SlideShare a Scribd company logo
John Kotter: ‘Echte urgentie herken je meteen’
home | 24 nov 2008 | Rob Hartgers |
Zonder urgentie geen verandering, zegt John Kotter. Maar niet alle urgentie is waardevol. Aan
activiteit zonder productiviteit heb je niks. Onlangs was de wereldberoemde veranderingsgoeroe
weer eens in Nederland.
Vier uur, meer tijd beweert John Kotter niet nodig te hebben om te onderzoeken of een bedrijf goed
functioneert. En vooral: of er een gevoel van echte urgentie leeft onder de medewerkers. Wat hij doet
in die vier uur? "Goed rondkijken. Mensen vragen waar ze mee bezig zijn. Binnenlopen bij een
vergadering. Het is echt niet zo ingewikkeld. Tenzij ze me opsluiten in een kamer zonder ramen, heb
ik aan vier uur genoeg."
Zijn hele professionele leven houdt Kotter zich bezig met leiderschap en verandering. Met groot
succes. Op 33-jarige leeftijd werd hij professor aan de Harvard Business School. Hij schreef zestien
boeken waarvan er ruim twee miljoen over de toonbank gingen. Zijn achtstappenplan voor
organisatieverandering is een vast onderdeel van het curriculum van iedere mba. Met ieder nieuw
boek en ieder nieuw artikel in de Harvard Business Review metselt Kotter verder aan zijn oeuvre en
aan zijn reputatie. Dat oeuvre is bijzonder consistent. Niet alleen de thema's zijn onveranderd, ook de
stellingen die hij betrekt. Er is een groot verschil tussen managers en leiders, hamert Kotter, en
zonder de door hem omschreven acht stappen geen geslaagde verandering. Hoe meer onderzoek hij
doet, hoe meer hij overtuigt raakt van zijn gelijk, zegt Kotter: "Ik weet nu honderd procent zeker dat
mijn acht stappen een voorwaarde zijn voor succesvolle en betekenisvolle verandering."
In zijn nieuwe boek concentreert Kotter zich op de eerste en volgens hem belangrijkste van zijn acht
stappen, urgentie. Tegelijkertijd waarschuwt hij voor ‘valse' urgentie. Kotter: "Iedere verandering
begint met een gevoel van urgentie. Als dat afwezig is, bouw je de verandering op een verkeerde
basis. Echte urgentie is gedreven door een diepgewortelde overtuiging dat er grote kansen en
problemen liggen die om een antwoord vragen. Het is een gevoel dat rechtstreeks uit de onderbuik
komt. Echte urgentie leidt tot alert gedrag. Je maakt instinctief onderscheid tussen belangrijke en
onbelangrijke zaken. Valse urgentie is gedreven door angst en woede, vaak omdat de organisatie
onder druk staat of in problemen verkeert. Valse urgentie zorgt voor veel activiteit maar weinig
productiviteit. Er worden lange werkdagen gedraaid, er zijn task forces te over en iedereen schrijft
zich blauw aan rapporten, maar het levert niets op. Het is geen goede basis voor intelligente,
efficiënte en slimme veranderingsprocessen. Ik ken veel topbestuurders die dat niet begrijpen. Als ik
pagina 1 van 4John Kotter: ‘Echte urgentie herken je meteen’ - Home - MT Management team
20-4-2010http://www.mt.nl/1/10379/home/john-kotter-echte-urgentie-herken-je-meteen.html
ze vraag waarom ze denken dat er een gevoel van urgentie heerst in hun bedrijf, vinden ze dat een
triviale vraag. ‘We rennen van vergadering naar vergadering', antwoorden ze, alsof daarmee alles is
gezegd."
Is het voor managers lastig om het verschil te zien tussen echte en valse urgentie?
"Als je eenmaal begrijpt wat het verschil is, kijk je op een andere manier naar de wereld. Echte
urgentie herken je meteen. Mensen die gedreven worden door een gevoel van urgentie zijn actief op
zoek naar informatie. Ze staren niet naar de muren van hun kantoor, maar willen weten waar mensen
in andere delen van de organisatie mee bezig zijn."
Een andere manier om valse urgentie te herkennen, is gewoon het aantal ingehuurde adviseurs
tellen, schrijft u. U hebt het niet zo op consultants?
"Probeert u me in de problemen te krijgen? In alle eerlijkheid: er zijn waardevolle consultants die
goed werk verrichten. Slimme bestuurders zetten slimme consultants in om het gevoel van urgentie
in hun organisatie te vergroten. Ze gebruiken consultants om kennis de organisatie binnen te halen
op een manier die de aandacht trekt van medewerkers.
Helaas worden consultants vaak misbruikt als een manier om problemen vooruit te schuiven. Soms
duurt het maanden voordat een contract met een consultancy-firma rond is, dan nog eens maanden of
zelfs jaren voordat de consultants met een rapport komen. Al die tijd wordt er niets gedaan aan het
probleem en is het bedrijf een sitting duck. Het is een teken dat het probleem waarvoor de
consultants een oplossing moesten bieden niet erg belangrijk gevonden wordt. Van echte urgentie is
geen sprake. Als ik als bestuurder denk dat ik externe expertise nodig heb, dan hang ik dezelfde dag
aan de telefoon met de drie beste consultants op hun vakgebied. Ik zou geen twee jaar wachten op
een rapport, maar ze vragen om hun kennis over te dragen op een manier die van blijvende
toegevoegde waarde is voor de organisatie. We moeten er meteen mee aan de slag kunnen."
Zelfgenoegzaamheid en het concentreren op interne kwesties zijn volgens u de grootste
vijanden van urgentie. U adviseert om de kloof tussen de binnen- en de buitenwereld te
verkleinen door de buitenwereld naar binnen te halen. Hoe doe je dat?
"Ik zal een voorbeeld geven. Een paar jaar geleden vertelde een deelnemer aan mijn
onderwijsprogramma op Harvard me over een inspirerend gesprek dat hij met zijn CEO had gevoerd
voordat hij aan de cursus begon. ‘We investeren een hoop geld in jou', had de CEO gezegd. ‘Dat
doen we omdat we denken dat jij een belangrijke rol gaat spelen in de toekomst van dit bedrijf.
Ongetwijfeld zul je veel leren daar op Harvard. Maar ik ken die programma's. Tegen de tijd dat je
klaar bent kun je 73 dingen noemen die wij in onze organisatie verkeerd doen. Daar wil ik niets over
horen. Het is niet de bedoeling dat je straks iedereen gaat demotiveren. Jouw taak is het om terug te
komen met enthousiasme en een gevoel van urgentie. Dat gevoel moet je overdragen op je collega's
en medewerkers. Daarmee help je ze om een beter begrip te krijgen van de buitenwereld, zowel op
rationeel als op emotioneel niveau.'"
Dit is niet de eerste keer dat u het over emoties heeft. Is managen geen rationele bezigheid?
"Managen wel, leidinggeven niet. Management en leiderschap zijn beide belangrijk, maar het zijn
totaal verschillende dingen. Management is al het logische procesgedoe. Het heeft te maken met
systemen voor planning, budgettering, personeelsmanagement en noem maar op, allemaal ontworpen
om dat gigantische, gelaagde en multinationale schepsel dat een groot bedrijf is aan de gang te
houden. Leiderschap gaat over het creëren van dat schepsel. Een leider helpt dat schepsel bovendien
om zich aan te passen aan de veranderende wereld. De denkprocessen die nodig zijn voor
managementtaken bevinden zich in het rationele, kwantitatieve linkerdeel van de hersenen.
Leiderschapskwaliteiten maken vooral aanspraak op de rechter hersenhelft, de zetel van creativiteit
pagina 2 van 4John Kotter: ‘Echte urgentie herken je meteen’ - Home - MT Management team
20-4-2010http://www.mt.nl/1/10379/home/john-kotter-echte-urgentie-herken-je-meteen.html
en emotie. Daarom ben ik geïnteresseerd in emoties."
U stelt dat verandering tegenwoordig een integraal onderdeel moet zijn van de bedrijfsvoering,
en dat er daarom een constant gevoel van urgentie moet heersen. Zorgt dat niet voor onrust?
Niet iedereen kan voortdurend topprestaties leveren.
"Echte toppers kunnen dat wel. Het zijn competitieve tijden. Er is concurrentie vanuit de hele
wereld. De beloningen voor de winnaars zijn steeds groter, voor verliezers blijft er steeds minder
over. In zo'n wereld kun je maar beter zorgen dat je bij de winnaars hoort. Zoek iets waar je in
excelleert en waar je hart ligt, en doe dat zo goed mogelijk. Als je wint, zorgt dat voor extra energie.
Alleen valse urgentie frustreert en put uit."
Komt urgentie in een organisatie altijd van boven, of kan het ook van de werkvloer komen?
"Meestal druppelt urgentie van de hogere niveaus van de organisatie naar beneden, maar er zijn
uitzonderingen. In een van mijn eerdere boeken beschrijf ik het voorbeeld van een bijna
pensioengerechtigde ingenieur en een zomerstagiaire die samen een grote verandering in de
organisatie tot stand brengen. Het kan dus wel."
Heeft uw pleidooi voor urgentie consequenties voor organisatiestructuren?
"Ik denk dat de behoefte aan urgentie een van de krachten is die ervoor zorgt dat de
organisatievormen die we kennen uit de vorige eeuw gewijzigd worden. Ik kan me maar moeilijk
voorstellen hoe een grote, gelaagde organisatie langere tijd een gevoel van urgentie kan vasthouden.
Organisaties die daar wel in slagen, zijn meestal kleinschalige technologiebedrijven. Bijna zonder
uitzondering zijn dat zeer platte organisaties. Dat is geen toeval. Horizontale communicatielijnen zijn
sneller dan verticale."
Zijn sommige stijlen van leiderschap beter geschikt voor het genereren van urgentie dan
andere?
"Er zijn geen verschillende stijlen van leiderschap. Als mensen het daarover hebben, bedoelen ze
meestal verschillende soorten management. Mij wordt regelmatig gevraagd wat voor leiderschap we
nodig hebben in de 21e eeuw. Ik heb daarop maar één antwoord: meer! Meer leiderschap!
Leiderschap kan een miljoen vormen aannemen. Het kan een roze jurk dragen, een spijkerbroek of
een driedelig pak. Het kan Chinees spreken of Frans. Jack Welch, een van de meest formidabele
leiders van de vorige eeuw, stotterde. In essentie komt leiderschap altijd op hetzelfde neer. Leiders
zijn mensen met een toekomstvisie. Ze kunnen anderen enthousiast maken voor die visie en een
organisatie razendsnel in de juiste richting laten bewegen. Dat is wat leiderschap vandaag is, wat het
vroeger was en wat het altijd zal zijn."
Kotter's acht stappen van veranderingsmanagement
1. Creëer een gevoel van urgentie
2. Vorm een sterk, leidend team
3. Ontwikkel een visie en strategie voor de verandering
4. Communiceer om draagvlak en betrokkenheid te creëren
5. Maak het anderen mogelijk om te handelen
6. Genereer kortetermijnsuccessen
pagina 3 van 4John Kotter: ‘Echte urgentie herken je meteen’ - Home - MT Management team
20-4-2010http://www.mt.nl/1/10379/home/john-kotter-echte-urgentie-herken-je-meteen.html
7. Houd het tempo hoog
8. Creëer een nieuwe cultuur
John Kotter, Een gevoel van urgentie! Uitgeverij Business Contact, 160 pag. € 24,50
Trefwoorden: geen
Gegevens ontvanger
Naam ontvanger:
Email ontvanger:
Jouw gegevens
Naam:
Email:
Doorsturen
pagina 4 van 4John Kotter: ‘Echte urgentie herken je meteen’ - Home - MT Management team
20-4-2010http://www.mt.nl/1/10379/home/john-kotter-echte-urgentie-herken-je-meteen.html

More Related Content

What's hot

03_Peggy_De_Prins_AMS_HRseminar_SocialeVerkiezingen
03_Peggy_De_Prins_AMS_HRseminar_SocialeVerkiezingen03_Peggy_De_Prins_AMS_HRseminar_SocialeVerkiezingen
03_Peggy_De_Prins_AMS_HRseminar_SocialeVerkiezingen
HRmagazine
 
Business Spiritualiteit[1].1 Final
Business Spiritualiteit[1].1 FinalBusiness Spiritualiteit[1].1 Final
Business Spiritualiteit[1].1 Final
jderckx
 
Slim bezig masterclass 10 mei 2011 ervaar het nieuwe werken - versie 1
Slim bezig masterclass 10 mei 2011   ervaar het nieuwe werken - versie 1Slim bezig masterclass 10 mei 2011   ervaar het nieuwe werken - versie 1
Slim bezig masterclass 10 mei 2011 ervaar het nieuwe werken - versie 1
SlimBezig
 
Het Nieuwe Presteren - Onze Toekomst
Het Nieuwe Presteren - Onze ToekomstHet Nieuwe Presteren - Onze Toekomst
Het Nieuwe Presteren - Onze Toekomst
Wiro Kuipers
 
Goeie Zaken
Goeie ZakenGoeie Zaken
Minor Werken 2.0 - Het Nieuwe Samenwerken
Minor Werken 2.0 - Het Nieuwe SamenwerkenMinor Werken 2.0 - Het Nieuwe Samenwerken
Minor Werken 2.0 - Het Nieuwe Samenwerken
Hutspot
 
Intrapreneurship: ondernemen aan de binnenkant
Intrapreneurship: ondernemen aan de binnenkantIntrapreneurship: ondernemen aan de binnenkant
Intrapreneurship: ondernemen aan de binnenkant
ETION
 
Alléén-voor-bazen-met-ballen1
Alléén-voor-bazen-met-ballen1Alléén-voor-bazen-met-ballen1
Alléén-voor-bazen-met-ballen1TimeToChange
 
De dynamiek van verandering | Target Point, Guide to Change
De dynamiek van verandering | Target Point, Guide to ChangeDe dynamiek van verandering | Target Point, Guide to Change
De dynamiek van verandering | Target Point, Guide to Change
Angela van de Loo
 
Kansen zien kansen benutten okw woerden
Kansen zien kansen benutten okw woerdenKansen zien kansen benutten okw woerden
Kansen zien kansen benutten okw woerden
Piet van Vugt
 
Niki reinvents herself and organizations
Niki reinvents herself and organizationsNiki reinvents herself and organizations
Niki reinvents herself and organizations
Nick Van Langendonck
 
Het Nieuwe Werken en de Nieuwe Generatie
Het Nieuwe Werken en de Nieuwe GeneratieHet Nieuwe Werken en de Nieuwe Generatie
Het Nieuwe Werken en de Nieuwe Generatie
Digital groep
 
Nieuwsbrief imc nr. 4
Nieuwsbrief imc nr. 4Nieuwsbrief imc nr. 4
Nieuwsbrief imc nr. 4JGSnel
 
Yncubate; een cultuuromslag naar meer innovatiekracht en connectivity
Yncubate; een cultuuromslag naar meer innovatiekracht en connectivityYncubate; een cultuuromslag naar meer innovatiekracht en connectivity
Yncubate; een cultuuromslag naar meer innovatiekracht en connectivity
wederWIJs
 
Effectiviteit, prio's en doelen | Target Point, Guide to Change
Effectiviteit, prio's en doelen | Target Point, Guide to ChangeEffectiviteit, prio's en doelen | Target Point, Guide to Change
Effectiviteit, prio's en doelen | Target Point, Guide to Change
Angela van de Loo
 
Mt100 Interview
Mt100 InterviewMt100 Interview
Mt100 Interview
wesselberkman
 
Resultaat in het kwadraat inleiding en inhoudstafel van het boek. Over ondern...
Resultaat in het kwadraat inleiding en inhoudstafel van het boek. Over ondern...Resultaat in het kwadraat inleiding en inhoudstafel van het boek. Over ondern...
Resultaat in het kwadraat inleiding en inhoudstafel van het boek. Over ondern...
Cedric Heyndrickx
 
HNW - Politie Kennemerland
HNW - Politie KennemerlandHNW - Politie Kennemerland
HNW - Politie Kennemerland
R. Zandbergen
 
Wendbaarheid - hebben pizza-organisaties de toekomst?
Wendbaarheid - hebben pizza-organisaties de toekomst?Wendbaarheid - hebben pizza-organisaties de toekomst?
Wendbaarheid - hebben pizza-organisaties de toekomst?
Diana Russo
 
Slimmer werken praktijkcase_bedrijfspsychologie_single_lr
Slimmer werken praktijkcase_bedrijfspsychologie_single_lrSlimmer werken praktijkcase_bedrijfspsychologie_single_lr
Slimmer werken praktijkcase_bedrijfspsychologie_single_lrmijnbedrijf20
 

What's hot (20)

03_Peggy_De_Prins_AMS_HRseminar_SocialeVerkiezingen
03_Peggy_De_Prins_AMS_HRseminar_SocialeVerkiezingen03_Peggy_De_Prins_AMS_HRseminar_SocialeVerkiezingen
03_Peggy_De_Prins_AMS_HRseminar_SocialeVerkiezingen
 
Business Spiritualiteit[1].1 Final
Business Spiritualiteit[1].1 FinalBusiness Spiritualiteit[1].1 Final
Business Spiritualiteit[1].1 Final
 
Slim bezig masterclass 10 mei 2011 ervaar het nieuwe werken - versie 1
Slim bezig masterclass 10 mei 2011   ervaar het nieuwe werken - versie 1Slim bezig masterclass 10 mei 2011   ervaar het nieuwe werken - versie 1
Slim bezig masterclass 10 mei 2011 ervaar het nieuwe werken - versie 1
 
Het Nieuwe Presteren - Onze Toekomst
Het Nieuwe Presteren - Onze ToekomstHet Nieuwe Presteren - Onze Toekomst
Het Nieuwe Presteren - Onze Toekomst
 
Goeie Zaken
Goeie ZakenGoeie Zaken
Goeie Zaken
 
Minor Werken 2.0 - Het Nieuwe Samenwerken
Minor Werken 2.0 - Het Nieuwe SamenwerkenMinor Werken 2.0 - Het Nieuwe Samenwerken
Minor Werken 2.0 - Het Nieuwe Samenwerken
 
Intrapreneurship: ondernemen aan de binnenkant
Intrapreneurship: ondernemen aan de binnenkantIntrapreneurship: ondernemen aan de binnenkant
Intrapreneurship: ondernemen aan de binnenkant
 
Alléén-voor-bazen-met-ballen1
Alléén-voor-bazen-met-ballen1Alléén-voor-bazen-met-ballen1
Alléén-voor-bazen-met-ballen1
 
De dynamiek van verandering | Target Point, Guide to Change
De dynamiek van verandering | Target Point, Guide to ChangeDe dynamiek van verandering | Target Point, Guide to Change
De dynamiek van verandering | Target Point, Guide to Change
 
Kansen zien kansen benutten okw woerden
Kansen zien kansen benutten okw woerdenKansen zien kansen benutten okw woerden
Kansen zien kansen benutten okw woerden
 
Niki reinvents herself and organizations
Niki reinvents herself and organizationsNiki reinvents herself and organizations
Niki reinvents herself and organizations
 
Het Nieuwe Werken en de Nieuwe Generatie
Het Nieuwe Werken en de Nieuwe GeneratieHet Nieuwe Werken en de Nieuwe Generatie
Het Nieuwe Werken en de Nieuwe Generatie
 
Nieuwsbrief imc nr. 4
Nieuwsbrief imc nr. 4Nieuwsbrief imc nr. 4
Nieuwsbrief imc nr. 4
 
Yncubate; een cultuuromslag naar meer innovatiekracht en connectivity
Yncubate; een cultuuromslag naar meer innovatiekracht en connectivityYncubate; een cultuuromslag naar meer innovatiekracht en connectivity
Yncubate; een cultuuromslag naar meer innovatiekracht en connectivity
 
Effectiviteit, prio's en doelen | Target Point, Guide to Change
Effectiviteit, prio's en doelen | Target Point, Guide to ChangeEffectiviteit, prio's en doelen | Target Point, Guide to Change
Effectiviteit, prio's en doelen | Target Point, Guide to Change
 
Mt100 Interview
Mt100 InterviewMt100 Interview
Mt100 Interview
 
Resultaat in het kwadraat inleiding en inhoudstafel van het boek. Over ondern...
Resultaat in het kwadraat inleiding en inhoudstafel van het boek. Over ondern...Resultaat in het kwadraat inleiding en inhoudstafel van het boek. Over ondern...
Resultaat in het kwadraat inleiding en inhoudstafel van het boek. Over ondern...
 
HNW - Politie Kennemerland
HNW - Politie KennemerlandHNW - Politie Kennemerland
HNW - Politie Kennemerland
 
Wendbaarheid - hebben pizza-organisaties de toekomst?
Wendbaarheid - hebben pizza-organisaties de toekomst?Wendbaarheid - hebben pizza-organisaties de toekomst?
Wendbaarheid - hebben pizza-organisaties de toekomst?
 
Slimmer werken praktijkcase_bedrijfspsychologie_single_lr
Slimmer werken praktijkcase_bedrijfspsychologie_single_lrSlimmer werken praktijkcase_bedrijfspsychologie_single_lr
Slimmer werken praktijkcase_bedrijfspsychologie_single_lr
 

Viewers also liked

Business Model Generation
Business Model GenerationBusiness Model Generation
Business Model Generation
René Verhoeven
 
Business strategy review the heart of leadership
Business strategy review the heart of leadershipBusiness strategy review the heart of leadership
Business strategy review the heart of leadershipRené Verhoeven
 
British Letter Sounds
British Letter SoundsBritish Letter Sounds
British Letter Soundsgrammarschool
 
De 0 a 1 - Colaborar para Agir
De 0 a 1 - Colaborar para AgirDe 0 a 1 - Colaborar para Agir
De 0 a 1 - Colaborar para Agir
Jordano Gonzatto
 
Map To San Dionisio
Map To San DionisioMap To San Dionisio
Map To San Dionisio
Victor Zapanta Manlapaz
 
Innovatie van business modellen
Innovatie van business modellenInnovatie van business modellen
Innovatie van business modellen
René Verhoeven
 
Business model template
Business model templateBusiness model template
Business model template
René Verhoeven
 
GWP - Cambodia
GWP - CambodiaGWP - Cambodia
GWP - Cambodia
Victor Zapanta Manlapaz
 
Web Globalization Best Practices
Web Globalization Best PracticesWeb Globalization Best Practices
Web Globalization Best Practices
Elizabeth Lupfer
 
Letter Sounds v2
Letter Sounds v2Letter Sounds v2
Letter Sounds v2
grammarschool
 
2007-2008 Sustainability Report
2007-2008 Sustainability Report2007-2008 Sustainability Report
2007-2008 Sustainability Report
Victor Zapanta Manlapaz
 
Interview Jim Collins - Leiderschap als god van de 20e eeuw
Interview Jim Collins - Leiderschap als god van de 20e eeuwInterview Jim Collins - Leiderschap als god van de 20e eeuw
Interview Jim Collins - Leiderschap als god van de 20e eeuw
René Verhoeven
 
Web 2.0 Framework
Web 2.0 FrameworkWeb 2.0 Framework
Web 2.0 Framework
Elizabeth Lupfer
 
Brands in Social Media Report08 090224053849 Phpapp02
Brands in Social Media Report08 090224053849 Phpapp02Brands in Social Media Report08 090224053849 Phpapp02
Brands in Social Media Report08 090224053849 Phpapp02
Elizabeth Lupfer
 
Icc Ar07
Icc Ar07Icc Ar07
Enterprise Microsharing Tools Comparison
Enterprise Microsharing Tools ComparisonEnterprise Microsharing Tools Comparison
Enterprise Microsharing Tools Comparison
Elizabeth Lupfer
 
At words
At wordsAt words
At words
Tony Zerrer
 

Viewers also liked (20)

Business Model Generation
Business Model GenerationBusiness Model Generation
Business Model Generation
 
Business strategy review the heart of leadership
Business strategy review the heart of leadershipBusiness strategy review the heart of leadership
Business strategy review the heart of leadership
 
British Letter Sounds
British Letter SoundsBritish Letter Sounds
British Letter Sounds
 
Arritmias
ArritmiasArritmias
Arritmias
 
De 0 a 1 - Colaborar para Agir
De 0 a 1 - Colaborar para AgirDe 0 a 1 - Colaborar para Agir
De 0 a 1 - Colaborar para Agir
 
Map To San Dionisio
Map To San DionisioMap To San Dionisio
Map To San Dionisio
 
Innovatie van business modellen
Innovatie van business modellenInnovatie van business modellen
Innovatie van business modellen
 
Anemia
AnemiaAnemia
Anemia
 
Business model template
Business model templateBusiness model template
Business model template
 
GWP - Cambodia
GWP - CambodiaGWP - Cambodia
GWP - Cambodia
 
Oxigenoterapia
OxigenoterapiaOxigenoterapia
Oxigenoterapia
 
Web Globalization Best Practices
Web Globalization Best PracticesWeb Globalization Best Practices
Web Globalization Best Practices
 
Letter Sounds v2
Letter Sounds v2Letter Sounds v2
Letter Sounds v2
 
2007-2008 Sustainability Report
2007-2008 Sustainability Report2007-2008 Sustainability Report
2007-2008 Sustainability Report
 
Interview Jim Collins - Leiderschap als god van de 20e eeuw
Interview Jim Collins - Leiderschap als god van de 20e eeuwInterview Jim Collins - Leiderschap als god van de 20e eeuw
Interview Jim Collins - Leiderschap als god van de 20e eeuw
 
Web 2.0 Framework
Web 2.0 FrameworkWeb 2.0 Framework
Web 2.0 Framework
 
Brands in Social Media Report08 090224053849 Phpapp02
Brands in Social Media Report08 090224053849 Phpapp02Brands in Social Media Report08 090224053849 Phpapp02
Brands in Social Media Report08 090224053849 Phpapp02
 
Icc Ar07
Icc Ar07Icc Ar07
Icc Ar07
 
Enterprise Microsharing Tools Comparison
Enterprise Microsharing Tools ComparisonEnterprise Microsharing Tools Comparison
Enterprise Microsharing Tools Comparison
 
At words
At wordsAt words
At words
 

Similar to John Kotter - Echte urgentie herken je meteen

Nyenrode_Magazine_Martijn_Spek
Nyenrode_Magazine_Martijn_SpekNyenrode_Magazine_Martijn_Spek
Nyenrode_Magazine_Martijn_SpekMartijn Spek
 
EVO Jaarcongres 2014 - Interactieve sessie Jack van der Veen
EVO Jaarcongres 2014 - Interactieve sessie Jack van der VeenEVO Jaarcongres 2014 - Interactieve sessie Jack van der Veen
EVO Jaarcongres 2014 - Interactieve sessie Jack van der Veen
evofenedex
 
Manfred Kets de Vries - Leiderschap ontraadseld
Manfred Kets de Vries - Leiderschap ontraadseldManfred Kets de Vries - Leiderschap ontraadseld
Manfred Kets de Vries - Leiderschap ontraadseld
René Verhoeven
 
Buurtzorg Nederland: ‘back to basics’ - ManagementSite-Cris Zomerdijk-Jos de ...
Buurtzorg Nederland: ‘back to basics’ - ManagementSite-Cris Zomerdijk-Jos de ...Buurtzorg Nederland: ‘back to basics’ - ManagementSite-Cris Zomerdijk-Jos de ...
Buurtzorg Nederland: ‘back to basics’ - ManagementSite-Cris Zomerdijk-Jos de ...
CrisZomerdijk
 
Sturende Opvattingen Van Leidinggevenden
Sturende Opvattingen Van LeidinggevendenSturende Opvattingen Van Leidinggevenden
Sturende Opvattingen Van Leidinggevenden
Ite Smit
 
Linda Gratton - Leiderschap is een state of mind
Linda Gratton - Leiderschap is een state of mindLinda Gratton - Leiderschap is een state of mind
Linda Gratton - Leiderschap is een state of mind
René Verhoeven
 
Demotie Hoe de experts erover denken
Demotie Hoe de experts erover denkenDemotie Hoe de experts erover denken
Demotie Hoe de experts erover denkenRichard Jongsma
 
Digitaal transformeren als non-profit
Digitaal transformeren als non-profitDigitaal transformeren als non-profit
Digitaal transformeren als non-profit
digiraf
 
De Verkenners ebook
De Verkenners ebookDe Verkenners ebook
De Verkenners ebook
Margot van Brakel
 
POA16_03_Interview Joel Aerts
POA16_03_Interview Joel AertsPOA16_03_Interview Joel Aerts
POA16_03_Interview Joel AertsJoël Aerts
 
Advertorial Lezing Yolanda Eijgensteijn
Advertorial Lezing Yolanda EijgensteijnAdvertorial Lezing Yolanda Eijgensteijn
Advertorial Lezing Yolanda Eijgensteijn
Natasja Verkooijen
 
Nieuwe tijden nieuwe organisaties
Nieuwe tijden   nieuwe organisatiesNieuwe tijden   nieuwe organisaties
Nieuwe tijden nieuwe organisaties
Philippe Bailleur
 
Veranderpsychologie - Werkboek 2014
Veranderpsychologie - Werkboek 2014 Veranderpsychologie - Werkboek 2014
Veranderpsychologie - Werkboek 2014
Hans Janssen
 
Moderne arbeidsprocessen
Moderne arbeidsprocessenModerne arbeidsprocessen
Moderne arbeidsprocessen
Joost_Dercksen
 
Influencers als interne versnellers | Christian Dietzel, Eneco
Influencers als interne versnellers | Christian Dietzel, EnecoInfluencers als interne versnellers | Christian Dietzel, Eneco
Influencers als interne versnellers | Christian Dietzel, Eneco
BBPMedia1
 

Similar to John Kotter - Echte urgentie herken je meteen (20)

Nyenrode_Magazine_Martijn_Spek
Nyenrode_Magazine_Martijn_SpekNyenrode_Magazine_Martijn_Spek
Nyenrode_Magazine_Martijn_Spek
 
Kv k wp_human capital_v6 (2)
Kv k wp_human capital_v6 (2)Kv k wp_human capital_v6 (2)
Kv k wp_human capital_v6 (2)
 
EVO Jaarcongres 2014 - Interactieve sessie Jack van der Veen
EVO Jaarcongres 2014 - Interactieve sessie Jack van der VeenEVO Jaarcongres 2014 - Interactieve sessie Jack van der Veen
EVO Jaarcongres 2014 - Interactieve sessie Jack van der Veen
 
Manfred Kets de Vries - Leiderschap ontraadseld
Manfred Kets de Vries - Leiderschap ontraadseldManfred Kets de Vries - Leiderschap ontraadseld
Manfred Kets de Vries - Leiderschap ontraadseld
 
Buurtzorg Nederland: ‘back to basics’ - ManagementSite-Cris Zomerdijk-Jos de ...
Buurtzorg Nederland: ‘back to basics’ - ManagementSite-Cris Zomerdijk-Jos de ...Buurtzorg Nederland: ‘back to basics’ - ManagementSite-Cris Zomerdijk-Jos de ...
Buurtzorg Nederland: ‘back to basics’ - ManagementSite-Cris Zomerdijk-Jos de ...
 
Sturende Opvattingen Van Leidinggevenden
Sturende Opvattingen Van LeidinggevendenSturende Opvattingen Van Leidinggevenden
Sturende Opvattingen Van Leidinggevenden
 
Linda Gratton - Leiderschap is een state of mind
Linda Gratton - Leiderschap is een state of mindLinda Gratton - Leiderschap is een state of mind
Linda Gratton - Leiderschap is een state of mind
 
Demotie Hoe de experts erover denken
Demotie Hoe de experts erover denkenDemotie Hoe de experts erover denken
Demotie Hoe de experts erover denken
 
Digitaal transformeren als non-profit
Digitaal transformeren als non-profitDigitaal transformeren als non-profit
Digitaal transformeren als non-profit
 
Rate the manager
Rate the managerRate the manager
Rate the manager
 
De Verkenners ebook
De Verkenners ebookDe Verkenners ebook
De Verkenners ebook
 
POA16_03_Interview Joel Aerts
POA16_03_Interview Joel AertsPOA16_03_Interview Joel Aerts
POA16_03_Interview Joel Aerts
 
Advertorial Lezing Yolanda Eijgensteijn
Advertorial Lezing Yolanda EijgensteijnAdvertorial Lezing Yolanda Eijgensteijn
Advertorial Lezing Yolanda Eijgensteijn
 
Nieuwe tijden nieuwe organisaties
Nieuwe tijden   nieuwe organisatiesNieuwe tijden   nieuwe organisaties
Nieuwe tijden nieuwe organisaties
 
artikel.def.changeyourmind
artikel.def.changeyourmindartikel.def.changeyourmind
artikel.def.changeyourmind
 
Veranderpsychologie - Werkboek 2014
Veranderpsychologie - Werkboek 2014 Veranderpsychologie - Werkboek 2014
Veranderpsychologie - Werkboek 2014
 
Moderne arbeidsprocessen
Moderne arbeidsprocessenModerne arbeidsprocessen
Moderne arbeidsprocessen
 
Influencers als interne versnellers | Christian Dietzel, Eneco
Influencers als interne versnellers | Christian Dietzel, EnecoInfluencers als interne versnellers | Christian Dietzel, Eneco
Influencers als interne versnellers | Christian Dietzel, Eneco
 
Interview Jaap Peters - 21 september
Interview Jaap Peters - 21 septemberInterview Jaap Peters - 21 september
Interview Jaap Peters - 21 september
 
Special2011 leiderschap
Special2011 leiderschapSpecial2011 leiderschap
Special2011 leiderschap
 

John Kotter - Echte urgentie herken je meteen

  • 1. John Kotter: ‘Echte urgentie herken je meteen’ home | 24 nov 2008 | Rob Hartgers | Zonder urgentie geen verandering, zegt John Kotter. Maar niet alle urgentie is waardevol. Aan activiteit zonder productiviteit heb je niks. Onlangs was de wereldberoemde veranderingsgoeroe weer eens in Nederland. Vier uur, meer tijd beweert John Kotter niet nodig te hebben om te onderzoeken of een bedrijf goed functioneert. En vooral: of er een gevoel van echte urgentie leeft onder de medewerkers. Wat hij doet in die vier uur? "Goed rondkijken. Mensen vragen waar ze mee bezig zijn. Binnenlopen bij een vergadering. Het is echt niet zo ingewikkeld. Tenzij ze me opsluiten in een kamer zonder ramen, heb ik aan vier uur genoeg." Zijn hele professionele leven houdt Kotter zich bezig met leiderschap en verandering. Met groot succes. Op 33-jarige leeftijd werd hij professor aan de Harvard Business School. Hij schreef zestien boeken waarvan er ruim twee miljoen over de toonbank gingen. Zijn achtstappenplan voor organisatieverandering is een vast onderdeel van het curriculum van iedere mba. Met ieder nieuw boek en ieder nieuw artikel in de Harvard Business Review metselt Kotter verder aan zijn oeuvre en aan zijn reputatie. Dat oeuvre is bijzonder consistent. Niet alleen de thema's zijn onveranderd, ook de stellingen die hij betrekt. Er is een groot verschil tussen managers en leiders, hamert Kotter, en zonder de door hem omschreven acht stappen geen geslaagde verandering. Hoe meer onderzoek hij doet, hoe meer hij overtuigt raakt van zijn gelijk, zegt Kotter: "Ik weet nu honderd procent zeker dat mijn acht stappen een voorwaarde zijn voor succesvolle en betekenisvolle verandering." In zijn nieuwe boek concentreert Kotter zich op de eerste en volgens hem belangrijkste van zijn acht stappen, urgentie. Tegelijkertijd waarschuwt hij voor ‘valse' urgentie. Kotter: "Iedere verandering begint met een gevoel van urgentie. Als dat afwezig is, bouw je de verandering op een verkeerde basis. Echte urgentie is gedreven door een diepgewortelde overtuiging dat er grote kansen en problemen liggen die om een antwoord vragen. Het is een gevoel dat rechtstreeks uit de onderbuik komt. Echte urgentie leidt tot alert gedrag. Je maakt instinctief onderscheid tussen belangrijke en onbelangrijke zaken. Valse urgentie is gedreven door angst en woede, vaak omdat de organisatie onder druk staat of in problemen verkeert. Valse urgentie zorgt voor veel activiteit maar weinig productiviteit. Er worden lange werkdagen gedraaid, er zijn task forces te over en iedereen schrijft zich blauw aan rapporten, maar het levert niets op. Het is geen goede basis voor intelligente, efficiënte en slimme veranderingsprocessen. Ik ken veel topbestuurders die dat niet begrijpen. Als ik pagina 1 van 4John Kotter: ‘Echte urgentie herken je meteen’ - Home - MT Management team 20-4-2010http://www.mt.nl/1/10379/home/john-kotter-echte-urgentie-herken-je-meteen.html
  • 2. ze vraag waarom ze denken dat er een gevoel van urgentie heerst in hun bedrijf, vinden ze dat een triviale vraag. ‘We rennen van vergadering naar vergadering', antwoorden ze, alsof daarmee alles is gezegd." Is het voor managers lastig om het verschil te zien tussen echte en valse urgentie? "Als je eenmaal begrijpt wat het verschil is, kijk je op een andere manier naar de wereld. Echte urgentie herken je meteen. Mensen die gedreven worden door een gevoel van urgentie zijn actief op zoek naar informatie. Ze staren niet naar de muren van hun kantoor, maar willen weten waar mensen in andere delen van de organisatie mee bezig zijn." Een andere manier om valse urgentie te herkennen, is gewoon het aantal ingehuurde adviseurs tellen, schrijft u. U hebt het niet zo op consultants? "Probeert u me in de problemen te krijgen? In alle eerlijkheid: er zijn waardevolle consultants die goed werk verrichten. Slimme bestuurders zetten slimme consultants in om het gevoel van urgentie in hun organisatie te vergroten. Ze gebruiken consultants om kennis de organisatie binnen te halen op een manier die de aandacht trekt van medewerkers. Helaas worden consultants vaak misbruikt als een manier om problemen vooruit te schuiven. Soms duurt het maanden voordat een contract met een consultancy-firma rond is, dan nog eens maanden of zelfs jaren voordat de consultants met een rapport komen. Al die tijd wordt er niets gedaan aan het probleem en is het bedrijf een sitting duck. Het is een teken dat het probleem waarvoor de consultants een oplossing moesten bieden niet erg belangrijk gevonden wordt. Van echte urgentie is geen sprake. Als ik als bestuurder denk dat ik externe expertise nodig heb, dan hang ik dezelfde dag aan de telefoon met de drie beste consultants op hun vakgebied. Ik zou geen twee jaar wachten op een rapport, maar ze vragen om hun kennis over te dragen op een manier die van blijvende toegevoegde waarde is voor de organisatie. We moeten er meteen mee aan de slag kunnen." Zelfgenoegzaamheid en het concentreren op interne kwesties zijn volgens u de grootste vijanden van urgentie. U adviseert om de kloof tussen de binnen- en de buitenwereld te verkleinen door de buitenwereld naar binnen te halen. Hoe doe je dat? "Ik zal een voorbeeld geven. Een paar jaar geleden vertelde een deelnemer aan mijn onderwijsprogramma op Harvard me over een inspirerend gesprek dat hij met zijn CEO had gevoerd voordat hij aan de cursus begon. ‘We investeren een hoop geld in jou', had de CEO gezegd. ‘Dat doen we omdat we denken dat jij een belangrijke rol gaat spelen in de toekomst van dit bedrijf. Ongetwijfeld zul je veel leren daar op Harvard. Maar ik ken die programma's. Tegen de tijd dat je klaar bent kun je 73 dingen noemen die wij in onze organisatie verkeerd doen. Daar wil ik niets over horen. Het is niet de bedoeling dat je straks iedereen gaat demotiveren. Jouw taak is het om terug te komen met enthousiasme en een gevoel van urgentie. Dat gevoel moet je overdragen op je collega's en medewerkers. Daarmee help je ze om een beter begrip te krijgen van de buitenwereld, zowel op rationeel als op emotioneel niveau.'" Dit is niet de eerste keer dat u het over emoties heeft. Is managen geen rationele bezigheid? "Managen wel, leidinggeven niet. Management en leiderschap zijn beide belangrijk, maar het zijn totaal verschillende dingen. Management is al het logische procesgedoe. Het heeft te maken met systemen voor planning, budgettering, personeelsmanagement en noem maar op, allemaal ontworpen om dat gigantische, gelaagde en multinationale schepsel dat een groot bedrijf is aan de gang te houden. Leiderschap gaat over het creëren van dat schepsel. Een leider helpt dat schepsel bovendien om zich aan te passen aan de veranderende wereld. De denkprocessen die nodig zijn voor managementtaken bevinden zich in het rationele, kwantitatieve linkerdeel van de hersenen. Leiderschapskwaliteiten maken vooral aanspraak op de rechter hersenhelft, de zetel van creativiteit pagina 2 van 4John Kotter: ‘Echte urgentie herken je meteen’ - Home - MT Management team 20-4-2010http://www.mt.nl/1/10379/home/john-kotter-echte-urgentie-herken-je-meteen.html
  • 3. en emotie. Daarom ben ik geïnteresseerd in emoties." U stelt dat verandering tegenwoordig een integraal onderdeel moet zijn van de bedrijfsvoering, en dat er daarom een constant gevoel van urgentie moet heersen. Zorgt dat niet voor onrust? Niet iedereen kan voortdurend topprestaties leveren. "Echte toppers kunnen dat wel. Het zijn competitieve tijden. Er is concurrentie vanuit de hele wereld. De beloningen voor de winnaars zijn steeds groter, voor verliezers blijft er steeds minder over. In zo'n wereld kun je maar beter zorgen dat je bij de winnaars hoort. Zoek iets waar je in excelleert en waar je hart ligt, en doe dat zo goed mogelijk. Als je wint, zorgt dat voor extra energie. Alleen valse urgentie frustreert en put uit." Komt urgentie in een organisatie altijd van boven, of kan het ook van de werkvloer komen? "Meestal druppelt urgentie van de hogere niveaus van de organisatie naar beneden, maar er zijn uitzonderingen. In een van mijn eerdere boeken beschrijf ik het voorbeeld van een bijna pensioengerechtigde ingenieur en een zomerstagiaire die samen een grote verandering in de organisatie tot stand brengen. Het kan dus wel." Heeft uw pleidooi voor urgentie consequenties voor organisatiestructuren? "Ik denk dat de behoefte aan urgentie een van de krachten is die ervoor zorgt dat de organisatievormen die we kennen uit de vorige eeuw gewijzigd worden. Ik kan me maar moeilijk voorstellen hoe een grote, gelaagde organisatie langere tijd een gevoel van urgentie kan vasthouden. Organisaties die daar wel in slagen, zijn meestal kleinschalige technologiebedrijven. Bijna zonder uitzondering zijn dat zeer platte organisaties. Dat is geen toeval. Horizontale communicatielijnen zijn sneller dan verticale." Zijn sommige stijlen van leiderschap beter geschikt voor het genereren van urgentie dan andere? "Er zijn geen verschillende stijlen van leiderschap. Als mensen het daarover hebben, bedoelen ze meestal verschillende soorten management. Mij wordt regelmatig gevraagd wat voor leiderschap we nodig hebben in de 21e eeuw. Ik heb daarop maar één antwoord: meer! Meer leiderschap! Leiderschap kan een miljoen vormen aannemen. Het kan een roze jurk dragen, een spijkerbroek of een driedelig pak. Het kan Chinees spreken of Frans. Jack Welch, een van de meest formidabele leiders van de vorige eeuw, stotterde. In essentie komt leiderschap altijd op hetzelfde neer. Leiders zijn mensen met een toekomstvisie. Ze kunnen anderen enthousiast maken voor die visie en een organisatie razendsnel in de juiste richting laten bewegen. Dat is wat leiderschap vandaag is, wat het vroeger was en wat het altijd zal zijn." Kotter's acht stappen van veranderingsmanagement 1. Creëer een gevoel van urgentie 2. Vorm een sterk, leidend team 3. Ontwikkel een visie en strategie voor de verandering 4. Communiceer om draagvlak en betrokkenheid te creëren 5. Maak het anderen mogelijk om te handelen 6. Genereer kortetermijnsuccessen pagina 3 van 4John Kotter: ‘Echte urgentie herken je meteen’ - Home - MT Management team 20-4-2010http://www.mt.nl/1/10379/home/john-kotter-echte-urgentie-herken-je-meteen.html
  • 4. 7. Houd het tempo hoog 8. Creëer een nieuwe cultuur John Kotter, Een gevoel van urgentie! Uitgeverij Business Contact, 160 pag. € 24,50 Trefwoorden: geen Gegevens ontvanger Naam ontvanger: Email ontvanger: Jouw gegevens Naam: Email: Doorsturen pagina 4 van 4John Kotter: ‘Echte urgentie herken je meteen’ - Home - MT Management team 20-4-2010http://www.mt.nl/1/10379/home/john-kotter-echte-urgentie-herken-je-meteen.html