PRODUCTO CICLO TECNOLÓGI CO. TIEMPO DE TRANSPORT ACIÓN. TIEMPO ALMACE NAJE OTROS TIEMPOS TOTAL X 9 0.5 24 3 36.5 Y 6 0.3 15 - 21.3
  • 108. Ritmicidad de la Producción      i i Ppi Kr ti Pr donde: Kr : Coeficiente de Ritmicidad. Prti : Producción real que no excede el plan del producto i. Ppi : Producción planificada del producto i. La ritmicidad expresa la necesidad de determinada regularidad en el trabajo del sistema, o sea, un carácter rítmico en el flujo productivo.
  • 109. Ritmicidad de la Producción Ejemplo: Se posee la siguiente información: PERÍODO 1 2 3 4 PREVISTO ( UF ) 1000 1000 1000 1000 REAL ( UF ) 800 1000 1200 1000
  • 110. Cuarta Etapa: Precisión y enriquecimiento de los problemas que afectan la Gestión de la Producción. La necesidad de esta etapa de trabajo viene dada por el hecho de que como consecuencia de los pasos anteriores, generalmente se obtienen problemas de índole general e incluso, no pocas veces se dejan de detectar algunos. Además, una característica específica de esta etapa es que no solo se consulta un amplio universo de trabajadores de todos los niveles, sino que se logra la implicación de los mismos en la búsqueda de los problemas que afectan la gestión productiva
  • 111. Cuarta Etapa: Precisión y enriquecimiento de los problemas que afectan la Gestión de la Producción. 1. Universo y muestra empleada (cantidad de personas a encuestar)     N p p d N p p d n z z 1 1 1 1 1 2 2 / 1 2 2 / 1                           Para la determinación del tamaño de muestra se puede utilizar la expresión , la cual permite que con la información obtenida de la muestra se pueda inferir acerca del conocimiento de la población y de los problemas existentes en la organización estudiada.
  • 112. donde: n : Tamaño de muestra a encuestar. 1-  : Nivel de confianza. d : Error absoluto. Z : Percentil de la distribución normal. p : Proporción de la población. N :Tamaño de la población
  • 113. Cuarta Etapa: Precisión y enriquecimiento de los problemas que afectan la Gestión de la Producción. 2. Preparación del personal Se trabajará con el personal a muestrear para convencerlos de la necesidad del diagnóstico y de la importancia de la participación activa en el estudio. Para lograrlo se formará un equipo de trabajo en el que se involucrarán a obreros, técnicos, dirigentes y administrativos de la organización .
  • 114. 3. Aplicación de la encuesta elaborada La encuesta permitirá la mencionada precisión y enriquecimiento de los problemas que afectan la función producción de la organización en estudio, especificando en el procesamiento la incidencia que sobre cada problema tienen las categorías ocupacionales implicadas.
  • 115. 4. Procesamiento de los resultados de la encuesta. Este paso puede hacerse de forma más o menos sofisticado mediante la aplicación de métodos estadísticos y tiene como objetivos, la realización de un primer refinamiento de los aspectos contenidos en la encuesta y que realmente constituyen problemas que afectan la gestión productiva.
  • 116. 5. Realización de entrevistas individuales Con el objetivo de realizar una primera validación de los resultados de la encuesta se entrevistará de manera individual, el personal seleccionado por el equipo de trabajo formado, a partir del criterio de que sean las personas que mejores opiniones puedan ofrecer. Como resultado de este paso la cantidad de problemas puede variar.
  • 117. 6. Validación, enriquecimiento y agrupación de los problemas detectados. 6.1 Para cumplimentar este paso, se utilizan técnicas de trabajo en grupos, siendo una de las más utilizadas, la Tormenta de Ideas o “brain storming”, participando en el ejercicio un grupo de expertos cuya cuantía puede determinarse a partir de la siguiente expresión:
  • 118. M P P R i     ( ) 1 2 donde: M: Cantidad de expertos. i: nivel de precisión. P: porcentaje de error que como promedio se tolera. R: constante cuyo valor está asociada al nivel de confianza. De acuerdo a la ley de probabilidad Binomial: NIVEL DE CONFIANZA R 99 % 6.6564 95 % 3.8416 90 % 2.6896
  • 119. 6.2 Exponerle a los expertos seleccionados los problemas detectados en la encuesta. 6.3 Agrupar los problemas similares 6.4 Ordenar prioritariamente los problemas de acuerdo a los efectos negativos que provoca. Para ello se utiliza una matriz de rangos.
  • 121. 6.5 Determinar el nivel de concordancia de los expertos mediante la dócima de hipótesis siguiente: Ho: No es consistente el juicio de los expertos. H1: Es consistente el juicio de los expertos Región Crítica: ² > ² ;k-1 Donde, rechazar Ho significa que el juicio de los expertos es consistente y que el orden de importancia en los problemas es el obtenido como resultado de dichos criterios.
  • 122. Las fórmulas a utilizar se muestran a continuación:     1 12 1 2 1 2 2 1 , 3 2                          K W M K K M W K M M i j i U    donde: M : Cantidad de expertos Ui,j: Rango dado al problema i por el experto j I = 1….K ; j = 1….M  : Puntuación promedio de los problemas o rango medio  : Desviación con respecto a  K : Cantidad total de problemas o categorías W : Coeficiente de concordancia
  • 123. Quinta Etapa: Determinación del nivel de Excelencia Organizativa Industrial (EOI) El nivel de Excelencia Organizativa Industrial (EOI) constituye un indicador que integra el nivel de gestión productiva de toda la organización y facilita además, disponer de un patrón de comparación del estado actual respecto a la excelencia. Aunque en principio este parámetro pudiera ser aplicado de manera directa en las organizaciones, la experiencia ha demostrado que en ese caso, los resultados que se obtienen no siempre son totalmente confiables.
  • 124. Existe un conjunto de indicadores medidores del nivel de EOI y cada uno tiene un peso de acuerdo al grado de importancia y en función de su capacidad medidora Indicador Magnitud del stock Tiempo de preparación de las máquinas Tamaño del lote Duración del ciclo de producción Porcentaje de productos defectuosos Plazo de entrega de los productos Flexibilidad de la producción Porcentaje de obreros multifuncionales Cumplimiento del plan diario Utilización de las capacidades Flujo de Información Equilibrado dinámico de la línea Grupos autónomos de trabajo Contratos a largo plazo Peso 0.0440 0.0440 0.0330 0.0879 0.0199 0.1209 0.0110 0.1429 0.0166 0.0110 0.1099 0.2200 0.0879 0.0879
  • 125. NIVELES DE COMPORTAMIENTO PUNTUACIÓN Muy Bien 10 Bien 8 Regular 6 Mal 2 Muy Mal 1 Para llevar a cabo la evaluación del nivel de EOI se procederá de la siguiente forma: 1. Se le presentará al grupo de expertos que venía trabajando hasta este momento toda la información recopilada, además de explicarles cada uno de los indicadores medidores del nivel de EOI. 2. Se procederá a evaluar cada uno de los indicadores según los niveles siguientes:
  • 126. Determinación del Nivel de EOI Para realizar este paso se utiliza la expresión siguiente:   EOI i i i n i i n P Z P                     1 1 10 100 donde: EOI: Nivel de excelencia organizativa industrial. Pi: Peso relativo de la característica del patrón de excelencia. Zi: Calificación dada a la característica del patrón de excelencia. n: Cantidad de variables.
  • 127. Sexta Etapa: Elaboración del Informe Técnico. Constituye esta la última etapa de trabajo en la cual debe ser elaborado un informe final del diagnóstico realizado, que se discute con la alta dirección de la organización, la cual de hecho debe estar identificada con la necesidad del mismo. Generalmente este informe debe ir acompañado de gráficos y tablas donde aparezcan plasmados los problemas, siendo recomendable para ello, entre otros, los denominados diagrama de Causa y Efecto.
  • 128. Estudio de las condiciones empresariales para el mejoramiento del sistema de planificación y control Diagnóstico de la gestión productiva de la empresa Sistema de planificación y control Filosofía Objetivos Principios Portadores de la Mejora Plan anual Plan a Largo Plazo Plan Trimestral Programación de Componentes Concepción del sistema mejorado y desarrollo de las herramientas para llevar a cabo los planes y programas. Completamiento de la preparación del personal que trabajará en cada uno de los niveles del sistema Aplicación de las Mejoras Análisis del comportamiento de los portadores de la mejora Revisión de la estructura de los planes y programas de producción Ejecución Definición de las condiciones básicas que sustentan el sistema Defi nició n de Mejo ras procedimiento para la mejora continua del sistema de planificación y control
  • 129. Paso 3. Definición de la filosofía, principios, objetivos y portadores de la mejora del sistema de planificación y control del servicio de reparación de motores. La filosofía del sistema de planificación y control permite concebir un conjunto de doctrinas y retos que estén acorde con las condiciones que emanan del entorno, las estrategias y los objetivos que plantea la empresa, así como de los resultados del diagnóstico realizado con anterioridad. La filosofía necesita, además, de objetivos bien claros que permita trabajar cotidianamente a la empresa y por tanto una adecuada orientación para la toma de decisiones. Los principios pueden brindar una visión del estado en que la empresa esta o no trabajando con arreglo a dicha filosofía. Por último, dentro de esta etapa se definen los portadores de la mejora, los cuales son estados deseados que propician la mejora continua del sistema y por tanto, constituyen un resultado concreto hacia la mejora global de la eficiencia del sistema.(prioridades competitivas).
  • 130. Estudio de las condiciones empresariales para el mejoramiento del sistema de planificación y control Diagnóstico de la gestión productiva de la empresa Sistema de planificación y control Filosofía Objetivos Principios Portadores de la Mejora Plan anual Plan a Largo Plazo Plan Trimestral Programación de Componentes Concepción del sistema mejorado y desarrollo de las herramientas para llevar a cabo los planes y programas. Completamiento de la preparación del personal que trabajará en cada uno de los niveles del sistema Aplicación de las Mejoras Análisis del comportamiento de los portadores de la mejora Revisión de la estructura de los planes y programas de producción Ejecución Definición de las condiciones básicas que sustentan el sistema Defi nició n de Mejo ras procedimiento para la mejora continua del sistema de planificación y control
  • 131. Paso 4. Definición de las mejoras del sistema de planificación y control del servicio de reparación de motores. En este paso es necesario realizar primeramente una revisión de la estructura del sistema así como de los diferentes planes y programas de producción, para ello se propone la guía de trabajo del cuadro, que muestra los elementos fundamentales a tomar en consideración en cada nivel de la planificación.
  • 132. Paso 4. Definición de las mejoras del sistema de planificación y control del servicio Seguidamente se desarrollan las herramientas para llevar a cabo cada uno de los planes y programas, de acuerdo a las características propias del servicio, la selección más adecuada de dichas técnicas y métodos permite lograr de la forma más eficiente los objetivos trazados y facilita una toma de decisiones acertada, encaminada hacia el logro de la(s) mejora(s) del sistema y el cumplimiento de la filosofía general. Antes de llegar a implantar las mejoras debe realizarse un análisis costo beneficio que permita evaluar cada alternativa. Todo sistema necesita, además, de condiciones básicas que permitan la elaboración de planes y programas objetivos y su posterior cumplimiento.
  • 133. Planificació n a largo plazo Planificación agregada Programación maestra Programaci ón de componente s Programació n detallada Ventas ¿Se analizan los mercados? ¿Existe nivel de integración con los clientes? ¿Se analizan los mercados?. ¿Existe nivel de integración con los clientes?. Compr as ¿Son suficientes los suministros para satisfacer los mercados? ¿Existe nivel de integración con los proveedores ¿Son suficientes los suministros para satisfacer los mercados?. ¿Existe nivel de integración con los proveedores?. ¿Existe un análisis de los principales suministrad ores de los diferentes componente s?. ¿Cuáles son los componente s más
  • 134. Planificación a largo plazo Planificación agregada Programación maestra Programación de componentes Programación detallada Producci ón ¿Se realiza la previsión de la demanda?. ¿Son correctas las técnicas que se utilizan?. ¿Se hace un estudio de la capacidad?. ¿Cómo se hace?. ¿Se realiza el balance integral de la producción (fuerza de trabajo, medios de trabajo, objetos de trabajo)?. ¿Se realiza la nivelación con el balance?. ¿Cuáles son las medidas más frecuentes?. ¿Se realiza la previsión de la demanda?. ¿Cómo se realiza el desglose del plan a largo plazo?. ¿Se toman en consideración los pedidos comprometidos en períodos anteriores?. ¿Las necesidades de producción son obtenidas a partir de los tres elementos anteriores o existe alguna diferencia?. ¿Qué estrategias de planeación agregada están implantadas?. ¿Qué métodos de planeación agregada se utilizan?. ¿Se realiza el cálculo de las capacidades?. ¿Cómo se realiza?. ¿Se realiza el balance integral de la producción (fuerza de trabajo, medios de trabajo, objetos de trabajo)?. ¿Se realiza la nivelación con el balance? ¿Se realiza la previsión de la demanda?. ¿Se toman en consideración los pedidos comprometidos al cliente?. ¿Se toman en consideración los pedidos pendientes?. ¿Existen otras fuentes de demanda?. ¿Cómo se realiza la desagregación del Plan Agregado?. ¿Qué métodos se utilizan?. ¿Se realiza el cálculo de la capacidad?. ¿Cómo se hace?. ¿ Se realiza el balance integral de la producción (fuerza de trabajo, medios de trabajo, objetos de trabajo)?. ¿Se realiza la nivelación con el balance?. ¿Cómo se realiza el desglose de componentes o producto en general?. ¿Cómo se determinan los stocks necesarios?. ¿Se conocen los tiempos de suministros?. ¿Existe registro de los inventarios?. ¿Qué técnicas se utilizan para programar los componentes?. Compras: ¿Se parte de la programación maestra y de la programación de componentes?. ¿Se realizan pronósticos de la demanda?. ¿Cómo se determinan las órdenes de producción?. ¿Cómo se realiza la asignación y secuenciación de las órdenes?. ¿Se realiza el balance integral de producción?. ¿Se realiza la nivelación del balance?.
  • 135. no no no sí Desglose por unidad de la empresa sí Análisis por el órgano superior ¿Balance satisfactorio? Pronóstico de Ventas Análisis de criterios para la estimación y restricciones del sistema 2 Plan a largo plazo preliminar Desglose por producto 1 3 4 Capacidad 5 Balance 6 8 Plan de producción a largo plazo propuesto 7 Plan de producción a largo plazo definitivo 9 ¿Se confirma?
  • 136. sí no Plan a largo plazo 1 Previsiones Plan anual Pedidos comprometidos 3 2 4 Necesidades de reparaciones 5 Estrategias a implantar 6 Capacidad 7 Variantes de planes 8 Evaluar los planes 9 ¿Plan anual satisfactorio? Plan matriz 10 Plan anual 11 12 Procedimiento para la obtención del plan anual de producción
  • 137. no sí Plan anual de producción 1 Plan anual en unidad de producto 2 Previsiones a corto plazo 3 Pedidos comprometidos a clientes 4 Pedidos pendientes 5 Otras fuentes de demanda 6 Desagregación 7 Plan trimestral propuesto 8 Plan de carga aproximada 9 Capacidad disponible 10 Balance 11 Es viable el plan trimestral Plan trimestral aprobado 12 Procedimiento para la obtención del plan trimestral de producción (Fuente: Modificado de Domínguez Machuca et al, 1998)
  • 138. Programa Maestro Determinación de la lista de materiales Estado de inventario Determinación de los niveles Actualización de la lista de materiales Determinación de los tiempos de suministro bajo incertidumbre Cálculo de los stocks de seguridad Aplicación de la lógica del MRP Datos de compra Órdenes de compra Órdenes de taller Procedimiento para la aplicación del MRP (Fuente: Elaboración propia)
  • 139. Determinación de las órdenes de reparación 1 Secuenciación 2 Asignación 3 Capacidad disponible 5 sí Programación detallada 4 ¿Existen problemas? Programación de operaciones 6 . Procedimiento para la determinación del programa de operaciones
  • 140. Definición de los datos de entrada y salida, así como su forma de obtención Interpretación y análisis de las irregularidades Definición de los niveles de actuación del control Acciones correctivas Procedimiento para el Control (Fuente: Elaboración propia) Aplicar acciones correctivas
  • 141. Estudio de las condiciones empresariales para el mejoramiento del sistema de planificación y control Diagnóstico de la gestión productiva de la empresa Sistema de planificación y control Filosofía Objetivos Principios Portadores de la Mejora Plan anual Plan a Largo Plazo Plan Trimestral Programación de Componentes Concepción del sistema mejorado y desarrollo de las herramientas para llevar a cabo los planes y programas. Completamiento de la preparación del personal que trabajará en cada uno de los niveles del sistema Aplicación de las Mejoras Análisis del comportamiento de los portadores de la mejora Revisión de la estructura de los planes y programas de producción Ejecución Definición de las condiciones básicas que sustentan el sistema Defi nició n de Mejo ras procedimiento para la mejora continua del sistema de planificación y control
  • 142. Paso 5. Completamiento de la preparación del personal que trabaja en cada uno de los niveles del sistema. La preparación de todo el personal que trabaja en cada uno de los niveles del sistema juega un papel fundamental; de la calidad de su trabajo depende en gran medida el éxito posterior en la aplicación de las propuestas para la mejora del sistema de planificación y control de la producción. La transición de un método a otro requiere de instrucción y capacitación de las personas que trabajan en puestos diversos. Esto es así, sobre todo, cuando una empresa cambia de un sistema principalmente informal a uno formal. La alta gerencia, los gerentes y el personal de taller requieren capacitación e instrucción. Pueden cambiar las técnicas de planeación de producción; por consiguiente, es necesario que todo el personal comprometido comprenda los objetivos de estas técnicas y cómo trabajan.
  • 143. Paso 6. Aplicación de las mejoras. En este paso se aplican las mejoras definidas en los pasos anteriores con el objetivo de acercarse al estado deseado dentro del sector productivo. Es un prerrequisito contar con la documentación adecuada; la capacitación y la educación también son elementos claves. Se requieren diferentes tipos de pruebas y es posible que cambie el equipo, los procedimientos, las entradas, los archivos, las salidas y las medidas del desempeño.
  • 144. Paso 7. Análisis del comportamiento de los portadores de la mejora. Una vez aplicadas las mejoras al sistema es necesario evaluar el impacto de las mismas para ver si se han llegado a satisfacer sus portadores, en caso contrario se regresará al paso 4 para determinar qué otro aspecto puede mejorarse. Si las nuevas mejoras aplicadas no son suficientes para satisfacer sus portadores, se regresa al paso 2 para realizar repetidamente un diagnóstico de la gestión productiva y detectar en los mismos nuevos problemas. Si todo esto no es suficiente, entonces se regresará al paso 1.
  • 145. ¿Qué es la previsión?  Arte y ciencia de predecir acontecimientos futuros.  Base de todas las decisiones empresariales:  Producción.  Inventario.  Personal.  Instalaciones.
  • 146.  Previsión a corto plazo:  Cobertura de hasta un año, generalmente inferior a los tres meses.  Programación de trabajos, asignación de tareas.  Previsión a medio plazo:  Entre tres meses y tres años.  Planificación de las ventas, de la producción y del presupuesto.  Previsiones a largo plazo:  Periodos superiores a tres años.  Planificación de nuevos productos, localización de las instalaciones. Tipos de horizontes temporales de la previsión
  • 147. Previsiones a corto plazo frente a previsiones a largo plazo  Las previsiones a medio y largo plazo tratan de asuntos más extensos, y apoyan las decisiones de gestión que conciernen a la planificación y los productos, las plantas y los procesos.  Las previsiones a corto plazo normalmente emplean metodologías diferentes a las utilizadas en las previsiones a largo plazo.  Las previsiones a corto plazo tienden a ser más exactas que las realizadas a largo plazo.
  • 148. Tipos de previsiones  Previsiónes económicas: Dirigidas al ciclo empresarial, por ejemplo, las tasas de inflación, la masa monetaria, etc.  Previsiónes tecnológicas: Predicen el progreso tecnológico. Predicen el nacimiento de nuevas ventas.  Previsiones de demanda: Predicen las ventas ya existentes.
  • 149. Siete etapas en el sistema de previsión  Determinar la utilización de la previsión.  Seleccionar los artículos en los que se va a realizar la previsión.  Determinar el horizonte temporal de la previsión.  Seleccionar el(los) modelo(s) de previsión.  Recogida de datos.  Realizar la previsión.  Validar e implementar los resultados.
  • 150. Realidades sobre la previsión  Raras veces las previsiones son perfectas.  La mayoría de las técnicas de previsión asumen que existe cierta estabilidad sostenida al sistema.  Tanto las predicciones de familias de productos como las predicciones en conjunto son más precisas que las previsiones de productos individuales.
  • 151. Enfoques de la previsión  Se emplean cuando la situación es “estable” y existen datos “históricos”:  Productos existentes.  Tecnología actual.  Requieren ténicas matemáticas:  Por ejemplo, la previsión de las ventas de televisiones en color. Métodos cuantitativos  Se emplean cuando la situación no es clara y hay pocos datos:  Productos nuevos.  Nueva tecnología.  Requieren intuición y experiencia:  Por ejemplo, la previsión de las ventas a través de Internet. Métodos cualitativos
  • 152. MÉTODOS CUALITATIVOS Estos métodos de pronóstico usan el juicio de expertos, su experiencia, los datos relevantes y un modelo matemático implícito. Deben utilizarse cuando los datos del período no resultan confiables para inferir acerca del futuro o como complemento a otros métodos.
  • 153. METODOS CUALITATIVOS MÁS EMPLEADOS.  El método Delphi (Más empleado)  Jurado de opinión de ejecutivos  Fuerza combinada de ventas  Encuestas de opinión de usuarios y/o consumidores  Método de desarrollo de escenarios  Método de matrices de impacto cruzado
  • 154. EL MÉTODO DELPHI Es un proceso para obtener consenso dentro de un grupo de expertos, al tiempo que se respeta el anonimato de sus integrantes. Ventajas •Anonimato •Se puede reunir muchos expertos Desventajas •Responsabilidad •Mala formulación de preguntas
  • 155. Método Delphi  Proceso de grupo iterativo.  3 tipos de participantes:  Los que toman decisiones.  El personal de plantilla.  Los que responden.  Reduce el “pensamiento en grupo”. Los que responden Personal de plantilla Los que toman decisiones (¿Ventas?) (¿Qué ventas habrá? cuestionarios) (Habrá 45, 50, 55 ventas) (Habrá 50 ventas)
  • 156. EL MÉTODO DELPHI 1. Se eligen los expertos 2. Se elabora y distribuye el cuestionario entre los expertos 3. Se recogen las respuestas, se tabulan y se elabora un sumario 4. Los sumarios de resultados se distribuyen para su revisión y consideración 5. Los expertos revisan sus estimados individuales a partir de la información recibida 6. Se repiten los pasos 3 al 5 hasta que ya no se obtienen cambios significativos
  • 157. JURADO DE OPINIÓN EJECUTIVA Un grupo de ejecutivos decidiendo cuál es el mejor estimado para un objeto de predicción. Combina la experiencia directiva con modelos estadísticos. VENTAJAS: Obtención pronta y fácil de una predicción, no se preparan estadísticas y conjuga gran variedad de puntos de vista DESVENTAJAS: Subjetividad del juicio, falta de atención al detalle y lo costoso del tiempo de los ejecutivos
  • 158. FUERZA COMBINADA DE VENTAS Se obtienen los puntos de vista de vendedores individuales y gerentes de ventas para predecir el futuro (tendencia) de las ventas de la empresa. •Cada vendedor estima las ventas que hará. •Se combinan con las previsiones a niveles de distritos y con las nacionales. •El representante de ventas conoce las necesidades de los consumidores. MAYOR PROBLEMA: Tendencia de los vendedores a subestimar las ventas
  • 159. ENCUESTAS DE OPINIÓN Muestreo poblacional cuyo comportamiento y acciones determinan las tendencias futuras y niveles de actividad del objeto de predicción UTIL para compradores o vendedores del área industrial y no para los consumidores individuales de bienes y servicios
  • 160. Investigación de mercado La investigación de mercado consiste en un enfoque sistemático para determinar el grado de interés del consumidor por un producto o servicio, mediante la creación y puesta a prueba de diversas hipótesis por medio de encuestas encaminadas a la recopilación de datos.
  • 161. La realización de un estudio de investigación de mercado incluye: 1.El diseño de un cuestionario mediante el cual se solicite información económica y demográfica a cada una de las personas entrevistadas, y se conozca el interés de éstas en recibir el producto o servicio. 2. La decisión de cómo aplicar la encuesta, ya sea mediante una charla telefónica, por correo o en entrevistas personales.
  • 162. La realización de un estudio de investigación de mercado incluye: 3. La selección de una muestra representativa de familias para la encuesta, que debe incluir una selección al azar dentro del área de mercado del producto o servicio propuesto. 4. El análisis de la información, aplicando el buen juicio y criterios estadísticos para interpretar las respuestas, determinar si son adecuadas, asignar márgenes que permitan incluir factores económicos o competitivos no mencionados en el cuestionario y analizar si la encuesta representa una muestra aleatoria del mercado potencial.
  • 163. La investigación de mercado puede usarse para pronosticar la demanda a corto, mediano y largo plazo. La precisión obtenida es excelente para el corto plazo, buena para el mediano plazo y apenas regular para el largo plazo. Sus desventajas son •Las numerosas salvedades y limitaciones que suelen estar incluidas en sus hallazgos. •Otra limitación consiste en que la tasa de respuesta que reciben típicamente los cuestionarios postales es escasa (se considera alta una tasa de 30%). •Otra más es la posibilidad de que los resultados de la encuesta no reflejen las opiniones del mercado. •Por último, la encuesta puede producir ideas más imitativas que innovadoras, porque con frecuencia el punto de referencia del cliente es limitado.
  • 164. MÉTODO DE DESARROLLO DE ESCENARIOS Plantea un grupo definido de supuestos, desarrollando una concepción imaginativa sobre “cómo será el futuro” si dichos supuestos fueran válidos.
  • 165. MATRIZ DE IMPACTO CRUZADO Describe dos tipos de datos para predicciones: 1. Probabilidad de que exista un suceso en un tiempo dado 2. Cómo dicho suceso afecta a otros eventos posteriores
  • 166. Visión global de los métodos cuantitativos  Enfoque simple  Medias móviles  Alisado exponencial  Proyección de tendencia  Regresión lineal Modelos de series temporales Modelos asociativos
  • 167. Métodos de previsión cuantitativos (no simples) Previsión cuantitativa Regresión lineal Modelos asociativos Alisado exponencial Media móvil Modelos de series temporales Proyección de tendencia
  • 168.  Es una secuencia de datos uniformemente espaciada:  Se obtiene observando las variables en periodos de tiempo regulares.  Se trata de una previsión basada en los datos pasados:  Supone que los factores que han influido en el pasado lo sigan haciendo en el futuro.  Ejemplo: ¿Qué son las series temporales?
  • 170. Demanda de un producto representada en un periodo de 4 años con tendencia de crecimiento y estacionalidad Primer año Segundo año Tercer año Cuarto año Picos estacionales Componente de tendencia Línea de demanda actual Demanda media en cuatro años Demanda del producto o servicio Variación aleatoria
  • 171.  Es el movimiento gradual de ascenso o descenso de los datos a lo largo del tiempo.  Los cambios en la población, ingresos, etc. influyen en la tendencia.  Varios años de duración. Mes, trimestre, año © 1984-1994 T/Maker Co. Tendencia
  • 172.  Muestra de datos de ascenso o descenso que se repite.  Se puede ver afectada por la climatología, las costumbres, etc.  Se produce dentro de un periodo anual. Mes, trimestre Respuesta Verano Estacionalidad
  • 173.  Movimientos de ascenso o descenso que se repiten.  Se pueden ver afectados por interacciones de factores que influyen en la economía.  Suelen durar de 2 a 10 años. Mes, trimestre, año Respuesta Ciclo  Ciclos
  • 174.  Son “saltos” en los datos causados por el azar y situaciones inusuales.  Son debidas a variaciones aleatorias o a situaciones imprevistas: Huelga. Tornado.  Son de corta duración y no se repiten. © 1984-1994 T/Maker Co. Variaciones aleatorias
  • 175. Enfoque simple  Suponer que la demanda en el próximo periodo será igual a la demanda del periodo más reciente:  Por ejemplo, si en mayo hubo 48 ventas, en junio habrá 48 ventas.  Es el modelo con la mejor relación eficacia- coste y eficiencia.
  • 176.  Las medias móviles son una serie de operaciones aritméticas.  Se utilizan si no hay tendencia o si ésta es escasa.  Se suelen utilizar para el alisado:  Proporciona una impresión general de los datos a lo largo del tiempo.  Ecuación: Medias móviles Ft+1 = At = Σ demanda de n periodos previos / n = [Dt +Dt-1 +… +Dt-n+1] / n donde: N: cantidad de periodos considerados. Dt; Dt-1: Demanda en los periodos precedentes comprendidos dentro de n.
  • 177. Usted es el director de una tienda de un museo que vende réplicas. Quiere predecir las ventas (000) del año 1998 mediante una media móvil de 3 meses. 1993 4 1994 6 1995 5 1996 3 1997 7 Ejemplo de media móvil
  • 178. Solución de la media móvil Año Respuesta Yi Media móvil total (n=3) Media móvil (n=3) 1995 4 ND ND 1996 6 ND ND 1997 5 ND ND 1998 3 4+6+5=15 15/3 = 5 1999 7 2000 ND
  • 179. Solución de la media móvil Año Respuesta Yi Media móvil total (n=3) Media móvil (n=3) 1995 4 ND ND 1996 6 ND ND 1997 5 ND ND 1998 3 4+6+5=15 15/3 = 5 1999 7 6+5+3=14 14/3=4 2/3 2000 ND
  • 180. Solución de la media móvil Año Respuesta Yi Media móvil total (n=3) Media móvil (n=3) 1995 4 ND ND 1996 6 ND ND 1997 5 ND ND 1998 3 4+6+5=15 15/3=5,0 1999 7 6+5+3=14 14/3=4,7 2000 ND 5+3+7=15 15/3=5,0
  • 181. 95 96 97 98 99 00 Año Ventas 2 4 6 8 Real Previsión Gráfico de la media móvil
  • 182. En el área de Atlanta, el número de llamadas diarias para solicitar reparación de copiadorasseharegistradocomosigue: Octubre 1 2 3 4 5 6 7 8 Llamadas 92 127 103 165 132 111 174 97 a) Preparar un pronóstico por media móvil de tres periodos en relación con estos datos¿cuáleselerrordecadadía? b) ¿Cualseráelpronósticoparaeldía9?
  • 183.  Se utiliza cuando se presenta una tendencia:  Los datos anteriores suelen carecer de importancia.  Las ponderaciones se basan en la intuición:  Suelen estar entre 0 y 1, y la suma de estas da 1,0.  Ecuación: Método de la media móvil ponderada Ft+1 = At = ∑ (peso para el periodo n) (demanda en el periodo) Ft+1 = At = W1 Dt + W2 Dt-1 + … + Wn D t- n +1 Condición ∑ Wi = 1 señalar que Heizer pondera en base a 10 puntos.
  • 184. Demanda actual, media móvil y media móvil ponderada 0 5 10 15 20 25 30 35 Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic Mes Demanda de ventas Ventas reales Media móvil Media móvil ponderada
  • 185.  Al aumentar n veces, las previsiones son menos sensibles a los cambios.  No es posible predecir bien la tendencia.  Se necesitan muchos datos históricos. Inconvenientes de los métodos de media móvil
  • 186.  Es una técnica de previsión de media móvil ponderada: Las ponderaciones disminuyen exponencialmente. Se ponderan más los datos más recientes.  Se necesita una constante de alisado (): Toma valores entre 0 y 1. Se escoge de forma subjetiva.  Necesita una cantidad reducida de datos históricos. Alisado exponencial
  • 187.  Ft = Dt - 1 + (1-)Dt - 2 + (1- )2·Dt - 3 + (1- )3Dt - 4 + ... + (1- )t-1·D0  Ft = Valor de la previsión  Dt = Valor real   = Constante de alisado  Ft = Ft-1 + (Dt-1 - Ft-1)  Se utiliza para calcular la previsión. Ecuaciones del alisado exponencial
  • 188. Usted está organizando una reunión Kwanza. Desea predecir el número de personas que asistirán en el año 2000 mediante el alisado exponencial ( = 0,10). La previsión para 1995 fue de 175. 1995 180 1996 168 1997 159 1996 175 1999 190 Ejemplo de alisado exponencial
  • 189. Ft = Ft-1 + · (Dt-1 - Ft-1) Año Real Previsión, Ft (α = 0,10) 1995 180 175,00 (Dado) 1996 168 1997 159 1998 175 1999 190 2000 ND 175,00 + Solución del alisado exponencial
  • 190. Ft = Ft-1 + · (Dt-1 - Ft-1) Año Real Previsión, Ft (α = 0,10) 1995 180 175,00 (Dado) 1996 168 175,00 + 0,10( 1997 159 1998 175 1999 190 2000 ND Solución del alisado exponencial
  • 191. Ft = Ft-1 + · (Dt-1 - Ft-1) Año Real Previsión, F t (α = 0,10) 1995 180 175,00 (Dado) 1996 168 175,00 + 0,10(180 - 1997 159 1998 175 1999 190 2000 ND Solución del alisado exponencial
  • 192. Ft = Ft-1 + · (Dt-1 - Ft-1) Año Real Previsión,Ft (α = 0,10) 1995 180 175,00 (Dado) 1996 168 175,00 + 0,10(180 - 175,00) 1997 159 1998 175 1999 190 2000 ND Solución del alisado exponencial
  • 193. Ft = Ft-1 + · (Dt-1 - Ft-1) Año Real Previsión,Ft (α = 0,10) 1995 180 175,00 (Dado) 1996 168 175,00 + 0,10(180 - 175,00) = 175,50 1997 159 1998 175 1999 190 2000 ND Solución del alisado exponencial
  • 194. Ft = Ft-1 + · (Dt-1 - Ft-1) Año Real Previsión, Ft (α = 0,10) 1995 180 175,00 (Dado) 1994 168 175,00 + 0,10(180 - 175,00) = 175,50 1995 159 175,50 + 0,10(168 - 175,50) = 174,75 1996 175 1997 190 1998 ND Solución del alisado exponencial
  • 195. Ft = Ft-1 + · (Dt-1 - Ft-1) Año Real Previsión, Ft (α = 0,10) 1995 180 175,00 (Dado) 1996 168 175,00 + 0,10(180 - 175,00) = 175,50 1997 159 175,50 + 0,10(168 - 175,50) = 174,75 1998 175 1999 190 2000 ND 174,75 + 0,10(159 - 174,75)= 173,18 Solución del alisado exponencial
  • 196. Ft = Ft-1 + · (Dt-1 - Ft-1) Año Real Previsión, Ft (α = 0,10) 1995 180 175,00 (Dado) 1996 168 175,00 + 0,10(180 - 175,00) = 175,50 1997 159 175,50 + 0,10(168 - 175,50) = 174,75 1998 175 174,75 + 0,10(159 - 174,75) = 173,18 1999 190 173,18 + 0,10(175 - 173,18) = 173,36 2000 ND Solución del alisado exponencial
  • 197. Ft = Ft-1 + · (Dt-1 - Ft-1) Año Real Previsión, Ft (α = 0,10) 1995 180 175,00 (Dado) 1996 168 175,00 + 0,10(180 - 175,00) = 175,50 1997 159 175,50 + 0,10(168 - 175,50) = 174,75 1998 175 174,75 + 0,10(159 - 174,75) = 173,18 1999 190 173,18 + 0,10(175 - 173,18) = 173,36 2000 ND 173,36 + 0,10(190 - 173,36) = 175,02 Solución del alisado exponencial
  • 198. Año Ventas 140 150 160 170 180 190 93 94 95 96 97 98 Real Previsión Gráfico del alisado exponencial
  • 199. Ft =  Dt - 1 + (1- )Dt - 2 + (1- )2Dt - 3 + ... Efectos de la previsión de la constante de alisado  Ponderaciones Periodo anterior  Hace 2 periodos (1 - ) Hace 3 periodos (1 - )2 = = 0,10 = 0,90 10%
  • 200. Ft =  Dt - 1 + (1- ) Dt - 2 + (1- )2Dt - 3 + ... Efectos de la previsión de la constante de alisado  Periodo anterior  Hace 2 periodos (1 - ) Hace 3 periodos (1 - )2 = = 0,10 = 0,90 10% 9% Ponderaciones
  • 201. Ft =  Dt - 1 + (1- )Dt - 2 + (1- )2Dt - 3 + ... Efectos de la previsión de la constante de alisado  Ponderaciones Periodo anterior  Hace 2 periodos (1 - ) Hace 3 periodos (1 - )2 = = 0,10 = 0,90 10% 9% 8,1%
  • 202. Ft =  Dt - 1 + (1- )Dt - 2 + (1- )2Dt - 3 + ... Efectos de la previsión de la constante de alisado  Ponderaciones Periodo anterior  Hace 2 periodos (1 - ) Hace 3 periodos (1 - )2 = = 0,10 = 0,90 10% 9% 8,1% 90%
  • 203. Ft =  Dt - 1 + (1- ) Dt - 2 + (1- )2Dt - 3 + ... Efectos de la previsión de la constante de alisado  Ponderaciones Periodo anterior  Hace 2 periodos (1 - ) Hace 3 periodos (1 - )2 = = 0,10 = 0,90 10% 9% 8,1% 90% 9%
  • 204. Ft =  Dt - 1 + (1- ) Dt - 2 + (1- )2Dt - 3 + ... Efectos de la previsión de la constante de alisado  Ponderaciones Periodo anterior  Hace 2 periodos (1 - ) Hace 3 periodos (1 - )2 = = 0,10 = 0,90 10% 9% 8,1% 90% 9% 0,9%
  • 205. Si se selecciona  Trate de minimizar la desviación absoluta media (DAM) Si: Error de previsión = demanda - previsión Entonces: n errores de previsión   DAM
  • 206. Alisado exponencial con ajuste de tendencia Previsión incluyendo la tendencia (PITt) = previsión alisada exponencialmente (Ft) + tendencia alisada exponencialmente (Tt)
  • 207. Ft =  (demanda real de este periodo) + (1- )(previsión del último periodo + tendencia estimada del último periodo) o Ft = (Dt) + (1- )Ft-1 + Tt-1 Tt = (previsión de este periodo - previsión del último periodo) + (1-)(tendencia estimada del último periodo) o Tt = (Ft - Ft-1) + (1- )Tt-1 Alisado exponencial con ajuste de tendencia
  • 208.  Ft = previsión alisada exponencialmente de la serie de datos en el periodo t.  Tt = tendencia alisada exponencialmente en el periodo t.  Dt = demanda real en el periodo t.   = constante de alisado para la media.   = constante de alisado para la tendencia. Alisado exponencial con ajuste de tendencia
  • 209. Comparación de previsiones 0 5 10 15 20 25 30 35 40 Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Mes Demanda del producto Demanda real Alisado exponencial Alisado exponencial + Tendencia
  • 210. Demanda real y línea de tendencia 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 0 2 4 6 8 10 Periodo de tiempo Demanda Demanda real Y = 56,70+ 10,54X
  • 211. Tiempo (años) Error 0 Conducta deseada Tiempo (años) Error 0 Tendencia no totalmente justificada Conducta del error de previsión
  • 212.  Error cuadrado medio (ECM):  Desviación absoluta media (DAM): Ecuaciones del error de previsión n 1 i 2 i i n 2 errores de previsión n ) y (y ECM       ˆ n | errores de previsión | n | ŷ y | DAM n i i i      1 
  • 213. Usted es el analista de marketing de Hasbro Toys. Ha previsto las ventas con un modelo lineal y alisado exponencial. ¿Qué modelo usará? Ventas Previsión del Previsión del alisado Año reales modelo lineal exponencial (0,9) 1995 1 0,6 1,0 1996 1 1,3 1,0 1997 2 2,0 1,9 1998 2 2,7 2,0 1999 4 3,4 3,8 Ejemplo de selección del modelo de previsión
  • 214. Año ^ Yi Yi ^ 1992 1 0,6 0,4 0,16 0,4 1993 1 1,3 -0,3 0,09 0,3 1994 2 2,0 0,0 0,00 0,0 1995 2 2,7 -0,7 0,49 0,7 1996 4 3,4 0,6 0,36 0,6 Total 0,0 1,10 2,0 ECM = Σ Error2 / n = 1,10 / 5 = 0,220 DAM = Σ |Error| / n = 2,0 / 5 = 0,400 Error Error2 |Error| Evaluación del modelo lineal
  • 215. Year Yi Yi 1995 1 1,0 0,0 0,00 0,0 1996 1 1,0 0,0 0,00 0,0 1997 2 1,9 0,1 0,01 0,1 1998 2 2,0 0,0 0,00 0,0 1999 4 3,8 0,2 0,04 0,2 Total 0,3 0,05 0,3 ^ ECM = Σ Error2 / n = 0,05 / 5 = 0,01 DAM = Σ |Error| / n = 0,3 / 5 = 0,06 Error Error2 |Error| Evaluación del modelo de alisado exponencial
  • 216. Evaluación del modelo de alisado exponencial Modelo lineal: ECM = Σ Error2 / n = 1,10 / 5 = 0,220 DAM = Σ |Error| / n = 2,0 / 5 = 0,400 Modelo de alisado exponencial: ECM = Σ Error2 / n = 0,05 / 5 = 0,01 DAM = Σ |Error| / n = 0,3 / 5 = 0,06
  • 217. Previsión de ventas por hora en un restaurante de comida rápida 0 5 10 15 20 +11-12 +1-2 +3-4 +5-6 +7-8 +9-10 11-12 12-1 1-2 2-3 3-4 4-5 5-6 6-7 7-8 8-9 9-10 10-11
  • 218. La planificación agregada La planeación agregada sirve como eslabón entre las decisiones sobre las instalaciones y la programación. La decisión de la planeación agregada establece niveles de producción generales a mediano plazo, es por ello que se hace necesario que en la empresa se implemente dichos procesos, tomando decisiones y políticas que se relacionen con el tiempo extra, contrataciones, despidos, subcontrataciones y niveles de inventario. El conocimiento de estos factores nos permitirá determinar los niveles de producción que se plantean y la mezcla de los recursos a utilizar.
  • 219. La planeación agregada es el conjunto de actividades que necesariamente se debe ejecutar como una de las etapas componentes del proceso de planeación, para cumplir con las metas de producción que permiten satisfacer las demandas pronosticadas para cada período del plan de producción, utilizando de manera integral y razonable todos los recursos disponibles en la corporación empresarial. También toma en cuenta factores que son incidentes en el costo generado por el desarrollo del proceso de manufactura.
  • 220. El desarrollo de una buena actividad de Planeación Agregada en la organización manufacturera, genera como resultado que ésta utilice en forma razonable los recursos disponibles. Esta buena disposición en la utilización de los recursos, genera beneficios de nivel económico para la organización empresarial, pues causa una reducción de los costos en el sistema, mejorando su condición financiera y la condición económica y social de su componente humano, lo cual puede trascender como una forma de mejoramiento a otras organizaciones de su sector empresarial.
  • 221. A continuación se relacionan los seis objetivos comúnmente considerados en el desarrollo de un plan agregado: 1. Minimización de costos/ maximización de utilidades. 2. Maximización de servicio al cliente. 3. Minimización del costo de inventario. 4. Minimización de los cambios en los niveles de producción. 5. Minimización en los cambios de los niveles de fuerza de trabajo. 6. Maximizar la utilización de la capacidad de planta.
  • 222. Las planeaciones agregadas deben satisfacer simultáneamente varias metas. Primero debe proporcionar los niveles generales de producción, inventarios y pedidos pendientes que fueron establecidos en el plan de negocio, el plan debe responder la las variaciones estacionales en las ventas o reproducciones de los pedidos pendientes y esto es lo que se estableció en el plan de negocios.
  • 223. Una segunda meta de la planeación agregada es emplear las instalaciones en toda su capacidad de manera que sean compatibles con la estrategia de la organización. Una capacidad subutilizada puede significar un dispendio considerable de recursos. Por lo tanto, muchas empresas planean un nivel de producción cercano a la capacidad total para lograr buenas operaciones.
  • 224. Otras empresas (por ejemplo, aquellas que compiten sobre la base de productos de mejor calidad o de un servicio flexible para los clientes), conservan un colchón de exceso de capacidad para lograr reacciones rápidas cuando repentinamente aumenta la demanda de mercado. El nivel deseado de la utilización de la capacidad depende de la estrategia de la empresa.
  • 225. Una planeación agregada puede contener características tales como: 1. Un horizonte de tiempo aproximado de 12 meses con actualización del plan en forma periódica (mensual. 2. Un nivel acumulado de demanda del producto formado por una o pocas categorías de productos, se supone que la demanda fluctúa, es poco cierta o es estable. 3. Posibilidad de cambiar tanto variables de oferta como de demanda. 4. Una variedad de los objetivos administrativos que podrían incluir un bajo nivel de inventario, buenas relaciones laborales, bajo costo, flexibilidad para incrementar los niveles de producción en el futuro y un buen servicio a los clientes.
  • 226. Opciones de Toma de Decisiones Variables relacionadas con la demanda: Precios. Con frecuencia se utilizan diferencias de precios para reducir la demanda pico o para acumular una demanda en las temporadas bajas. Algunos de los ejemplos son los matinés en los cines, las tarifas de hotel en la temporada baja, los descuentos en las fábricas por compras a principios o finales de la temporada, tarifas telefónicas nocturnas y precios de dos por uno en expendios de comida rápida. El propósito de estos esquemas de precios es nivelar la demanda durante el día, la semana, el mes o el año.
  • 227. Publicidad y promociones. Este es otro método que se utiliza para o en algunos casos, uniformar la demanda. La publicidad generalmente se coordina en el tiempo de manera tal que se promueva la demanda durante los periodos bajos y se pasa parte de la semana de los periodos pico a los tiempos bajos. Por ejemplo los lugares para esquiar utilizan publicidad para alargar su estación y los criadores de pavos utilizan la publicidad para estimular la demanda de las temporadas de Navidad y de la fiesta de acción de gracias.
  • 228. Trabajo pendiente (Backlog) reservaciones. En algunos casos influye en la demanda al pedir a los clientes que mantengan pendientes sus pedidos o reserven la capacidad por anticipado. Generalmente hablando, esto tiene el efecto de pasar la demanda de los periodos pico a los periodos con capacidad libre. Sin embargo se puede dar casos en que exista una pérdida de una venta. Esta pérdida en ocasiones se puede tolerar cuando el objetivo es maximizar las utilidades, aunque la mayoría de las organizaciones se rehúsan a desperdiciar clientes por lo que se prefiere utilizar las reservaciones.
  • 229. Desarrollo de productos complementarios. Las empresas que tienen demandas altamente estacionales pueden intentar desarrollar productos que tengan tendencias del ciclo contrario en la estacionalidad. El enfoque clásico de este enfoque es el de la compañía, fabricante de podadoras de pasto que comienza a construir sopladores de nieve.
  • 230. También existen variables disponibles para modificar la oferta a través de la planeación agregada las cuales son: Contratación y despido de empleados. El uso de esta variable difiere mucho entre las compañías y las industrias. Algunas compañías hacen cualquier cosa antes de reducir el tamaño de la fuerza de trabajo con despidos. Otras compañías incrementan y disminuyen rutinariamente su fuerza de trabajo conforme cambia la demanda. Como resultado de esta práctica una compañía puede restringirse mediante contratos colectivos o políticas de la compañía. Sin embargo uno de los propósitos de la planeación agregada es examinar el efecto que estas políticas tienen sobre los costos y las utilidades.
  • 231. Uso del tiempo extra y de semanas cortas. En ocasiones se utiliza el tiempo extra para ajustes laborales a corto y a mediano plazo en lugar de contratar y despedir en especial si el cambio de la demanda es temporal. Uso de mano de obra temporal o eventual. En algunos casos es imposible contratar empleados eventuales o de medio tiempo para satisfacer la demanda. Esta opción puede ser particularmente atractiva debido a que con frecuencia los empleados eventuales se les paga significativamente menos en sueldos y prestaciones.
  • 232. Estrategia Desarrollo Inconvenientes 1.Uso capacidad ajena. Subcontratación. Pérdida del control sobre el producto; costo superior. 1.Alteración Compra/venta de equipos. •Riesgo exceso de capacidad, amortización. capacidad propia. Contratación / despido de trabajadores. •Coste de selección, formación o despido; oposición sindical; problemas sociales, de imagen y de moral de los obreros. Empleo de trabajadores por horas. •Apropiado sólo trabajadores de baja calificación; problemas sindicales y legales; problemas de reclutamiento. Sistema de turnos. •Oposición sindical; problemas sanitarios; coste superior. Horas extras. Coste de las horas; dificulta el mantenimiento; aumenta riego de accidente; disminuye la productividad; oposición sindical y legal. Trasladar personal entre los centros. •Menor productividad; indemnizaciones. Motivar personal de mayor rendimiento. Dificultad para conseguirlo. 1.Aprovecham. de las caract. de Fabricación para inventario. Adelantar / rechazar las •Coste inmovilizado; riesgo de obsolescencia; imposible en el sector de los servicios. la demanda. entregas. Coste descuentos; pérdida de imagen. 1.Variación del diseño del sistema. Cambio composición o rutas de fabricación de los productos. •Dificultades técnicas. Abandono de la fab. de componentes, compránd. fuera. Pérdida del control sobre producto; recursos infrautilizados si baja la demanda. 1.Actuación Variación de precios. •Menores ingresos; efectos inciertos. sobre demanda. Publicidad, promociones. •Coste campañas; efectos inciertos. Existencia de retropedidos. •Pérdida de clientes; pérdida de imagen. Fabricación de productos complementarios. •Barreras tecnológicas. Búsqueda de nuevos mercados. Difícil realización.
  • 233. Estrategias Básicas Se pueden utilizar dos estrategias de operaciones puras para satisfacer las fluctuaciones de la demanda con el tiempo. Una estrategia pura es nivelar la fuerza de trabajo y otra es relacionar la demanda con la fuerza de trabajo. Con la nivelación habrá una constancia en la producción de tiempo normal en donde cualquier variación en la demanda debe absorberse entonces con el uso de inventarios, tiempo extra, subcontratistas, arreglo de cooperación o de cualquier otra de las opciones que influyen en la demanda. Lo que se hace con esta estrategia es fijar la fuerza de trabajo regular utilizando una de las 10 variables anteriores disponibles para la planeación agregada.
  • 234. Con la estrategia de cambio simple se nivela la fuerza de trabajo y se cambia para satisfacer la demanda. En este caso no es necesario mantener inventarios ni utilizar las variables disponibles para la planeación agregada, si no que esta fuerza de trabajo absorbe todo los cambios en la demanda. Estas dos estrategias son los dos extremos en donde una no se hace ningún cambio en la fuerza de trabajo y en la otra se varía la fuerza de trabajo en forma directamente proporcional a los cambios en la demanda
  • 235. Indicadores Adaptación a la demanda Capacidad nivelada Nivel de capacitación en la mano de obra Bajo Alto Discreción en la tarea Bajo Alto Nivel de compensación Bajo Alto Condiciones de trabajo Duras Placenteras Capacitación requerida por empleado Baja Alto Rotación en la mano de obra Alta Baja Costos de contratación y despido Altos Bajos Nivel de error Alto Bajo Capacidad de supervisión requerida Alta Baja Tipo de presupuesto y pronóstico requerido A corto plazo A largo plazo Tabla. Comparación de la estrategia de adaptación a la demanda contra la estrategia de nivelación
  • 236. Costos de la Planeación Agregada La mayoría de los métodos de planeación determinan un plan que minimiza los costos. Según estos métodos, se supone que la demanda es fija, por lo tanto las estrategias para modificar la demanda no se toma en consideración. Si tanto la oferta como la demanda se modifica de manera simultanea, resultaría más apropiado maximizar las utilidades
  • 237. Cuando se considera que la demanda está dada, deben tomarse en consideración los siguientes costos: Costo de contratación y despido. El costo de contratación incluye los costos de reclutamiento, selección y capacitación que se necesitan para llevar a un empleado nuevo a cubrir con una vacante en forma totalmente capacitada y productiva. El costo de despido incluye las prestaciones del personal, la prima de antigüedad y otros costos relacionados con el despido.
  • 238. Costos de tiempos extras y tiempo perdido. Los costos de tiempos extras normalmente están formados por los salarios regulares mas una prima del 50%. El costo de tiempo perdido con frecuencia se refleja en el uso de empleados para una productividad inferior a la total. Costo de mantenimiento de inventarios. Los costos de mantenimiento de inventario se relacionan con mantener productos en inventario. Incluyen el costo del capital, el costo variable de almacenamiento, el costo de la obsolescencia y del deterioro.
  • 239. Costo de subcontratistas. El Costos de subcontratistas es el precio que se paga a un subcontratista para que produzca las unidades y estos pueden ser mayores o menores que el costo de la producción de las unidades en forma interna. Costos de mano de obra eventual. Debido a la diferencia de prestaciones el costo de mano de obra eventual es menor que el de la mano de obra regular. Aunque con frecuencia los trabajadores eventuales no reciben prestaciones, se puede especificar un porcentaje de mano de obra eventual en los contratos colectivos.
  • 240. Costo de agotamiento de inventarios o pedidos. El costo de recibir un pedido o el del agotamiento de inventario debe reflejar el efecto de una reducción en el servicio al cliente. El costo es muy difícil de estimar pero puede relacionarse con la perdida de prestigio ante los clientes y la posible pérdida de venta futura.
  • 241. METODOS HIPOTESIS TÉCNICA Gráficos y tablas Ninguna Pruebas alternativas de planes por medio del tanteo. No es optimo pero si fácil de desarrollar y comprender. Programación con simulación Existencia de un programa de producción basado en computador. Prueba los planes agregados desarrollados por otros métodos. Programación lineal, método del transporte Linealidad, plantilla laboral constante. Útil para el caso especial donde los costos de contratación y despido no son un factor. Proporciona una solución óptima. Programación lineal, método simplex Linealidad Puede manejar cualquier numero de variables, pero muchas veces es difícil formular. Proporciona una solución optima. Reglas de decisión lineal. Funciones cuadráticas de costos Utiliza coeficientes derivados matemáticamente para especificar las tasas de producción y los niveles de plantilla laboral en una serie de ecuaciones. Coeficientes de gestión Los gerentes toman básicamente buenas decisiones Emplea el análisis estadístico de decisiones anteriores para tomar nuevas decisiones. Se aplica a un sólo grupo de gerentes y no es óptimo. Reglas de búsqueda de decisiones Cualquier tipo de estructura de costos Usa procedimientos de búsqueda de patrones para encontrar los costos mínimos de las curvas de costos totales. Difícil de desarrollar, no es óptimo.