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Modelli di Business Innovativi

     A cura di Paolo Vallicelli
Business
 Model
 Il seguente modello è tratto da:

 Creare modelli di business.
   Alexander Osterwalder Yves
   Pigneur Edizioni Fag Milano
   Un linguaggio condiviso per descrivere,
    visualizzare e valutare il modello della
                nostra strategia
Segmenti di clientela
 I diversi gruppi di persone/organizzazioni
  che un’azienda desidera raggiungere o
  servire.
 I gruppi di clienti rappresentano segmenti
  distinti se:
     I loro bisogni giustificano un’offerta distintiva
     Vengono raggiunti attraverso canali differenti
     Richiedono diversi tipi di relazione
     Sono disposti a pagare per aspetti diversi
        dell’offerta

    04/01/2013   Nome del relatore
Valore offerto
 E’ il motivo per cui i clienti scelgono
  un’azienda. E’ risolvere un problema o
  offrire una soluzione. E’ un’insieme di
  benefici
 I valori possono essere quantitativi (es.
  prezzo, velocità di servizio, riduzione dei
  costi) oppure qualitativi (es.
  progettazione, customer
  experience, design, status)

    04/01/2013   Nome del relatore
Canali di distribuzione e vendita
 Come un’azienda raggiunge i propri
  segmenti per portare valore.
 I canali svolgono diverse funzioni tra cui:
     Far crescere nei clienti la consapevolezza
      riguardo i prodotti ed i servizi offerti
     Aiutare i clienti a valutare il valore offerto da
      un’azienda
     Aiutare i clienti nell’acquisto e nel Post-vendita



    04/01/2013   Nome del relatore
Relazione con i clienti
 Si possono distinguere molte categorie di
  relazioni: assistenza personale (prima e dopo
  la vendita), assistenza personale dedicata, self
  service, community on-line, co-creazione di
  contenuti.
 La relazione possono essere guidate dalle
  seguenti motivazioni:
     Acquisire clienti
     Fidelizzare
     Incremento delle vendite (up-selling e
        cross selling)

    04/01/2013   Nome del relatore
Flussi di ricavi
 Ciascun flusso di ricavi può essere
  caratterizzato da meccanismi diversi di
  gestione del prezzo (listino a prezzo fisso o
  definizione dei prezzi dinamica).
 Ci sono diversi modi per generare flussi di
  ricavi (vendita di beni, canone d’uso, quote
  d’iscrizione, noleggio, licenze
  d’uso, pubblicità, commissioni
  d’intermediazione)
 I flussi possono essere di due tipi:
     Pagamenti in un’unica soluzione
     Pagamenti continui

    04/01/2013   Nome del relatore
Risorse chiave
 Sono i beni più importanti per far
  funzionare il modello. Possono essere di
  proprietà dell’azienda, acquistate o
  noleggiate.
 Possono essere:
     Fisiche  (impianti, edifici, ecc…)
     Intellettuali (marchi, conoscenze ecc…)
     Persone (soprattutto nelle aziende ad alta
      creatività)
     Finanziare

    04/01/2013   Nome del relatore
Attività chiave
 Produzione: progettare, creare,
  distribuire.
 Problem solving: creazione di soluzioni
  per i problemi dei clienti (caratterizzati
  dall’attività di gestione delle
  conoscenze e formazione continua)



  04/01/2013   Nome del relatore
Partnership chiave
 Per ottimizzare i modelli, ridurre i
  rischi e acquisire risorse.
 Possiamo distinguere tra:
   Alleanze strategiche tra non-concorrenti
   Competizione collaborativa: partnership
    strategiche tra concorrenti (per
    sviluppare un nuovo prodotto)
   Relazione tra acquirenti e fornitori

  04/01/2013   Nome del relatore
Struttura dei costi
 Per alcuni modelli di business, basse strutture
  dei costi sono più importanti che per altri (es.
  low cost)
 Alcuni concetti importanti:
     Economie di scala: riduzioni di costi all’aumentare
      della produzione (es. negli acquisti)
     Economie di gamma: riduzioni di costi quando
      l’azienda aumenta il suo raggio d’azione (stesse
      attività di marketing e distribuzione supportano
      più prodotti)

    04/01/2013   Nome del relatore
Partners                  Attività         Valore                  Relazione             Segmenti di
chiave                    chiave           offerto                 col cliente           clientela




                          Risorse chiave                           Canali distributivi
                                              Text




Struttura dei costi                                  Flussi di ricavi




    www.businessmodelgeneration.com
04/01/2013   Nome del relatore
Uno strumento per facilitare le
decisioni
 Che cos’è un’analisi SWOT?

 Lo scopo dell’analisi è quello di definire le
 opportunità di sviluppo che derivano da una
 valorizzazione dei punti di forza e da un
 contenimento dei punti di debolezza alla luce
 dei rischi e delle minacce esterne.
                             Forza         Debolezza     i
                          (Strenghts)     (Weaknesses)   n
                                                         t
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                         Opportunità        Minacce
                                                         e
                        (Opportunities)     (Threats)
                                                         s
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Analisi S.W.O.T
          Forza                  Debolezza     i
       (Strenghts)              (Weaknesses)
                                               n
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      Opportunità                 Minacce      e
     (Opportunities)              (Threats)
                                               s
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Il quadrato di Mayer
Cham Kim e Renèe
          Maurbogne.
La loro opera è il frutto di un
 decennio di lavoro di analisi
   su 30 settori merceologici
   nel corso di un periodo di
     120 anni (1880-2000)




                    20
Dar vita a un oceano blu



- Tutti i settori esistenti;       -Tutti i settori che oggi non
- Lo spazio di mercato è           esistono;
conosciuto;                        -È lo spazio di mercato
-I confini del settore sono        incontestato;
definiti e accettati;              -I confini del settore sono
-Le regole del gioco competitivo   ridefiniti;
sono note.                         -Le regole del gioco sono tutte
                                   da inventare.
Strategia oceano Rosso vs
                     oceano Blu
_________________________________________________________
STRATEGIA OCEANO ROSSO          STRATEGIA OCEANO BLU
_____________________________________________________________________________________

Competere nell’attuale spazio   Creare uno spazio incontestato
di mercato;                     di mercato;
_________________________________________________________

Battere la concorrenza;                        Aggirare la concorrenza;

_________________________________________________________

Sfruttare la domanda esistente. Creare e conquistare una nuova
                                 domanda.
_________________________________________________________
L’innovazione di valore: colonna portante della strategia
Oceano Blu

             COSTI




                                     INNOVAZIONE REALE




         VALORE PERCEPITO
Cirque du Soleil
   Ha raggiunto in 20 anni un fatturato che Ringling bros. And
   Barnum & Bailey ha ottenuto in più di un secolo.
                       COME ?
Neutralizzando la concorrenza;
Creando un nuovo spazio di mercato: un misto tra teatro e circo
    tradizionale;
Creando una nuova domanda : adulti e professionisti abituati al teatro;
Differenziandosi dai circhi tradizionali attraverso l’introduzione di nuovi
    fattori: la trama, la musica, balli artistici ecc.
Riducendo i costi attraverso l’eliminazione di quei fattori costosi su cui si
    concentrava la concorrenza ma che avevano un impatto limitato sugli
    spettatori: tre piste o star internazionali;


 Spezzare il Trade-off tra Costo e Valore
Come creare un Oceano Blu
GLI STRUMENTI:

   1) Quadro strategico:



                 Fotografare lo
                   spazio di
                    mercato
                  conosciuto


OBIETTIVO        Creare una nuova curva di valore
2) Framework delle 4 azioni:

                    RIDURRE




                       NUOVA
                      CURVA DEL
ELIMINARE              VALORE              CREARE




                    AUMENTARE
Il quadro strategico di cirque du soleil


Ringling Bros



                                  Cirque du Soleil
  Circhi locali
Le quattro azioni del Cirque du soleil



ELIMINARE                              AUMENTARE

Star internazionali                    Umorismo e divertimento
Numeri con animali                     Suspense e pericolo
Posti prenotati
Uso di più piste




 RIDURRE                               CREARE

 Un solo tendone                       Un tema
                                       Ambiente raffinato
                                       Più produzioni
                                       Musiche e danze artistiche
Sviluppo         Un tema
            artistico        Ambiente                         Focus sulle
            Cura degli       raffinato
                                                              famiglie
            animali          Più produzioni
                             Musiche e
                             danze artistiche                 Focus sui
            Ambiente         Umorismo                         frequentatori
            Raffinato        Suspence                         del teatro
            Animali e        Un solo
            star             tendone

Numeri con animali
Star internazionali                           Aumento del prezzo del
Produzione artistica                          biglietto
Un solo tendone


                       ELIMINARE - RIDURRE
                       CREARE - AUMENTARE

                       www.businessmodelgeneration.com
Immersione
La matrice BCG
(Boston Consulting Group)
                                                                              = dimensione attuale
          Alta 20%                                                          del business (volumi,
                                                                            ricavi)



           Crescita media del mercato



                                        10%
                                                              ?
         Bassa 0%
                                          50%    10%                1%
                                          Alta   Quota di mercato   Bassa
? Analisi del portafoglio di attività:
           liquidità e aspetti finanziari

                                            Star                         Question mark
                                    Alto
  Tasso di crescita del mercato %



                                            Generatore di cassa +++     Generatore di cassa +
                                            Utilizzatore di cassa ---   Utilizzatore di cassa ---




                                            Generatore di cassa +++     Generatore di cassa +
                                            Utilizzatore di cassa -     Utilizzatore di cassa -
                                    Basso




                                            Cash cow                    Dog
                                               Alta                                      Bassa
                                                                Quota di mercato
Strategia di sviluppo: che fare ?
matrice di Ansoff

  Nuovi mercati
                        Sviluppo
                       del mercato         Diversificazione




                     Penetrazione del         Sviluppo
   Mercati attuali




                         mercato            del prodotto



                        Prodotti attuali      Nuovi prodotti
Matrice General Electric:
attrattività/posizionamento competitivo

 Attrattività del mercato      Posizione competitiva
   • Dimensione del mercato      •   Quota di mercato
   • Tasso annuo di crescita     •   Sviluppo della quota
   • Margini di profitto         •   Notorietà, immagine
   • Forma di concorrenza        •   Canali di vendita
   • Concentrazione della        •   Efficienza produttiva
     clientela                   •   Capacità R & S
   • Minacce ambientali          •   Risorse manageriali
     (normativa)



       Analisi del settore e             Punti di forza
       del gruppo strategico
Matrice General Electric:
esempio
            Fattori           Peso   Punteggio   Punteggio
         (Attrattività)                (1-5)     ponderato
 • Dimensione del mercato     0,30      4          1,20
 •Tasso annuo di crescita     0,20      5          1,00
 • Margini di profitto        0,10      2          0,20
 • Concentrazione della       0.40      4          1,60
 clientela
 Totale                       1,00                 4,00
             Fattori          Peso   Punteggio   Punteggio
    (Posizione competitiva)            (1-5)     ponderato
 • Quota di mercato           0,20      4          0,80
 • Sviluppo della quota       0,30      2          0,60
 • Notorietà, immagine        0,15      5          0,75
 • Rete di vendita            0,25      3          0,75
 Totale                       1,00                 2,90
Matrice General Electric:
esempio
                5
                                                        L’area del cerchio rappresenta
               4,0
                                                          la dimensione del mercato.
                                                       La parte rossa la quota posseduta
                Alta
                                                                  dall’impresa

               2,67
Attrattività

                Media




               2,33
                Bassa




                 1

                        5           2,67     2,9         2,33                      1
                            Forte           Media                      Bassa
                                     Posizione competitiva
Matrice General Electric :
        implicazioni strategiche
                       Difesa posizione             Investire per               Costruire
                       Investire per crescere         costruire              selettivamente
               Alta      Mantenere punti di      Puntare alla leadership    Segmentare su punti di
                                forza            Costruire su punti forza      forza o ritirarsi
                                                 Intervenire su punti di
                                                        debolezza
                                                    Gestire per i
Attrattività


               Media




                          Costruire                   risultati                Espansione
                       selettivamente                economici                  limitata



                                                     Ridurre gli
               Bassa




                         Difendere e                                        Disinvestimento
                         rifocalizzare             investimenti e
                             Scremare                 scremare
                            Selezionare


                             Forte                     Media                       Bassa

                                                Posizione competitiva
Bibliografia essenziale
 Creare modelli di business. Alexander
  Osterwalder Yves Pigneur Edizioni Fag
  Milano
 Il business plan - Guida alla costruzione di
  un business plan vincente con la
  metodologia dei 7 step. Bove antonello Ed.
  Hoepli
 Risorse web sul Canvas:
  http://hugowiz.it/guida/business-model-
  canvas-unesempio-pratico/
    04/01/2013   Nome del relatore
Grazie per l‘attenzione !




          paolo.vallicelli@gruppolen.it
          www.gruppolen.it

Il mio profilo Linkedin
http://it.linkedin.com/in/paolovallicelli


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Modelli di business innovativi

  • 1. Modelli di Business Innovativi A cura di Paolo Vallicelli
  • 2. Business Model Il seguente modello è tratto da: Creare modelli di business. Alexander Osterwalder Yves Pigneur Edizioni Fag Milano
  • 3. Un linguaggio condiviso per descrivere, visualizzare e valutare il modello della nostra strategia
  • 4. Segmenti di clientela  I diversi gruppi di persone/organizzazioni che un’azienda desidera raggiungere o servire.  I gruppi di clienti rappresentano segmenti distinti se:  I loro bisogni giustificano un’offerta distintiva  Vengono raggiunti attraverso canali differenti  Richiedono diversi tipi di relazione  Sono disposti a pagare per aspetti diversi dell’offerta 04/01/2013 Nome del relatore
  • 5. Valore offerto  E’ il motivo per cui i clienti scelgono un’azienda. E’ risolvere un problema o offrire una soluzione. E’ un’insieme di benefici  I valori possono essere quantitativi (es. prezzo, velocità di servizio, riduzione dei costi) oppure qualitativi (es. progettazione, customer experience, design, status) 04/01/2013 Nome del relatore
  • 6. Canali di distribuzione e vendita  Come un’azienda raggiunge i propri segmenti per portare valore.  I canali svolgono diverse funzioni tra cui:  Far crescere nei clienti la consapevolezza riguardo i prodotti ed i servizi offerti  Aiutare i clienti a valutare il valore offerto da un’azienda  Aiutare i clienti nell’acquisto e nel Post-vendita 04/01/2013 Nome del relatore
  • 7. Relazione con i clienti  Si possono distinguere molte categorie di relazioni: assistenza personale (prima e dopo la vendita), assistenza personale dedicata, self service, community on-line, co-creazione di contenuti.  La relazione possono essere guidate dalle seguenti motivazioni:  Acquisire clienti  Fidelizzare  Incremento delle vendite (up-selling e cross selling) 04/01/2013 Nome del relatore
  • 8. Flussi di ricavi  Ciascun flusso di ricavi può essere caratterizzato da meccanismi diversi di gestione del prezzo (listino a prezzo fisso o definizione dei prezzi dinamica).  Ci sono diversi modi per generare flussi di ricavi (vendita di beni, canone d’uso, quote d’iscrizione, noleggio, licenze d’uso, pubblicità, commissioni d’intermediazione)  I flussi possono essere di due tipi:  Pagamenti in un’unica soluzione  Pagamenti continui 04/01/2013 Nome del relatore
  • 9. Risorse chiave  Sono i beni più importanti per far funzionare il modello. Possono essere di proprietà dell’azienda, acquistate o noleggiate.  Possono essere:  Fisiche (impianti, edifici, ecc…)  Intellettuali (marchi, conoscenze ecc…)  Persone (soprattutto nelle aziende ad alta creatività)  Finanziare 04/01/2013 Nome del relatore
  • 10. Attività chiave  Produzione: progettare, creare, distribuire.  Problem solving: creazione di soluzioni per i problemi dei clienti (caratterizzati dall’attività di gestione delle conoscenze e formazione continua) 04/01/2013 Nome del relatore
  • 11. Partnership chiave  Per ottimizzare i modelli, ridurre i rischi e acquisire risorse.  Possiamo distinguere tra:  Alleanze strategiche tra non-concorrenti  Competizione collaborativa: partnership strategiche tra concorrenti (per sviluppare un nuovo prodotto)  Relazione tra acquirenti e fornitori 04/01/2013 Nome del relatore
  • 12. Struttura dei costi  Per alcuni modelli di business, basse strutture dei costi sono più importanti che per altri (es. low cost)  Alcuni concetti importanti:  Economie di scala: riduzioni di costi all’aumentare della produzione (es. negli acquisti)  Economie di gamma: riduzioni di costi quando l’azienda aumenta il suo raggio d’azione (stesse attività di marketing e distribuzione supportano più prodotti) 04/01/2013 Nome del relatore
  • 13.
  • 14. Partners Attività Valore Relazione Segmenti di chiave chiave offerto col cliente clientela Risorse chiave Canali distributivi Text Struttura dei costi Flussi di ricavi www.businessmodelgeneration.com
  • 15. 04/01/2013 Nome del relatore
  • 16. Uno strumento per facilitare le decisioni Che cos’è un’analisi SWOT? Lo scopo dell’analisi è quello di definire le opportunità di sviluppo che derivano da una valorizzazione dei punti di forza e da un contenimento dei punti di debolezza alla luce dei rischi e delle minacce esterne. Forza Debolezza i (Strenghts) (Weaknesses) n t •… e •… r •… n o Opportunità Minacce e (Opportunities) (Threats) s t e r
  • 17. Analisi S.W.O.T Forza Debolezza i (Strenghts) (Weaknesses) n •… t •… e •… r n o Opportunità Minacce e (Opportunities) (Threats) s t e r n o
  • 18. Il quadrato di Mayer
  • 19.
  • 20. Cham Kim e Renèe Maurbogne. La loro opera è il frutto di un decennio di lavoro di analisi su 30 settori merceologici nel corso di un periodo di 120 anni (1880-2000) 20
  • 21. Dar vita a un oceano blu - Tutti i settori esistenti; -Tutti i settori che oggi non - Lo spazio di mercato è esistono; conosciuto; -È lo spazio di mercato -I confini del settore sono incontestato; definiti e accettati; -I confini del settore sono -Le regole del gioco competitivo ridefiniti; sono note. -Le regole del gioco sono tutte da inventare.
  • 22. Strategia oceano Rosso vs oceano Blu _________________________________________________________ STRATEGIA OCEANO ROSSO STRATEGIA OCEANO BLU _____________________________________________________________________________________ Competere nell’attuale spazio Creare uno spazio incontestato di mercato; di mercato; _________________________________________________________ Battere la concorrenza; Aggirare la concorrenza; _________________________________________________________ Sfruttare la domanda esistente. Creare e conquistare una nuova domanda. _________________________________________________________
  • 23. L’innovazione di valore: colonna portante della strategia Oceano Blu COSTI INNOVAZIONE REALE VALORE PERCEPITO
  • 24. Cirque du Soleil Ha raggiunto in 20 anni un fatturato che Ringling bros. And Barnum & Bailey ha ottenuto in più di un secolo. COME ? Neutralizzando la concorrenza; Creando un nuovo spazio di mercato: un misto tra teatro e circo tradizionale; Creando una nuova domanda : adulti e professionisti abituati al teatro; Differenziandosi dai circhi tradizionali attraverso l’introduzione di nuovi fattori: la trama, la musica, balli artistici ecc. Riducendo i costi attraverso l’eliminazione di quei fattori costosi su cui si concentrava la concorrenza ma che avevano un impatto limitato sugli spettatori: tre piste o star internazionali; Spezzare il Trade-off tra Costo e Valore
  • 25. Come creare un Oceano Blu GLI STRUMENTI: 1) Quadro strategico: Fotografare lo spazio di mercato conosciuto OBIETTIVO Creare una nuova curva di valore
  • 26. 2) Framework delle 4 azioni: RIDURRE NUOVA CURVA DEL ELIMINARE VALORE CREARE AUMENTARE
  • 27. Il quadro strategico di cirque du soleil Ringling Bros Cirque du Soleil Circhi locali
  • 28. Le quattro azioni del Cirque du soleil ELIMINARE AUMENTARE Star internazionali Umorismo e divertimento Numeri con animali Suspense e pericolo Posti prenotati Uso di più piste RIDURRE CREARE Un solo tendone Un tema Ambiente raffinato Più produzioni Musiche e danze artistiche
  • 29. Sviluppo Un tema artistico Ambiente Focus sulle Cura degli raffinato famiglie animali Più produzioni Musiche e danze artistiche Focus sui Ambiente Umorismo frequentatori Raffinato Suspence del teatro Animali e Un solo star tendone Numeri con animali Star internazionali Aumento del prezzo del Produzione artistica biglietto Un solo tendone ELIMINARE - RIDURRE CREARE - AUMENTARE www.businessmodelgeneration.com
  • 31. La matrice BCG (Boston Consulting Group) = dimensione attuale Alta 20% del business (volumi, ricavi) Crescita media del mercato 10% ? Bassa 0% 50% 10% 1% Alta Quota di mercato Bassa
  • 32. ? Analisi del portafoglio di attività: liquidità e aspetti finanziari Star Question mark Alto Tasso di crescita del mercato % Generatore di cassa +++ Generatore di cassa + Utilizzatore di cassa --- Utilizzatore di cassa --- Generatore di cassa +++ Generatore di cassa + Utilizzatore di cassa - Utilizzatore di cassa - Basso Cash cow Dog Alta Bassa Quota di mercato
  • 33. Strategia di sviluppo: che fare ? matrice di Ansoff Nuovi mercati Sviluppo del mercato Diversificazione Penetrazione del Sviluppo Mercati attuali mercato del prodotto Prodotti attuali Nuovi prodotti
  • 34. Matrice General Electric: attrattività/posizionamento competitivo Attrattività del mercato Posizione competitiva • Dimensione del mercato • Quota di mercato • Tasso annuo di crescita • Sviluppo della quota • Margini di profitto • Notorietà, immagine • Forma di concorrenza • Canali di vendita • Concentrazione della • Efficienza produttiva clientela • Capacità R & S • Minacce ambientali • Risorse manageriali (normativa) Analisi del settore e Punti di forza del gruppo strategico
  • 35. Matrice General Electric: esempio Fattori Peso Punteggio Punteggio (Attrattività) (1-5) ponderato • Dimensione del mercato 0,30 4 1,20 •Tasso annuo di crescita 0,20 5 1,00 • Margini di profitto 0,10 2 0,20 • Concentrazione della 0.40 4 1,60 clientela Totale 1,00 4,00 Fattori Peso Punteggio Punteggio (Posizione competitiva) (1-5) ponderato • Quota di mercato 0,20 4 0,80 • Sviluppo della quota 0,30 2 0,60 • Notorietà, immagine 0,15 5 0,75 • Rete di vendita 0,25 3 0,75 Totale 1,00 2,90
  • 36. Matrice General Electric: esempio 5 L’area del cerchio rappresenta 4,0 la dimensione del mercato. La parte rossa la quota posseduta Alta dall’impresa 2,67 Attrattività Media 2,33 Bassa 1 5 2,67 2,9 2,33 1 Forte Media Bassa Posizione competitiva
  • 37. Matrice General Electric : implicazioni strategiche Difesa posizione Investire per Costruire Investire per crescere costruire selettivamente Alta Mantenere punti di Puntare alla leadership Segmentare su punti di forza Costruire su punti forza forza o ritirarsi Intervenire su punti di debolezza Gestire per i Attrattività Media Costruire risultati Espansione selettivamente economici limitata Ridurre gli Bassa Difendere e Disinvestimento rifocalizzare investimenti e Scremare scremare Selezionare Forte Media Bassa Posizione competitiva
  • 38. Bibliografia essenziale  Creare modelli di business. Alexander Osterwalder Yves Pigneur Edizioni Fag Milano  Il business plan - Guida alla costruzione di un business plan vincente con la metodologia dei 7 step. Bove antonello Ed. Hoepli  Risorse web sul Canvas: http://hugowiz.it/guida/business-model- canvas-unesempio-pratico/ 04/01/2013 Nome del relatore
  • 39. Grazie per l‘attenzione ! paolo.vallicelli@gruppolen.it www.gruppolen.it Il mio profilo Linkedin http://it.linkedin.com/in/paolovallicelli 04/01/2013 Nome del relatore
  • 40. Grazie per l‘attenzione ! paolo.vallicelli@gruppolen.it www.gruppolen.it Il mio profilo Linkedin http://it.linkedin.com/in/paolovallicelli 04/01/2013 Nome del relatore