eKommune2010_Samarbeidsstrategier_i_kunnskapsorganisasjoner

Editor's Notes

• #3 Det handler om kunnskap. Det er viktig at den ikke forsvinner i all Hypen  Kunnskap en svært viktig både i utvikling av og produksjon av kommunale tjenester.Skal vi åpne med et par sitater?Den mest dyrebare kunnskapen er den som er vanskelig tilgjengelig; den som sitter i hodene på folk (taus kunnskap), som er knyttet til vurderingsevne, evnen til å analysere komplekseproblemstillinger, rett og slett know-how. Hva har dette med samhandling å gjøre? Ganske mye, faktisk.- Kunnskap både skapes, overføres og anvendes gjennom samhandling, gjennom interaksjoner med andre.- Gode tverrfaglige diskusjoner skaper klarhet og gjør det mulig å fatte gode beslutninger som sjelden må revideres i etterkant.Hvis man spør menneskene bruker tiden sin i kunnskapsorganisasjoner, viser forskning at svært mange bruker 60-80% av tiden sin til ulike samarbeidsaktiviteter. Spørsmål – når kan du gå hjem hvis alle samarbeidsaktiviteter trekkes fra (list opp). Typisk kvart over 8. Når vi bruker 60-80 % av tiden vår på å jobbe sammen med andre, er det rimelig å anta at hensyn til individuell produktivitet ikke lenger bør være vår viktigste måleparameter
• #4 Man har mange forbedringsinitiativer på gang, men de færreste evner å være særlig konkrete i forhold til å gi dette med samarbeid et faktisk, konkret innhold.Kompleksitetsdimensjoner Bransjer Suksesskriterier Nivå på samhandlingen – team, avdeling, organisasjon, mellom organisasjoner, interkommunalt Samhandlingsprosesser Målsetting (utvikling av nye tjenester, drift, rasjonalisering, sammenslåinger) Resultater
• #5 Min erfaring fra innsiden: Universitetene er de aller verste i forhold til perspektivkamperSamhandling er ikke noe nytt, eksempelvis management by canoeingaround – Hudson Bay Company (stiftet 2. mai 1670).Vi har alltid gjort dette, men vi har aldri lært å gjøre det skikkelig.
• #6 Majoriteten av dagens kunnskapsintensive arbeidsprosesser er samhandlingsbaserte. Til tross for dette, er det få bedrifter som lar dette utgjøre et sentralt, styrende premiss for virksomheten. Hvor mange av dere jobber for en organisasjon som har en sikkerhetspolicy? Hvor mange jobber for en organisasjon som har en konkret, målrettet samhandlingspolicy som sier noe konkret om hvordan man skal samhandle for å oppnå spesifikke mål?Dette sier noe om oppmerksomheten dette får. Ledelsesmekanismene på dette området er i beste fall fragmentert, i verste fall fraværende.- Hvorfor tør vi ikke ta tak i dette?- Hvorfor går vi rundt grøten?Satt på spissen: Hvorfor i alle dager går vi ut fra at våre ansatte selv finner ut av den beste måten å jobbe sammen om svært komplekse, multidisiplinære problemstillinger, når vi ikke stoler på at de selv finner veien ut av førsteetasjen i et to etasjers bygg hvis det brenner?Merk at detteersattopp for å illustrere at ledelse av samarbeidgenerelt sett fårliteoppmerksomhet, og at jeg med ledelse her ikkemenerpålegg og direktiver, men i større grad coaching, støtte og medarbeiderutvikling.
• #7 Viktigst med forholdet mellom ny teknologi og arbeidsprosesser: Disse må utvikles i samspill med hverandre!Hvordan står det til med samhandlingen?Vi har alltid gjort detVi bruker mesteparten av tiden vår på detVi har kun i liten grad et klart bilde av hvordan samarbeid skal bidra til oppnåelse av organisasjonens målVi har aldri lært hvordan vi gjør det skikkeligProduktivitetsgapet for de mest kunnskapsintensive bransjene er 9 ganger høyere enn lite kunnskapsintensive bransjerDe aller fleste organisasjoner har en hands-off tilnærming hvor de i mangel på gode ledelsesprinsipper og retningslinjer stoler på at reflekterte arbeidstakere ikke trenger støtte og ledelse, men selv finner ut av hvordan de skal jobbe smart sammen med andre – rasjonelt og med god måloppnåelse Mine damer og herrer, vi har et problem.Ja, dagens kunnskapsarbeidere er autonome og jeg tar ikke til orde for å gjeninnføre Taylorismen. Men – for å eksemplifisere: I forskningsarbeidet mitt på NTNU gjennomførte vi en del forsøk for å avdekke i hvor stor grad en rekke studentteam reflekterte rundt og tilpasset sin egen arbeidssituasjon. Vi fant ut at de i overraskende liten grad gjorde noe så enkelt som å tilpasse egen kontorstol. Dette gjorde meg nysgjerrig, så på an internasjonal konferanse i Modena i Italia i 2002 gjentok jeg eksperimentet. I pausen justerte jeg stolene i salen til lavest mulige posisjon, folk satt nesten på gulvet. I foredraget mitt la jeg frem resultatene fra studenteksperimentet, og nevnte at vi hadde hatt en hypotese på at dette kun gjalt studenter. Jeg tok så en håndsopprekning på hvor mange som alltid eller nesten alltid justerte egen kontorstol. Så der satt folkene, bokstavelig talt nesten på gulvet, og rakk opp hånda. Jeg pekte ut de to personene (av ca. 30) som faktisk hadde justert stolen da de satte seg, hvorpå ca. en tredjedel justerte opp stolen med en gang, en tredjedel smøg stolen opp i vanlig høyde i løpet av resten av foredraget, og den siste tredjedelen ble sittende på gulvet – jeg antar på trass. For å oppsummere: I dagens situasjon, hvor mange føler seg som et pisket skinn, har vi som grunnregel ikke tid til å reflektere over egen arbeidssituasjon. Å ikke lede samarbeidsprosessene; å overlate ansvaret for komplekse samarbeidsprosesser til hver enkelt – er risky business.
• #9 Vi ser ikke skogen for bare trær.Samarbeid er komplekst, det er multidisiplinært – så vi sliter med å finne ut hvordan vi skal gjøre det blant annet fordi vi mangler samhandlingskompetanse. Det blir ofte en kamp om perspektiver, og hvilket perspektiv som skal få sette premissene. Dette er fundamentalt galt. Det finnes mange betrakningsmåter som alle kan være like gyldige.Eksempel: Trafikkulykke
• #10 Samarbeid er på mange måter nervesystemet vårt, som når det gjøres på den riktige måten får tingene til å spille sammen og alle til å dra i samme retning.
• #11 Samarbeid kan defineres som verdiøkende interaksjoner som gjør det mulig for ansatte, kunder / brukere, leverandører og samarbeidspartnere å oppnå organisasjonens mål, ta gode beslutninger, løse oppgaver og dele kunnskap på en virkningsfull, rasjonell måte.Av dette følger at samarbeid er aldri et mål i seg selv – det er et middel. Det kan være et særdeles kraftfullt middel når det brukes på en hensiktsmessig måte på passende problemstillinger, men det er like fullt et middel. Her gjelder det å se tvers gjennom hypen, for her trår mange feil – de tror bare kvantiteten går opp, er problemene løst. Kvaliteten er mye viktigere – i mange sammenhenger er det faktisk slik at hvis kvaliteten går opp, er behovet for kvantitet mindre – fordi man ved å komme skape klarhet og enighet om hva som skal gjøres har mindre behov for endeløse møter og e-postdiskusjoner.
• #12 En samarbeidsstrategi må nødvendigvis være konkret i forhold til samarbeidDen må si noe mer enn bare at man skal jobbe sammen. Hvem? Hvordan?Elementer- Klart definerte mål satt i ramme som sier noe om ambisjonsnivå- Scope – den må si noe konkret om hvilke områder man skal forbedre seg på- Fordeler – den må si noe om positive elementer man kan bygge videre på
• #15 Wordle - St.meld. nr. 47 (2008–2009) - Samhandlingsreformen TeambyggingSamhandlingskulturNye ledelsesprinsipperHRITArkitektur og interiørSosiale medierEnterprise 2.0Unified CommunicationsVideokonferanse og telepresenceMøteromAlt sammenKnaggerKonsepter
• #17 Det finnes strukturerte måter å jobbe med dette påJeg understreker her at dette ikke er den eneste måten å gjøre dette på. Det viktige er ikke så mye hvilken tilnærming, men at man har en tilnærming, at den er bred, og at den er strukturert.
• #18 Problemforståelse må komme før løsning Barrierer må identifiseres og systematisk brytes nedNoen tips- Tilbakevis alle kategoriske, bastante påstander som inntar et snevert synGidet et navn“Only the mediocre are always at their best.” - Jean Giraudoux